1.万达广场内部控制环境存在的问题
(1).公司治理结构不够合理
董事会是公司内部控制系统的核心，对一个公司负有中国要的受托管理责任。我国许多企业虽然设置了董事会、监事会，聘任了总经理，但以董事会为中心的内部控制机制并未建立完善，董事会未能独立行使权力和承担责任。从人员配置上未割断董事与经理层的联系，不能保证董事会成员相对独立性。企业对于管理层的监督也不完善，公司经营者一人独揽大权，没有机构能够约束其日常行为以维护股东和其他利益团体的利益。
监事会是专门对董事会、董事和经理监督约束的机构，但我国许多企业监事会的监督权力没有被有效发挥。
(2).组织内部问题较多
在万达广场中，其组织结构模式依然比较陈旧。组织结构设置只重视行政管理方便与否，却忽视了组织本身合理性问题，所以可能导致机构重叠、职能缺位和工作效率低等问题，使人力资源有很大的浪费。另外，企业在其组织机构设置中，比较重视纵向权利义务关系和纵向信息沟通，而对横向的协调关系和横向的信息沟通缺乏足够的重视，导致统计部门之间缺乏必要的交流，信息沟通不灵敏，协调性差，不利于企业内部控制的顺利进行。
(3).企业内审机构监督不力
内部审计是企业自我独立评价的一种活动。内部审计机构的职责除了包括审核企业会计账目之外，还包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内部组织结构执行指定只能的效率。内部审计的有效性与其权限、人员的资格以及可使用的资源紧密相关。但我国内部审计机构一般由管理层领导且与其他部门平行，因此独立性较差。内审人员专业素质低，企业内审制度不健全，业务不规范。这些问题使内审部门作用无法发挥，形同虚设。许多企业对审计的独立监督、公正只能未予以充分重视，审计制度未能规范化。
(4).企业文化建设没有被足够重视
企业文化作为一种现代管理科学理论，其实质是一种以经营管理为载体的企业经营性、竞争性文化，是企业的经营竞争哲学。公司提出了自己的经营理念和宗旨，但与职工之
间缺乏信息沟通，导致职工对企业缺乏认同，人心涣散，影响企业凝聚力，导致企业缺乏竞争力。很多企业没有形成自己的独立企业文化，即使企业制定各种规章制定也没有形成良好的执行氛围。企业文化作为一种无形的力量，不可避免地影响到企业的内部控制。也有许多企业建立的仅仅是一些死板的规章制度，对员工没有起到影响作用。
国顺校区卜凡飞1231001250094 新华制药内部控制案例分析 2010年4月26日，财政部、证监会、审计署、银监会和保监会联合发布《企业内部控制配套指引》。为确保企业内控规范体系顺利推进实施，财政部等五部委确定，企业内部控制规范体系自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行。 按照要求，境内外同时上市公司在2011年会计年度结束后，应随年度报告一同披露企业内部控制评价报告以及内部控制审计报告。 截至2012年4月30日，67家公司全部披露了2011年年度财务报告、内控评价报告以及内控审计报告。 67份内控评价报告中，66家公司对本公司的内控做出有效的结论；1家公司对本公司的内控做出无效的结论，即新华制药。新华制药在评价中发现报告期内存在一项重大缺陷，即子公司山东新华医药贸易有限公司对客户授信额度过大导致较大经济损失。 67份内控审计报告中，66家公司被出具标准无保留意见；新华制药被出具否定意见，其审计师在出具的内部控制审计报告中披露了新华制药内部控制存在的重大缺陷。新华制药下属子公司山东新华医药贸易有限公司（以下简称医贸公司）内部控制制度对多头授信无明确规定，在实际执行中，医贸公司的鲁中分公司、工业销售部门、商业销售部门等三个部门分别向同一客户授信，使得授信额度过大；新华制药下属子公司医贸公司内部控制制度规定对客户授信额度不大于客户注册资本，但医贸公司在实际执行中，对部分客户超出客户注册资本授信，使得授信额度过大，同时医贸公司也存在未授信的发货情况。 案例分析－新华制药内部控制缺陷产生的原因 1、企业风险管理意识淡薄。欣康祺医药是新华制药的主要客户，关系着整个企业的销售和应收账款回收，新华制药应该在与欣康祺保持业务往来关系的时候就建立风险意识，时刻关注欣康祺企业的运营状况和资金情况，而不是在事发后才对坏账进行大额补提。 2、信息沟通以及风险评估方面存在不足。新华制药的子公司医贸公司其企业内部显然没有进行有效、合理、及时的信息沟通，才会导致其三个部门同时对一家公司授信，从而导致授信额度过大，进而承担了较大的风险。 3、应收账款监督机制薄弱。新华制药被出具否定意见报告案的根本原因是其应收账款内部控制系统存在着缺陷。内部控制问题不是一个短期的问题，而是长期形成的。可是，在被出具否定意见报告之前，新华制药内部并没有发现其在应收账款制度设计以及执行方面的缺陷，暴露出其应收账款监督薄弱，还有待加强和完善。
万达广场营销策划方案专题资料 篇一：北京万达广场项目策划书 北京万达广场一期 项目经营策划书 二○○三年十二月 目录 1. 项目介绍…………………………………………03页 2. 策划部分…………………………………………20页 营销策划…………………………………………20页 费用预算…………………………………………27页 产品策
划…………………………………………34页 当地工程施工管理指引…………………………42页 财务管理…………………………………………67页 成本控制…………………………………………70页 第一章项目介绍 城市发展概况 1 城市概貌 北京，简称京，中华人民共和国首都。为历史悠久的世界著名古城。位于华北平原西北边缘，东南距渤海约150千米。面积16800多平方千米。全市总人口为万人。北有军都山，西有西山，山地占全市面积的62%；东南是永定河、潮白河等河流冲积而成的、缓缓向渤海倾斜的平原。山地有煤、铁等多种矿物和花岗石、大理石等优良建筑材料。
