第一章组织行为学的对象与性质
什么是组织？在共同的目标指导下协同工作的人群社会实体单位；它建立一定的机构，成为独立的法人；它又通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程。
什么是行为？狭义的行为是指人受其生理、心理支配会客观环境刺激而表现出能够观察到的一切外显活动。
人的行为的特点是什么？适应性、多样性、动态性、可控性、人的行为的实质是人的生理、心理因素与客观环境相互作用的结果和表现。
什么是组织行为学？研究组织中以及组织和环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律的科学。
组织行为学的研究对象：人的心理活动及行为反应规律。
组织行为学的研究范围：一定组织中人的心理与行为的规律性。
组织行为学的研究方法和手段：采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、经济学、人类学、生理学、伦理学和政治学等原理，说明组织中人的行为的规律性。
组织行为学的研究目的：在了解和掌握组织中人员的心理与行为规律性的基础上。提高各级领导者和各类管理者对人的行为的预测、引导和控制能力，特别是在准确预测的基础上，采取有针对性的相适应的措施和方法，把消极行为有到转变为积极行为，保持和发扬积极行为，从而提高组织中各类人的积极性、主动性、创造性和工作绩效，更好的实现组织目标。
管理者研究组织行为学的意义和作用？①研究组织行为中的个人行为和管理，可以提高管理者知人善任，合理使用人才的水平。②研究组织行为中的群体行为与管理，可以使管理者改善人际关系，增强他们所管辖的群体的合理凝聚力和向心力。③研究组织行为中的领导行为与管理，可以促使管理者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增强领导有效性。④演技组织行为学的激励理论与应用，可以增强以人为中心的管理，充分调动各方面的积极性、主动性和创造性。⑤研究组织行为学中的组织设计与组织变革的理论与方法，可使管理者能更好的适应环境的变化，，进行组织的改革，增强活力，提高绩效。⑥还有利于管理者调适心理平衡，提高身心健康水平，从而进一步提高工作绩效。
分析组织行为学中两重性的来源？
答：组织行为学既有组织中人的心理与行为的一般规律性这种自然属性又具有特殊规律性这种社会属性，首先；是多学科性决定的，既包含没有阶级性的自然科学原理，又包含具有阶级性的社会科学原理；其次，是由作为研究对象的人本身的两重性决定的。组织中的人既是生物性自然性的人，但主要又是社会性的人。再次，有管理的两重性来决定。管理既有作为对人们共同劳动的协调和指挥这种自然属性，又具有监督劳动反映阶级意志这种社会属性和阶级性。
组织行为学的性质与特点：①边缘性，主要表现为多学科相交叉性和多层次相交切行这两个方面。②两重性。组织行为学既有组织中心理与行为的一般规律性这种自然属性，又有特殊规律性这种社会属性。这种双重性主要有多科学性、人本身的两重性和管理的两重性决定。③应用性。
组织行为学的理论体系是什么？这个体系是一个投入与产出的大系统，它从人力的投入开始，通过依次地对心理与行为的研究，群体心理与行为的研究、组织心理与行为的研究、组织外部环境的研究这四个层次，最终到人力的产出为止。（16）
影响组织中人的行为的因素：从主观角度看，有主观内在影响因素和客观外在环境因素。在主观内在因素中，又有心理、生理和文化因素。在客观外在环境中，又有组织内部环境因素和组织外部环境因素。（16）
请用文字环和函数关系式表述行为规律的理论模式并作简要说明。
行为=f(人的主管特征·所处客观环境的特征)
B=F(Pa、b、c·Em、n、o)
公式中：B表示人的行为（behavior）
F表示函数关系（funcition）
P表示人员的主要特征个性（personlity）
a、b、c表示人的知觉、能力、性格、价值观、气质等主管特征
E表示所处的客观环境（environment）
m、n、o表示组织内部环境、组织外部环境、世界大环境等
简述组织行为学与其他学科的关系
心理学与组织行为学：心理活动和心理特征是人们产生行为的重要原因和内动力。
社会学与组织行为学：组织中的行为离不开社会关系，因此研究组织中人的行为必须从其所处的整个社会关系着手，只有这样才能全面认识人的行为规律。
人类学与组织行为学：人类学是研究组织行为学的重要理论基础之一。人类的行为不完全是依据人的本能产生的。任何组织的管理者和领导者都必须根据不同的文化背景和现实环境，选择相适应的有效地组织形式和领导方式。政治学、伦理学、生物学和生理学等与组织行为学：政治学中的权利与冲突问题，伦理学的道德规范等，都会影响组织中人的行为。
文化的功能是什么？
①文化是区分不同社会的标志
②文化是一个社会的价值观更系统化
③文化为社会的团结和组织的凝聚力提供了一个重要的基础。
④社会和组织的文化，能够塑造社会和组织的个性与性格。
组织行为学的研究方法主要有哪些特征？
①研究程序的公开性②收集资料的客观性③观察和实验条件的可控性④分析方法的系统性⑤所得结论的再现性⑥对未来的预见性
组织行为学研究的基本过程的四个步骤：①观察与实验②分析和评价③预测和推断④检查和验证
六步骤循环系统是指什么？
①确定研究课题②研究理论和模式③形成假设④提出可供选择的研究方案和研究方法⑤实地观察和实验⑥说明研究结果
第二章组织行为学的研究方法
说明组织含义的六个要点
答：1，组织是动态的组合活动过程，是指组织工作或组织活动；2，组织是相对静止的人群社会实体单位；3，组织必须具有共同目标。而他自身则是实现共同目标的手段；4，组织是有一定的需要动机，情感和进取心的团体意识和精神的结合体5，组织是一个投入产出的系统，他与社会环境相互作用成为独立的法人，并具有调节，适应发展变化功能的开放系统。6，组织是物的系统，人的系统和社会环境系统相结合的社会技术系统。
人行为的特点？
答：1，具有适应性，即人的行为反应即符合环境的要求又要满足自身的需要；2，多样性，不同的人在不同的时间地点条件下会做出多种多样的行为反应3，动态性，人的行为会随时间地点的变化而不断发展变化4，可控性，人的行为可通过各种措施来消除消极行为，诱导和发挥积极行为5，人的行为实质是人的生理，心理因素与客观环境相互作用的结果和表现。
组织行为学的研究对象是：人的心理活动与行为反应规律性。研究范围：一定组织中的人的心理与行为的规律性。研究方法：采用系统分析的方法，综合运用心理学，社会学、经济学。人类学、生理学、伦理学和政治学等原理，说明组织中人的行为的规律性。研究目的：提高组织中各类人员的工作积极性，主动性，创造性和工作绩效，更好的实现组织目标。
