新经济背景下合资企业与战略联盟的区别
摘要：从企业战略角度，以合作战略的两种形式——合资战略(joint venture strategies)和战略联盟战略(strategic alliance strategies)的差别性为分析对象，尝试认识在新经济背景下企业战略创造价值的两种不同方式。合资战略和战略联盟作为两种战略行动，共性是基于合作行为的资源配置方式，属于合作战略的范畴；但两者的差别体现出对企业而言截然不同的价值创造过程。合资战略本质上是企业组织内部化战略的结果，即在组织形式上趋向于母子公司之间关系，价值创造呈降低成本导向机理；战略联盟本质上是企业间关系变化的结果，这种企业间关系以协调为特征，既不同于市场交易关系，也不同于组织内部的层级关系，是内部层级市场和外部产权交换不可替代的产物，价值创造呈潜在的利润导向机理。
1 引言
经济全球化和技术进步加速度发展的趋势，使全球范围的企业面临更多的机会和更大的挑战。挑战主要来自企业长期发展所需的资源和能力，从理论上说存在于企业可控制的边界之外，也是企业管理层难以控制的范围之外。这样的机会和挑战，决定着企业合作战略的应用是某种竞争新的世界和未来的基础。合资战略和战略联盟是两种在企业战略中经常应用的战略行动，在战略管理文献中，是两个使用频率较高的词汇。由于近年来战略联盟的数量急剧上升，似乎合资企业被包容到了战略联盟中。虽然在战略管理实践中这样的名词替换算不了什么大事，但是，当企业战略应用更多地和企业长期的竞争位置相联系时，这样的名词替换就不应等闲视之。对这两种战略行动的误用，可能导致企业战略方向的误判，给企业的市场竞争地位、竞争优势、竞争力带来消极影响。
本文从这两种战略选择表象的相似性出发，通过战略创造企业价值的思路，尝试对两者进行动态的辨别，并概括出它们对企业的价值贡献表现。
2 问题的提出与分析框架
2．1 研究问题
经济全球化、技术进步的迅猛发展以及WTO带来的互动的经营环境结成一种互动的网络，技术壁垒的日益降低使得企业间的关系错综复杂，单纯的市场交易关系不得不和企业之间的层级关系、网络关系交织在一起，企业合作战略创造企业价值的重要性逐步体现出来。经济全球化无形中将企业拉在彼此互动的一个经营平面上，而技术进步又使得企业之间竞争优势的可持续变得更加困难。企业合作行动模式的战略联盟和合资企业战略，形式上趋同，但结构上是否趋同，并没有明确的结论。在一般的企业战略联盟的陈述中，合资战略是属于战略联盟范畴的。可是，随着战略联盟从1990年以来在全球跨国公司中越来越广泛的应用，市场资本主义的制度安排开始被赋予“联盟资本主义”甚至“网络资本主义”的特征。
因此，企业的联盟战略和合资战略的内涵实际上是含混的，两者到底有什么样的区别?是在理论上还是在实践操作上?在以网络经济为表现特征的新经济形态下，两者的价值创造机制可能在哪些方面不同?将是本文主要研究的问题。此外，本文尝试就我国国有企业的合作战略选择提出某些应对措施。
2．2 分析框架
本文坚持并赞同这样的企业战略管理观点：企业市场绩效的形成过程，是企业运用战略选择权创造企业价值的结果(Outcomes)，而战略选择权由战略选择集合构成。对本文的分析对象而言，战略联盟和合资企业成为这种选择权的形式。本文将这种战略选择的市场绩效形成过程作为辨别“战略联盟”和“合资企业”这两种战略选择的分析框架，这种形成过程由企业战略目标的设定、实施过程以及战略运用的结果组成，同时又包括内含结果对战略目标进行的反馈和修正，使比较研究可以体现动态性。在这种框架中，需要重视的是结果的构成，主要包括对战略价值贡献的占用程度，这个阶段使作为战略选择的“合资企业”和“战略联盟”成为重要的分水岭(watershed)。此外，“反馈和修正”对于像我国国企(SOEs)这样变化的制度背景下的企业有特别重要的意义。
上述分析框架如图1所示。
图1 辨析战略联盟和合资企业区别性的分析框架图
3 文献评述
对合资战略和联盟战略的认识，实际上是循着对企业合作战略的认识进行的，合作战略日渐受到学术界的关注。
企业的合作行为如何为企业创造价值?从主流经济学的微观角度看，企业合作行为创造价值的问题沿袭一种研究逻辑范式的延伸，即“行为——结构——绩效”的SCP范式。这种范式的研究对象是企业群体或集合形成的产业或行业，而不是单个意义上的企业。所以，结论的延伸存在相当的假设约束。例如市场中的厂商在产品供给上的同质性(homogeneous)、反应函数的规范性(古诺双头垄断中“数量”为自变量，伯特兰垄断中“价格”为自变量) 等。而且研究问题是将企业当作内部行为一致性进行处理的。实际上，无论是主流经济学的供求框架，还是产业组织学的SCP范式，实际上都没有揭示企业的内部行为，尽管也有像古诺均衡模型这样的研究结果，在相当程度上说明企业战略选择对企业绩效的影响。
产业组织学中横向企业之间的“串谋”(collusion)现象是关于企业合作行为创造价值的有利说明。它揭示出一个基本原理：企业的合作行为并非总是无效率的，而且竞争方式可以在一定程度上以合作的形式出现。以卡特尔为主要表现形式的企业公开或者暗中串谋，突出了企业之间的关系除了竞争关系，还可以依靠某些企业之间的相互补充性质，进行一定程度的联合，实现共同创造价值，进而共同分配价值的战略目标。
毋容置疑，企业实现交换价值的动机是套利行为。不同的经营场所提供的不同利润组合，将使得企业采取相应的战略组合。因此，从合作行为出发的企业合作战略的出现，并不是一种时髦，而是企业经营实践的客观结果。当企业联手追求某种共同的目标或目的时，企业之间的合作战略也就应运而生。
比较系统对合作战略的这两种选择进行有针对性的企业价值分析是从企业竞争优势的可持续性角度展开的。Barney从企业战略管理的资源学派思想 (RBV)入手，构建起“价值、稀缺性、不可模仿性和组织”(Value，Rareness，Imitability，Organization)的VIRO分析框架，解释企业拥有的资源和能力的潜在报酬，讨论了企业合作战略中暗中(tacit)串谋和战略联盟对企业绩效的贡献，揭示了合作战略的选择权 (options)和企业竞争优势的关系。
对企业战略选择进行差别化研究的意义重大。虽然在理论上这样的分析不足为奇，但对企业的经营实践却具有明显的指导意义。例如，我国的“彩电价格联盟”、“彩管峰会”等。因此，合作战略之间的差别还关系到政府产业政策的出台以及相关的政府干预等问题。
具体到战略联盟和合资企业，1990年以前以合资企业的应用居多，80年代末期以来，随着战略联盟各种形式的广泛应用，开始出现战略联盟不同于合资企业的观点。所以，相对而言，合资战略的研究要早于战略联盟。
在战略联盟的研究中，由于研究的结果目前尚缺乏统一的定论，因此合资战略是否包含于战略联盟中实际上还有争论。战略联盟究竟是否应该包含建立某种独立的经营实体，一直是讨论的一个中心问题，从战略创造价值角度认识两者的差别具有强烈的启示性意义。这种研究的立论是，随着经济全球化和技术进步飞速发展的到来，企业面临的机会和挑战同在，因此，合资战略和战略联盟的立足点是不同的。战略联盟更多的和企业面临的不确定性联系在一起，而合资战略更多的是和确定性的机会连在一起的。所以，联盟战略是企业竞争未来的一种选择，而合资战略仅仅是利用有限的市场机会的体现。
不过，这种差别研究缺乏实证研究的支撑，相反，倒是应用合资企业战略的企业个案在企业的经营实践中时有出现。对于新兴市场经济国家的企业来说，合资战略似乎是有效地开展国际化经营的尝试手段，而战略联盟的实证研究则更多的和网络相关。由于网络本身固有的多样性，使有关联盟战略的实证研究不象合资战略那样具有明晰的双边关系。结果造成一种有趣的局面：联盟战略谈得多，但真正应用的少，一定程度上似乎是时髦的语言；而合资战略谈得少，可应用得多。
由于这样的缘故，合资战略和联盟战略实际上在企业战略选择集合中的位置不同。下面，将从战略的价值创造角度，通过战略目标、实施过程以及结果的流程揭示这两种合作战略选择形式的不同之处，并在此基础上对我国国有企业国际化经营进行透视。
作者:周建来源:《决策借鉴》2002年第5期
4 差异性比较
4．1 战略地位