北京市中心位于北纬39度，东经116度。雄踞华北大平原北端。北京的西、北和东北，群山环绕，东南是缓缓向渤海倾斜的大平原。北京平原的海拔高度在20~60米，山地一般海拔1000~1500米，与河北交界的东灵山海拔2303米，为北京市最高峰。境内贯穿五大河，主要是东部的潮白河、北运河，西部的永定河和拒马河。北京的地势是西北高、东南低。西部是太行山余脉的西山，北部是燕山山脉的军都山，两山在南口关沟相交，形成一个向东南展开的半圆形大山弯，人们称之为”北京弯”，它所围绕的小平原即为北京小平原。综观北京地形，依山襟海，形势雄伟。诚如古人所言：”幽州之地，左环沧海，右拥太行，北枕居庸，南襟河济，诚天府之国”。 北京全市土地面积平方公里。其中平原面积平方公里，占38%。山区面积平方公里，占62%。城区面积平方公里。近郊区面积平方公里，远郊区面积3198
2016版制度专项类题目知识点 （商管系统） 筹备计划 1、商管筹备计划涉及8个阶段：拓展、人力、招商、营运、物管、工程、财务、行政。 2、项目开发计划节点时间调整（涉及商管节点）由商管总部计划部负责发起，且需有项目 公司签确同意的延期申请函作为附件。 3、与筹备期广场相关的各类计划中，项目开发计划、商管筹备计划、装修管控计划，均需 上线管控及考核。 4、装修管控计划中共有：合同签署、装修进场、达到消防验收条件、装修完成、达到开业 条件，共5类模块节点。 5、项目开发计划共涉及12个阶段：筹备、摘牌、交地、四证、经营、设计、招标、销售、 招商、工程、验收、交付；由集团实施考核。 6、商管总部将对商管筹备计划中节点红灯或节点瞒报等情况，按节点级别不同，对个人和 公司实施经济处罚。 7、商管筹备计划是商管系统筹备项目的总体管控计划，设置商1至商3级管控级别，由商 管总部计划部制定，商管总部各部门、各区域公司及所属单店执行完成。 8、商管筹备计划1-3 级计划节点的调整，节点责任部门需按照OA固化流程发起延期申 请。 9、下发前期推进工作内容及要求有：商管系统前期筹备人员到岗、市场调研、商管公司注 册、物业费测算、物业管理区域确权及备案等业务事项的推进工作计划。 招商管理 1、负责依据《筹备期市场调研提纲》要求，在交地日后70天内完成筹备期市场调研，并 报运营中心招商部、综管中心综合业务部备案。 2、项目选址调研，发展中心发出联合调研通知后2周内，总部综合管理中心综合业务部根 据项目信息分解调研任务，组织各运营中心开展项目调研。 3、综管中心综合业务部负责制定市场调研标准模板，各运营中心营运部负责组织各区域公 司共同完成市场调研。 4、总部各运营中心营运部常务副总经理（专职）与调研项目所在地区域公司总经理共同完 成项目的实地考察、形成市场调研报告，在资产管理系统中提报至商管公司副总裁（分管运营）审批。 5、开业日前320日内由总部各运营中心招商部编制完成室内步行街定位、业态规划。 6、《招商政策执行书》内容包括：项目总体定位、室内步行街档次定位、《室内步行街业 态规划图》、《室内步行街铺位租金分解表》。 7、商业地产研究部根据《年度新开业万达广场品质排名办法》，负责对筹备期招商落位进 行考核。 8、主力店、次主力店及经商管公司总裁批准的室内步行街联发品牌，由综管中心大客户部
1.2011年3月15日，据央视曝光，尽管双汇宣称“十八道检验、十八个放心”，但按照双汇公司的规定，十八道检验并不包括“瘦肉精”检测，尿检等检测程序也形同虚设。此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪顺利卖到双汇集团旗下公司。该公司市场部负责产品质量投诉及媒体宣传的工作人员则向记者回应说，原料在入厂前都会经过官方检验，央视所曝的“瘦肉精”事件，公司正在进行调查核实。与此同时，农业部第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，严格整改，切实加强监管，并立即派出督察组赶赴河南督导查处工作。农业部还表示，将在彻查的基础上，责成有关地方和部门对相关责任人员进行严肃处理，并随后向社会公布结果。受此影响，15日下午，双汇旗下上市公司双汇发展跌停，并宣布停牌。17日晚间，双汇集团再次发表公开声明：要求涉事子公司召回在市场上流通的产品，并在政府有关部门的监管下进行处理。据了解，截至3月17日，已经控制涉案人员14人，其中养猪场负责人7人、生猪经纪人6人、济源双汇采购员1人。对于双汇发展的投资者来说，不幸只是刚刚开始，复盘后的双汇发展更是连续两天跌停。瞬时间，双汇被推到风口浪尖之上。作为国内规模最大的肉制品企业，“瘦肉精”事件令双汇声誉大受影响。继三鹿之后，又一国内重量级公司面临着空前的危机。 要求：请结合该案例，试分析内部控制对企业的重要性，并阐释内部控制的现实意义。 1.分析提示： （1）内部控制是由企业董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程。可见，一个健全的内部控制体系是由多方实施，为了多方利益的一个过程。双汇“瘦肉精”事件的发生很大程度上正是由于企业内部控制缺失，存在重大盲点或漏洞，才造成了目前这种境况。形同虚设的检测程序只会成为不法分子的通道，因此一个企业要想做大做强，一个健全的内部控制系统不可缺少，不能因为短期利益而牺牲企业长久的发展。只有这样才能避免类似案件的再次发生，真正为企业、为更多利益相关者带来真实的益处。 （2）实施内部控制有助于提升企业管理水平。企业内部控制的完善程度反映了企业管理水平的高低，而内部控制体系的建设也是提升管理水平的有效手段。双汇拥有18道安检程序，却没有对瘦肉精的检验，让其内部控制程序形同虚设。这说明从企业管理层内部就有漏洞和弊端，管理水平需要提高。严格管理企业，实现管理创新，促进传统的管理模式向现代企业管理过渡，加强内部控制是企业实现管理现代化的科学方法，建立和健全内部控制是企业发展的必然要求。 （3）实施内部控制有助于提高企业的风险防御能力。内部控制的核心是控制影响目标实现的风险，防范企业经营活动偏离企业目标的一切可能性。正是在安检这个最重要的风险防范点上出现了问题，才造成双汇成为了众矢之的。如果一个企业拥有健全的防范风险的内部控制系统，任何的差错都会得到很好的监控，更不会造成如此大的影响和损失。 （4）实施内部控制有助于维护社会公众的利益。在整个瘦肉精事件中，最大的受害者还是社会