管理者研究组织行为学的意义和作用？
答：1，研究组织行为中的个体行为与管理，可以提高管理者知人善任，合理使用人才的水平；2，研究组织行为中的群体行为与管理，可以使管理者改善人际关系，增强他们所管辖的群体的合理凝聚力和向心力；3，——领导行为与管理，可以促使管理者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增强领导的有效性；4，——学中的激励理论与应用，可以加强以人为中心的管理，充分调动各方面的积极性，主动性和创造性；5，——学中的组织设计与组织变革的理论与方法，可使管理者能更好的适应环境的变化，进行组织改革，增强活力提高绩效；6，研究组织行为学好有利于管理者调适心理平衡，提高身心健康水平，从而进一步提高工作绩效。
分析组织行为学中两重性的来源？
答：组织行为学既有组织中人的心理与行为的一般规律性这种自然属性又具有特殊规律性这种社会属性，首先；是多学科性决定的，既包含没有阶级性的自然科学原理，又包含具有阶级性的社会科学原理；其次，是由作为研究对象的人本身的两重性决定的。组织中的人既是生物性自然性的人，但主要又是社会性的人。再次，有管理的两重性来决定。管理既有作为对人们共同劳动的协调和指挥这种自然属性，又具有监督劳动反映阶级意志这种社会属性和阶级性。
研究方法是揭示研究对象的手段。
科学的研究方式应具有的6个主要特征有哪些？
答：1，研究程序的公开性；2，收集数据资料的客观性；3，观察和实验条件的可控性；4，分析方法的系统性；5，所得结论的再现性；6，对未来的预见性。
8，四个步骤的研究过程：观察和实验，分析和评价，预见和推断，检查和验证。六个步骤的循环系统：确定研究课题—研究理论和模式—形成假设—提供可
供选择的研究方案和研究方法—实地观察和实验—说明研究结果，是一个六
个步骤的循环系统。
研究组织行为学的主要方法是什么？
①案例研究法②观察法③心理测验法④调查法（面谈法、电话调查法、问卷
调查法）⑤实验法
准实验法：研究人员再不能完全控制的情景下所进行的实验
心理测验的信度：即可靠性，它是测量反映被测特征的真实程度的指标，有
人称之为测验的准确性，也有人把信度作为测验结果的稳定性和一致性指
标。
心理测验的效度：是指心理测验的有效性，即测验得到的是不是所要测定的
心理与行为特征，也就是测验结果是否体现测验所预期效果的程度。
案例研究法的优点和缺点
优点：这种方法体现理论与实践、只是与能力、历史与现实、教学与研究、
科学与艺术五统一的极好方法。它提供了很多研究建议，未解决未来的实践
和提高研究问题的能力，做了许多准备。
缺点：但是它是描述说明实况，变量很多，解决问题的方法也多种多样，所
以无法证明答案的正确与否。因此，研究结果的信度、效度和普遍性无法的
到确切说明，另外研究人员的主观性也会影响对案例的不同分析。
什么是观察法？观察法分几类？各自的优缺点是什么？
观察者以自己的眼耳鼻舌和皮肤等感觉器官为工具，直接观察人们的行为，
并通过对外在行为的分析去推测人们内在的心理状态，这种方法叫做观察
法。
观察法有两种分类：
第一种是按照观察者与被观察者的关系来分类，可分为参与观察法和非参与
观察法。
优点：研究人员以组织成员的身份观察，使被观察者避免伪装和做作，从而
使观察到的资料较为可靠和有效。
缺点：一是由于亲自投入现场做观察者，可能会影响到研究者的客观性，而
非参与观察法就比较客观。二是在观察别人时，会是别人感到不自然。此外，
参与与非参与，都受偶观察者本人的价值观、个性等的影响较大。因此，信
度和效度也会受一定的影响。
第二种是按照观察情景的差异来分，可以把观察法分为自然观察法和控制观
察法。
优点：所观察的得到的结果更具有典型性，更易于应用于实际。
缺点：自然观察法有时不能肯定被观察者的行为变化是由何种自变量引起
的。这方面控制观察法就优于自然观察法。
心理测试法的信度和效度是什么？
信度：即可靠性，它是测量反应被测特征的真实程度的指标，有人称之为测
验的准确性，也有人把信度作为测验结果的稳定性和一致性指标。
效度：是指心理测试的有效性，即测验的得到的是不是所要测定的心理与行
为特征，也就是测验结果是否体现测验所预期效果的程度。
调查法分为哪几种？各自的优缺点是什么？
调查法包括面谈法、电话调查法、问卷调查法。
面谈法：优点：信息的回收效率达到80%~95%之间，而且由于面对面的谈
话，调查者可以做解释，因此所得的反应也较丰富、确切。缺点：面对面的
谈话往往会使人产生心理负担，是人容易产生防御心理，所以要求研究者要
具备一定的谈话技巧。另外这样面谈较费人力和时间。
电话调查法：花钱花时不多，能调查较多人。缺点：并不像面谈那样可以采
用多种方式详细询问和解释问题，使被调查者对问题不发生误解。
问卷调查法：优点：可以再很大范围内进行调查，而且花钱费时不多。此外，
回答问题的人可以不写明姓名、这样被调查者就能干于回答一些敏感的或关
于本人的问题。被调查者本人有较多时间考虑如何回答问卷中提出的问题。
缺点：问卷调查法可以分为两种：书信邮寄问卷调查法和直接现场问卷调查
法。前者的缺点是回收率低，后者回收率高，但是花的人力和时间又会较多。
实验法可以分为哪几种？
实验室实验法；现场试验法；准实验法
第三章个体差异与管理
感觉：客观事物直接作用于人的感觉器官，人脑中所产生的对这些事物的个
别属性反应。
知觉：在感觉的基础上吧所感觉到的客观事物的各种个别属性联系起来，在
人脑中产生的对该事物各种属性的综合整体反映。
社会知觉：主体对社会环境中有关人的知觉。包括对个人群体和组织特性的
知觉。（社会知觉包括①对他人的直觉②对人际关系的直觉③对因果关系的
知觉，这是指在有关的一系列社会知觉中对两个或两个以上因素相互作用而
形成的原因和结果的判断。）
自我知觉：指主体对自己的心理与行为状态的知觉，通过自我知觉发现和了
解自己，从而使自己的行为能更好的适应外界环境的的要求。
自我知觉与神会知觉的关系：自我自己觉往往是在社会知觉中进行的，而在
社会知觉中必然发生自我知觉。而这是在心里活动中紧密的相互联系着的。
知觉的过程和影响知觉选择的因素：
过程：观察、选择、组织、解释、反应
影响知觉选择的因素：客观因素：形状的大小、强度的高低、对比性的强弱、
变化的快慢、重复次数的多少
主观因素：观察着的兴趣、需要和动机、个性和经验
影响知觉的因素：知觉对象与背景的不同配合；知觉归类。