系指两者在公司战略中的地位，主要指它们作为创造企业价值的战略选择，在公司战略构架中占有的地位。战略选择在企业战略集合中的具体地位，取决于这种战略选择是否具有能够有效地为企业创造出适应外部变化的经营环境的能力。
从定义上看，合资战略比较清楚地说明是和合作伙伴(通常是一家或两家企业)独立建厂，是企业扩展边界的一种有效手段。在企业的国际化经营中，合资战略通常代表企业联合战略，成为和独资、并购相等的战略选择权。所以，表面上，合资企业的战略地位较高，但从理论上看，特别在企业的海外经营过程中，合资战略的选择依据主要是利用过剩的企业资源和能力，或者是不同制度背景下不得已的企业战略选择。
从两者的治理结构来看，传统上合资战略参与的企业数量为双边关系，而且采取50：50的出资比例，由双方共同控制并分享控制权，这种治理结构在西方跨国公司进入新型市场经济国家时应用较多。相比之下，联盟战略的治理结构比较灵活，既有股权联盟，也有完全基于契约关系的非股权联盟，甚至也有组建合资实体的，但这样的实体多数是非对称股权的合资企业。
显然，一般意义上合资战略的出发点是希望通过控制产权来实现合作的收益目标。但实证研究表明，合资战略更容易引发公司治理的问题。对在华外资企业的合资公司调查表明，公司治理的问题比较严重，例如，不仅中方人才流失严重，而且合资企业控制权体现为总经理，而不是公司治理意义上的董事长。
正是由于对称的双边股权结构，使合资战略在实施过程中极有可能出现因为股权结构的变化而产生不稳定的结构。实际上，美国麦肯锡公司对联盟战略收益研究发现，日本企业在联盟战略的运用过程中，将非对称股权的联盟实体转变为独资企业的概率较大。因此，在战略地位上，合资企业战略其实并没有占据企业战略的中心位置，或者说，合资战略并不是企业竞争未来的主要形式。这和战略联盟在公司中的地位刚好倒置，联盟战略现在普遍被网络经济条件下的企业经营实践证明，是网络治理结构的战略形式，以利用无形资源和能力(声誉、品牌、文化、销售网络、营销技术)为价值特征，越来越占据着公司的战略中心地位。
4．2 战略目标
战略目标包括企业为什么采用这样的战略、采用这种战略可以得到什么样的收益两方面问题。
具体来说，企业之所以采用合资战略，一般是企业边界扩张的结果。而这样的边界扩张动力来自对环境所识别出的、明确的价值机会空间，是某些有形的约束条件的必然结果。因而，合资战略是一种企业内部化战略，是企业边界的最终临界点。但是，这样的机会空间是否在企业发展中占据核心位置，则不得而知。有一种观点认为，合资战略所俘获的价值空间实际上是企业的边缘价值空间。
结合上述合资企业的战略地位分析，基本可以推论出“什么样?”的问题答案，即合资
战略的目标，是短期、有形的利润目标。
而企业“为什么”采用战略联盟的问题，相比合资企业战略就复杂多了。选择联盟战略，很大程度上并不是对市场战略和内部化战略的简单替代，而是企业发展的某种必然结果。虽然合资战略一度是战略联盟的主要表现形式，但实际上，随着企业经营环境发生的巨大变化，企业的战略目光集聚战略联盟逐渐成为一种必然的趋势。经营环境的巨大变化，一般以经济全球化和技术进步加速度发展为动力，宏观的经济形态则以广泛应用互联网的网络经济为特征，同时网络经济又构成新经济的驱动力。网络经济使得经济系统中的企业处于一种“无缝的”界面，从而使企业原有的规模经济优势让位于企业利用网络效应的能力优势。例如，如何有效的开展组织学习以及持续的创新。因此采用联盟战略的目标就是为了获得创新租金，而不是固定的垄断或者资源租金。
战略联盟追求长远的利润目标，并为探求企业持续发展可能的利润空间服务。相应的，在治理结构上，并不十分重视对股权的控制，而是注重目标的可操作性，以及企业能够获得组织能力的机制。日本企业在70年代和80年代就主要以战略联盟作为构建企业核心竞争的手段。
4．3 实施过程的比较
战略实施过程表示战略创造价值一般以什么机制实现，包括治理结构的选择、价值空间的清晰程度以及价值创造的一般机理。
合资企业战略重视股权对称的治理结构，以控制股权为中心。对在华三资企业的公司治理调查结果证明，合资企业的战略效率正在转向低效。应用合资企业战略的外国方重视在总经理、财务和人事方面的控制权，而中方相对只重视高层制度权力的控制。因此，合资企业战略伴有非常明显的公司治理行为。多级委托代理制度安排的建立，实际上增加了合资方的交易成本，而不是降低了交易成本。而选择合资战略明确的挖掘机会价值空间目标，使合资方一般带着非常明确的价值分配目标进入合资。在合资前，双方对投入的资源进行价值评估，以便确定具体的价值分配比例。从而，合资战略的实施过程是谈判基础上的讨价还价(bargaining)，而将创造机会价值空间置于次要地位。
相比之下，联盟战略的实施过程更为复杂。但是，联盟战略由于关注长期利益目标，因此在治理结构的选择上趋向于灵活性，不仅参与方多于两个，而且多半还是跨产业的联合。在联盟的生命周期内，联盟各方的价值创造方式主要是组织学习的竞争与合作过程，而不是对有形的资源收益进行讨价还价，组织学习的实施过程特性说明，联盟战略注重价值的创造胜过价值的分配过程，因此实施联盟战略的过程是基于协调的信任(trust)和兑现承
诺 (commitment)的机制，这与合资战略实施过程的特点刚好相反。
4．4 实施结果的比较
本文认为，所谓战略实施结果是指对企业战略收益的一般总结，包括经过应用战略选择后价值在企业范围内的表现范围、对变化的环境的适应性等应用结果的评价。
合资战略所响应的外在经营环境变化是局部性而非系统性的。局部性变化推动合资方一
般为双边关系，而不是多边关系。进而导致合资企业的战略地位出现波动，从跨越不同制度背景的战略中心地位，下降到只是俘获企业过剩资源创造的边缘价值机会空间。在产出方面，合资战略注重有形的、单一性产品的生产，打开当地市场，或者降低已有产品市场的产品成本结构。例如，利用发展中国家廉价劳动力和低工资获得低成本竞争优势。所以，关注有形、具体的产品市场，进一步导致合资战略的收益趋于战术性而非战略性收益。
值得注意的是，在发达的市场经济制度中，合资战略的短期利润目标容易引发政府管制或干预的成本。例如，跨国公司在母国实施合资战略提高短期利润的目标，虽然有助于加强市场力量，但这种态势和反垄断的规制结构容易摩擦，导致管制成本的出现。
即或在获取战术性收益方面，合资战略由于在治理结构上采取独立的、股权对称的实体形式，实际上使合资公司一般趋于转型，向独资公司或者非对称股权结构的形式发展，而竞争对象也趋于规模经济基础上的产品或有形资源(机器、厂房、土地、设备)。
相比之下，战略联盟是响应外部经营环境系统性变化的结果，是完全不同于市场治理结构和层级治理结构的另外一种治理结构。联盟方呈现一种积聚共同理念的多边合作伙伴关系，伙伴关系的建立，说明任何单一企业的存在，必须依赖于某种或某些群体的存在。纯粹的竞争战略和内部化战略都不足以俘获外界环境变化可能产生的价值机会空间。因此，联盟战略突出产权合作的制度安排，提倡价值创造先于价值分配。但是，这种价值创造不是具体的、有形的价值，甚至更多时候难以反映在会计账簿上。因此，联盟的价值创造结果是模糊的，即使比较清晰的产业或行业标准，也是动态变化的。如微软公司和英特尔公司的无形战略联盟Wintel，一方面视窗操作系统的标准不断升级，从Windows 95到Windows XP；另一方面是芯片从Pentium 2、Pentium 3到Pentium 4。
在战略联盟的实施结果上，联盟收益趋向潜在利润导向的战略收益。联盟本质上是企业面临环境系统变化的应对结果，是企业间关系作为一种网络治理结构的组织网络产物，竞争对象是网络经济基础上的网络效应结果。
5 结论及其对我国国企的启示
5．1 研究结论
本文从企业战略的角度，尝试对新经济条件下，作为创造价值手段的两种战略选择形式——合资战略和联盟战略进行区别。
企业合资战略由企业边界的内部扩张孕育，这种合作战略本质上是企业组织内部化战略为收获剩余资源的战术应用结果，因此是企业环境局部变化的应对结果；在组织形式上趋于母子公司关系，因而是一种网络组织；价值创造趋向降低成本导向机理，突出价值占有或分配。战略联盟本质上是企业面临环境系统变化的应对结果，是企业间关系成为一种治理结构的产物；这种企业间关系以协调“能力”为特征，既不同于市场交易关系，也不同于组织内部的层级关系，是内部层级市场和外部产权交换不可替代的产物；价值创造呈潜在的利润导向机理，突出价值创造。