万达广场营销策划方案 篇一：廊坊万达广场的项目营销策划方案 廊坊万达广场项目营销策划方案 “万达广场”项目的策划及销售部署进行了深入的调查研究及分析，为了该项目成功推向市场，为开发商获取最大的经济效益和品牌效应。通过多次的沟通，本策划书就“万达广场”所面临的问题作了深度剖析、解答，敝司专项小组对本项目的市场定位、销售部署、推广部署作出了较为创新的解理和深度的透析。 1：区域性商圈深度透析 一、本项目的商圈分析 ——“地利人和，商权无限” 1、新华路有巨大的区域优势 廊坊市调整规划策略，要把廊坊建设成为一个生态城市，新华路成为未来
廊坊五大片区中的都市区。这一策略奠定了新华路为中心城区的地位。一系列的市政基础配套设施把北京、天津紧紧的连在一起，大大减弱了两市的差异。 新华路区的未来则以“五个中心”为核 而在这“五个中主”中，基础最好，发展最快的就是金光道、爱民道为轴线的新华路商业中心区。而本项目即位于该中心区的核心地带。 2、规划的调整带动房地产的快速发展 随着廊坊市对市区的改造及各地产商实力的增强，把目光对准那些因工厂拆迁而在城市中心区留下的少有的大块土地。逐渐形成了以廊坊道板块、金光道板块等为主的房地产市场。 2001年上半年，新华路区完成房地产投资额达25。33亿元，仅次于北城区，居全市第二位。在建的商品住宅408。76万平方米，占 全市在建商品住宅的18。3%，居第
二位。由此可见，新华路区在廊坊市房地产市场的份量。 3、人口急增加 房地产市场的快速发展带来的结果就是：人口的急剧增加。据2000年第五次全国人口普查统计，8新华路区的人口已由1990年的10余万发展到现在的30。73万人，仅次安次，居廊坊市第二位，人口密度达到12687人/KM2，仅次于安次三个老城区，相当于一个中等城市的人品规模，人口的增加，特别是有效消费人品的增加，必然促进商业市场的繁荣。 4、大量的土地资源储备 新华路区目前的房地产开发大多集中在新华路区的西部，东部尚有50平方公里的农村地带等待开发，发展前景极为乐观。新华路区的七项市政工程、区政府的东迁及琶州地区的开发必将促进这一地区的开发进度。从而带动大量人口的入住，进而促进商业的发展。 5、京沪高铁的兴建，将促进商业
万达广场多种经营管理规范 一、经营理念多种经营的总体经营方向是“点缀广场商业氛围使之成为经营亮点，同时作为 商场经营品类和服务项目的功能补充”，旨在塑造万达广场品牌、带动人气，促进商户销售。 品类选择上以能让顾客“驻足”的商品类别为主。 二、多种经营的概念 多种经营主要指在万达广场商户租赁区域以外的所有公共区域所从事的经营活动，主要包括长期固定点位（柜位、外广场零售商亭）、ATM机、宣传点位（内广场广告灯箱、道旗、外广场道旗、LED）、仓库、内外广场促销展示及其他（地下停车场区域配套经营）等六大类形式。 三、多种经营点位规划及点位设臵1、点位规求 多种经营点位（含固定点位、ATM机、宣传点位、临时促销点位）设臵区域包括室内步行街（一层扶梯下方、广场出入口、通道、中庭、电梯间及通道墙体等区域）、室外广场及停车场等区域； 室内步行街多种经营长期固定的租赁点位原则上只允许设在广场首层（或地下一层）扶梯下方位臵，点位长度、宽度不得大于电扶梯，最大高度不得大于扶梯与上一层扶梯天花板接合处，且应按美观、大方、简洁的原则设臵，不得对消防安全等造成任何妨碍；每个广场设臵的长期固定租赁点位最多不超过三个（若电扶梯个数少于三个，则按电扶梯个数设臵）；步行街二层（含二层）以上，应保持原步行街设计，严禁设立长期固定租赁点位。室外广场长期固定租赁点位的零售商亭设臵必须报集团规划院审批批准，且符合广场整体外部形象要求，确保品牌档次要求；广场出入口内侧、通道及电梯间原则上仅限于ATM机设臵，且不能影响消防安全要求； 短期品牌推广性质的营销活动或经营点位可以设臵在中庭及外广场，中庭及广场出入口不得设臵长期固定租赁点位，严禁在步行街中庭、广场出入口及主通道摆设特卖花车和举行各类特卖活动，非经集团商管公司书面批准，各主力店不得在公共通道区域设臵各类临时促销点位或举行促销活动；不得将固定点位以临时促销形式上报；
近年来，我国金融改革不断深入，银行业竞争日趋激烈，加强企业内部控制建设已经成为当前我国商业银行在发展中面临的重要课题。 本文以齐鲁银行案为研究对象，旨在以小窥大，对我国城市商业银行的内部控制建设进行研究。首先，本文对齐鲁银行案件的基本情况进行了介绍，接着透过案件所暴露出企业在风险管理方面存在的漏洞，从内部控制五要素入手对目前齐鲁银行在内部控制建设上存在的问题进行分析，最后，针对分析存在的主要问题提出了相应的建议，旨在对我国其他城市商业银行的内部控制建设起到一定的借鉴作用。 关键词：内部控制五要素城市商业银行齐鲁银行案