产生错误知觉的原因有哪些？
答：知觉防御，首因效应（成见），晕轮效应，投射。
试述x理论与y理论的基本观点及相应的领导方式和领导行为。
答：1，x理论：（1）领导者对被领导者的看法：1，一般人的本性是不喜欢
工作，因此总是极力设法逃避工作；2，极大多数人没有抱负，怕负责任，
希望奉命而为，宁愿接受他人的领导与指挥；3对自身经济安全的需要看得
高于一切；4，以自我为中心，对组织的目标漠不关心；5，人习惯于守旧，
反对变革；6，人缺乏理性，容易受人的欺骗和煽动，常有盲从举动等。（2）
相应的领导方式与领导行为：1，由于上述观点是把职工看做机器一样消极
被动的工具，因此领导者就只注意通过制定各种严格的规章、制度和办法，
运用领导者的权利和严格的控制系统。来指挥监督职工行为，保证组织目标
的实现；2，把金钱当做一种最主要的激励手段，把惩罚作为协调人员行为
的主要管制措施；3，总之是一种只关心工作任务的完成而不关心职工的感
情和精神需要的领导方式，是一种不相信群众，只看消极面，单靠管、卡、
压的领导行为。
2，Y理论;(1)领导对被领导者的看法;1,人并非生来就是懒惰，要求工作是人
的本能2，在合适的情况下人们不仅愿意承担一定的责任，而且还追求责任
3，人的个人的需要和欲望与组织的需要是可以相结合的，只要领导上安排
得当，个人的目标和组织的目标是可以相一致的；4，人们愿意实行自我管
理和自我控制来实现个人和组织的目标5，人们把工作取得成就看做是一种
最大的奖酬，他们从完成工作任务中得到极大的满足。6，大多数人均具有
较高的想象力和创造性，能够妥善的解决组织的各种问题，且潜能只是部分
发挥。
（2）相应的领导方式和领导行为：1，领导者的任务是给职工安排具有吸引
和富有意义的工作，把每个人的智慧能力充分发挥出来2，重视人的个性特
征和需要，鼓励他们在实现组织目标过程中获得自尊和自我实现的需要3，
实现职工的参与管理，把责任最大限度交给他们，相信他们能自觉地完成任
务，4，鼓励职工进行自我工作成绩评价5，总之是用‘启发与诱导’代替‘命
令与服从’用信任代替监督，用‘分权与授权’代替集权。
说明归因理论及其在管理中的应用。
答：归因理论是说明和推论人们活动因果关系分析的理论。人们用这种理论
来解释、预测和空盒子他们的环境，以及随这种环境而出现的行为。归因论
所研究的基本问题有下列三个方面：1关于人心理活动发生因果关系，包括
内部和外部的原因；2，社会推论问题，即根据行为及其结果对行为者的稳
定心理特征素质或个性差异做出合理的推论3，期望与预期，即从一定的过
去的行为和其结果预测在某种情况下会产生什么行为。
价值观：人们对客观事物在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效性的
总评价和总看法，这是人们的一种观念和
信念，是世界观的组成部分。价值观和价值体系是决定人的行为的
心理基础。
价值观的分类
第一种按人员的不同对象来划分，可有个人价值观、集体价值观和社会价值
观。
第二种按有无价值的标准来划分，①理性价值观②经济性价值观③政治性价
值观④社会性价值观⑤审美性价值观⑥宗教性价值观。
第三种按不同行为方式划分①反应型②忠诚型③自我中心型④顺从型⑤权
术型⑥社交中心型⑦现实主义型。
第四种按经营管理所追求的不同目标来分，①最大利润价值观②委托管理价
值观③工作生活质量价值观
价值观在管理中的作用
①价值是知道人么行为的准则
②管理者在了解每个员工价值差异的基础上，就能采取有针对性的措
施，调动他们的工作积极性和创造性，从而提高工作绩效。
③价值观也是形成企业经营管理行为的基础。
④价值观还可作为招聘录用新员工、提升新的管理者的标准之一。
态度的概念与特征
概念：个人对某一对象所持有的评价与行为倾向。（认知、情感、意向）
特征：社会性、针对性、协调性、稳定性、两极性、间接性。
工作态度的概念与功能
概念：对工作所持有的评价与行为倾向。
功能：影响对工作知觉的判断，促进学习，提高工作忍耐力等。
员工对组织的认同感与对工作的参与度
组织认同感：员工对其组织人认同的程度①对组织目标和价值观的信任于接
受②原以为组织的利益出力③渴望保持组织成员资格。
工作满意度是员工对自己工作反应的结果，它在短时间内会随着工作环境而
变化。
管理者怎样提高员工的组织认同感和工作参与度
①表明他们是真诚的关心着员工的利益。
②为员工创造实现个人目标的机会。
③改善工作，是许多员工对自己的工作有更多的自主权。
④寻找机会及时奖励员工。
⑤同员工一起设置目标，其中包括对员工有重要意义的个人事业发展目标。
个性的概念、性质、结构及内容
概念：个人所具有的各种心理特征和意识倾向的较稳定的有机组合。
性质：组合型、独特性、稳定性、倾向性、整体性
结构及内容：主要有个性倾向性（兴趣、需要、动机、理想信念价值观、世
界观）和个性心理特征（是指个体心理活动中稳定的心理特点）组成。
影响个性形成的因素：1，先天遗传因素。先天遗传因素的特征构成了每个
人独特的心理基础2，后天社会环境因素与个性。家庭影响，文化传统因素
影响和社会阶级的影响。
气质及气质的分类
气质：与个人神经过程相结合的特征相联系的行为特征。
分类：多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质
能力的特征及分类
能力：个人独立完成某种活动而具备的心理特征
分类：按其适应能力来分，智力、专门能力、创造力
按其发展程度的差异来分，能力低下、一般能力、才能、天才。
性格及分类
性格：个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式
分类：按何种心理能占优势来划分理智型、情绪型、意志型、中间型或者
混合性
按心理活动的某种倾向性划分：外倾型，内倾型
按思想行为的独立性划分：顺心行、独立型
按人的行为模式划分：A、B、C、D、E、F型
影响个性形成的因素：
1，先天遗传因素。先天遗传因素的特征构成了每个人独特的心理基础
2，后天社会环境因素与个性。家庭影响，文化传统因素影响和社会阶级的
影响。
个性差异在管理中如何应用？
①知人善用
②配合合理的领导机构
③选择有效地领导方式和管理方法
控制方法论含义、分类及其在管理中的意义
含义：个人行为是否能够达到某种结果考哪方面控制的看法
分类：内因控制论、外因控制论
在管理中的意义：当内因控制着得知奖赏是以良好的技能和工作绩效为基础
时，他们会更加努力。研究结果还强调参与对于鼓励个人发展的重要性。
控制方法论与企业家行为及其所冒风险也有关系。