虽然企业战略与价值创造的关系维度可能难以穷尽，但从战略的角度看，当分析能够基
本揭示战略目标、战略实施过程以及战略实施结果环节时，战略创造价值的基本结构也就出现了，因为目标和结果之间存在着反馈的逻辑关系。
表1概括出上述企业合资战略和联盟战略的区别结果。
表1 企业合资战略和联盟战略的区别
5．2 研究启示
从现象上看，研究企业合资战略、联盟战略的区别无足轻重，因为在很多情况下，两者是混在一起的，但事实上两者是不同的。战略是应对环境变化的行动，是企业进行价值创造的指导原则。从战略角度分析不同的战略选择，有助于企业进一步有效适应经营环境的改变。当以网络经济为动力的新经济显露端倪时，区分作为合作战略的合资战略和联盟战略，对发展中国家的企业经营特别具有启示性。以下简要分析我国国有企业在区别应用这两种战略方面的现象。
我国已经加入世界贸易组织WTO，国有企业就不是狭义的中国企业了。不仅如此，我国国企的经营环境，无论是技术环境，还是制度环境，都将发生脱胎换骨的变化。我国企业经历了简单的合资企业的战略应用，但调查材料显示，我国企业和在华外资企业的合资企业中正发生着非常突出的公司治理变化。不仅有股权结构的变化，而且有组织形式的变化，总体趋于合资企业“独资化”倾向。总之，合资企业这种战略结果被证明不得不进行转型。这种转型当然不一定要转向战略联盟，但是，战略联盟被证明的确是一种网络经济形态下极其有效的战略，帮助企业形成价值创造倍数增长的“正反馈”。我国加入WTO，相对于以前的经营环境，企业无疑处于网络形态中。因此，如何利用网络的外部效应是任何企业都无法回避的事情，因为这时的价值生成动力毕竟不是规模经济，而是网络经济。
我国企业如果能够利用战略联盟的价值创造功能，进入和外国跨国公司同一个平面的网络体系，将更加有效的享受网络创造的网络价值。所以，我国加入WTO，与其说是企业有必要重新审视以往合资企业的战略效率，不如说企业不得不树立战略联盟的思维观念。
家电业的彩电生产商长虹集团公司和空调生产商春兰集团公司是正在进行国际化经营的国有企业，但
模式和效果在相当程度上说明了合资企业和战略联盟的差别。无论是长虹还是春兰都不约而同地追求合资战略的经营效果。尤其是四川长虹，号称“我国彩电大王”，却在国际经营的路上只迈出了很小的步伐。目前仍然应用传统的跨国经营方法，通过外国销售的方式进行国际化运作，只有两家外国经销公司，一是在澳大利亚的销售公司，二是在印度尼西亚的销售公司，规模都不大，而且效果也不明显。
相比之下，春兰集团的国际化经营效果就明显得多。目前，春兰的海外经营阶段已经跨越了销售阶段，开始进入海外生产阶段，已有7家外国全资子公司。无论在产品，还是在生产技术上，春兰集团都走在长虹的前列。
由于国有企业在我国经济改革进程中的特殊重要性，国有企业跨国经营战略的选择就至关重要。表面上看，长虹公司和春兰公司在跨国经营中应用的战略选择主要是合资战略和独资战略(全资子公司模式)，但并不是说它们放弃了联盟战略。实际上，在产品线的拓展上，无论是长虹还是春兰，都在大力运用战略联盟。例如，长虹和美国柯达公司联盟，开发DVD产品；而春兰集团则和江苏省内的高等学校开展联合培养人才的联盟战略。
所以，对长虹和春兰集团来说，对合资战略和联盟战略的应用，在结构上似乎刚好和理论研究的结果不一致，联盟战略并没有发挥出联盟的网络特征出来。换言之，战略联盟在我国国有企业中还没有真正兴起，还只是观念上的理解阶段。
5．3 后续研究方向
本文以规范分析为研究方法，因而进一步研究表1中的许多概念，意义将更大。此外，得到的结论有待于实证研究的检验。如果我们通过经验研究证明这两种战略选择的差别，将对我国企业的市场战略取向产生深刻的影响，标志着我国企业将在经济改革的过程中进入新型的基于企业间关系的组织网络战略经营阶段，并有助于我国国企培育出后发的、以企业联盟网络为动力的企业竞争优势。
作者:周建来源:《决策借鉴》2002年第5期
什么是创业失败？倒闭了是失败；可能成为一个伟大的公司却陷入平庸也是失败；预期目标和现实相差很大，也是失败；想做大做强，但总是小打小闹，也是失败；一遇风雨就飘摇也是失败。这些都是广义的失败。 做创投的都要研究失败。投资初创期的项目，可能是成二败八；投资成长期的项目，可能是成五败五；投资相对成熟的上市前的公司，可能是成七败三。创业者经历的失败就更多了，创业者个体的失败率非常高，所以研究失败非常重要。 这里从五个层面并用一些案例，来说明什么因素导致了失败。第一是创业者的精神和道德层面；第二是企业发展战略层面；第三是公司治理结构层面；第四是产品技术层面；第五是商业策略与经营模式层面。 创业者的精神和道德层面 缺乏理想每一个成功的企业家，给我的第一感觉就是有理想。反之，我们投资失败的企业，失败的首要原因就是缺乏理想和情操，把钱放到至高无上的地位。 我们原来投资的一家企业做艾滋病药研究，预期可以是个明星企业。如果这个企业还存在的话，肯定在创业板第一批上市公司阵容里。但是它倒闭了，老板也锒铛入狱了。为什么呢？在做企业过程中，他利用这个平台，想自己挣更多的钱。如果一个创业者把钱看得最重要，早晚要失败，因为他可能为了钱做一些不该做的事情。 所以，做小生意勤快就够，做中生意要拼智慧，如果要做大生意，必须靠德，也就是说要有理想。 只适应顺风顺水，缺乏坚持的决心和毅力我们投了一个企业，做生物新药。在过去十年里，它没有一分钱收入。但是它坚持下来了。在美国的同类药，去年卖了78亿美元，而我们做的这个药，价格可以便宜一半。这个成功是个大成功，但如果没有永不言弃的精神，这个公司早干不下去了。 我们投资的另一家企业，在路由器行业兴盛时做路由器，做得不是太成功，就转向网络安全。干了一段，又不行。现在转向了系统集成-一个在中国可能做不大的行业。如果这位创业者坚持做路由器，我想这家公司至少不是现在这种境地。 过于依赖以往的经验，因循守旧拒绝改变产品要升级，模式要创新，管理上也要创新。任何一方面，如果依赖以往的经验，都可能导致失败。我们投资过一个资源类行业企业，条件非常好。但是它死守传统，不去开发创新的产品，也没有开拓创新的模式。金融危机前，传统的产品每年能贡献5千万~6千万元利润，金融危机以后只有500万了，处于半死不活状态。 我们投资东莞的一家光电企业，以前做钢结构，后转向高科技，现在是LED照明的亚洲老大，它的路灯已经超过3000公里。你创新了，做了一个新产品，不用担心过去的产品，这是环境变化带给企业的变化。 长袖善舞，缺乏务实精神有些创业者不是扎扎实实地干，而是投机取巧。比如说靠忽悠，靠忽悠能成一时，无法成一世。讲门子、盼速成，希望一件事情很快能成功。天上掉馅饼也许有一次，不会有第二次。企业缺乏务实精神，今天不失败，明天也会失败。 为上市而上市，既害人又害己企业上市，应该是水到渠成的过程，不是靠单纯的包装。为上市巧做假账，毛利或者净利突然提升。为上市拆东墙补西墙，拆一次可以，但如果遇到环境变化，那可能拆西墙补东墙也不够。还有的企业为了上市而盲目扩张，结果不能适应市场需要，或者没有团队去经营扩张以后的资产而导致失败。 企业发展战略层面 不清楚长期战略创业不能只知道今天干什么，不知道明天干什么。长期发展战略处在一个混沌状态，你就没法给员工指明方向。 我们投资做太阳能的晶科能源时，公司单一做拉晶，在行业内处于二三流地位，很快碰上金融危机。面临金融危机，企业认真分析了行业状况，做了战略调整，由原来的拉晶扩展到电池片，再扩展到电池组件，2010年在纽交所发行股票上市，前段时期又以很高的价格增发了一次。晶科2010年前三季度实现净利人民币5.14亿，其中第三季度实现2.59亿，环比增长43.6％，同比增幅高达1865％，这家企业已经进入了第一流的太阳能企业行列。