摘要 (1) 目录 (2) 第一章齐鲁银行案件基本情况介绍 (3) 1.1齐鲁银行案发生的原因、经过 (3) 1.2齐鲁银行案发生造成的结果 (4) 第二章齐鲁银行内部控制问题分析 (5) 2.1内控环境不完善 (5) 2.2 风险评估失效 (7) 2.3 控制活动执行不力 (8) 2.4信息交流与沟通渠道不畅通 (9) 2.5 内部监督乏力 (9) 第三章齐鲁银行案对我国商业银行发展的启示 (11) 3.1构建良好的内部控制环境 (11) 3.1.1 完善法人治理结构 (11) 3.1.2 完善内部审计职能，加强内部审计队伍建设 (12) 3.1.3 加强对从业人员综合素质的提高 (13) 3.1.4 创建良好的内部控制文化 (13) 3.2提高风险识别与应对能力 (13) 3.2.1改进风险评估方法 (13) 3.2.2实施切实有效的全面风险管理 (14) 3.3开展规范有效的内部控制活动 (14) 3.3.1 建立科学授权制和岗位责任制 (14) 3.3.2 提高内部控制执行力 (14) 3.3.3 建立有效的绩效考评机制 (15) 3.4 完善信息交流与反馈机制 (15) 3.4.1 健全信息披露制度 (15) 3.4.2 建立健全管理信息系统，完善信息交流与反馈机制 (15) 3.5 强化内部监督功能 (16) 3.5.1完善内部监督的方式方法 (16) 3.5.2 改进内部监督评价体系 (16) 总结 (17) 参考文献 (18)
停车场收费管理制度 HDBH03-物字-（）年（）号 第一章总则 1.1目的 为保障物业管理费用正常收缴，维护公司利益，提高服务品质，规范停车场停车费用收缴程序，使其更加科学化、制度化，防范各类风险依据其职能特制定本管理办法。 1.2范围 本规定适用于万达集团各地物业管理范围内的停车场收款员，所有停车场员工均需按次此流程进行要求。 1.3内容 本制度内容包括停车场收费标准，收款员工作细则，月租卡办理，收费监管，突发事件管理，附则 第二章停车场收费标准 2.1根据广场所在地政府停车管理主管部门及当地物价部门审核批准的收费标准执行。 2.2促销政策根据广场整体经营以及销售活动需要，经广场评审后提报集团总经办审核后执行。 2.3各地广场应当根据实际情况制定租户停车销售办法，报集团总经办批准后执行。 2.4各地广场应当根据实际情况制定广场员工以及租户员工停车销售管理办法报集团总经办批准后执行。 2.5广场垃圾清运车由收费员登记进出时间、车牌号，免收停车费。 2.6军车、警车、救护车及抢险车辆等特种车辆进入停车场执行任务，收费员通知车场班长到场确认后方可免费，并在收费员记录本上填写进入事由、车牌号、停放时间签字确认。 2.7军车、警车非执行任务进入停车场，只减免1小时停车费，同时收费员应通知车场班长到场确认并在收费员记录本上填写车牌号、停放时间签字确认。
2.8救护车、抢险车等特种车辆非执行任务进入停车场，正常收费。 2.9华地百货\八佰伴、大统华办公车辆发放免费包月停车卡（每年充一次卡），不收押金。 2.10各地广场员工个人车辆因工作需要，可申请办理免费卡。集团及百货集团内部员工因工作需要至停车场时，可通过工作证给予免费停放。 2.11对于各地广场相关职能部门需要入场停车的，由各地广场与对接部门向行政人事部提出申请办理免费停车卡（每半年充一次卡），免收押金。其他临时特殊车辆由主管副总或总经理签字可临时单次免收停车费。 第三章收款员工作细则 第一节上班前准备工作 1.1收款员每日早晨上班后按规定时间到总收款室领取备用金钱箱。并填写备用金领取表。 1.2检查收费处设备是否正常。 第二节车辆进场管理 临时车辆管理 2.1.系统正常情况下，驾驶员按提示自行取卡入场。 2,.2系统故障情况下： 2,.2.1 当入口发卡机出现故障、无法取卡时： 2,.2.1.1 通知车场主管故障情况； 2,.2.1.2 通知工程维修人员检修； 2,.2.1.3人工刷卡、发卡、放行临时车辆。 2,.2.2 当入口道杆出现故障，不能正常起、落时： 2,2.2 1手动升起道杆； 2,.2.2 .2通知车场主管故障情况； 2,.2.2 .3通知工程维修人员检修； 2,.2.2 .4 引导驾驶员取卡后放行入库。 2,.2.3 发卡系统严重故障,无法记录车辆入场信息时： 2,.2.3.1 通知车场主管(夜间通知公司当值负责人）； 2,.2.3.2 通知工程维修；
北京乐视移动传媒科技有限公司。2018年内部控制自我评价报告。乐视信息技术(北京)有限公司全体股东：根据“企业内部控制基本规范”及其配套指引和其他内部控制监督。要求(以下简称《企业内部控制标准体系》)，结合乐视信息技术(北京)股份。股份有限公司(以下简称“公司”)内部控制制度及评价方法、日常监督和内部控制。 在专项督导的基础上，公司当期管理层对2018年内部控制成效进行了自我评价。现将公司内部控制自我评价情况报告如下： 按照企业内部控制标准体系的规定，建立并有效实施内部控制并对其进行评估。切实有效，如实披露内部控制评价报告是公司董事会的责任。监事会设立了董事会。建立和实施内部控制进行监督。管理者负责组织和领导企业内部控制的日常运作。公司董事会、监事会、董事、监事、高级管理人员保证本报告内容无虚假之处。记录、误导性陈述或者重大遗漏，对报告内容的真实性、准确性和完整性负责。不要这样做，并承担连带法律责任。 公司内部控制的目标是合理保证经营管理、资产安全、财务报告和财务管理的合法性和合规性。相关信息真实完整，提高运行效率和效果，促进发展战略实现。由于内部控制存储器。由于其固有的局限性，只能为实现上述目标提供合理的保障。另外，由于具体情况的原因，变更可能会导致内部控制变得不合适，或者降低对控制政策和程序的遵守程度。