第四章创造性行为的培养与开发
创造性行为及其特点与分类（78）
创造性行为：是指人这个主体综合各方面的信息后形成一定目标和控制或调
节客体过程中产生前所未有的并具有社会价值的信成果的一种
行为。
特点：首创性、有用性、适应性、主动性
类型：技术发明型的创造性行为科学发现型的创造性行为艺术塑造型的创
造性行为组织管理型的创造性行为
创造性行为的重要性和紧迫性
劳动者的积极性、智慧和创造力是企业活力和整个国家实力的源泉。中国人
是富有创造性的，
创造性行为是不断涌现的。但是也必须清楚地看到，不少科学家、企业家、
干部和劳动群众的创造性尚没有的到充分
的发挥，因此，我们应该进一步提高研究创造性行为的重要性和紧迫性的认
识，并未如何培养和开发人们的创造性而
努力。
联系国际、国内、本地区、本单位和本人的实际、说明当今研究创造性行为
的意义与作用（80）
组织生存和发展需要创造性行为。创造性是人的主观能动作用最充分的发
挥。
改革开放需要创造性行为。改革开放本身就是创造性行为。
民族和国家兴旺发达以及人类历史的发展需要创造性行为。创造性行为是一
个民族进步的灵魂、是一个国家兴旺发达
的不竭动力。
如何培养和开发自己的创造性？
人的创造性行为的产生即取决于他内在的主观特征及自我培养；也取决与他
所处的客观环
境，良好的客观环境会有利于创造性的开发。
一个善于创造的人应具备哪些主观特征？
①有明确的目标和宏伟的志向
②善于发现问题
③勤于思考
④富于灵活性
⑤善于应用
⑥怀有好奇心
⑦充满自信
⑧坚持独立思考
⑨勇于坚持到底
联系实际说明开发创造性行为应具备哪些客观环境？
㈠家庭环境①从家庭教育方面来看，父母对子女的教育方式对创造的需要
和动机影响很大。②从家庭气氛来看，大量的调查研究实证资料说明，一个
民主型的家庭气氛有利于培养孩子的创造力。
㈡学校环境在培养和发展人的创造性方面学校教育比家庭所起的作用还要
大。
㈢组织环境①要有一种激励人们勇于创新的机制和组织气氛。②要有全力支
持创新的领导③要有和谐的人际关系④要有合理的群体结构⑤要有良好的
信息交通⑥要有相对分权和弹性的组织结构
㈣社会环境①能允许人们自由选择工作单位和工作职业，也就是说允许人才
自由流动。②全社会应该有“百花齐放”“百家争鸣”的学术民主气氛。③
实行财税扶持政策，各级财政部门要加大对创新活动投入的力度。④完善科
技人员管理制度，鼓励转化创新成果。⑤正确评价创新成果和进行鼓励⑥加
强对知识产权的管理和保护。
第五章事业生涯的设计、开发与管理
事业生涯：就是指一个人一生所持续地担负的工作职业和工作职务、职位及
岗位的发展道路。
事业生涯设计：就是对个人作为今后所要从事的职业、要去的工作组织和单
位、要负责的工作职位和工作职务的发展道路，做出设想和计划的过程。
职业生涯的开发：是指为达到事业生涯计划所列出的各阶段的事业目标，而
进行的知识、能力专业和技术的开发性（培训、教育）活动。
事业生涯设计应遵循的原则：个人与组织相结合的原则。
事业生涯设计与开发的意义
①有利于个人明确人生未来的奋斗目标，是促进事业成功的基础。
②可使组织减少人才流失。
③为各级各类组织识别、选拔和使用人才提供了科学依据。
④能促进组织和个人之间的相互了解和合作。
⑤有利于组织和本人有针对性地制定培训和开发计划。
⑥有利于人尽其才，才进所用，扬长避短，发挥人力资源最佳效益。
事业生涯的管理：指组织和职工本人对事业生涯进行设计、规划、实施和监
控的过程。
宗旨：追求职工个人和组织的计划与目标的协调统一。
内容：事业生涯管理是当代组织行为学、人力资源管理学的前沿性内容。
事业生涯自我管理的内容
①职工要学习和掌握对自己的事业生涯进行设计和规划的能力。
②职工必须具备接受新知识、新技能的能力，在事业实践中不断提高
自己的专业水平和素质，更好的适应和改变环境，这是事业生涯自
我管理的关键。
③职工必须学会与主管人员就事业生涯目标进行沟通和反馈的能力。
④职工必须学会对事业目标进行调整的能力。
组织对职工事业生涯管理的内容
①鼓励和指导员工对事业生涯规划进行指导和设计。
②监督职工事业计划的执行，并及时向职工反馈信息。
③人力资源的配置也需与事业生涯的设计与规划统一起来。
④定期的绩效考核和评价是对员工事业计划的监控。
⑤组织必须为员工提供广泛的培训和开发计划，帮助他们获得和提高
其事业生涯发展所需要的工作知识和技能，以便在事业生涯道路上
顺利发展并实现事业生涯目标。
事业生涯管理的特点
①个人和组织都应该承担一定的责任，双方共同完成对事业生涯的管
理。
②必须有高质量信息管理工作。
③事业生涯管理师一种动态管理，因为事业生涯发展道路本身就是一
个动态的过程。
影响事业生涯选择的因素
①事业生涯选择首先要收个人因素的影响，如本人的潜力如何，局限
性如何，包括本人的需要，动机，能力、性格等。
②事业生涯的选择要受父母的影响
③事业生涯选择要受到朋友、同辈群体影响。
④社会文化因素影响。对职业的传统价值观，或新的价值观会对人们
的职业生涯选择产生影响。
⑤学校教育对职业选择也会有影响。
职业生涯选择的步骤方法（p·105）
①在了解自己的基础上选择职业和工作岗位。了解自己，这是个人在
进行事业生涯选择是必须完成的工作。
②对组织的了解和选择。包括对组织的性质、结构、规模；组织内部
工作性质、工作条件；组织内部发展机会、工作报酬等方面。
事业生涯的变动方向和发展阶段
①纵向的变动
职业生涯的纵向变动就是组织内部的职工个人工作等级职位的升降。
②横向的变动
事业生涯的横向变动就是组织内部的个人的工作职位或职务沿着职能部门或技术部门的两侧发展变动。
③向核心的变动
向核心变动就是由组织外围逐步向组织内圈方向变动。
做好职业生涯规划应注意哪些问题
①在实施职业生涯的计划与开发中，要给与员工择业的权利和自由。
②为实施职业生涯的设计与开发工作，还必须为所有成员提供平等就
业和就职的机会。
③为实施职业生涯的设计与开发工作，还必须为所有成员提供平等就
业和就职的机会。
④广泛开展心理测定与职业咨询，做好双向选择。
⑤两种生涯的结合（双事业生涯的配合）
第六章群体心理与行为基础
群体：为了实现某个特定的目标，两个或两个以上的相互作用，相互依赖的个体组合。
群体的类型
①正式群体和非正式群体②命令型、任务型、利益性、友谊型群体。
群体的特征：
①群体是有不同的个体组成的，群体中的每个人必须遵守群体规范，
具有群体意识和归属感
②群体成员之间存在着一定的社会、工作关系，并以共同的群体目标
为其行为的导向
③群体成员具有相关的活动意识，在行为和心理上都能意识到他人的