论文提要 战略联盟是有效提高企业竞争优势的一种战略新思维，然而因为多种原因，战略联盟的失败率却相当高。剖析战略联盟失败背后存在的一些障碍性问题入手，对寻求解决办法进行系统性思考，通过清晰认识战略联盟基础性问题，合理完善战略联盟构建全过程，有效实现六个层面的整合，以此明确基本原则和思路，在此基础上发展出一些相应的具体策略，以找到克服障碍的有效途径和方法。。 关键词：战略联盟；解决办法 战略联盟失败后的解决办法 一、从战略联盟构建过程的分析中寻找解决问题的办法。 在对战略联盟的基本概况形成了比较清晰的认识后，就可以开始寻找具体的办法。而事实上，最有效的策略就是把对问题答案的寻求放到整个联盟构建过程中分析。其实一个完善的构建程序本身也就能保证把问题出现的频率尽可能降低。真正完整而合理的构建过程应包括七个环节，只有做好了每一个环节的工作，才能实现联盟整体意义上的优化。具体的分析如下： 1．必须明确战略联盟的动机。只有先明确战略联盟的出发点，才能为建立联盟确立明确的目标，指导整个联盟的运行方向。 2．根据动机选择合作对象类型，锁定一个大的寻找方向。联盟对象可以是同一价值链上的供应商，可以是外包厂商，可以是融资渠道中的银行，甚至也可以是竞争对手。选择的标准就是一定要符合战略联盟的动机，是为解决某个问题，实现某个目标而与其它企业相联合。 3．寻找并确定正式的合作伙伴。在企业已经明确了联盟动机和对象类型后，企业就必须为寻找合作伙伴而积极努力。它通过多种渠道收集相关企业的资料与信息，按照规定标准选择少数作为可能的发展对象，在试探性接触以明确了对方的合作意向后，与有意向的企业进行会面与交涉，通过彼此条件上的优势，利益上的结合，有时甚至是人格上的魅力相互吸引，找到企业合作联盟的基础。通过这样的过程能够、保证企业能足够了解对方，选择合适的联盟对象，防止错误的选择造成企业人力、物力、才力上的浪费，同时避免企业错过宝贵的商机。
项目失败总结报告 篇一：项目总结报告范文 项目总结报告范文（一） 时间过得真快，转眼间，在山大实习生活就结束了 四周的时间能够和山大的同学一起工作、学习、生活我感到非常的荣幸，同时也感觉到很大的压力，作为电子商务专业的学生从事软件开发感觉还是有一定的困难，特别是我们还是和山大大三的学生一起，在初来时自己就有一些不自信，但随着项目的进展，我慢慢的找到了自己的位置，找到自己的目标，虽然自己与好的同学还有差距，这也给了我很大压力，但是我相信没有压力就没有动力，所以整个实训过程中我都在不断地努力。 实训期间让我学到很多东西，不仅在理论上让我对it 领域有了全新的认识，在实践能力上也得到了很大的提高，真正的学到了学以致用，更学到很多做人的道理，对我来说受益匪浅。特别是利用周六上午的时间山大为我们安排的讲座让我们了解it领域一些新的发展动态以及一些领先的技术，让我意识到自己知识的缺少，这激励我在以后的学习、工作、生活中要不断了解信息技术发展动态以及信息发展中出现的新的技术。 除此之外，我还学到了如何与人相处，如何和人跟好的交流，我们组成一个团队大家一起开发一个项目，大家的交
流沟通显得尤为重要，如何将自己的想法清楚明白的告诉队友，如何提出自己想法的同时又不伤害其他的队友的面子，这些在我的实训生活中都有一些体会。可是说，第一次亲身体会理论与实际相结合，让我大开眼界。也是对以前学习的一个初审吧，相信这次实训多我以后的学习、工作也将会有很很大的影响，在短短的二十几天里这些宝贵的经验将会成为我以后工作的基石。作为大二的学生，经过两年的在校学习，对程序设计有了一些基本的理性的认识和理解。在校期间一直忙于理论的学习，没有机会也没有经验来参与我们项目的开发，所以在实习之前软件按开发对我来说是非常抽象的，一个完整的项目要怎么来分工以及完成该项目所需要的基本步骤也不明确，经过这次实训让我明白一个完整项目的完成必须团队分工合作，并在每个阶段进行必要的总结和检查。在我们项目的开发过程中我们项目的步骤：详细设计、详细设计review、编码、编码review、单体测试。在项目开发过程中我也深刻的体会到详细设计对一个项目开发有明确的指引作用，它可以使开发人员对这个项目所要实现的功能在总体上有具体的认识，并能减少在开发过程中出现不必要的脱节。经过二十多天的obbligato信息安全管理的java开发，是我对java软件开发平台有了更深一步的了解，也对nec公司的obbligato平台有了一定的了解。 这次实训是对我们两年学习的一个检验，虽然项目中很
企业战略战略联盟的形成 及其演变 Ting Bao was revised on January 6, 20021
★★★文档资源★★★ 摘要：像其他有生命的系统一样，企业战略联盟也会经历诞生、成长、衰老到消亡（解体）的过程，而且任何两种联盟关系的演变轨迹都是不同的。本文首先分析了联盟形成的理论基础、联盟形态以及形成过程，着重探讨战略联盟演变的诱因和推动力量，主要是分析联盟环境的变化、谈判能力和学习等方面对战略联盟演变的影响，以及企业应采取的战略反应。 关键词：战略联盟；演变；联盟环境；谈判能力；学习 一、战略联盟的兴起 近十几年来，企业的竞争环境发生了巨大的变化。在“超强”竞争环境中，企业必须不断转变战略视角和战略范式（D'Aveni，1994），作为一种有效的战略发展途径，企业间战略联盟是企业针对竞争白热化或市场环境突变的一种战略上的反应，它能够保证企业在这种急剧变化的环境中，低成本、有效地获取各种资源，并迅速提升企业的核心能力（Christensen and Overdorf, 2000）。 在实践中，自20世纪90年代以来，战略联盟几乎以几何级数在增长（Parkhe,1993）。与此同时，联盟的失败率居高不下（蒋国平，2001）。据实证研究估计，联盟失败的比率一般在50%~60%，联盟的平均寿命仅7年（Bleeke and Ernst, 1993, 1995）。这表明，尽管联盟存在着特有的魅力，许多联盟实际上都是极为脆弱的管理结构，由于设计方面的原因或其他原因，许多联盟的存续期都相当短暂，但也有一些联盟持续了许多年，并成功地实现了预期目标。 二、战略联盟的形成 1．战略联盟的理论基础。 （1）传统的战略观念致力于现有资源和机会之间的匹配性，但战略意图却使资源与雄心毫不相称，这便要求企业有计划地创建新的优势以弥补二者之间的差距。从动态的观点来讲，战略意图和资源之间的缺口（又称“战略缺口”或“战略延伸”）相对于动态的竞争环境总是存在的，要求企业必须扩大他们的资源存量，尤其要关注“杠杆利用”目前的资源和环境，使之达到“战略适合”。其结果必然是，需要企业间各种各样的组织安排。 （2）企业资源基础理论认为，企业是资源和能力的结合体，成功的绩效依靠获得具有产生租金潜在价值的资源，战略联盟之形成是在于不完全流动、难以模仿和难以替代的能产生租金的资源可以通过联盟获得。根据巴尼（Barney）的论述，这种独特的、有价值资源同样必须具有低价值性（指以低于价值的价格获得）（Foss，1996）。也就是说，通过企业的外部组织获得的有价值的资源能否给企业带来利润，取决于获得有租金潜在价值的资源的成本。 （3）威廉姆森（Williamson, 1979）开创了交易维度理论，利用资产专用性****易频率和不确定性三重维度，指出了市场与企业之间存在着混合组织形态及相应的混合治理模式。在这三重维度中，资产专用性扮演着核心角色（Williamson, 1991）。资产专用性能产生可占用的专用性准租