根据内部控制评价结果推测，未来内部控制有效性存在一定风险，公司将。及时补充和完善内部控制制度，确保财务报告和公司战事的真实性、完整性。为企业目标的实现提供合理的保障。董事会认为，按照内部控制标准体系和相关规定的要求，公司历史上。内部控制存在重大缺陷，如外部担保审计、与控股股东的资本交易等，需要纠正。 2018年内部控制自我评价报告，根据对公司财务报告和非财务报告内部控制重大缺陷的认定，在评估报告的基准日期，公司在报告期内连续发现两大缺陷。公司将根据自身实际情况不断改进、完善、完善，及时对发现的内部控制进行修正。及时管理缺陷，更新内部控制制度，完善内部控制制度。 根据财务报告和非财务报告内部控制缺陷的认定标准，公司在报告期内发现一项。比如，《财务报告(2017)》在内部控制方面存在重大缺陷，发现非财务报告内部控制存在重大缺失，就会惹上麻烦。
周年庆典喜迎双节 一、活动时间：2010年12月25号 二、活动地点：某大型活动商场 三、活动目的、意义和目标： 通过本次活动来提高商场的知名度，打响品牌服饰的知名度。增加顾客对本商场的信任的和认同，同时提高商业利益吸引消费者购买欲望，有利于提高商场的经济基础，增加营业额，提高效益。 四、会场布置： 首先打广告，布置板报商场促销，在路边或者桥上挂上喜庆的大红灯笼，编写着打折方式或促销活动。在商场门口放置豪华拱门，气球条幅，整体色调以红色为主，烘托庆典气氛。在商场内布置圣诞树，在大厅中央头顶上面装饰五彩灯等雪花类型的小饰品，渲染节日的气氛，在天棚上挂着红色的气球和促销条幅，可营造出节日喜庆的气氛，在大厅内搭建一个仪式舞台。并安排圣诞老人和圣诞小姐迎接进入商场内的每一个顾客并赠送喜庆的话语。吸引顾客的眼睛和简单的思维。 五、具体实施方案： (一)、挂板报：商场外面用海报形式吸引顾客的思想，用打折方式商品吸引少数人们的购买的欲望。进入商场内以后，温馨的气
氛立即迎合，抓住人们购买心里思想，改变辨别能力，促进顾客消费心理。 (二)、小游戏：在顾客各自挑选自己心仪的商品时商场开展第一轮活动在室内大厅的舞台上，主持人清晰的讲述事实的整个过程。凡消费满300元以上者便有机会参加游戏。游戏的规则是在户外一个大型机器上，它的肚子里面满载着钱币，顾客只要坐在它身上前后摇动机器钱币会自己掉下底肚，探测器会显示出钱币的数量显示在屏幕上，一等奖为8000分，奖品为家电组合套机。二等奖显示为6500分，奖品为去香港迪斯尼门票一张。三等奖显示为4000分，奖品为在商场内任意购物满500元消费一次。四等奖显示为2500分。奖品可在超市内购物满200元。五等奖显示为1000分，奖品为商场内优惠券、精美的大礼包一份。顿时间商场内沸沸扬扬，各种商品进行竞争性促销打折吸引顾客的消费理念，指引盲目的消费者。购物满300元便可参加此活动。（三）、抽奖活动：凡消费者消费满100元即可参加抽奖活动在指定的舞台现场开奖。一等奖电暖炉。给冬日的家庭添加温暖。二等奖化妆品一套。给爱美的女人绽放冬日的笑容。三等奖小家具一套组合。特等奖一套圣诞服装。一家三口人的三件套和精美的小礼物。 六、活动中细节： 在当天凭借结婚证或结婚照到商场接待处可领取一份套礼，其中有精美的服装、鞋、福字帖、电影票、影楼摄影。赠给新人
万达广场运营期管理
第1节运营期管理综述 1 经营期管理概述： 1.1 自万达购物中心开业之日起，即正式进入经营期管理。 1.2 以商业物业的安全管理为底线，以商业物业的经营管理为核心，通过现场营运管理、营销与活动策划、工程设施设备保障、物业环境服务以及消防安全管理等综合性的管理手段，使万达购物中心商业物业实现保值与持续增值。 1.3 租金收缴率和租金增长率是衡量运营期管理水平的根本指标。 2 基本管理原则 2.1 按照标准化、规范化、系统化的要求，各公司的各项经营管理工作须接受商管总部各业务部门的指导、监控和考评。 2.2 安全管理，特别是消防安全管理，始终是各公司总经理贯穿经营期管理的第一管理要务。各公司总经理必须把安全管理的理念和要求落实到经营管理流程的每一个环节和细节之中。 2.3 坚持“以消费者为导向的商户服务”管理理念，经营期管理的各项工作必须以消费者为导向，通过服务商户以满足消费者对万达购物中心的需求，提高消费者和商户的满意度和忠诚度，塑造和提升万达广场品牌。 2.4 严格落实品质管理制度，做好自身管理的不断完善。 2.5 所有已开业的万达广场，必须使用股份公司审定的统一广告用语。任何广告用语的发布，必须报商管总部营运中心总经理批准。 2.6 各地商管公司不得擅自改动项目公司已经正式移交的各项设计效果及使用功能的设计内容。如因实际经营确需更改的，当地商管公司必须报商管总部总经理、股份公司规划院院长、股份公司分管规划副总裁最终审批后方可执行。对于股份公司规划院认定的重大改动事项，须报股份公司总裁、董事长最终审批后方可执行。 2.7 各地商管公司必须正常使用各项设计效果及使用功能（使用细则详见本章第2节4.3条），股份公司安全监督及客户服务部对其进行检查，股份公司规划院协助。如各公司未按前述要求使用各项设计效果及使用功能，特别是立面、室内步行街内装、景观、夜景照明、
中国远洋内部控制案例分析报告 班级：120909 小组成员：51张晨阳（集资料，写论文） 52张路路（集资料，写论文，撰稿人） 53张若男（集资料，写论文） 54张文源（集资料，写论文） 55张祎杰（集资料，写论文，PPT制作） 56赵贝贝（集资料，写论文，图表制作）