存在，这种心理关系是工作群体的重要前提
④属于同一群体的成员彼此有思想和感情上的交流
⑤每个群体成员都能够在群体中找到一定的角色、地位并在行为上达
到与角色的认同
个人加入群体的原因
安全需要、地位需要、自尊需要、情感需要、权力需要、实现目标的需要
制约群体有效性的因素（p·127）
①群体的外部环境条件（组织战略、权力结构、正是规范、组织资源、
人员筛选过程、绩效评估和奖酬体系、组织文化、物理工作环境）
②群体成员资源（能力、性格特点）
③群体结构（正是领导、群体规模、群体构成）
④群体任务，群体规模与绩效受群体任务要求的影响。
群体规范：就是群体成员共同接受的一些行为标准
群体规范的功能
①群体行为标准功能
②群体行为的导向功能
③群体行为的评价功能
④群体行为的动力功能
群体规范的一般类型
第一类群体规范大多与群体绩效活动的方面有关。
第二类群体规范是群体成员的形象，包括如何着装、对群体或组织表现出忠诚感、在何时应忙碌，何时可以聊聊天。
第三类群体规范为非正式的社交约定。这类规范来自于非正式群体，主要用来约束非正式群体内部成员的相互作用。
决定群体规范的重要因素
①能促进群体的生存②能增加群体成员行为的可预测性③能减少群体成员中令人尴尬的人际关系④允许群体成员表达群体的中心价值观，澄清代表群体身份的标志。
角色的特征（特性）（角色同一性、角色知觉、角色期待、角色冲突）
如何处理角色冲突
面对角色冲突，个体可以做出多种行为反应。比如，个体可以采取一种正规的、官僚式的反应。这样，角色冲突就可以依靠能够调节组织活动的规章制度来解决。个体还可以采取其他行为反应，比如退却、拖延、或重新定义事实或情况，使他们趋于一致。
凝聚力：是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。
影响凝聚力的因素
①群体成员在一起的时间
②假如群体的难度
③群体规模
④群体成员的性别构成
⑤外部威胁
⑥以前的成功经验
凝聚力对群体生产率的影响（p·145）
①凝聚力高既是高生产率的起因，又是其结果。群体凝聚力和群体生
产率是相互影响的。顺利地实现群体目标有助于提高群体成员对群
体的忠诚感。
②凝聚力与群体生产效益的关系取决于群体的绩效规范。群体凝聚力
越强，群体成员越容易追随其目标。
凝聚力的评价方法
问卷调查法；数量分析法（群体凝聚力=群体成员实际相互选择的数目/群体成员可能相互选择的数目）。
第七章群体内部互动行为
群体助长效应：在别人的面前绩效水平提高或降低的一种倾向。
群体助长现象最早的科学研究是由法国心理学家特里普特在1898年进行的。社会堕化：是指一种倾向，一个人在群体中工作不如自己一个人工作是更努力。
社会堕化的原因是什么？
①群体成员认为他人没有尽到应尽的责任，
②群体责任的扩散，当个人认为自己的贡献无法衡量时，群体的效率
就会降低。
协同效应：是指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于每个物质作用的总和。群体的潜在绩效+群体互动过程所得—群体互动过程损失=群体的实际绩效
群体压力：是个体的一种心理感受，不同个体在同一组织内部感受到的心理
压力是不同的。在群体压力的作用下，个体就会产生与群体行为保持一致的
倾向，即表现出某种从众行为。
影响从众行为的因素
①个人因素智力因素、情绪稳定性、自信心、个性特点、人际关系
②环境因素群体的气氛、群体凝聚力、群体成员的共同性、群体目标、
群体的规模
描述沟通过程（155图）
信息源——编码——信息——通道——解码——接受者（——反馈到信息
源）
沟通的类型与特征
①按照沟通的表现形式来分，口头沟通、书面沟通和非语言沟通
②按照沟通的方向来分，上行沟通、下行沟通和平行沟通
③按照组织的结构特征来分，正式沟通和非正式沟通
小道消息的特点和目标是什么？
特点：①他不受管理层控制②大多数员工认为它比高级管理层通过正是渠
道解决问题更可信、更可靠③它在很大程度上有利于人们的自身利益
目标：建构和缓减忧虑，使支离破碎的信息能够说的通，把群体成员设置局
外人组成一个整体，表明信息发送者的地位或权力。
小道消息的作用
①对于任何群体或组织的沟通网络来说，小道消息都是其中的重要组
成部分，值得我们认真了解。
②小道消息具有过滤和反馈的双重机制，它使认识到哪些事情员工认
为很重要。
③从管理者的角度出发，可能更重要的是，对小道消息进行分析并预
测其流量看来是可行的。
怎样减少小道消息的消极影响
①公布进行重大决策的时间安排
②公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策或行为
③对目前的决策或未来的计划，强调其积极一面的同时，也指出其不
利的一面
④公开讨论事情可能的最差结局，这肯定比无言的猜测引起的焦虑程
度低
有效沟通的障碍有哪些？怎样克服？
障碍：失真源，沟通过程模型中的大部分因素都有着造成信息失真的潜在可
能性；沟通焦虑，一些人总有一定程度地沟通焦虑或紧张；过滤，发送者有
意操纵信息，以使信息显得对接受者更为有力；选择性知觉，在沟通过程中，
接受者会根据自己的动机、需要去有选择地去看或去听信息；情绪，在接受
信息时，接受者的感觉也会影响他们对信息的解释；语言，同样的词汇对不
同的人含义是不一样的。
克服障碍：学会有效地倾听①使用目光接触②展现赞许性的点头和恰当的面
部表情③避免分心的举动或手势④提问⑤复述⑥避免中间打断说话者⑦不
要多说⑧使听者与说者的角色顺利转换。
分析群体决策的利与弊
优点：更完全的信息和知识、增加观点的多样性、提高了决策的可接受性、
增加合法性
缺点：浪费时间、从众压力、少数人控制、责任不清
比较分析四种群体决策方式的有效性及使用条件
①脑力激荡法，也叫头脑风暴法，意思是克服互动群体中产生的妨碍
创造性方案形成的从总压力。群体成员只管畅听欲言，不许别人对
这些欲言加以评论。脑力激荡法只是创造创造观念的一种程序。
②命名小组技术是指在讨论过程中对小组成员的讨论或人际沟通加以
限制。优点是允许群体成员正式地聚在一起，又不像互动群体那样
限制个体的思维。
③德尔斐技术除了不需要群体成员见面这一点外，它与命名小组法相
似。德尔斐技术能够保证群体成员免于其他成员的不利影响。可以
节省把经理人召集到一起的巨额费用。但是这种方法要占用大量的
时间，如果没有办法迅速做出决策就不适用了。这种方法无法像脑
力激励法或命名小组法那样提出丰富的解决方案。
④电子会议抓主要优势是：匿名、可靠、迅速。但是那些打字速度快