国际企业战略联盟成功和失败案例分析 一、战略联盟的概念 随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开始认识到，单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为"20世纪20年代以来最重要的组织创新。" 自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J．Hepland)和管理学家罗杰奈杰尔(R-NigeI)提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点。所谓战略联盟(strategic alliance)，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0。er Pc芯片。日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作，各自占领了一定的市场份额。在我国，1998年8月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体。2000年5月，中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟。在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议。战略联盟与合并或兼并是有区别的。美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。"并购意味着投人大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的。它可以根据不同的选择，组建不同类型的战略联盟，具有快速、灵活、经济等优势，因而受到很多企业的青睐。 二、成功案例分析 1.案例讲述 英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟。 罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂，因多年亏损，英国政府不愿意再向其提供资助。此时世界汽车市场经过几年的增长之后达到稳定状态，如果要想增加市场份额，就要有能力生产新车型。罗弗公司曾寄望于Metr0车型，但由于质量不稳定没有达到目标销售量。此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细分市场中的空白，但由于缺少必要的资金和时间，也无法实施这一计划。世界汽车产业进入成熟期以后，被全球汽车生产巨头所控制。大规模生产的经济性、销售网的强大销售能力，再加上对新型车的准确判断，都成了通向成功之路的条件。但罗弗公司恰恰缺少这些成功的因素，被美国政府视为英国工业的
X2IPPATH配置问题导致切换不成功 关键字：X2IPPATH 切换 【现象描述】 切换测试时，从站点B1的标口信令跟踪发现站点B1连续出现切换准备失败，HANDOVER_REQUEST消息后出现HANDOVER_PREPARATION_FAILURE，进入该消息中可以看到cause为transport-resource-unavailable，切换不成功，如下图所示。 【原因分析】 对于切换流程失败而言，如果是切换准备阶段的失败，其原因通常为以下几种： （1）传输资源不够用； （2）没有配置IPPATH； （3）IPPATH中的邻居节点配置错误。 由于切换测试阶段的网络业务负载很小，接入用户数少，通过X2口传输的数据不多，一般来说不会出现传输资源不够用的情况。所以可以先重点怀疑IPPATH配置的问题，在处理过程中需要对X2口和IPPATH问题排查处理，一步步解决问题。 【处理过程】 每次切换到目标小区完成后，UE会读取目标小区的系统消息（RRC_SIB_TYPE1）,该消息中可以看到目标小区的CGI，通过CGI中的基站ID确认目标基站B2的ID。从该次切换的切换命令 （RRC_CONN_RECFG）可以找到目标小区CELL2的PCI，在目标基站B2中用MML命令查询确实存在小区CELL2，所以接下来可以针对目标基站B2以及源基站B1来检查IPPATH的配置了。 先查看B2基站对应的IPPATH有没有配置，如果配置则确认X2接口ID与IPPATH的邻接点ID是否一致。在webLMT上的命令如下： LST SCTPLNK；检查SCTPLNK是否建立并查看目标基站B2以及源基站B1对应的SCTP链路号SCTP Link No。 DSP X2INTERFACE；检查X2INTERFACE是否配置并根据SCTP链路号SCTP Link No，查看对应X2接口的标识X2InterfaceId。
影响我县项目推进的原因分析及解决措施(同名42366)
项目在立项、可研、环评、选址、征地等阶段停留时间较长。同时，县上要求特办的项目多，打乱了项目审批现行规定的程序，法定资料亦不能如实完整提供，县上的要求精神多数的没形成文字性的依据，导致审批部门审核时左右为难，耽误的时间较多。 建议：减少和优化程序，出台富顺县项目审批管理部门规定；对我县需特办的重大项目，提早完善其文字性纪录、纪要、文件。 （二）业主单位对项目建设前期工作准备不充分。主要表现在：一是前期立项报建审批程序未完善、手续不齐备，施工过程中边干边办。二是地勘不详、工程功能不完整、设计图纸较粗糙。有的业主将初设图代替施工图，造成预算编制不完整，错项、漏项较多、工程预计量不准确。部分项目设计图纸、施工图纸与现场差异较大，造成项目在实施过程中设计变更多，增减工程量大，影响了项目的进展。三是有的业主单位不能提供施工场地便匆忙开工建设，如征地拆迁未完成、三通一平未完善等，造成工期延误，影响工程进度。 建议：加强项目实施政策的宣传，特别是加强业主部门领导班子及具体经办人员项目知识的培训。 （三）项目建设前期的一些细节问题。一是财政评审中，低价中标企业交纳的低价风险抵押金中保函比例太高，达70%，或交纳不及时，不利于财政监管。二是自贡建设材料定价与富顺部分建设材料实价之间价差太大，易成为低价中
标企业在日后要求增加工程预算的借口。三是部份建设单位签订合同不及时、不严谨，留有“活口”，未按程序及时答复施工单位提出的条件和问题，易在今后工程结算时造成不必要的纠纷。 建议：严格控制低价风险抵押金中保函比例不超过50%，在财政评审中综合考虑解决部分材料定价与实价价差问题，防止其成为低价中标企业日后要求增加工程预算的借口；严格审查和完善合同条款和内容，避免合同中的“活口”。 （四）经济主管部门决策影响。主要表现在制定发展目标时，对各单位以旧报新、以小报大和仅有投资意向的项目，全部列入工作计划，不管以后是否开工建设，形成纸上罗列项目多，会上汇报项目多，而实际开工不足这一尴尬被动局面。 建议：完善项目储备库，争取将优势重点项目纳入省、市和县不同时期的规划中；积极推进项目论证、优化设计等工作。 三、项目推进过程 （一）业主单位领导干部全局意识不强。部分大系统单位每年争取到的项目较多（如交通、水务、卫生等），部分领导局限于部门利益，由本部门“包干”，不愿放权给乡镇，因为人员有限，导致项目实施不多或推进缓慢。同时，由于项目落地乡镇无利可图，有责无权，在涉及拆迁协调等问题上不愿配合或配合不积极。
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。而在之后的几年中，除了2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可陈，这也难怪，戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。 戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。全球员工人数超过 4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。这些事实说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。合并的主要原因在我看来有以下三点： 1、企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。该战略帮助克莱斯勒规避了欧洲某些贸易壁垒的限制，使它顺利进入欧洲市场，实现了对其市场份额的垄断。 2、企业在迅速增长的行业中竞争需要。在行业成熟之后，为了避免过度激烈的竞争和提高效率的手段，企业往往选择横向一体化战略。从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的战略类型是横向一体化战略。横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
