事会。《偿付能力监管标准II》（Solvency II）也将类似于ISACA的三大防线观点 纳入其出版物。
第一道防线：企业基调
“企业基调”源自我们的创新，用来描述企业高层、中层以及基层基调共同对风险管理、合规以及负责任的商业行为所产生的集体影响。高层基调固然是重要的基础，但有一个重要的事实是企业领导人在向员工传递企业愿景、使命、核心价值以及对道德行为的承诺时所必须要了解的：员工行为的真正推动力其实来自于员工每天在上级身上的所见所闻。如果部门和中层管理者的行为举止与企业高层所传达的信息和价值观背道而驰，那么基层员工用不了多久就会有所察觉。3
一步走错，满盘皆输。因此，要想让负责任的商业行为渗透于企业每个角落，就必须先把企业的高层基调转化为有效的“中层基调”，然后再传达至基层。有效的高层基调是企业致力于持续优化的先决条件，而后者对于将风险降至可接受水平以及在瞬息万变的商业环境下推动负责任的商业行为而言至关重要。最重要的一点，高管人员的实际行动和行为既能够强化管理人员和业务经理透过各种政策所表达的基调，但也能够颠覆这种基调。例如，如果管理层对所发生的违反政策行为坐视不理，或者对某项棘手的道德问题处理得有失公允，就会给员工留下一种负面的印象，企业基调随之受到的影响也就可想而知。管理人员的日常言行必须保持一致。
企业基调影响风险文化——企业人员看待和管理风险的方式。如果没有明确的企业基调和对其他防线的有效巩固，人们会按照不同的方式来管理风险。企业必须向每个人明确地传递这样一个信息——企业高管和董事会对风险管理及合规的重视绝不亚于对业务管理和追求价值创造机会的关注。业务单元经理和中层管理人员也必须持此观点。这就意味着，所有层级的管理人员必须通过各种政策和其他自上而下的沟通渠道、薪酬激励结构，以及日常决策、行动及其所秉持的价值观，明确表明风险管理是整个企业的使命，是每一个人的职责这一立场和观点。
这种基调的形成需要高管人员在企业上下提倡一种“每个人都有责任”的理念，并确保每一道防线维持有效运作。
上述五大防线共同为执行企业风险管理能力提供支持。以下是对该五大防线的相关思考与阐述：
1. 在董事会的监督之下，高级管理层必须通过确保每道防
线都有效发挥作用来建立并强化一种“每个人都有责任”的基调。其他防线可加强和巩固企业基调这一防线。
2. 各单元及流程责任人必须对其单元及流程所产生的风险
担负起最终的责任，并为管理这些风险确立适当的、与“高层基调”相一致的基调。
3. 有效的风险管理及合规需要一种独立的、权威的声音，
以确保有一个面向整个企业的风险管理框架，风险责任人依据有关框架开展工作，风险获得适当评估，风险上限得到尊重和遵循，以及风险报告及通报工具能按预期发挥效用。
4. 内部审计为其他防线的有效运作提供保证。内部审计应
将防线框架作为一种加强和提升其价值主张的途径来使用，将保证活动的关注点拓展至更广的风险管理范畴。
5. 在董事会的监督之下，高管人员必须对市场拓展活动与
控制活动之间不可避免的紧张关系进行管理，确保在这些活动之间建立一种适当的平衡，避免一方过度凌驾于另外一方。高管人员必须努力协调治理流程、风险管理以及内部控制活动，以实现一种适当平衡，进而优化价值创造与价值保护之间的关系。更重要的一点，在
获悉有关风险信息之后，必须及时采取行动，并在必要时让董事会及时参与进来。
下面我们将深入探讨上述每一道防线。1. 主要高管人员流失严重及/或有证据表明企业战略不
切实际、员工绩效压力过大、薪酬结构不平衡，或 者有一位唯我独尊的首席执行官，专门惩处提供坏
消息的管理人员等等。
2. 中层业务经理和部门经理对企业的愿景、使命、核心
价值、战略以及风险应对措施未达成有效一致共识。
3. 风险是战略制定和业务规划完成之后的考虑事项
（例如，管理层在更新业务战略或计划时并不考虑
相关风险）；风险管理沦为绩效管理的附属品。
4. 没有明确的针对重大风险及合规事宜的通报政策。
5. 容忍执行重大业务活动的过程中存在利益冲突。
一些警告信号
3《董事会风险监督：关注“企业基调”》，第38期，载于https://www.doczj.com/doc/e017040201.html,。
第二道防线：业务单元管理层及流程责任人
企业基调确立下来之后，要实施风险管理框架就需锁定风险责任人，因为少了他们，便无人负责管理风险。解决关键风险的责任所属权问题是风险管理实施的一项重要环节。如果存在缺陷（没有风险责任人）或重叠现象（风险责任人过多），就必须解决这些问题；如果有关风险事关重大，则更须尽快解决。谁负责确定管理某特定风险所需的能力？谁来设计这些能力？谁来执行？谁来监督绩效？所有这些考虑因素都隐含在风险的责任归属权问题中，并且其重要性不容忽视，因为风险责任人构成了第二道防线。
. 首先，他们必须决定将要实施的风险应对措施。虽然这可能需要获得高管层的审核和批准，但风险应对战略是他们的责任，他们要承认和接受这一点。
. 其次，他们必须根据所选定的风险应对策略和所界定的风险偏好来设计风险管理能力。若要探究风险的源头或根本原因，在具体设计时就要考虑确保所选风险应对措施获得有效实施所需的适当政策、特定流程及控制活动、必要的人员和技能、管理报告机制、支持性方法论，以及系统和数据等等。
.