1.引言 据财华社2013年3月28日报道，中国远洋公布，由于连续两年亏损，根据上证所上市规定，将对公司股票实施退市风险警示，即被“*ST”成为“*ST远洋”，如果2013年度继续亏损，将被暂停上市。这一事件出现以后，引起了人们的广泛关注。 2011-2012中国远洋连续两年亏损，甚至在2013年3月份遭遇退市警告。 作为拥有和经营着600余艘现代化商船，年货运量超过2亿吨，船舶和集装箱在世界160多个国家和地区的1300多个港口往来穿梭，并曾经于2004年以来，连续五年实现百亿效益，并在2010年进入全球500强之列中国大陆最大的航运企业，全球最大的海洋运输公司之一，却在2011年、2012年公司两年亏损累计达200亿元，2013年第一季度亏损近20亿。尽管近几年国际航运市场持续低迷，供需失衡，运力过剩，导致航运市场不景气，几乎所有的航运集团都出现了不同程度的亏损，甚至韩国的KoreaLines和美国第二大油轮运营商通用海事曾在2011年被迫申请破产保护。但这一巨大转折依然令人一惊。通过对中远内部控制等相关资料进行的数据分析、逻辑推理等，究其毁灭原因我们认为，，虽然其巨额亏损有其所处行业的客观原因，但显然，自身内部控制方面的不足所导致的决策失误才是造成它濒临退市的重大罪魁。 2.案例介绍 2.1案例背景 中国远洋控股股份有限公司（简称“中国远洋”）于2005年3月3日在中国注册成立， 2007年6月26日在上海证券交易所成功上市（股票编号：601919），所处行业为水上运输业，主要经营范围为集装箱航运、干散货航运、物流、码头、集装箱租赁等，其中，集装箱和干散货营收占比接近90%。 从2004年以来，中远集团连续五年实现了百亿效益。2007年中国远洋登陆A股，2007年中远集团利润高达190.85亿元，2008年利润也有108.30亿元，被称为“最赚钱的航运公司”。2010年*ST远洋进入全球500强之列。好景不长，*ST远洋此后业绩急剧下降甚至巨亏，2011年、2012年公司两年亏损累计达200亿元，2013年第一季度亏损近20亿。随着中远的不断发展，其内部控制也在不断完善，但仍然存在不足之处。 3.中国远洋巨额亏损的原因 3.1成本费用居高不下引起亏损
XXXX万达广场工程 现 场 管 理 制 度 XXXX万达广场投资有限公司
XXXX万达广场项目监理部2015年4月15日
目录 一、工程质量管理规定 (1) 1工程建设组织保证措施 (1) 2工程质量保证措施 (2) 3 有关质量管理的规章制度 (3) 二、工程进度管理规定 (14) 1.工程进度管理措施 (14) 2.有关进度管理的规章制度 (16) 三、施工现场安全文明管理规定 (21) 四、监理例会制度 (22) 五、监理例会、专题会议、监理通知单、联系单二次回复制度 (23) 六、策划方案编制上报制度 (24) 七、资料管理制度 (25) 八、质量安全管理考评奖惩措施 (27)
一、工程质量管理规定 1工程建设组织保证措施 为了全面履行“工程建设合同”，实现工程建设的质量、安全目标和工期目标，特制定如下保障措施。 1.1总包单位质保、安全管理体系、人员保证措施 1）中建XX（集团）XX万达项目部（总承包）按合同约定的质量、工期目标，配备满足工程建设需要的管理人员和技术人员，配备专职的质量检查员和安全员，建立行之有效的现场工程施工管理机构，这些机构的设置必须全面到位，其中必须专设安全文明、施工、质监、计划、设计部等部门。 2）按施工进度计划、施工组织计划和劳动力、物资配备计划，各施工单位应适时、足额、有效的提供满足工程建设需要的人力、物力，施工组织设计（方案）必须在收到图纸5天内报监理，且已审核完成。 3）中建XX（集团）XX万达项目部必须保证工程项目经理在履行施工合同及承诺时，有足够的权力和力度，必须全面、严肃、认真地履行责任、义务。 4）在合同履行过程中，未经建设、监理单位同意，不得更换项目经理及主要技术负责人。但当建设、监理单位认为项目经理及主要技术负责人不能胜任其工作时，则有权要求施工单位更换。总包单位必须调换不低于原资质等级、能适应施工要求的人选，报建设单位及监理单位确认。 5）监理单位对于玩忽职守，不能胜任起职责的施工单位管理人员、技术人员和施工人员及分包单位，有权要求总包单位更换，总包单位必须予
内部控制案例分析 案例1-车子去哪儿了 案例回放： 2014年12月8日，绍兴永达宾诚汽车公司工作人员王某向斗门派出所报案称，该公司工作人员沈某用职务之便，私自将公司内的两辆宾利轿车开走，价值600余万元。次日，该公司工作人员又来报案称，还有1辆在维修的宾利轿车也失踪了，怀疑也被沈某开走了。 据警方调查，第一辆宾利车开出店门还是在2014年8月份，是一辆宾利飞驰的试驾车，沈某已经转卖给他人，所得125万元已挥霍掉了。第二辆价值600多万元的宾利慕尚，是10月份开走的，沈某将其抵押给了洪某。第三辆宾利飞驰，沈某在12月6日开走后也抵押给了洪某。 据4S店一名员工透露，沈某算是店里的老员工了。在10月份之前，他一直担任销售经理的职位，负责店内的销售及售后管理。“今年10月份，宾利厂家派人来考核，因为沈某管理不到位，我们店在售后等好几块扣了分。因为考核分数太低，沈某被降职，只负责售后维修这部分工作。”4S店员工说，新任销售经理到任后，因为不熟悉业务，具体事情仍由沈某负责。 绍兴宾利4S店多名员工都承认，店内的管理制度存在漏洞，“在我们店里，以前开走车是不需要登记的。况且沈某又是经理，谁也不会想到，他会把车开走这么久都不还回来。”同时，据警方了解，4S店的监控显示，12月6日一早，该店员工沈某未经任何审批手续，私自将一辆宾利车从维修车间开出，并驶离公司。 据了解，由于店里的新车要放到其他地方，4S店开始清点库存，这才发现有两辆新车不见了。报警后，4S又开始全面清点维修的车，又发现一辆宾利车也不见了。 案例评述： 从8月份第一辆宾利车被开走后，先后3辆宾利车从4S店失踪，若不是由于4S店的新车需要移位，这些宾利车可能仍然杳无音讯。回顾案例的发生过程，不难发现，该4S店在车辆出门管理以及盘点管理均存在管理缺陷。以下将详细说明： 1.车辆出门未办理任何出门手续 从案例中了解到，沈某将2辆全新的宾利车以及魏女士进行维修的宾利车驶离公司的过程中，未办理过任何的出门手续，也没有任何人员在过程中进行询问或阻拦，这就足以反映出4S店在车辆出门管理上存在十分明显的缺陷。 4S店中的车辆经常由于试车的需要而驶离公司，因此，在车辆的进出门管理上应当格外注意。一般来说，4S店中的车辆出门有两种情况：试车和销售提车，以下分别说明： （1）试车。在试车环节又分为两种情况，即有购买意向的客户试车以及维修人员进行车辆维修后的试车。不管是以上哪种情况，4S店的后勤工作人员在试车前应当暂时保留试车人员的身份证等有效证件，并做好试车申请以及相关附件（复印身份证或驾驶证）手续，由店内负责人以及财务人员确认并开具车辆的出门证。 （2）销售提车。在新车需要出门时，公司财务人员应当确认车辆销售的手续办理齐全后，开具车辆出门证。 另外，上述提到的出门证应当在财务部门以及4S店门口的保安各保留一
