按单聚散
按单聚散 ————海尔生态平台上的人力资源管理新模式海尔生态平台上的人力资源管理新模式海尔生态平台上的人力资源管理新模式((下)
2015年05月25日
构建以构建以““单”为核心的人力资源聚散模式
为核心的人力资源聚散模式 按单聚散的目标是在开放的组织下，打破组织边界，让外部优秀的人和资源可以无障碍进入，让组织保持持续活力。按单聚散的流程如下：
图4 按单聚散流程图
以上流程已经在信息化平台里闭环落地，并可以实时显示，实时操作，具体解构成四个部分：第一部分，明确了人力资源需求来源于战略和市场目标；第二部分，构建了开放的人力资源交互平台，解决了人力资源来源问题，这个交互平台可以快速挖掘和搜索各类社交网站、各类专业领域网站等，把上面的人和资源动态聚集在交互平台上，同时可以把这些人和资源进行“画像”，然后匹配战略和目标的需要，进行优先级排序，显示在平台上，小微可以自主用人，另外，这个平台可以实现资源、人和小微组织之间的实时动态交互；第三部分解决了人和资源如何进入到海尔平台上，主要通过自主申报、开放抢单、PK“三预”竞单上岗、签订契约四个小流程来实现；第四部分是动态优化，人和资源进入平台以后，不是一劳永逸的，而是动态变化的，基本上可以分成三个情形：第一个情形，发展的趋势非常好，高单高酬；第二个情形，抢了市场目标，单是周期性的项目工作，完成这个单之后可以去抢其他的单，即人在企业内部，每个人都是节点，这个节点不是静态不动的，而是基于目标的需要聚散；第三个情形，抢单之后，发展趋势和竞单上岗时的目标承诺有差异并且不能限期关差，这时会启动“官兵互选”的机制。
通过按单聚散平台，解决了三问题，第一，官兵互选让团队能够持续保持活力，并且让更优秀的人持续动态进入到海尔平台上；第二，PK“三预”竞单上岗的机制，解决了员工主动抢大目标的问题，解决了员工快速发展的问题；第三，通过开放接入一流的资源，解决了现有人的能力和更大目标之间差距的问题。
建立建立““对赌酬对赌酬””激励机制
激励机制 海尔实施了以“小微”为基本运作单元的平台型组织转型后，员工成为创客，可以在海尔平台上创新、孵化、成立小微公司，小微与企业不局限于原来的劳动雇佣关系，还包括市场化的资源对赌关系。小微与海尔平台事前确定对赌承诺，承诺目标价值及分享空间，在达成对赌目标后，按约定分享对赌价值，并在小微内自主分配到小微成员，资源对赌、自挣自花。
在对赌酬模式下，针对企业目前创业小微、转型小微和生态小微等三类小微的差异化特点，实施差异化的对赌酬机制。
1.创业小微对赌股权激励机制。网络化战略下，海尔鼓励员工转型创客，聚焦新机会、新事业，孵化小微公司，通过出资持股、期权、跟投等股权激励机制，与创业小微绑定，驱动创客从“打工”转变为小微的“主人”，实现收益共享、风险共担。
2.生态小微市场交易机制。生态小微加入海尔平台和生态圈，创造用户资源，在生态圈里交换价值创造超利。具体来讲，事前与用户确定对赌协议，约定对赌的目标及超利分享的空间。以智能制造小微为例，事前与用户对赌交货量、产品质量、单台成本、交货期等，二者是委托加工关系，事后小微按照实际交货量结算加工费用，形成小微收入，作为小微自主分配、自主经营的资源空间，自主兑现到小微成员。
3.转型小微对赌价值分享机制。对赌价值分享的核心是资源对赌、自挣自花，二者分别通过小微整体按单预算、到小微成员按单预酬两个个机制实现落地。