的与口才好但打字速度慢的人相比，能够更好地表达自己的观点，
想出最好建议的人也得不到应有的奖励，这样得到的信息也不如面
对面时的得到的信息丰富。
第八章群体的人际关系
人际关系：人们共同活动过程中形成的彼此之间的关系
人际关系的作用:
①人际关系影响工作绩效和员工的满意度
②人际关系影响员工的心理健康
③人际关系影响员工的自我发展和自我完善
影响人际吸引的两个因素
①个人因素：容貌：人的容貌、体态和仪表室是影响人际吸引的因素。
个性特点：在诸多个性品质中，热情是决定一个人在他人心
中印象的关键性因素
②交往因素：邻近：在时间空间距离上邻近，彼此接触机会较多的人
们容易相互喜欢、相互吸引、从而形成友谊
相似：人们之间，在理想、信念、价值观和态度等方面越是
彼此相似、相互一致，就越能够情投意合、相互喜欢。
互惠：互惠就是喜欢导致喜欢。人们喜欢那些也喜欢他们
的人。
人际关系的测量方法（p·187）
①社会测量
②关系分析
③参照测量
竞争：是指与合作相对立的行为，人们为了各不相同的目的而进行的活动，
或为了同一个目的，但在达到目的的过程
中必然损害或牺牲对方的利益的行为。
合作：是指人么为了实现某个共同目标而进行的协同活动。
影响竞争与合作的因素
①动机，一个人咋需要、动机方面的特点对它的行为方式的选择与确
定起着决定性的作用。
②威胁，威胁是人们在日常生活中经常使用的手段，对于解决冲突、
达成合作确实有一定的作用。
③信息沟通，交流上方相互之间的信息交流和沟通，有利于双发的相
互了解和认识，对于正确解释对方的意图会有促进作用。
④个性特征，一个人的个性特征对于他对别人采取行为的方式具有决
定性的作用。其中性格和能力的影响最为显著。
⑤组织文化，组织气氛和文化是影响合作与竞争的重要因素。
怎样处理好竞争与合作的关系
在社会主义市场经济的条件下，不可否认，竞争是推动社会发展的重要动力。
但是，在提倡
竞争的同时，我们不该忘记，真正的竞争是一种理性的竞争，而不是个人感
情或喜好的竞争。
随着全球经济一体化，合作越来越成为经济发展的主流。那种只顾自己不顾
别人的竞争方式，
注定要失败。取而代之的是你赢我也赢的双赢竞争战略。
第九章群体间的互动行为
群体互动：发生在不同的工作群体间的相互影响和相互作用。群体互动是以
某种群体关系为基础的，它是连接两个不
同组织群体的桥梁。
群体互动行为的主要表现方式：建设性的和破坏性的。
影响群体间互动的因素①相互依赖性②任务不确定性③时间与目标取向
管理群体间互动的方法：①规则与程序②层次等级③计划④联络员角色⑤特
别工作组⑥工作团队⑦综合部门
冲突的定义
①冲突必须是双方感知到的，是否存在冲突是一种知觉问题。如果人们没有
存在冲突则会认为冲突不存在。②冲突是
意见的对立或不一致，以及有一定程度地相互作用。
冲突的主要贡献：鼓励管理者为是一种冲突的最低水平，这能够使群体保持
旺盛德生命力，善于自我批评和不断创新。
冲突的五个过程
阶段一；潜在的对立和失调①沟通②结构③个人因素
阶段二；认知和个性化①定义冲突的方式极大地影响到冲突的可能解决办
法。②情绪对知觉的影响有重要的作用。
阶段三；行为意向①竞争②协作③回避④迁就⑤折中
阶段四；行为。包括冲突双发进行的说明、活动和态度。
阶段五；结果。①功能正常的结果②功能失常的结果
处理冲突的策略①运用竞争，竞争策略也叫强制策略，通过竞争必然为了一
部分的利益损失另一部分的利益。②运用
合作，合作策略师比较开诚布公的策略，能够使冲突双方的利益都得到满足。
③运用回避，回避是一种消极的策略，
既不竞争也不合作，对自己和他人的利益都缺乏兴趣。④运用迁就，是一种
合作的倾向，以牺牲自己的利益为代价去
满足别人的利益。⑤运用折中，合作与竞争去一种中间状态，寻找一种权益
可接受的方法，双方都做出一定程度地让
步。
解决冲突的技术；①问题解决，冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来
明确问题并解决问题。②目标升级，提出
一个共同目标，该目标不经冲突的双方协作努力是不可能解决的。③资源开
发，如果冲突是由于资源缺乏造成的，那
么资源开发可以产生双赢解决办法。④回避，逃避和抑制冲突。⑤缓和，通
过冲突双方的共同利益而减弱他们之间的
差异性⑥折中，冲突双方各级放弃一些有价值的东西。⑦官方命令，管理层
运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突
的各方传递他们的希望。⑧改变结构因素，通过工作在设计、工作调动、建
立合作等方式改变正式的组织结构和冲突
双方的相互作用模式。⑨改变人的因素，运用行为改变技术改变造成冲突的
态度和行为。
激发冲突的技术；①运用沟通，利用模棱两可或有威胁性的信息可以提高冲
突水平。②引进外人，在组织中补充一些
在背景、价值观态度和管理风格与当前群体不同的个体。③重新构建组织，
调整工作群体，改变规章制度，提高相互
依赖性及其他类似的结构变革以打破现状。④任命一名吹毛求疵者或者一名
批评家，他总是有意与组织中大多数人的
意见不一致。
第十章领导行为与领导过程模式
领导是组织组织运行与发展的核心与主导因素。领导者决定着组织运行的方
向与水平。对领导者在领导过程中的行为
规律的提示，有助于提高领导的有效性。
领导：影响和指引他人和组织在一定条件下实现其目标的行动过程。
领导者：发挥主导影响力作用的人，包括个人和集体。
正是领导：领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目
标的活动过程。
非正式领导：领导者不是靠组织所赋予的职权，而是靠其自身的特长而产生
的实际影响力进行的领导活动。
领导的特点：示范性、激励性、互动性、
领导的功能：（227）①创新功能（组织领导方式的创新、组织成员的创新活
动）②激励功能③组织功能④共同协调功
能⑤服务功能
权力：是一种支配力，自从人类社会有了等级观念和意识，权力就作为社会
生活和组织的运转的核心而普遍存在着。
权力的性质：①情景性②依赖性③不确定性④资源性
权力的作用：①影响作用②双重作用③潜在作用④是构成组织有效运行的必
要条件
权力的构成：资源控制权、惩奖权、专长权
领导权力的来源：传统因素、职位因素、资历因素
领导权力分配的原则：①职权一致、责权对等原则②有利于提高领导者的权
威③体现领导者的用人艺术
领导权力的运用（233）
①正确运用权力性影响力。领导者必须首先依靠并正确运用法定权利
才能实行正确的领导。运用法定权利要做到一是审重用权二是善于
授权。