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内部控制制度缘何失效 ——一起舞弊案例引发的思考
一、案件的基本情况 2003 年初，中国航天科工集团柳州长虹机器制造公司审计处在进行公司 2002 年报审计中发 现这样一个反常现象：公司 2001 年、2002 年的民品销售收入分别为 4563 万元、5323 万元， 呈上升趋势；财务反映的废旧物资销售的数量分别是 863 吨、510 吨，废旧物资销售的收入 分别是 78 万元、45 万元，呈下降趋势。正常情况下，生产过程中发生的边角料等废旧物资 应该与生产规模同比例增长或下降，为什么财务数据反映的却是不合理的趋势呢？带着疑问， 审计处对公司物资处的废旧物资的回收、销售、收款等情况进行了重点审计。查出异常情况 的背后是一起舞弊案件。
经审计，发现物资处处长、综合室主任、仓库主任、废旧回收站站长、计划员等 4 人为 了小团体的利益，擅自决定出售、截留废旧物资数量 81.5 吨，款额 91200 元，截至审计时， 已经将私自出售和截留的销售收入私分 50605.80 元（涉及 63 人，每人 500 元至 2000 元不 等），同时擅自决定降价销售废旧物资，造成损失 1.4 万元。其舞弊的手法如下： 1、擅自出售废旧物资并全部截留货款。 主要是与租赁公司厂房的湖南个体经营者串通，擅自将废旧物资销售给没有此项业务来往、 也没有签订合同的湖南个体经营者，并要求其将销售货款不交财务而直接交物资处；私自销 售的废旧物资出门时，借湖南个体经营者的名义，由湖南个体经营者以自己在锻工房加工的 少许产品掩盖，或以其加工的产品或废料需要出门为由，堂而皇之地将盗卖的废旧物资办理 出门手续。 2、私自截留出售废旧物资款。 主要是通过与签有合同业务的柳州个体经营者截留收入，物资处处长要求柳州个体经营者在 销售废旧物资过程中，一部分销售的废旧物资款交财务，另一部分销售的废旧物资款截留下 来，交到物资处作小金库（即通俗说的开阴阳收据）。私自截留出售废旧物资出门时，以部 分销售的废旧物资办理出门手续，即以少量的废旧物资申报并取得出门单，然后以超过出门 单标明的废旧物资实际数量的舞弊手法出门。 3、收买门卫。 为了能将违规销售的废旧物资顺利办理出门，物资处处长指使综合室主任，给以门卫送钱物 等好处，致使门卫在违规废旧物资办理出门时放弃职守，大开方便之门。 4、擅自决定降价。 物资处处长明知道废旧物资销售及其销价变动要经过有关部门审核并履行合同手续，但其却 擅自决定将废旧物资销售价格降价，造成损失 1.4 万元。 由于舞弊性质恶劣，这起案件的主要责任人物资处处长被给予党内严重警告处分和行政免去 物资处处长职务的处理，其他人员也受到相应的处理。
二、舞弊案件暴露内部管理存在的问题
这起舞弊案件涉及的金额并不算很大，但它暴露出来的内部管理问题却是严重的。经审计， 物资处废旧物资的回收、分类、登记、过磅、合同、出售、收款、门卫检查等业务流程环节 均出现了失控或有章不循的情况：
1、超越内部组织分工责任原则处置业务。
学习好帮手
万达广场房地产品牌推广活动案 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 主题：“万达在中国” 阶段任务：传播万达品牌形象，固定专业媒介队伍，加深媒介关系 沟通方式：组织新闻媒介赴全国各地，实地考察万达广场并深度报道 目标受众： ·直接受众：新闻界 ·间接受众：社会公众 时间：20天左右 配合单位：建议与宁波晚报联名举办。 思路：组织宁波各大新闻媒体赴各地万达广场实地考察，通过记者采访，报道万达成功模式，附加软性品牌介绍、新城市计划部分内容、宁波万达广场项目介绍等内容，有组织、有系统地与新闻界接触，固定专业媒介队伍，加深媒介关系。 一、主要信息设计 a、长三角经济大融合后的宁波城市发展更加迅猛，城市价值将获得再次 提升，在这次新浪潮中鄞州区与万达联手，着力打造新宁波城市中心。
b、万达集团作为中国商业地产订单模式的创立者，在商业地产领域有着 丰富的经验合雄厚资金实力。订单式地产对当地经济发展、商业中心迅 速形成、带动就业等方面均有无法比拟的优势，对促进当地社会经济发 展价值不可估量。 c、万达新城市计划的不断成功丰富了其理论内涵，此次挟成熟商业地产 运作经验登陆宁波，对提升宁波的商业竞争力意义重大。另一方面，宁 波也将像香港、 上海、北京一样，拥有自己独特的融居住、办公、商业为一体的CBD，它 建成后必将成为宁波的城市客厅，给城市带来新的繁荣。 d、随着城市的发展，宁波城市发展也必将走向国际化。极具交通和区位 优势的鄞州中心区的建设，将进一步优化新宁波信息、物流、交通、就 业、商业、工业等经济指标。 二、活动程序 活动分为三部分，分主题设计如下： 第一阶段： 主题：万达登陆宁波 第二阶段：2004. 1.4－（新闻发布会）2004. 1.7 主题：万达在中国——万达新城市计划全国考察