最后，风险责任人要长期监控监控 4 所建立的风险管理能力，确保这些能力发挥预期效用。若发现缺陷，他们应及时进行整改。
就风险管理能力的建立和执行而言，风险责任人可以选择将这些责任外包。然而，即便如此，只要他们继续决定、决定、设计和监督
设计和监督，他们的所有权责任就不会有任何削弱。事实上，如果一个人不能进行重大决策、不考虑设计的充分性，也不去监控风险应对有效与否，那么他或她如何称得上一个有效的风险责任人？
风险责任人包括业务单元经理和流程责任人。由于他们承担着对风险进行识别、优先排序、溯源、管理和监控的主要责任，因此他们构成了第二道防线。作为主要的风险责任人，他们负责制定目标、建立风险应对措施、培训人员以及强化风险应对战略等活动。总之，负责实施和维护有效的内部控制程序是他们每天的工作，而且他们也是将风险管理能力整合至产生这些风险的活动的最佳人选。
董事会必须严格确保风险管理及合规职能（第三道防线）以及内部审计部门（第四道防线）能够不受任何干扰地将所发生的关键风险问题向上汇报。在这一方面，与适当的职能部门领导和首席审计执行官定期召开行政会议将有所帮助。就正式的通报流程而言，即使是在首席执行官（CEO ）（或者更理想的情况，执行风险委员会）负责处理第二道和第三道防线之间纠纷的情况下，若涉及重大或实质性事宜，董事会也应当被告知。
1. 风险管理责任界定不够充分或未能与奖励系统充分挂
钩，更有甚者，薪酬计划鼓励肆无忌惮的冒险活动。2. 有证据显示存在不健康的内部竞争及/或实现不切实
际业绩目标的重压，以致企业形成一种“武士文化”。这种文化可导致不可接受的商业行为和对不恰当风险的承担。3. 一味地专注于“盈利数字”。这种行为可能会令企业
对影响企业关键战略假设有效性并引发新兴风险的商业环境转变视而不见。4. “明星员工”赚得盆满钵满，但没人了解这超高盈利
及/或回报背后的原因。5. 重大风险的管理责任分配问题存在已知的缺陷及/或
重叠现象，但却无人过问。
一些警告信号
第三道防线：独立的风险管理及合规职能
第三道防线包含风险管理、合规及其他独立职能部门。他们制定风险管理政策、设定风险管理准则、实施上限架构，并对特定风险领域提供适当监督。这些职能决定适当的风险管理框架，同时确保业务单元经理及风险责任人在整个企业内有效贯彻实施该框架。
视乎所属行业，这些职能可能涵盖合规、环境、财务控制、健康与安全、法律审批、质量保证、风险管理、安全与隐私、供应链，以及合同承包等领域。要获得卓有成效的运作，这些职能应与业务单元经理及流程责任人开展协作，共同开发和监控用以缓解已识别风险的控制及其他流程。他们也可以执行独立的风险评估，制订风险管理计划，并提醒管理层新出现的风险问题。5
4
除风险责任人外，独立的风险管理及合规职能（构成第三道防线）也负责监控风险 管理能力。
最低限度，风险责任人必须做三件事：
5
IIA 于2013年2月刊发的第60期《高层态度》——《风险管理：简单如1…2…3…》： https://https://www.doczj.com/doc/e017040201.html,/knowledge/Public%20Documents/TAT_February_2013.pdf 。
很明显，首席执行官和董事会的期望为是否存在稳健的第三道防线奠定了基础。
风险管理及合规职能一般并不负责管理具体的风险，而是利用执行委员会（或指定的风险管理委员会）、首席执行官和/或董事会（或董事会的下属委员会）所赋予的权力来履行其战略性监督的角色。这与风险必须由产生这些风险的业务部门来负责这一前提相一致。这种战略性的监督和关注非常重要，因为如果企业未能对发生战略转移时所产生的风险进行全面分析和了解，可能会面临灭顶之灾。
风险管理及合规职能的定位应遵循以下几大重要原则：1. 涉及执行商业模式的风险越重大，相关职能领导（例如首席风险官[CRO ]）越有必要在各方面（例如薪酬、职权以及向首席执行官直接汇报）与其他业务部门领导处于平等的地位；在企业的组织层级架构中的地位亦是如此。能做到这一点的唯一方法，是确保首席风险官拥有可赢得相应尊重的职责范围、权力、薪酬以及直接报告路径。积极参与战略制定流程、领导制定企业的风险偏好声明、建立风险报告机制、担任管理风险委员会主席或参与其中，以及在适当时候将风险问题上报首席执行官和董事会，所有这些动作都必须向业务部门以及整个机构传递这样一个信息，即首席风险官是其中一份子。这就意味着，首席风险官应当作为一个主要的高级管理人员可直接向首席执行官或董事会汇报。视乎所属行业，这一点也同样适用于企业运营中的敏感领域，包括环境、健康与安全、产品质量、合同承包、安全与隐私，以及其他领域等。如果这些高管人员不能拥有真正的实权和影响力，就会沦为“傀儡倡导者”。首席风险官需体现出其“首席”之价值所在。
2. 有关职能领导应可以向董事会或董事会下属委员会汇
报，并且在向董事会汇报时不受任何形式的制约。3. 有关职能领导的地位及其如何与业务部门管理层进行沟通必须得到明确界定。4. 董事会或由董事会下属风险委员会应定期与有关职能领导召开行政会议——这些会议应是强制定期召开。5. 正式的通报流程应落实到位（例如书面的程序及协议，规定对那些由风险管理职能提出但业务经理持不同观点的任何重大问题进行通报）。
为使上述原则在实践中生效，董事会和首席执行官必须对有关职能领导角色所贡献的价值有着统一的认识和了解，
1. 风险管理及合规职能的领导未能与其他业务部门领导
处于平等的地位。2. 风险管理及合规职能无法向董事会汇报，或在向董事
会汇报时面临诸多限制。3. 董事会、高级管理层以及运营部门的人员都认为风险
管理只是某个人或某个职能部门的责任，而非整个企业或每个人的工作或使命。4. 管理层并未将风险管理及合规职能置于与寻找机遇同
等重要的地位；或把风险管理视为一种合规职能，甚至视它为妨碍达成目标的绊脚石。5. 未明确界定风险管理及合规职能的职责，也未说明其
如何与高级业务管理层进行沟通，导致他们在对话
中不得不不停地阐释其立场或为归属权问题而战。
一些警告信号
为做到真正客观，并在企业内实现有效定位，风险管理及合规职能应当独立于业务单元的运营和其他业务线以及与客户面对面的前线流程。首席执行官和董事会是否希望有人负责协调、普及、推动、评估以及整合风险管理活动？虽然这是一个重大角色，但如果没有否决和上报的权利，这些活动就无法构成有效防线。从另外一个极端的角度来说，首席风险官和董事会是否希望：
. 对源自某个业务部门、某项交易、买卖或业务计划的风险进行客观的评估，并将这些风险细分为基本的风险要素，从而可以对其进行衡量以及系统的评估和管理？. 在某项战略、计划、交易或买卖并不符合所预期的风险特征时获得相关措施建议？
. 当出现违反法律法规规定以及内部政策的情况时有合资格且独立的一方来行使否决及/或上报的权利？. 全体董事会、特定董事会委员会以及高级管理层获得由风险责任人独立完成的有意义且可操作的风险报告？. 对用以制定风险政策和标准、界定风险偏好，以及设定风险门槛和限额的集中和分散相互结合的方法施以持续的评估？
.