按单预算机制，是转型小微与平台资源对赌的实施形式。按单预算以小微的竞争力目标为核心，根据小微实际创造的价值配置人工成本资源。按单预算的核心不是预算“人工成本额”而是预算“人工成本效率”，人工成本效率是指投入的人工成本占所创造的价值的比例。小微按照人工成本效率自主分配、自主用人，自己的成本如何使用自己说了算。 海尔的按单预算包括事前算赢、事中显示、事后闭环兑现三个前后衔接的活动。
事前表现为下一年度的预算如何确定，主要遵循持续优化、高单高酬的原则，预算最终确定下来的人工成本效率，作为对赌目标，由小微按人工成本效率自挣成本资源，自主分配；应挣人工成本资源=人工成本效率×竞争力目标预算(收入或利润等)。
事中表现为人工成本效率的过程管理和动态显示，主要显示的是：应挣人工成本资源与实挣人工成本资源的差以及差距对小微的影响，根据此显示结果，小微采取措施、事中关差。实挣人工成本资源=人工成本效率×实际实现的竞争力目标(收入或利润等)。
事后表现在自主分配上，即小微在实挣人工成本资源范围内，自主决定如何分配使用，小微的自主权主要体现在对薪酬的自主分配和自主用人。
在按单预算机制的落地过程中，海尔人力资源平台主要是提供预算的方法与工具，作为小微的伙伴，起到帮赢的价值。
案例3：按单预算
实行按单预算之后，电热小微负责人老王以前的头疼事都不见了。年初制定预算时，小微员工都知道小微业绩和自己的薪酬挂钩，因此在年初制定目标时都充满了冲劲。老王在激励成员把业绩做得更好时，也更加有底气。并且，老王如释重负地发现，自己再也不用为了激励员工和HR小张就小微的“大包”讨价还价了。
这一年制定预算时，小张看着老王提交的预算表格，笑着说：“好嘛，今年业绩目标定得很高啊，只要你们小微实现目标，今年的人工成本预算你们就不用担心啦。”
老王信心十足：“我们干劲儿高着呢，一定能超额完成！”
此外，年中增招员工也变得不再那么困难，当他拿出业绩来时，老王惊讶地听到小张的回答竟然从一贯的“很难办”变成了现在的“没问题”。
面对老王的惊讶，小张说：“我们人力就是要通过提供预算的方法和工具来支持业务的发展。再说了，你们业绩超目标完成，人工成本预算就可以多挣”
老王和同事聊起按单预算的方案，赞不绝口：“现在我们小微的员工干劲都很足，因为工资都是自己靠业绩挣来的啊。而且现在我们小微也不会在一个预算总额下面束手束脚了，只要是有利于提高业绩，人员方面的事情都可以灵活自主安排。”
而小张对自己的新角色也十分满意：“我现在再也不用去‘压’业务部门的人工预算总额度了。因为我们现在的预算是人工成本占创造的价值的“比率”，所以我们人力可以更加灵活地支持业务部门。”
而财务部门的小李，也不用经常扮演“唱黑脸”的角色：“实行了按单预算之后，找到财务来要求加人工预算的情况就几乎没有了。我们财务部门只要把控好小微和人资部门年初制定的率就可以了，不用一次次拒绝别人加预算的要求了。财务部门的工作也顺畅了许多。”
按单预酬机制，则是小微在对赌资源空间内，按高单高酬原则自挣自花分配到人的落地形式。酬与员工所创造的价值相连，单酬联动，高单高酬。具体做法是每年基于年度单的目标竞争力，确定薪酬的项目和薪酬的竞争力，通过机制使承担高目标的员工，获得高竞争力的薪酬，激发员工的积极性与创造力；事后看事前约定的单(对什么负责)及目标(负责的目标值)是否达成，按实际创造价值兑现。
例如，以研发人员为例，每年首先确定每个人的单，体现为二维点阵和对赌承诺，然后通过两个维度，确定出每个人的价值大小；根据价值大小，对标行业薪酬市场竞争力，确定预酬结构和预酬水平，同时明确挣酬规则。
表2 研发人员单的价值衡量维度
企业价值 网络价值
→发展空间(利润增幅) →盈利空间(利润率) →利润规模(利润额) →用户流量 →用户黏度 →用户体验