编号 : 版本 : 制定日期 : 2008年7月9日 实施日期 : 2008年7月日 写字楼管理处“安全、服务、规范、品质、效益”细则本细则涵盖了写字楼管理处“安全、服务、品质、规范、效益”这五方面的具体内容，明确了上海万达广场写字楼管理处在安全管理、物业服务管理、品质管理、规范及效益方面的职责及要求。安全第一、服务关注细节、质量是立身之本、效益优先、规范提升品质为我部对服务、品质、安全、效益、规范五方面理念的概括。五项内容是环环相扣的，是相互依赖、相互促进、相辅相成的关系，规范支持了安全、服务、品质三项内容，确保了安全、服务、品质后，才会产生效益，是产生效益的四大前提。 写字楼管理处“安全”细则 1.0 目的 为了加强本写字楼的安全工作，提高综合防治能力，保障写字楼及业户生命财产安全。 2.0 适用范围 适用于本管理处管理范围内的安全管理。 3.0 职责 3.1 管理处代表负责本公司消防安全管理工作的组织与领导。 3.2 各部门负责人负责本部门消防安全管理工作的组织与领导。 3.3 写字楼管理处全体员工负责具体实施本制度。
4.0 管理规定 4.1 消防组织 4.1.1 本管理处成立安全领导小组，陆续吸收其它业户的负责人参加，共 同参与本写字楼的消防安全工作并积极贯彻本规定和有关防火安全 法规，制定各项具体安全制度，积极组织实施，划分防火责任区， 明确区域防火责任人及责任，配置必要的消防器材，通过各种形式， 经常对职工、业户开展防火、防盗、防破坏等宣传。定期组织安全 检查，及时消除火险隐患，组织安排专职消防人员监视、巡视。 4.1.2 各岗位责任人即为防火责任人，岗位防火责任人要严格遵守防火安全 制度，积极参加各项安全活动，发现火险隐患，积极采取防范措施， 发现违章行为要及时劝阻，制止，并向领导汇报。 4.1.3 本写字楼内配有专职消控人员，并定期参加进行培训，巡检写字楼 各消防设施设备，组织宣传防火知识等工作，确保写字楼的安全。 消防监控室将有持上岗证并具有一定消防知识的人员进行二十四小 时值班监视，一发现有火险及时汇报并采取有效的防火措施。 4.2 办公场所 4.2.1 严禁在办公场所堆放易燃、易爆等物品，严禁乱抛烟头、废物。 4.2.2 严禁任意拆除或移动本写字楼内的消防设施或器材。 4.2.3 严禁在办公区域内使用明火，不准乱拉乱接电线，不准超负荷作业， 不准用不合格的保险装置。 4.2.4 在办公区域内必须保证通道的畅通，通道内不准堆放杂物，影响通道， 安全出口的各门必须常开，不准任意加锁。 4.3 公共场所 4.3.1 各楼梯间等不准占作它用或堆放杂物，保证其功能的使用，消防电梯 不准任意加门、加锁。 4.3.2 公共场所的消防设施及器材（消火栓、火灾报警系统、灭火器、消防 通道等）不准遮盖或隐藏，确保其位置明显，应急照明必须保持正 常工作，不作它用。 4.3.3 车道上的消火栓位置明显，能进行正常工作。
内部控制案例分析报告 一、案例简介 （一）背景 Barings Bank巴林银行创建于1793年, 曾经是英国贵族最为信赖的金融机构，拥有200多年优异的经营历史。1995年，这家全球最古老的银行之一破产了，令人震惊的是，这样一个惨痛的结局，却出自于一个普通的证券交易员尼克·利森之手。 （二）过程 尼克·利森是英国一个泥瓦匠的儿子，从未上过大学的他在1989年加盟巴林银行——英国历史最悠久的银行之一。1992年25岁的利森被派往新加坡，成为巴林银行新加坡期货公司总经理，仅仅第二年，他就为巴林银行赚得1000万英镑，占了巴林当年总利润的10％。在期货交易中，一些错误的情况难免会在交易中出现。起初，利森为了掩盖手下交易员的失误，将出现的错误记入“88888”的“错误帐户”，后来，由于要填补的漏洞越来越大，他决定冒险，从事大量违法交易，逐渐成为金融衍生产品的一个赌徒。已经失控的利森未经授权在新加坡国际货币交易所（SIMEX）从事东京证券交易所日经225股票指数期货合约交易，他认为日本经济已经开始走出衰退，股市必定会大涨。然而1995年强烈的地震震伤了日本，也震垮了股市，日经指数在一周内下跌了7％多，致使巴林银行亏损6亿英镑，这远远超出了该行的资本总额（3.5亿英镑）。 （三）结果 1995年2月26日，英国中央银行英格兰银行宣布巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理。10天后，这家拥有233年历史的银行以1英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购，这意味着巴林银行的彻底倒闭。陷入绝境的利森带着老婆畏罪潜逃，最后在德国法兰克福被捕，因欺诈罪被判有期徒刑6年半。 一、案例分析 企业内部控制制度主要包括内部牵制和内部稽核两大部分：内部牵制主要着眼于业务流程中的职能分解和人员的职责分工，以便形成互相制衡、牵制的机制，主要手段包括职责牵制、分权牵制、物理牵制和簿记牵制等；内部稽核或称内部审查，是指在企业内部设置专门的机构和人员，进行日常的查核和监督。下面主要将从这两个方面对巴林银行的倒闭进行分析： （一）主要问题 1．内部牵制制度缺失 根据内部牵制制度，应该重视业务流程中的职能分解和人员的职能分工，然而在利森任职期间，巴林银行没有将不相容的交易与清算业务分开,竟然允许利森既是首席交易员, 又负责交易的清算工作, 而在银行内部这两项业务应该是独立的, 这就为利森作为交易员清算自己的交易额时隐瞒交易风险或亏损打开了方便之门, 提供了瞒天过海的机会。 按照舞弊三角模型，机会是舞弊的第二要素，从利森一开始被派往新加坡时就集交易部门和清算部门权利于一身，上司只是给他配备了两个工薪要求不高、金融专业能力欠缺的文职人员（参见影片第9～10分钟）。