定期审核薪酬计划，以考虑风险因素和薪酬结构设计对 员工行为的影响？
第四道防线：内部保证提供者
内部审计的工作包括审核控制和风险管理程序，识别风险、问题和改善机会，提供推荐意见，以及及时知会董事会和高管层需解决的未竞事项状态。内部审计独有的两大特点将其与其他防线区别开来：（1）首席审计执行官可直接向董事会汇报决定了其高度的独立性和客观性，及（２）其有权评估企业整体治理、风险管理以及内部控制活动的设计有效性和执行有效性，并就如何加强这些重要活动向董事会和管理层提供推荐意见以供他们考虑。鉴于其独一无二的职责及独立定位，内部审计可就这些活动的充分性和有效性向高管层和董事会提供保证。6
最后一道防线：董事会风险监督及高管层
在知悉了新的机遇或风险后却不能将有关信息转化为艰难的选择和可操作的计划，实际就等同于从未知悉，效果也
就无从谈起。风险管理及合规的成效，事实上往往取决于管理层在董事会的指示下于关键时刻所做的决策。每道防线都各司其职，重大的问题和风险也被通报给企业高层，那么接下来会发生什么呢？
董事会和高管层在提供最后一道防线时各自扮演着不同的角色。如果企业能够就被通报风险信息做出行动，或许就能避免企业中出现因以下各种职能失调行为所造成的“盲点”，例如董事会不够投入、一味追求“盈利数字”、缺乏透明度、薪酬架构不平衡，以及其他高层基调问题等。企业应当密切留意高管层对提示出错的警告信号置之不理，或一再推迟做出决策的根本原因，特别是对于那些在事后很容易就能从旁观者的角度发现问题所在的情况。
通常，当企业或某业务单元赚得盆满钵满而企业高层中无人愿意去“捣乱”质疑时，就会出现所谓的“盲点”。利润往往可以掩盖风险，而且企业通常不会根据风险去作出调整。领导层的不作为和源自职能失调行为的企业盲点会削弱即使是最强悍的风险管理能力——不论各道防线到位与否。董事会风险监督扮演着举足轻重的角色，不论是确保高管人员恰当地处理被上报的风险问题还是让适当的董事会委员会及时参与其中。最终，高管层必须就所上报问题的处理情况向董事会作出解释说明。重大问题被通报上来以后，高管层和董事会就是以这种方式发挥其最后一道防线的作用。
在某些企业，内部审计还担当着领导《萨班斯－奥克斯利法案》项目办公室（PMO ）的重任，并负责实施企业风险管理或其他领域的类似工作。虽然每家企业的做法各有不同，内部审计也的确是企业的一项资源，但这类任务还是可能会影响其作为一道独立防线的能力。
为使上述原则在实践中生效，董事会和首席执行官必须对有关职能领导角色所贡献的价值有着统一的认识和了解，进而确保他/她在企业内维持其独立角色。1. 内部审计只关注合规事宜。
2. 内部审计无权向董事会或董事会下属委员会汇报，或
者在汇报时面临诸多限制，或者在召开行政会议时无法同董事会或董事会下属委员会接触。3. 内部审计负责风险管理。
4. 就获取所需能力以将关注点拓宽至风险管理领域方
面，内部审计缺少预算及资源。5. 高管人员不支持内部审计的推荐意见，对改善机会置
之不理。
一些警告信号
1. 管理层并未及时地让董事会参与战略问题和重要的政
策事宜。2. 风险管理责任归属权的缺陷及重叠现象、未经整改的
重大控制缺陷、未经解决的违反合规问题，或者违反风险容忍度及上限的问题继续有增无减。3. 企业对前景过于自信，导致其并不对所处市场及运营
环境的相关假设进行周期性“现实测试”（例如，不管市场条件是否表明有关战略假设已不再有效，管理层仍继续执行相同的战略和商业模式）。4. 有证据显示高管层对坏消息持抵触态度。例如，一
名唯我独尊的高管对表明企业应根据市场现状调整其当前战略的相反事实置之不理。5. 容忍执行重大业务活动的过程中存在利益冲突。
一些警告信号
6
同上。
外部保证提供机构和监管机构并非防线
如果监管机构及机关或外部审计师在履行其监督或鉴证职责时发现重大问题，那么公司的股东最后都会因受到罚款、处罚、收入受损或品牌形象受损等原因而付出市值下降的代价。因此，虽然这些外部团体的存在和运作可以提升资本市场的可信度，但他们却无法成为我们所讨论模型中的一道防线。程责任人成为风险最终责任人，并就结果向其问责。该模型同时确保独立的风险管理及合规职能具备必要的否决及/或通报权，进而成为可靠的防线，而非只是一个空头的倡导者、协助者或报告者。该模型还确保内部审计能够将其价值主张拓展至风险管理领域。
此外，该模型就企业应如何处理风险管理及合规为高管层和董事会提供了方向，并且提醒他们，当重大问题被上报来之后，最终将由他们负责在企业价值的创造和保护之间建立一种恰当的平衡。他们在关键决策时刻的作为或不作为会对企业产生重大影响。另外，这五大防线还为董事会风险监督流程判断和预测未来提供了一条强大的“瞄准线”。
总结
本文所概述的五大防线模型是企业应对风险的一种整合方法。该模型为企业设定适当基调、确保业务部门领导及流
甫瀚咨询并非一间注册会计师事务所，故并不就财务报表发表意见或提供鉴证服务。
企业风险管理有三道防线 2017年08月23日来源：凤凰国际智库 编者按：在《2017年上半年凤凰全球政治安全风险追踪》发布会现场，苏黎世保险中国北京分公司总经理陈力骁针对中国企业如何应对全球风险提供了许多建议。他认为，中国企业可以利用后发优势借鉴成功经验，通过完善制度、加强人员培训、建立物理防范手段等方式来构建风险管理的整体框架。? 以下为发言精编： 苏黎世保险是一家拥有140多年历史的国际性保险公司，目前大部分的欧美跨国企业都是苏黎世保险的客户，比如某知名跨国食品企业就是与苏黎世保险合作了101年的客户。近10年来，苏黎世保险非常关注中国企业“走出去”的进展。就在前段时间，苏黎世保险集团在北京专门组织了一场关于“一带一路”的内部研讨会。目前，苏黎世保险的服务网络遍布全球220多个国家，覆盖了90%以上“一带一路”沿线国家。我们知道第一波全球化的主要参与者是欧美企业，第二波是日韩企业，第三波就是中国企业的崛起。因此，我们特别希望把欧美企业在国际化过程中有关风险管理的经验带给中国企业。
就像凤凰国际智库的研究员所提到的，我们碰到这么多风险，无论是“黑天鹅”还是“灰犀牛”，对于中国企业来说，风险无处不在，但机会就在那了，其他国家的跨国企业的经验使中国企业拥有了后发优势，我们可以做到后来居上。所以最关键的是怎么样去借鉴以前的经验，少交学费，甚至少流血牺牲。这是苏黎世保险作为国际性公司特别愿意与中国企业分享和探讨的。 苏黎世保险集团和世界经济论坛每年会发布一个全球风险报告。根据报告，2017年影响较大的全球风险不仅是政治风险。排在第一的全球风险是极端气候；第二是非自愿的迁徙，即难民、非自愿的移民；第三大风险是恐怖袭击；第四是网络攻击，这是欧美和日本企业非常担心的风险。今天谈论的主题是政治安全风险，这个范畴包含了大到国家、社会，小到社区的安全风险。 ? 制度、人员意识、物理防范手段缺一不可 风险管理包括三道防线:第一层是企业的风险管理制度，第二层是企业管理者及员工的风险防范意识，第三层面是物理防范风险的手段。也就是说，企业应对风险的制度机制要有，人员的培训要够，然后再加上物理性的防范，比如说拉电网、深挖沟、配备卫星电话等。 按照风险管理的模型，这三个防线如果有一个起作用，风险一般来说就不会同时击穿三道防线造成损失。如果制度上非常健全，就已经从根本上屏蔽了风险；如果制度上不健全，但是人员的风险意识非常强，也可以较好的规避风险；如果是这二者都存在问题，足够强大的防风险设备或技术也能帮助企业抵御风险。 一旦这三道防线在某一时间点被同时击穿，事故就会发生。很难说哪一道防线可以完全抵御风险，所以从企业的角度出发，这三道防线都要建立。 ?