切换失败原因分析 1、软切换失败原因 根据信令流程，导致切换失败的情形有以下几种 1）、ASU消息过多问题 切换参数不合理的导致乒乓切换 例如切换参数reporting range 1A和reporting range 1B的差别很小，那么小区刚进入AS 又马上移出AS；如果Hysteresis 1C设置太小，那么一个刚被替换进AS的小区又马上移出AS。 导频污染 UE不断上报测量消息，RNC不断下发ASU消息，容易导致切换失败。 2）、软切换优化注意问题 控制软切换比例 网络建设初期，容量不受限制，以提升覆盖为目标。软切换比例可容许在40%甚至更高。 这样可以保证上行良好覆盖并且可以减少掉话，由于软切换带来分集增益，从而降低了UE发射功率。当网络不断发展，由于容量问题凸现，由于软切换带来上下行系统硬件开销以及消耗下行码资源。综合考虑容量和覆盖问题，将软切换控制在一个合理的比例，通常为30-40%。 保证软切换成功率和低掉话绝对值
以合理的网络规划和合理的软切换参数为前提，保证切换的及时性。 减少乒乓切换 减少乒乓切换，以减少信令交互和资源消耗，从而降低掉话率。乒乓切换调整有几个方面，控制导频污染，通过切换参数克服。例如调整1A和1B的迟滞，增大Time to trigger 参数。根据不同的场景设置不同的小区参数。 2、ISHO失败原因 上行链路质量差 事件2D门限（CM START）设置不合理 时间3A参数（ISHO）设置不合理 当前W小区漏配GSM邻区 当前W小区配置GSM邻区过多 目标GSM小区无可用无线资源 当前ISHO优化主要针对W覆盖边界与GSM覆盖区的优化。若W边界GSM小区覆盖较好，则有利于向GSM切换。若GSM信号强度不够，则增大了异系统测量失败或者信令交互失败的可能，从而导致掉话。所以W覆盖内部应尽量达到信号的连续覆盖，减少弱覆盖和盲区。使得ISHO发生在W覆盖区域的边缘，减少ISHO的次数。另外W系统间切换应尽量选择在人口密度小的区域，减少切换次数，也避免了因处理能力不足而使信令交互延时或失败，最终导致掉话。 3、3G-2G切换的触发条件: 1、如果是CPICH Ec/No触发了压缩模式，那么满足 GSM小区RSSI > gsmThresh3a 并且 CPICH Ec/No < usedFreqThresh2dEcno+utranRelThresh3aEcno - hysteresis3a/2门限的条件，并保持TimeToTrigger3a，将触发3G/2G切换。 2、如果是CPICH RSCP触发了压缩模式，那么满足 GSM 小区RSSI > gsmThresh3a 并且 CPICH RSCP < usedFreqThresh2dRscp+utranRelThresh3aRscp - hysteresis3a/2 门限的条件，并保持TimeToTrigger3a，将触发2G/3G切换。 3、如果是Ue Tx power触发了压缩模式，那么满足 GSM小区RSSI > gsmThresh3a 并且 CPICH RSCP < usedFreqThresh2dRscp+utranRelThresh3aRscp+utranRelThreshRscp 附：切换信令流程 软切换信令流程步骤： 1. SRNC决定建立一条新的无线链路，该无线链路所属的新的小区由另一个RNC （DRNC）控制。SRNC通过RNSAP向DRNC发送“Radio Link Setup Request”消息，请求DRNC准备相应的无线资源。由于新的无线链路是UE同DRNC建立的第一条无线链路，于是建立新的Iur信令连接。该Iur信令连接承载跟UE相关的RNSAP信令。
投标失败的原因分析及投标成功的策略分析 绪论 随着我国经济体制的改革，社会经济已经由原来的分配模式转变为市场经济体制，大型的工程建设项目由原来计划发展委员会分配的模式，转变成以招投标的形式决定项目的归属。所以，在我国经济飞速发展的今天，建筑类企业想要获得发展，就必须准确掌握招标和投标的相关知识，尤其是掌握投标成功的技巧。但是，通过调查可以知道，现阶段，由于准确掌握投标知识的人才并不多，所以，一般的企业一般难以作出一份成功的投标书，从而拿不到工程项目，对企业的发展形成严重的障碍。为了，解决这一问题，本文结合相关资料，采取分割说明，层层深入的方法，从经济学，法律学，心理学，风险管理等方面入手，努力探究投标失败的原因，并且为成功投标提出若干策略，希望能够为企业掌握投标的技巧，成功中标提供一定的帮助。 1. 投标失败的原因 投标失败就是指企业在付出一次的投标的努力之后而没有中标，这包括没能顺利完成标书；完成标书，但由于不合规范而成为废标；提交了符合规范的标书，但由于投标过程具有不合法的操作而取消投标资格；标书没能达到业主要求；以及标书和其它竞争者相比，没有明显优势而没能中标等多种形式。本文按照投标的程序，结合经济竞争的原理，将投标失败的原因归为规范层面，法律层面，综合能力层面三个层面进行分析，努力说明投标失败的主要原因。 1.1 从投标文件的规范上
中国《招标投标法》对投标的规范进行了明确的说明，各地方政府也出版了相关条例，规范对于投标程序，标书的制作做出了明确的规定，但是一方面由于企业对相关规范的不了解，另一方面，由于工作态度的不严谨，不符合规范的投标文件还是频频出现，而且经常是由于一些低级的错误，使得一些具有竞争力的标书成为废标，导致一些企业无奈退场，本文从标书制作的方面面面，努力列举标书制作过程中的常见错误，大致可以分为以下几个方面： 1.1.1封面：包括格式错误；所投标段，里程名称错误，投标日期错误；没有按要求加盖公章 1.1.2目录：包括目录的顺序与招标文件的要求不一致；目录的编号，页码，标题与标书内容不一致 1.1.3投标书及投标书附录：报价金额是否与“投标报价汇总表合计”、“投标报价汇总表”、“综合报价表”一致，大小写不一致，国际标中英文标书报价金额不一致；投标书没有按已按要求盖公章；法人代表或委托代理人没有按要求签字或盖章； 1.1.4授权书、银行保函、信贷证明在格式，法人签字，委托代理人签字，委托书日期，委托权限，信贷数额上不符合要求。 1.1.5报价：包括报价表格式，子目排序不符合要求；“投标报价汇总表合计”、“投标报价汇总表”、“综合报价表”及其他报价表是否按照招标文件规定填写，编制人、审核人、投标人没有按规定签字盖章；“投标报价汇总表合计”与“投标报价汇总表”，“投标报价汇总表”与“综合报价表”，“综合报价表”与“单项概预算表”，“单项概预算表”
旅游企业战略联盟分析 摘要：近年来，随着世界经济全球化、一体化地飞速发展和市场竞争的日益加剧，在国际工商企业、旅游企业战略联盟浪潮的影响下，我国旅游企业也纷纷组建战略联盟，本文以我国的旅游企业为研究对象，将在国际企业界盛行的战略联盟定位于旅游企业，结合我国旅游业的现状和旅游企业的特征，以认识我国旅游企业战略联盟的特征、现状和稳定性。 本文首先阐释了战略联盟的时代背景及其定义、分类等基础理论，并且概述了国内外旅游企业战略联盟的现状以了解旅游企业战略联盟成功的关键影响因素。其次，运用产业经济学中的交易费用理论和战略管理中的价值链理论对我国旅游企业战略联盟的形成机制、形成方式等进行了理论解释，并且，从我国旅游业的现状和特征出发，深入分析了我国旅游企业采用战略联盟的原因。最后提出了旅游企业战略联盟成功运作的相关对策建议。 关键词：旅游企业战略联盟分析
第一章绪论 （一）研究背景 伴随着经济全球化的趋势，国家与国家之间、企业与企业之间的联系越发紧密，趋向网络化。一个企业已无法离开其它企业而单独存在，任何单个企业在从事经营活动时，都必须同时面对其它企业的依赖和竞争，企业之间的影响力和互动性得到了空前的加强。相应地，各国都掀起了并购和战略联盟的风潮。在过去的20年中，兼并与联盟以年均42%的速度迅猛上涨，2006年的成交量高达43万亿美元1，而且，这种浪潮一浪高过一浪，涉及金额巨大，规模惊人，美国《商业周刊》将之称为“联盟资本主义”。这种通过并购和战略联盟以求规模化的浪潮也大幅度地波及到旅游业。据有关资料统计，2007上半年美国饭店业己完成的并购案价值总额为367亿美元，是2006年全年完成并购交易额179亿美元的两倍多2。我国旅游企业应该“竞争”，拼个“你死我活”还是“竞合”，实现“共赢”，这是两种不同的战略选择。战略联盟的思想为我们提供了新的发展思路，它可以实现资源共享、风险或成本共担、优势互补、共同拥有市场等战略目标，可以通过企业之间在某方面的合作来扩大影响力和提高竞争力。 1世界投资报告:跨国兼并和收购及发展. 2006：16 2黎洁、赵文红.旅游企业经营战略管理.中国旅游出版社.2007：246