②正确运用非权力性影响力。在某种意义上，非权力性影响力在整个
权力领导的构成中占有主导地位，其决定作用。
威信：是领导者在被领导者心中的威望和信誉。
领导者威信的特点：内在性、持久性
领导威信的作用：①决定领导者影响力的强弱②提高领导效能的重要条件③
有利于推进组织改革④有利于融洽领导者与被领导者的关系⑤有利于吸引
人才
提高领导威信的方法
①优秀品质是领导者建立威信的第一要素
②渊博的知识和专业特长是领导者建立威信的基础
③工作实绩
④以身作则
有效领导行为：是指领导的行为能适应既定的环境，并根据各种特定的情景，
能做出正确的决定。
提高有效领导行为的步骤
①计划。计划是一种普遍的和连续的执行能力，它包括复杂的领悟、
分析、理性思考、沟通、决策和执行的过程。
②委派。委派就是把计划的实施工作分配给下级。
③贯彻。计划是对未来行动的实现安排，是贯彻实施计划的过程。
④评价。评价是系统而定期的对员工贯彻执行计划情况的系统评估。
⑤奖罚。奖罚是通过对符合行为的计划进行奖励，对不符合计划的行
为进行惩罚，以保证领导活动的既定方向。
评价领导绩效的标准
①工作效率
②工作效益
③人员的满意度
④人员的流向
⑤出勤率
第十一章领导理论
领导素质的含义
领导素质一般是指领导者自身的内在条件，即在领导过程中表现出来的气
质、能力、品质等个人特征。
中国古代孙子兵法中关于领导素质的观点
孙武字长卿，春秋时期齐国人，具体生卒年月不详，大约是孔子同时代人。
《孙子兵法》是中国也是世界最古老的军事理论著作。全书内容丰富，论述
精辟，文笔美妙。他问世以来，对中国古代军事思想的发展产生了重大影响，
在世界军事史上也有重要地位，被誉为“东方兵学鼻祖”、“世界古代第一兵
书”和“兵学圣典”，充分说明了它所具有的重要价值。
在《孙子兵法》十三篇中，篇篇都有为将之事和对将帅的要求。孙子把将
帅看成是掌握民众生死的人，是国家存亡的主宰者，强调将帅应有优良的素
质。孙武的兵法主要是给将领用的，对将领要求甚多。孙武吧对将领的基本
素质要求归纳为；“将者，智、信、仁、勇、严也”。所谓“将”，就是指将帅
的智谋、才能、诚信、仁慈、勇敢、果断、威严等，只有具备了这些素质，
才能成为大将。其中，孙武把“智”放在第一位。
中国现代领导者应具有的综合素质
他们应该是：思想政治素质好，认真执行党和国家的方针政策与法律法规，
具有强烈的事业心和责任感；经营管理能力强，熟悉本行业务，系统掌握代
管理知识，具有金融、科技和法律等方面基本知识，善于根据市场变化作出
科学决策；遵纪守法，廉洁自律，求真务实，联系群众。提出了我国国有企
业领导者应具有的综合素质。
外国领导素质的综述
传统素质理论
这种理论认为，领导者的特性是生而具有的，生而不具有领导特性的人，
就不能成为领导者。研究传统素质的心理学家所提出的领导者的个性特性范
围管饭，多达几百种，是一种重要的进步，但在现实中无法找到这样十全十
美的“伟人”。事实是，许多具有天才领导特性的人并不是一个成功的领导者，
而杰出的领导人，在环境和教育实践中也能逐渐锻炼成为一名有效的领导
者。
现代素质理论
现代素质理论对领导者素质的研究主要表现在两个方面：（1）识人方面。用
现代心理学的方法，主要是心理测量，对领导者的个性性格进行测试，并通
过心理咨询进行领导行为的矫正。（2）育人方面。应是现代组织的特点要求，
提出不同组织领导者应具备的能力、品质标准，并通过专门化职业培训和开
发加以培养。两种素质论进行比较，现代素质论的实践观比传统素质论的天
才观有更为科学的理论基础，这使得前者的研究方法和成果仍未企业所广泛
采用。
美国学者的领导素质
在美国由于特殊的历史原因，形成了自身的文化传统。美国人推崇个人成就，
敢于冒险，注重实用和效率。反映在领导素质观上，强调两点：一是实际能
力；二是创业精神。
日本企业界对领导素质的认识
日本企业界要求领导者应该具有下列十项品德和十项能力。十项品德：使命感、责任感、信赖感、积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、热情、勇气。十项能力：思维决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能力、对人理解能力、解决问题能力、培养下级能力、调动积极性能力。
美国和日本的比较：美国由于在地里环境、文化传统和社会机制诸方面与日本存在着较大的差异，因此，更突出精英的作用，强调领导者个人的素质
领导行为二元四分图模式
领导二元四分图是从关心工作和关心人两个维度，用四分图的形式把领导行为分成四个区域，以鉴别领导方式的模式。现代管理提出要由以工作为中心转向以人为中心。用四分图从两个角度考察领导方式的尝试，为研究领导行为开辟了一条新的途径。
领导行为的二元
任何领导在工作中都有其惯常的行为倾向，研究表明，这种工作行为倾向通常是在两个维度上展开的，即以工作为导向和以人为导向。以工作为导向的领导方式是指，领导的行为核心是工作，领导者努力使自己和下属的角色都服从于完成组织的工作目标。一人际关系为导向的领导方式是指，领导的行为核心是关心人，关心他们工作中的满意度，激励他们，已建立良好的人际关系和合作关系为基点激发员工的工作动机，从而提高工作绩效。
领导行为的四种类型的特点
（1）低规章，低协商。低规章低协商的领导者，对组织对人都不关心，一般来说，这种领导方式效果差，会导致低绩效、高不满、
高流动。
（2）低规章，高协商。低规章高协商的领导者，大多数较为关心领导者与下属之间的合作，重视互相信任和互相尊重的气氛，容易
产生低绩效、低不满、低流动。
（3）高规章，高协商。高规章高协商的领导者，对工作对人都比较关心。
一般来说，这种领导方式效果好，会产生高绩效、低不满、
低流动。
（4）高规章，低协商。高规章低协商的领导者，最关心的是工作任务。
这种领导方式效果好，会产生高绩效、低不满、低流动。集权型领导作风的特征
（1）独揽决策权。领导者做决策，下属执行决策。（2）单纯命令主义。
领导者认为没有必要与下属讨论执行命令的理由，也没有商
量或讨价还价的余地。（3）个人包办一切管理权。领导者把
管理权力全部掌握在自己手中，大事小事一起抓，忙于事务。民主性领导作风的特征
（1）在决策过程中，领导者鼓励下属参加集体讨论，参与制定有关政策，决策权上下分享，领导者在其中加以诱惑，激励，经过讨论
之后解决问题，发布指令。（2）在领导中，领导者向下级公
开信息资料，把尽可能多的问题交给自己的下属机关去集体
解决，实行双向沟通，帮助克服工作中的困难。（3）工作的