→产品迭代
“对赌酬”激励机制，激励不再是简单的薪酬对标、薪酬核算和发放，而是将其作为一项机制，融入到小微的运转当中，具体来讲主要有两个方面的创新：
一是资源对赌。基于小微作为激励分享的主体，将之前员工和企业之间的劳动雇佣关系，变为成员和小微之间的对等主体的对赌关系。小微的资源空间与小微对赌并创造的价值大小联动，资源不是静态配置、而是动态匹配的，以自主经营的思路释放了小微的自主性、积极性和团队活力；
二是自挣自花。小微享有分配及经营的自主权，小微成员的薪酬由小微按照价值贡献原则自主确定，薪酬的高低与个人承诺的单及个人创造的价值挂钩，而不是固定的、不变的，激发了员工自主抢单、抢高单预高酬的主动意愿。
支持创客支持创客““创新创业创新创业””的孵化机制
的孵化机制 年轻一代的员工更强调自我意识，追求自我价值的实现。为了让每个员工成为创新创业的主体，海尔对标行业股权类、现金类激励机制，分析短期激励性、长期激励性和风险共担程度，结合海尔战略层面的小微定位、分类，针对不同类的小微匹配个性化的激励模式，实现收益共享、风险共担，让每个员工变成企业的主人，站在股东的角度经营企业，激励每个员工创新创业，实现人人创客。
创业机制方面，包括员工持股、对赌期权、跟投、虚拟股权等形式。员工享受创业机制的前提是需要对赌有竞争力的目标，拿出差异化的方案，通过竞争抢入小微，成为小微的主人，在享受权益的同时，承担相应的责任与风险。风险共担体现在小微跟投上面，收益共享体现在超利分享和资产增值分享上。
海尔自2014年3月份启动创客大赛，已举办四季。有100多个团队参与，选出20多个团队参与路演，10多个团队获得认可，有投资意向。内部形成常态化的“创客咖啡”、“微课堂”等，接入外部一流资源，如著名VC、企业孵化器、成功创业者等，为创客提供常态化的创业培训，培训覆盖上万人次。
在创客培训方面，海尔大学拥有300多位内部讲师，来自于优秀的样板小微，不断提升和发展的动态内部讲师管理体系；80多位兼职教授，与IMD、沃顿商学院、中欧、清华、北大、人大等国内外高等院校建立师资合作关系；50余家全球一流战略合作伙伴，开放整合并接口全球一流的学习资源，资源互换，建立战略合作伙伴，目前有宝洁、思科、IBM、HP、卡内基等一流外部合作伙伴。通过对创客的能力进行分解，创客培育项目最终聚焦创客精神、创业方案、互联网思维等三大类11小类能力(Maker 创新、创意交互、众筹模式、投资模式、商业企划、创业团队组建、资金管理、粉丝力量、虚网零距离交互、行业趋势等)进行培养。
建设承接战略的HR 大数据增值服务系统
大数据增值服务系统 海尔的平台型组织及按单聚散人力资源体系的运营，需要强大的信息化系统保障；小微的运营需要公开透明的，规避风险；小微负责人在进行决策时，需要有数据分析做依据、支持。另外，在海尔生态圈上孵化出来的创业小微，对HR 运营流程及管理体系提出了更为高效、简捷、个性化的需求。
基于以上的用户需求，海尔集团HR平台搭建了一个模块化、流程可以自由组合的灵活的
E-hr信息化平台，该平台中包含平台型组织管理、人才的按单聚散、薪酬体系管理、共享服务(劳动合同、五险一金、年金)等。
同时，E-hr信息化平台还为小微提供各种增值服务，如人才雷达，支持小微对人才需求的全网搜索、评估、分析等；HR大数据增值平台，通过对数据深度挖掘分析、可视化，为小微主决策提供数据支持，为员工提供各类自主服务(查看个人信息、绩效、薪酬数据显示，快捷的全方位信息化服务等)，为HR提供全方位数据分析、解决方案。