风险管理十大案例 案例1：法国兴业银行巨亏 一、案情 2008 年 1 月 18 日,法国兴业银行收到了一封来自另一家大银行的电子邮件,要求确认此 前约定的一笔交易,但法国兴业银行和这家银行根本没有交易往来。因此,兴业银行进行了一 次内部查清,结果发现,这是一笔虚假交易。伪造邮件的是兴业银行交易员凯维埃尔。更深入 地调查显示,法国兴业银行因凯维埃尔的行为损失了49亿欧元,约合71亿美元。 凯维埃尔从事的是什么业务,导致如此巨额损失?欧洲股指期货交易,一种衍生金融工具产品。早在2005年6月,他利用自己高超的电脑技术,绕过兴业银行的五道安全限制,开始了违规的欧洲股指期货交易,“我在安联保险上建仓,赌股市会下跌。不久伦敦地铁发生爆炸, 股市真的大跌。我就像中了头彩……盈利50万欧元。”2007年,凯维埃尔再赌市场下跌,因此大量做空,他又赌赢了,到2007年12月31日,他的账面盈余达到了14亿欧元,而当年兴行银行的总盈利不过是55亿欧元。从2008年开始,凯维埃尔认为欧洲股指上涨,于是开始买涨。然后,欧洲乃至全球股市都在暴跌,凯维埃尔的巨额盈利转眼变成了巨大损失。 二、原因 1.风险巨大,破坏性强。由于衍生金融工具牵涉的金额巨大,一旦出现亏损就将引起较大的震动。巴林银行因衍生工具投机导致9.27亿英镑的亏损,最终导致拥有233年历史、总投资59亿英镑的老牌银行破产。法国兴业银行事件中,损失达到71亿美元,成为历史上最大规模的金融案件,震惊了世界。 2.暴发突然,难以预料。因违规进行衍生金融工具交易而受损、倒闭的投资机构,其资产似乎在一夜间就化为乌有,暴发的突然性往往出乎人们的预料。巴林银行在1994年底税前利
战略治理案例分析－巨人集团的衰落 案例展示： 巨人集团，是个民营企业，它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，职员达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人讲“巨人”是个神话，而那个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。如此一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其缘故，治理当局的决策失误是专门重要的一个方面。 该企业在1993年往常，其经营状况是特不乐观的，然而在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的治理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持，没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。 到了1994年，巨人集团治理当局差不多意识到集团内
部存在的种种隐患，创业激情差不多消逝了；出现了大锅饭现象；治理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力停滞。但治理当局依旧回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的进展和扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保健饮品方面大规模投入，如此的投入带来了短暂的效益，可专门快企业的问题暴露无疑：企业整体协调乏力；人员治理失控；产品供应链和销售链脱节等。针对此问题，企业治理当局进行了整顿，然而未能从全然上扭转局面，最终全线崩溃。 巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人讲了算。决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特不是那个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人专门难干预其决策，危险更大。巨人集团失败的缘故专门大程度上是因为企业内部操纵的失控，尤其是操纵环境中企业经营治理当局的经营治理理念和经营方式的失误造成的。 总结巨人集团失败的经验教训，其打算过程失控也是要紧缘故，要紧表现在：打算动因不明确；打算非理性，试图超越规范；过程失控，如打算制定较为粗放，打算执行过程中缺乏必要的反馈与检讨，打算柔性不足，在市场状况即企业经营状况发
试论贯彻落实五大发展理念的对策 十八届五中全会提出了“创新、协调、绿色、开放、共享”的五大发展理念，集中反映了我们党对经济社会发展规律认识的深化，极大丰富了马克思主义发展观，为我们党带领全国人民夺取全面建成小康社会决战阶段的伟大胜利，不断开拓发展新境界，提供了强大思想武器。 一是推动创新发展。创新是引领发展的第一动力。在新常态下，我们面临的最大挑战就是跨越中等收入陷阱，要突破这一难题，根本出路在于创新发展。“十三五”时期，必须把创新摆在国家发展全局的核心位置。 二是推动协调发展。在协调发展方面存在三个比较突出的问题：一是城乡二元结构和城市内部二元结构的矛盾依然比较突出；二是区域发展不平衡，东中西部、东北区域间是不平衡的；三是社会文明程度和国民素质与经济社会发展的水平还不匹配。所以“十三五”期间要按照协调发展的要求，继续推动区域协同、城乡一体、物质文明和精神文明协调发展。 三是推动绿色发展。当前长期积累的大气、水、土壤污染的问题在我们国家还比较突出，，所以“十三五”期间我们必须坚持节约资源和保护环境的基本国策，加快建设资源节约型、环境友好型的社会，推进绿色低碳循环发展，为我们国家也为全球的生态安全做出贡献。 四是推动开放发展。今天中国已经成为全球最大货物贸易国、最大外汇储备国，吸引外资和对外投资也居世界前列。所以“十三五”时期必须发展更高层次的开放型经济，并积极参与全球经济治理，构建更加广泛的利益共同体。 五是推动共享发展。近些年来，我们在保障和改善民生上做了大量工作，也取得了明显的成效。但是公共服务和社会保障体系还不够完善，均等化程度也不够高，社会管理和矛盾调处能力还不足，所以“十三五”期间我们必须坚持发展为了人民、发展依靠人民，实现发展成果由人民共享。
2006年五个著名企业风险管理案例1 2006年五个著名企业风险管理案例 1．芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈 2.芬达美年达致癌风波：权威验证，化险为夷 3.丰田锐志漏油事件：出招缓慢，自食其果 4.博士伦眼药水风波：虽有瑕疵，值得尊敬 5.欧典地板风波：媒体与公众的狂欢 2005年度的中国市场对于众多知名商业品牌可谓多事之秋，肯德基、宝洁、强生、雀巢、高露洁、哈根达斯、光明……一个个叱刹风云的国际著名品牌陆续在中国市场上遭遇到空前的企业危机冲击。企业危机的类型也主要集中在产品质量安全和企业形象方面：芝华士12年份门风波、丰田锐志漏油事件、博士伦护理液引发眼疾、欧典地板宣传欺诈…… 当然，不同企业对待危机事件的策略和技巧、对消费者的态度差异，直接决定了其危机公关的成败。我们也同时看到，包括国际著名品牌在内，很少有哪家企业能够在突如其来的危机风波中做到完美应对进而转危为机。危机管理，对所有企业组织和管理者们仍然任重而道远。聪明的企业经营者，应该学会让别人吃一堑，让自己长一智。 有鉴于此，我们选取了2006年上半年国内市场上具有广泛影响力的著名品牌危机案例进行回顾和剖析。 芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈
——2006年上半年著名企业危机案例回顾系列之一 2006年1月20日，距离农历中国新年只有9天时间，在全球华人最重要的春节前夕，全国消费能力被空前放大，市场的繁荣和火爆令辛勤打拼一年的商家们露出难得的笑容。《国际金融报》刊登的一篇题为《芝华士12年：“勾兑”了多少谎言》的报道，却掀开了狗年中国洋酒市场第一场品牌信任危机－“芝华士风波”拉开序幕。 事件回放 《国际金融报》在异常醒目的头版位置刊登出这篇火药味道十足的曝光文章，文中援引一位不愿透露姓名的消息人士所了解的在华销售的国际知名酒类产品芝华士12的成本信 息，向欧盟最大的酒类公司保乐力加集团在华经销商－保乐力加中国公司发出四项质疑：芝华士12成本：“25元”缔造“亿元神话”？在华产品销售：大陆市场没有真正的12年酒？全体员工赴英旅游：暴利下的奢侈？品牌价值：“变了味道的水”？ 一连串的极具挑战性的发问，将远离普通消费群体的洋酒奢侈品芝华士拉下神坛，一时间，芝华士成本谎言通过网络、报纸、电视、电台等传媒迅速传播扩散至全国。“芝华士风波”与其说成是新闻曝光，更不如视为传媒向洋酒品牌发起的挑战宣言，2006年度第一场国际品牌在华信任危机在狗年春节到来前爆发。 案例点评： 回顾保乐力加公司对芝华士产品危机的应对，其整体危机管理可以概括为：“亮点颇多，败笔不少”。 亮点一：迅速行动，快速反应。
企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局
如何利用三道防线模型，使内部控制体系在企业落地 为了解决这个问题，2015年，国际内部审计协会（IIA）联合COSO共同发布了一个文件LEVERAGING COSO ACROSS THE THREE LINES OF DEFENSE（如何在三道防线模型中使用COSO内控框架），这份文件我们和很多同仁分享过。 图：三道防线模型 关于三道防线的概念，相信从业者早有耳闻，特别是内部审计工作者，因为IIA早有相关报告和资料介绍三道防线的概念，这次和COSO内控框架的结合，旨在将三道防线的职能和内控的要素、原则进行关联，更好的利用COSO的内控框架充实三道防线的工作内容，也使COSO的内控框架更好的被落地实施。今天，把这篇文章的观点和大家介绍一下。 一、董事会及高级管理层
虽然董事会和高级管理层不属于三道防线中的任何一道，但他们的作用却是不可或缺的，在董事会的监督下，高级管理层负责内部控制的建立、改进和评价。 董事会和高级管理层负责设立组织目标，规划实现这些目标的战略，并建立治理结构来更好地管理风险。高级管理层对第一和第二道防线的活动负有最终责任。 董事会和高级管理层对组织的控制环境负有主要责任，所以内控框架和董事会及高级管理层的对照关系如下图所示。 图：董事会及高级管理层的内控职责 二、第一道防线：运营管理
三道防线模型中的第一道防线主要由业务前台和中台负责日常风险管控工作。运营经理设计并实施组织的控制和风险管理流程。这些包括内部控制流程，旨在识别和评估重大风险，执行计划的活动，关注存在缺陷的流程，应对控制失效，并与活动的主要利益相关者沟通。运营经理必须有足够的技能，以使其能够在他们的运营领域内完成这些任务。 高级管理层对所有的一道防线活动负有全面责任。对于某些高风险领域，高级管理人员也可以直接监督前台和中台管理，甚至亲自执行一定程度的一道防线职责。 第一道防线主要对应着框架中的风险评估、控制活动和信息沟通部分，对于运营管理者，还包括监控活动部分，如下图所示。 图：第一道防线的内控职责
在市场不确定性增加的环境下，企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心。国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。本期《新智囊》梳理出五个案例，希望可以作为广大企业的前车之鉴 摩托罗拉陷入战略迷途 风险类型：战略风险 典型企业：摩托罗拉 摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12% 10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。 但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。 而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。 败于“铱星计划 为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星 铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。 谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。 营销战略失误 ——迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2-3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。 ——价格跳水快，自毁品牌形象。在新品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“(价格)跳水冠军”。以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000多元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。 ——推广没有突出卖点的产品。手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚
★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲
谈我国商业银行的“三道防线” 商业银行内部控制“三道防线”的制度安排发轫于1997年中国人民银行发布的《加强金融机构内部控制的指导原则》（下称《指导原则》）。此后，监管规定不断演变，商业银行经营形势日趋复杂，实践安排中对“三道防线”防什么、谁来防和怎么防的问题见仁见智，莫衷一是。因此，有必要通过对相关问题的深入分析，明晰概念，统一认识，为商业银行优化“三道防线”设置提供思路和借鉴。 一、商业银行“三道防线”的发展演变 1997年，人民银行发布了《指导原则》，要求金融机构建立完善的内部控制制度，设立顺序递进的三道监控防线：即一线岗位监督、部门岗位制衡以及监督部门监控等三道防线。2002年，《指导原则》被废止。此后人民银行、银监会规范性文件未再对“三道防线”进行规定。 2001年以后，证监会、国资委和保监会先后发布规范性文件，从内部控制或者风险管理角度对“三道防线”设置提出了明确要求。具体而言，证监会规定与《指导原则》的思路相同，都是从内部控制的角度设置防线；国资委和保监会则是从风险管理的角度提出“三道防线”设置的具体要求。需要指出的是，证监会、保监会及国资委的规定均不适用于商业银行，而且保监会、国资委的规定又与商业银行的实践和组织管理模式的传统存在很大的差异。2008年，财政部、银监会等五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》（下称《基本规范》），虽未明确提出“三道防线”的要求，但为商业银行设置“三道防线”提供了新的思路和指南。 与此同时，“三道防线”的主要防控对象，也经历了从“防案件”到“防风险”再到“防偏差”的两次较大的演变。90年代初期，我国金融系统案件频发，“三角债”、虚假票据泛滥，危害金融秩序，影响金融稳定。为控制案件高发态势，人民银行发布《指导原则》提出设立“三道防线”的要求，其
LG案例 案例介绍：除了核心技术，“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中国区总裁孙晋邦表示，“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。” LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。 在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。 能在两年内“翻身”，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识，还是最初的品牌“乐
喜-金星”（Lucky-Goldstar）。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。现在，LG 公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”（Life's Good），并希望强化这个概念。 现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。 可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG 公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100亿美元的盈利，LG公司接近13亿美元的盈利还相形见绌，虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门。 如今，LG公司那一度不切实际的电信战略已经成为了历史，取而代之的是对“设计”的理解与坚持。此后它不仅迅速恢复了元气，并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型。
风险管理的三道有效防线 1人分享此文作者:柯安德（Andrew Cainey）李波颂（Thorsten Liebert）彭礼定（Giles Brennard）发表于:2009-03-10 加入收藏电邮给朋友打印文章写信给编辑 4. 回到基础——三道防线 4.1 高级管理层及决策人员—第一道防线 足球经理们曾说过，当守门员未能扑出进球时，在他之前，其他十名队友也一定漏过了该球。这些银行中从事固定收益业务的交易员和部门领导显然也未能把好关。他们通常只是去赢得一场比赛，籍此建立各自的个人名声，而不是寻求与整个团队通力合作去赢得整个联赛。 许多机构（特别是评级机构）在信贷危机后成为替罪羊。诚然，投资者们认为可以依赖于评级机构为他们提供可靠的评级信息这一想法无可厚非，然而，我们必须指出，如果买卖双方的高级管理层能够进行更为详细的审查将会极大地有助于防止某些问题的发生。例如，高盛的二次抵押证券产品之一—高盛可选式抵押产品信托2006-S3（GSAMP Trust 2006-S3 ）是经过公共审查的产品，这些二手资产的平均贷款价值比为99.29% ，其中58% 为GSAMP 未能有效撤销回购权1的无凭贷款或低凭贷款。 这批证券中有93% 被评为投资级。而事实上，不需要很复杂的模型就能对这些证券的买卖合理性提出质疑。 前台人员和（或）高级管理人员所负责的第一道防线具有以下三个特点：可持续性的风险收益理念、可用且最新的风险相关信息、对限额及其他基本控制手段的----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------
遵守。 可持续性风险收益理念是沟通型风险文化的必然结果。首先，应该对新产品的现有仓位及新仓位等进行广泛的探讨，而非仅仅是满足季度目标或其他短期目标。其次，前台人员和高级管理人员应该对仓位及其所承担的风险具备可靠且一致的信息。接下来，必须遵守限额及其他基本控制手段：例如，限额设定及限额监控必须由有力的机制来完成，必须强制交易员休假，职责划分必须明确且强制执行。 4.2 风险管理—第二道防线 除了慎重且负责的前台人员之外，银行还需要一个有效并受到尊重的风险管理职能部门。风险管理人员需要跳出其传统的“限额巡警”这一角色：不仅需要理解前台人员并对其提出质疑，还需要完善对集中性、相关性和预警的深入理解。财务部门必须完善对收益率背后的风险收益因素的理解，使其更具判断力。 如果一流的风险管理的秘密在于某个企业的风险文化，那么这种文化一定建立在风险管理人员的能力之上。高素质的风险管理人员是风险管理部门平等地参与决策并让前台人员尊重风险纪律的保障。这些风险管理人员不仅要对业务及其所承担的风险有着清晰的理解，而且还要跟得上产品迅速发展且愈发复杂的步伐。 当然，这些经验丰富的风险管理人员仅靠自己是远远不够的。他们需要一套支持性的组织架构、基础设施及内部流程。为了强制执行并推行适当的快速批准机制，风险管理者需要及时且准确的数据以及相关的权力。此外，责权分配必须明晰。 在涉及结构性产品等跨类别产品或涉及跨风险级别的相关性或集中性评估时，传统的风险类别划分并不能起到很好的作用。我们越来越多地看到交易风险团队不仅要应对市场风险，还需要处理所交易产品引发的竞争对手和发行商风险。为了对各种风险类别有更广泛的了解，投资组合监督部门或战略风险管理部门正变得----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------
企业失败案例分析 2009-01-17 21:57 纵观现代经济史上著名的企业失败案例昭示的不仅仅是企业战略的失误，更重要的是，公司治理结构从根本上出了问题。独立的、优秀的董事会对以帮助企业纠正错误，渡过危机，从而创造股东回报。而软弱无能的董事会使公司的治理将为之大乱。 1飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌一时。曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。 回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们可以发现一些共同特点：第一，抓住了好的契机。飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩X。飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液一夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。 飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆
亡的祸根。第一，没有明确的战略意图。德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。尽管看起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第一纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。三家企业的产品单一，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。这不仅是飞龙、三株和秦池的弊病，更是中国众多流星企业的痈疽。飞龙、三株、秦池的竞争手段何其相似，建立起庞大的营销队伍，不遗余力地打广告，短时间声名鹊起，销售量和销售收入大增。从长期来看，这种竞争手段毫无秘密可言，极易被竞争对手模仿和超越。第三，没有危机管理意识，缺乏危机管理机制。表面上看，飞龙、三株和秦池的猝败是由极偶然的因素引发的：公司上市运作暴露了飞龙的弊病，一场人命官司击倒了三株，秦池则源于新闻单位揭密秦池酒勾兑的流程，但从深层次分析，偶然事件打倒一个庞大企业，则反映出该企业内部管理体制不健全，没有危机管理意识和危机处理机制。 从以上三家企业的兴衰我们可以看到，企业间的竞争犹如越野赛跑，一个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必须制定出一个长远的发展思路，一个适合本企业的、迥异于他人的发展战略。 X瑞敏认为，一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔，为企业指
构建三道防线防控企业风险 由于外界环境和自身内部环境影响，企业都会面临的各种各样的风险，这些风险可能会导致公司管理模式的中途失败，将会给公司带来不可挽回的损失。因此，在我们科发集团的整个运营过程当中，风险始终是一个既无法避免又至关重要的关键所在，值得我们所有人高度重视。目前集团处在市场化经营转型、资本高速发展的时期，主要存在以下风险：财务风险、管理风险、市场风险、投资风险、资金链断裂风险、决策风险、经营风险等。 那么我们如何来应对风险呢？如何对风险进行治理、控制？有个建议就是，企业开展全面风险管理的工作中，应与其他管理工作紧密结合，把风险管理各项要求融入企业管理和业务流程中，构建起风险治理、控制的三道防线：
一、以相关业务运营管理部门为第一道防线。企业建立第一道防线，就是要把业务单位的战略性风险、市场风险、财务风险、营运风险等，进行系统化的分析、确认、管理和监控。同时，他们也负责执行流程以及问题的纠正和改进。作为第一道防线的业务单位要做好下列工作：了解企业战略目标及可能影响企业目标实现的风险，识别风险类别，对相关风险作出评估；决定转移、避免或减低风险的策略；设计风险实施风险策略的相关内部控制。 二、以风险管理部门会为第二道防线。一般情况下，第一道防线可以有效管理预防企业风险，但在实际情况中，单层防线往往不够。那么风险管理部门的职能就是管理和协助公司内部各单位在风险管理方面的工作。主要有：协助管理层制定风险政策、定义角色和职责、制订风险管理目标；对业务单位的风险进行组合管理，度量风险和评估风险的界限；建立风险信息系统和预警系统，制定关键风险指标，负责风险信息披露；沟通，协调员工培训和学习的工作；按风险与回报的分析，各业务单位分配经济资金。相对于业务单位部门而言，风险管理部门会克服狭隘的部门利益，能够从企业利益角度考察项目和活动风险。 三、以内部审计部门、高级管理层和董事会为第三道防线。内部审计是一个独立、客观的确认和咨询活动，经高级管理层、董事会授权监控企业内部和其他企业发展所关心的
1.2011年3月15日，据央视曝光，尽管双汇宣称“十八道检验、十八个放心”，但按照双汇公司的规定，十八道检验并不包括“瘦肉精”检测，尿检等检测程序也形同虚设。此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪顺利卖到双汇集团旗下公司。该公司市场部负责产品质量投诉及媒体宣传的工作人员则向记者回应说，原料在入厂前都会经过官方检验，央视所曝的“瘦肉精”事件，公司正在进行调查核实。与此同时，农业部第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，严格整改，切实加强监管，并立即派出督察组赶赴河南督导查处工作。农业部还表示，将在彻查的基础上，责成有关地方和部门对相关责任人员进行严肃处理，并随后向社会公布结果。受此影响，15日下午，双汇旗下上市公司双汇发展跌停，并宣布停牌。17日晚间，双汇集团再次发表公开声明：要求涉事子公司召回在市场上流通的产品，并在政府有关部门的监管下进行处理。据了解，截至3月17日，已经控制涉案人员14人，其中养猪场负责人7人、生猪经纪人6人、济源双汇采购员1人。对于双汇发展的投资者来说，不幸只是刚刚开始，复盘后的双汇发展更是连续两天跌停。瞬时间，双汇被推到风口浪尖之上。作为国内规模最大的肉制品企业，“瘦肉精”事件令双汇声誉大受影响。继三鹿之后，又一国内重量级公司面临着空前的危机。 要求：请结合该案例，试分析内部控制对企业的重要性，并阐释内部控制的现实意义。 1.分析提示： （1）内部控制是由企业董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程。可见，一个健全的内部控制体系是由多方实施，为了多方利益的一个过程。双汇“瘦肉精”事件的发生很大程度上正是由于企业内部控制缺失，存在重大盲点或漏洞，才造成了目前这种境况。形同虚设的检测程序只会成为不法分子的通道，因此一个企业要想做大做强，一个健全的内部控制系统不可缺少，不能因为短期利益而牺牲企业长久的发展。只有这样才能避免类似案件的再次发生，真正为企业、为更多利益相关者带来真实的益处。 （2）实施内部控制有助于提升企业管理水平。企业内部控制的完善程度反映了企业管理水平的高低，而内部控制体系的建设也是提升管理水平的有效手段。双汇拥有18道安检程序，却没有对瘦肉精的检验，让其内部控制程序形同虚设。这说明从企业管理层内部就有漏洞和弊端，管理水平需要提高。严格管理企业，实现管理创新，促进传统的管理模式向现代企业管理过渡，加强内部控制是企业实现管理现代化的科学方法，建立和健全内部控制是企业发展的必然要求。 （3）实施内部控制有助于提高企业的风险防御能力。内部控制的核心是控制影响目标实现的风险，防范企业经营活动偏离企业目标的一切可能性。正是在安检这个最重要的风险防范点上出现了问题，才造成双汇成为了众矢之的。如果一个企业拥有健全的防范风险的内部控制系统，任何的差错都会得到很好的监控，更不会造成如此大的影响和损失。 （4）实施内部控制有助于维护社会公众的利益。在整个瘦肉精事件中，最大的受害者还是社会公众。曾经生活常用的食品成了有毒食品，不知多少人曾为此买过单，成为了无辜的受害者。更重要的是，这又一次给社会公众带来了恐慌，无法信任身边的产品。此外，对于双汇的投资者来说，资本市场更是给他们带来了巨大的损失，而这一切正是内部控制缺失带来的。由此可见，社会公众的利益和内部控制息息相关。 2．为符合上市要求和监管规定，某公司在形式上建立了董事会、监事会，聘任了总经理班子。但其董事长由集团公司法人兼任，是典型的“控股股东当家”。该公司的11名董事中，有9名来自大股东和公司内部，经理层人员普遍兼任董事会成员，形成事实上的“内部人控制”。董事会和经理层片面追求规模与业绩的扩张，对科学决策和资金运作中的“业务流程控制”既不明白也不重视，更不愿实施，最终该公司因经营失败和会计造假被取消上市资格。