软件开发项目失败原因分析本页仅作为文档页封面，使用时可以删除 This document is for reference only-rar21year.March
软件开发项目失败原因分析 软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。 需求内容不明确，把握不充分 这是我们经常遇到的问题。一方面，由于客户（需求方）IT知识缺乏，一开始自己也不知道要开发什么样的系统，或者懒于系统地整理出来，经常是走一步算一步，不断地提出和更改需求，使得实现方叫苦连天。另一方面，实现方由于行业知识的缺乏和设计人员水平的低下，不能完全理解客户的需求说明，而又没有加以严格的确认，经常是以想当然的方法进行系统设计，结果是推倒重来。因此，需求分析必须注重双方理解和认识的一致，逐项逐条地进行确认。 工数估算过少 软件开发的工数估算是一项很重要的工作，必须综合开发的阶段、人员的生产率、工作的复杂程度、历史经验等因素，将一些定性的内容定量化。对工数的重要性认识不足，经常用拍脑袋的方式草算，是最常见的问题。还有，软件开发经常会出现一些平时不可见的工作量，如人员的培训时间、各个开发阶段的评审时间等，经验不足的项目经理经常会遗漏。同时，还有如下一些原因也是很典型的：
（1）出于客户和公司上层的压力在工数估算上予以妥协。例如，客户威胁要用工数更少的开发商，公司因经营困难必须削减费用、缩短工期，最后只能妥协，寄希望于员工加班。 （2）设计者过于自信或出于自尊心问题，对一些技术问题不够重视，或者担心估算多被嘲笑。 （3）过分凭经验。由于有过去的成功经验，没有具体分析就认为这次项目估计也差不多，而没有想到这次项目可能规模更大、项目组成员更多、素质各异、新员工很多，而且是一个新的行业。 项目组织过小 每个公司都希望以最少的成本完成项目，人手不足是大多数项目都会面临的问题。还有一种情况是项目组成员的技术水平达不到项目的要求，公司只能提供这些分配好的技术人员，或者由于项目经理的失误，在项目工数估算时没有明确要求技术水平，寄希望于员工自己努力。还有一些项目经理认为，在项目启动时不需要高水平的技术人员。 开发计划不充分 没有良好的开发计划和开发目标，项目的成功就无从谈起。开发计划太粗略，主要反映在以下几个方面： （1）工作分担（责任范围）不明确，工作分割结构（WBS）与项目组织结构不明确或者不相对应，各成员之间的接口不明确，导致有一些工作根本无人负责。
财务战略联盟 ——青岛海尔与通用电气并购案例分析 摘要 随着经济快速发展和市场规模的不断扩大，企业并购已成为企业谋求发展、产业升级的重要手段。自20世纪90年代中后期开始，在外资大量持续流入中国的同时，中国企业也试图开始了积累跨国经营的探索。自我国加入WTO后，在政府“走出去”战略的推动下，中国企业的海外并购不断加速，众多实力企业通过海外收购的方式参与到全球资源再配置和资产重组活动中去。然而，自上世纪80年代以来,西方发达国家逐渐意识到国际市场竞争日趋激烈，海外并购本身存在更大的风险，需要大量的资金和内部协调成本,而且随着盲目的扩张极易产生"大企业病"。随后，跨国公司在全球化经营中普遍运用联盟战略广结盟友,开展更高层次的竞争与合作。战略联盟作为现代企业从事国际化经营、提升国际竞争力的一种方式而被广泛关注。因此，战略联盟已成了不同规模的企业实施全球战略的实用手段。 进入21世纪，海尔、美的、康佳等中国家电企业纷纷采用国际战略联盟的方式，积极开展国际化经营，不断提高其品牌的世界知名度和国际竞争力。在近几年发生的诸多并购案中最为瞩目的当属今年的青岛海尔并购通用电气家电公司（GEA）案例，这是中国家电行业迄今为止最大一笔海外并购业务。海尔的此次并购将会有力提升其在全球的竞争力，并入海尔后的GE家电命名为“GE APPLIANCES a Haier company”，标志着GE家电正式成为其共创共赢生态圈的重要一员,而海尔集团在家电制造业也将成为一个全新的家电巨擘，为中国家电在海外开辟了新市场。从海尔高层的积极表态和紧跟其后的整合措施中可以看出，青岛海尔收购GE家电并不同于当年联想并购IBM PC的“蛇吞象”式的收购方式，而是更像一场“兄弟之间的联盟”，将在多个领域方面体现协同增值。2016年1月15日，海尔与通用电气公司在美国签署了合作谅解备忘录，并共同宣布将在全球开展战略伙伴合作，共同在工业互联网、医疗、制造等领域提升企业竞争力。从战略层面看，青岛海尔收购GE家电意图整合GE优质产业资源和渠道资源，将加速海尔全球化战略的进程。本文试图通过对联盟签订协议的前后一些线索的发掘和分析，对青岛海尔与GE家电公司联盟后，青岛海尔的财务绩效做一对比分析，由此发现联盟是否起到了应有的效应。然后通过对联盟的风险分析及
国际企业战略联盟案例分析 2010年4月7日，雷诺-日产联盟与德国戴姆勒集团官方对外宣布两家正式建立大战略联盟，两大汽车巨头将在一系列实质性的项目上进行广泛的战略合作，将以经验共享的形式寻求合作利益最大化的快速实现，而双方在资本运作上也以交叉持股的形式进行合作。全球汽车业界两大巨头的战略结盟无疑是在尚处于经融危机阵痛中的车市投入了一枚重磅炸弹，强势挤入全球汽车行业前三位的汽车联盟，仅次于不久之前组合的大众铃木联盟和丰田集团，随着雷诺-日产和戴姆勒联盟的形成，全球汽车行业格局将很可能迎来一次大规模的重新洗牌。 戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两公司合并的主要原因在我看来有以下3点： 1、经济全球化的推动。经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行业的竞争压力，这迫使他们不得不走上强强联合的道路。 2、扩大市场占有份额是两大企业联合的另一重要原因。面对汽车市场供大于求的现状，通过借助彼此的现有市场，利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场。 3、降低生产成本，提高竞争力。通过两公司的合并来实现大规模生产，创造规模效应。在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售，赚取更多的利润，提高竞争力。 而关于这次战略合作的内容，则主要在于5个方面，包括有在动力总
成领域，商用车领域，零件采购领域以及奔驰S级mart和雷诺Twingo两款车型的平台合作。双方的合作范围相当全面，形式上也采取了多种合作方式，包括股权互换，技术共享，共同研发等等，形式的多样性进一步降低了合作的风险，雷诺-日产与戴姆勒集团的战略联盟实力坚强，可谓看点多多，且让我们初步简析其前景到底如何。 受经融危机波及，无论是戴姆勒集团还是雷诺-日产联盟，近一两年的日子都不太好过，2008年戴姆勒集团收入959亿欧元，同比下降3.5，净利润14亿欧元，下降65，而到了2009年戴姆勒集团更是净亏损26.64亿欧元，同时营业收入也下降20为789亿欧元；反观雷诺-日产联盟，其业绩更是惨不忍睹，2008年净利润直接下降79，仅为5.71亿欧元，去年则更是爆亏30亿欧元，营业收入也随着同比下降10.8，看来即使是曾经一手将徘徊在“死亡线”边缘的日产拉回正轨的“业界神人”卡洛斯戈恩，面对日益严峻的全球车市也再难延续“神奇”，效仿当年拯救日产时的合作策略，在这个时候寻求一个坚强的臂膀共度难关无疑是最好的选择，而这一次戈恩的“最佳拍档”换成了来自德国的汽车巨头戴姆勒奔驰集团，而戴姆勒集团在并购克莱斯勒战略完败后，一直心有不甘，加之大形势的发展趋势，两者的全面合作可谓是一拍即合。 这次雷诺-日产和戴姆勒的战略联盟合作项目范围广泛并且全面，其最大的特点就是合作互补性诉求十分明显，双方这次合作项目中雷诺和奔驰将在小型车领域上进行广泛全面性的合作，而奔驰Smart和雷诺Twingo两款车型将作为计划的先头兵率先试水，在小型车领域，奔驰的表现一直差强人意，无论是A级，B级还是更小的Smart都不算成功，2009年戴姆勒