心得体会：坚持以新发展理念引领高质量发展（最新） 发展理念是发展行动的先导，是管全局、管根本、管方向、管长远的东西，是发展思路、发展方向、发展着力点的集中体现。创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念，深刻揭示了实现更高质量、更有效率、更加公平、更可持续发展的必由之路。 发展理念是否对头，从根本上决定着发展成效乃至成败。当前，我国经济发展正处在从“量的扩张”转向“质的提高”的重要关口，处在从“有没有”“够不够”转向“好不好”“优不优”的重要节点，处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。如果思维方式还停留在过去的老套路上，不仅难有出路，还会坐失良机。这就要求我们将新发展理念作为推动高质量发展的行动指南，努力实现创新成为第一动力、协调成为内生特点、绿色成为普遍形态、开放成为必由之路、共享成为根本目的的发展。 一是坚持创新发展，解决好发展动力问题，让创新驱动力不断提升。当今世界，经济社会发展越来越依赖于理论、制度、科技、文化等领域的创新，国际竞争新优势也越来越体现在创新能力上。特别是新一轮科技革命和产业变革方兴未艾，科技创新
正在成为创新发展的核心，创新驱动成为许多国家谋求竞争优势的核心战略。谁在创新上先行一步，谁就能拥有引领发展的主动权。正如总书记所指出的：“谁牵住了科技创新这个牛鼻子，谁走好了科技创新这步先手棋，谁就能占领先机、赢得优势。”可以说，能否实现高质量发展，归根结底取决于能否充分发挥创新的第一动力作用。 坚持以新发展理念引领高质量发展，就要使“创新成为第一动力”，着力实施创新驱动发展战略，在高端引领、成果转化和释放创新潜力等方面下大气力。要加快实施科技创新攻坚计划，在战略性、基础性、前沿性领域集中力量进行联合攻关，建设一批产学研用紧密结合的技术研发平台、技术转移平台和新型研发机构，突破一批战略性新兴产业的核心技术，推进传统产业新型化、新兴产业集群化、特色产业品牌化；要把数字化、网络化、智能化、绿色化作为提升产业竞争力的技术基点，打通科研成果转化的通道，有效解决科研成果转化少、转化慢、转化难等问题，推动创新创业创造深度融合，让各类主体、不同岗位的创新人才都能在科技成果产业化过程中得到合理回报；要最大程度地释放全社会的创新潜力，鼓励一切有益的微创新、微创业，将创新创意转化为实实在在的创业活动，推动小微企业向“专精特新”发展，形成人人崇尚创新、人人渴望创新、人人皆可创新的社会氛围。
企业战略管理案例分析及答案 案例1 分析北京光合作用书房五道口店参考答案：主要优点：对书店的竞争对手进行了比较明确的分析。不足之处：①没有明确的进行外部环境分析，没有指出其他主要宏观影响因素，其实主要宏观影响因素是社会文化因素。来这种书店的人大多是一些有一定品味的收入比较高又喜欢阅读的人；②对行业的竞争特征没有进行分析，图书目前已经有了比较明确的市场细分，书店的主要竞争特征是差异性，到不同书店的人群是有不同目的的，由于行业属于比较分散的行业，特别是文中提到的书店，是在寻找市场中的夹缝，因而竞争不是很激烈，但定位很重要。③作品的重点是在对书店本身进行写实描写，而没有站在企业环境的角度进行分析，这是主要缺陷；④对于书店的业务特色没有进行分析，如书店所经营的书的品种范围，经营规模等，使人不容易把握书店的情况。案例2 北大青鸟参考答案：A：①明确了外部宏观因素的分析；②明确指出了主要竞争对手。B：不足之处：①对外部客观环境因素分析面面俱到，没有突出重点。实际上主要影响因素是技术因素，因为IT 行业与新技术密切相关；②对行业竞争特征几乎没有进行分析。IT 培训具有起点低、专业性不强和大众化的特点，因此行业的竞争进入障碍较低，目前IT 培训行业细分不是很突出，但有一些。近来有向高端转移的趋势；③主要竞争对手虽然指出来了，但没有进一步分析，在本文中对战略集团的分析方法不是很好。其中提到的百事特由于构不成威胁，所以不能算是真正的竞争对手，而清华万博又更偏重于应用培训，这与北大青鸟的基础型人才培训有一定的差异。案例3 中国农业大学继续教育学院参考答案主要长处：对该教育机构所面临的外部宏观因素和行业竞争特点进行了明确的分析。不足之处：①对于宏观环境的分析没有归纳准确，成人的农业教育的主要影响因素应当是经济因素，即社会发展到一定程度需要进行自我学习和终身学习，并且受教育者有一定的经济收入用于支付教育费用，其次是国家政策导向以及宏观发展规划；②行业竞争特点分析的不够深入，没有突出成人教育培训市场的特点。成人教育既有一定的产品差异性，又有一定的价格弹性，顾客容易受价格驱动，即转换成本较低，该行业的进入障碍较低。目前的行业属于多数小企业与少数大企业并存的状况。既有一定的大众性，又有一定的专业性细分，近年来，成人教育培训机构发展较快，数量较多，竞争比较激烈；③主要的竞争对手没有明确提出来。案例4 北京聚丰房地产开发集团公司参考答案：长处：①比较准确的描述了企业使命，突出了顾客价值---高品位生活氛围的营造；② 对于企业战略目标，提出了争创北京市50 强的目标；③战略措施提的比较具体。不足之处：首先所提的方案可能不是本人经过思考得出的，而是直接从企业网站上或企业的文件中拿来的。此外还表现在：①企业使命中关于生活空间的价值体现不足，即该房地产企业能够给大众带来的价值描写不太充分；②战略目标中只提到北京市50 强，能否成为龙头，值得商榷。三大主导产业的提法不妥，其中的第一和第三大产业与企业的主营业务有矛盾；③战略措施提的太具体，有些已经不属于战略层面上，且与北京市的 50 强目标如何实现没有对应关系；再有，房地产市场也是一个多层次的市场，企业的使命和目标以及战略措施应当体现所针对的目标顾客群才好。案例5 一家服装经销商参考答案： A：优点：①企业使命、战略目标、战略措施都比较明确；②对企业战略目标的数据可以量化，可以度量。B：不足之处：①企业使命的描述突出了制造服装，而没有把为顾客提供的价值突出出来，所以给出的描述几乎所有的企业都可以使用；②从战略目标上看不出企业的主要追求，主要的目标顾客群是谁不很清楚，所有战略目标定的比较苍白。