采购项目失败常见原因分析 一、采购人主观的因素 （一)提出的供应商资格条件过于苛刻。 1.采购人提出过于苛刻或有针对性的资格条件排斥了其他潜在供应商，造成有效投标供应商不足。如某个精密空调招标项目，采购人要求“投标人必须有同样精密空调项目业绩，且该项目必须取得具备国家计量认可检测机构出具的检测报告”，在采购信息预告期间已经有不少供应商提出异议，但采购人拒绝修改，最后造成只有一家供应商符合资格条件, 导致有效投标人不足三家而废标。 2.采购人由于不了解供应商市场情况而提出不合理资格条件，提出过高的注册资金、资质或资格要求，或附加不必要的认证围要求等。如有个采购项目预算仅30万元，采购人竟要求供应商的注册资金达500万元；又如二级以上资质就能承担的项目要求必须具一级资质的供应商才可投标，诸如此类的限制容易导致参与竞争的供应商不足造成项目失败。 （二)提出的采购需求不合理 1.倾向性的技术指标。采购人如果在拟定需求时有“私心”，在制定技术规格的时候就总会有“针对性”，规定某些特定技术指标，把一些不是“理想”的、不熟悉的货物排斥在外。由于有了带倾向或歧视性的技术指标，许多潜在的供应商没有兴趣参加，导致采购围狭小、缺乏竞争力，造成采购失败。 如某个中央空调项目的技术需求书竟然提出了近40个带★号的指标要求，这意味着投标人只要不响应某一个带★号指标就会被当作无效投标处理。有的采购方案，采购人就是按某厂家产品进行设计，基本排除其他厂家参与竞争的可能。 2.不合理的商务条款。由于倾向性或歧视性的技术指标容易引起供应商质疑，有的采购人则改用设定不合理的商务条款令非意向中的供应商“知难而退”。例如设定不合理的付款方式，有的不设合同预付款、有的扣押质保金数额大或退还期长；或要求售后服务响应时间过于迅速，造成地域性限制；或设定非常严苛的验收方式，超出常规。这些商务条款往往降低了供应商的参与欲望。 二、市场客观条件因素 （一)项目非常规或过于繁杂零碎。 非常规的项目因参与供应商少容易导致采购失败。如在教学仪器、医疗设备、专用交通工具等项目，都曾遇到由于技术高端专业生产厂家少导致采购失败。有的采购项目容繁杂零碎，如某医疗单位采购劳保用品项目，从衣服、帽子、手套、胶鞋到锅碗瓢盆一应俱全并要特殊
软件项目失败的几个原因总结 长年混迹在软件场的老鸟们，哪个没品尝过失败的痛苦，当我们的日日夜夜的加班及辛苦的劳动换来的只是失败的结果时，不知道你有何感想。每当我完成一个项目时，都有着虚脱的放松感。虚脱是累的，放松是一种解脱，不论项目成败，心里的感觉就是—个——终于解脱了。 在软件行业这些年里，生活就如同上了发条，不允许有一丝的松懈，就是希望自己负责的项目能够成功，得到公司和客户的认可。但现实呢？相信所有人都一样，都会遇到这样或那样的问题，“理想很丰满、现实很骨感”。 老吴今天要说的是软件项目失败的根源到底在哪？ 幸福都是一样的，但不幸却各有各的不幸。 当我们接一个项目，在初期需求调研时，感觉客户确实要的不多，功能也不太复杂。 但随着项目的深入，你会发现客户的需求会不段的蹦出来，而且客户谈的需求也很合理，应该有，不加上功能确实不完整。但是，一切已经远超你最初的控制了。当初只是10万的一个网站，后来变成你根本控制不住成本，变成了赔本连吆喝都没赚到，客户还不满意。说你：“太垃圾了，这么简单的产品都做不出来”。你，苦啊…… 案例分析： 前两年我受公司委托，以产品经理身份参与了某房产信息平台的建设，从项目谈判、需求调研、设计、开发、上线，整个过程都全程参与。在谈这个平台规划时，感觉确实是一个有前景的房地产信息平台：平台目标是为了能够打通买方、卖方、经纪人、中介公司、建委等多方的信息瓶颈，让信息通过平台变得透明，让交易变得公平而公正，买方能够通过平台直接联系卖方，实现自行交易，如果能够真正实现自行交易，将会打破整个房产市场结构。如在网络上实现交易，买、卖双方因为信息不对称而存在不信任问题。如何解决呢？买方，通过向平台提供个人相关资料信息，平台利用买方提供的资料信息进行购房资格和身份的核验，保证买方为有资格的有效购房人；卖方，平台与北京建委实现合作，提供卖方的房产信息真实性校验，保证卖方人与房源的真实性。解决了这两个瓶颈，就有了自行成交的前提。当时与对方沟通过多次，客户对我方公司资格和
企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。 组织的松散性 (一个松散的组织间的形式，机会来时聚在一起工作，一旦机会丧失，各成员各奔前程） 合作与竞争共存 （为竞争而合作，靠合作来竞争) 行为的战略性 (是一种长远的谋划） 地位的平等性 （按事先的条款和协议而结成的平等关系） 优势的互补性 （把各个企业的优势结合起来） 范围的广泛性 (可以产生于企业价值链的每个环节，从研究开发到售后服务，可以涉及多个行业） 对企业来说，如果竞争手段无法获取利润，那么合作便有了和可能性。 1非股权联盟 许可协议：允许其他公司用自己的品牌生产产品（德豪润达将与伊莱克斯签品牌 许可协议。公司在LED产品方面提供技术、设计和生产制造支持，而伊莱 克斯则有偿授权公司使用其拥有的“AEG"品牌 研究开发协议：两个或两个以上的公司达成协议，一起研究来发新产品（蓝色巨人IBM和微软、英特尔一起研发电脑技术，微软为他提供Windows操作系统，英特尔为其提供计算机集成芯片） 分销协议：承诺为别的公司销售产品（宝洁和沃尔玛） 供应协议：承诺为别的公司供应产品 制造生产协议：两个或两个以上的公司达成协议，一起生产产品。在汽车和重型设备工业，比较普遍。它可以给企业带来规模经济和降低成本。沈阳机床：与辛辛那提—兰姆公司战略联盟协。优化配置沈阳机床制造、销售、服务能力，与辛辛 那提—兰姆公司的系统集成、装配、质量、安装技术。在中国市场竞争中采用沈阳机床股份有限公司的销售网络及制造资源和辛辛那提—兰姆技术，提高产品的技术含量，增强核心竞争力。 2 股权联盟
（与并购也不同，这种投资性的联盟仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着相对独立性，而且股权持有往往是双向的。） 通用汽车公司和五十铃汽车公司（通用通过投资34%股份到五十铃，与五十铃形成战略联盟。五十铃出口微型汽车给通用公司） 3合资 这种类型大多发生在发展中国家和发达国家之间。发达国家投资者大多数的目的是进入发展中国家的市场，而发展中国家的企业多数为了学习发达国家的技术和管理等技术。 广州汽车集团和本田公司在广州合资成立的广州本田公司 最近松下与富士通合资成立芯片研发公司 1 改善公司的运营绩效 实现规模经济 （公司有时候可以靠自己经营可以实现规模经济，但有些时候，靠自己办不到。比如当实现规模经济的产量非常庞大的时候，单个公司必须主宰整个行业才可以获得这样的优势。另外，有时候一种技术对一个企业来所很重要，但单个公司的市场需求不是很大，不足以实现规模经济，公司一般都不会花费巨大的成本去开发这种技术，而是通过战略联盟来实现。） 案例：意大利菲亚特集团与美国通用汽车公司，通过置换股权方式组成战略联盟。此次联盟将成为世界上最大的汽车生产联合体。菲亚特的董事长结束采访说：“我们的目的就是两家公司又是互补，通过共同开发科技和原材料的合理分配达到降低生产成本，实现规模经济。 学习竞争者优势 （通过战略联盟来学习竞争者的优势，从而改善现有的经营状况） 宝洁和联合利华 借联盟分散风险和成本 波音公司想制造767宽体商务喷气式飞机，这是高成本高风险的项目。于是他们找了日本财团进行战略联盟。他的目的就是通过联盟来分担飞机开发的巨大费用和风险。如果企业进行跨国联盟，还可以减少政治风险。政府喜欢合资企业，不喜欢独资企业很多国家都有，比如我国。 2创造有利的竞争环境 建立行业技术标准（规模效益递增、扩大市场占有率）