分工由群体决定，工作的合作成员由自己选择，依据客观标
准奖励工作人员但以表扬和鼓励为主。（4）领导者对被领导
者的控制方式是民主的，上下级心理相容，领导者关心被领
导者的需求，尊重他们的人格和权益。
放任型领导作风的特征
（1）决策多由下级自行决定，领导者不参与，不插手工作方针和政策的制定，任由群体或个人自行决定。（2）在工作中，领导者只
负责给下属提供工作所需要的条件，当下属请示工作或与其
商量问题时，领导者只做简略回答，而不做指示，任凭下属
自行其是。（3）任务需要分工或合作时，领导者不给予具体
安排，表现出任其自流的状态。（4）对工作的成绩或今后的
工作设想，除非下属成员主动要求，否则不予任何评价或指
示，也不实行奖励。
比较集权型、民主型、放任型领导者作风各自的特点，分析什么情况下更适合采用哪一类领导作风。
集权式领导，由于压制工作人员的积极性，群体内部没有活力，组织目标往往难以实现。但在特定情况下，如新组织，变革中的组织，成员工作成熟度很低的组织，或全是新员工的组织，采用这种领导方式可能有效。
民主行领导，是现代组织广泛采用的领导方式，尤其在创新型组织，高新技术组织，以知识型员工为主导的组织更为普遍。在超大型组织、跨国公司或无国籍企业中，也使用与那些任务复杂、内容带有创新性的工作领域。
放任式领导，由于强调活动自由，很少约束，使用于各种学术团体、协会或咨询机构，但对国家行政部门和现代化的大型组织来说，这种领导行为是不适宜的。
领导权变论的含义
全变理论又称应变理论或情景理论。20世纪40年代以来，人们开始认识到，领导是一种动态过程，领导的有效性除了领导者个人的素质和领导行为对职工的影响之外，还应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。没有一种能适应任何情况的领导模式，只能提出在特定情况下相对来说最有效的领导模式忙着就是全变的观点。
费德勒权变论的内容
全变论领导者认为，领导者的得领导是否有效是在领导者行为与某种组织因素相互作用的形势下决定的。一些领导者在一种形势下或在一种组织内可能有效地领导，而在另一种形势下或另一种组织内无效。因此，任何领导类型既非十全十美，也非一无是处，而应与环境相适应。
LPC表的作用
所谓LPC表是一种反映人行为类型的心理测量量表。菲德勒试图从领导者人格特性和情景的关系中找出有效领导方式。LPC量表包括18条测量条目，要求受试者主观上确定一位最难相处的同事，并依据表中的内容对其进行等级评价。受试者在评价过程中，自然地反映出其自身的行为类型特点。这种行为类型表现在两个维度上，一是工作关系导向，及其行为以工作为核心。二是人际关系导向，即表现出高度的关心人的因素在管理中的作用。
途径——目标论的基本含义是：
领导的管理行为应该以关心下属和组织指引为基本出发点，并以此帮助下属建立起明确的工作目标和实现目标的途径，其中还要考虑到诸多因素的影响。简言之，即领导应指明达成目标的途径。
领导者应作到：（1）阐明对下属工作任务的要求；（2）用抓组织、关心生产的方法帮助职工扫清达到目标的通路。
领导生命周期论的内容
领导生命经周期论，也叫做领导行为全变论。在管理方格论的理论基础上，有添加了被领导者的工作成熟度这一权变因素。它认为，工作中的群体成员在大多数情况下呈现出的逐步成熟的变化。其工作成熟的含义是：群体成员由能力设置较高、但又可能到达的目标；他们愿意和能够胜任工作，并表现出应有的责任感。由此可见，工作成熟度的主要标志是群体或个人能力、经验和教育水平，体现生理变化的年龄则是一个次要因素。随着被领导群体或个人成熟度的提高，领导的行为方式相应地做适当的移动性改变。
论领导有效性的评价
（1）权变理论是领导有效性评价的核心。任何一种权变理论都要告诉我们，离开了领导的权变因素讨论领导的有效性是没有意义的。（2）从领导的素质理论出发，对领导的能力，个人特征和基本素质进行评价。虽然许多研究对从领导素质来推断领导有效性的做法提出异议，但领导必备的素质范围作出规划描述可能仍然是有益的。（3）应用领导行为理论对领导的类型、方式进行评价。现代管理强调领导的行为对组织、群体和个体的影响。领导的行为特征在某种意义上可以说明其管理的特征，并影响到整个组织的管理。
第十二章领导的决策行为
决策：管理过程中最关键最核心的环节。在一定条件下，从若干可行的备选方案中选取实现既定目标的最佳方案。
决策的特点：目标性、选择性、关键性、创新性、层次性
决策民主化的原因①是调动员工积极性的必有之路②是组织决策的未来趋势
领导决策民主化的特征：决策观念的民主化、决策体制的合理化、决策研究的额公开化、决策的法制化（决策法制化是决策民主化的先决条件）
决策科学化的必要性：组织超大规模发展的需要、是现代经济社会发展多变性的需要、是现代社会联系的广泛性和影响后果地严重性的需要
决策科学化的特征：决策思想科学化、决策程序科学化、决策发法科学化
决策民主化与科学化的关系
①决策民主化是决策科学化的重要保证
②决策民主化是决策科学化必不可少的前提条件
③决策民主化和决策科学化是任何有效决策都不可缺少的基础和先决
条件
提高领导者决策水平的方法
①选决决策目标
②提高执行者对决策的认可水平③发挥外脑的作用
④善于运用逆反意见
决策的客观依据
①对决策对象本身特点和规律的研究
②对未来发展趋势的研究
③对社会发展的而研究
决策要符合政策和法律规范
分析决策对领导性有效性的意义
（1）决策时领导过程中最主要的职能（2）领导者权力的是实现要依赖于领
导者制定决策。（3）科学决策是提高领导效能的根本措施。（4）决策是竞争
形势的需要。（5）决策决定着组织运行的方向。
领导决策的原则
信息健全原则、可行性原则、系统分析原则、对比择优原则、实效原则、集
体决策原则。
分析领导决策的客观依据
就是对影响有效决策的主观因素进行分析，从客观实际出发，明确决策问题
的背景。领导者在决策过程中，必须了解决策对象有哪些特点和规律、发展
前景如何、社会是否需要，以及现行政策法律所允许的范围等。从这些方面
确立决策的必要依据，才能是决策有一个明确的指导思想。
领导决策的程序
发现问题、确定目标、核定价值准则、拟定方案、方案评估、方案选择、实
验实证、组织实施
领导决策的民主性、科学性与有效性
决策是领导者管理能力的重要内容，也是临到只能的主要内容。组织领导层
的决策与一个组织的前途和命运休戚相关。决策的民主化、科学化是社会发
展的客观要求和有效决策形式的总要保证。
第十三章激励过程过程诸要素的研究
行为的共同特征：
１.自发性:人类行为是自动自发的，外力可能影响其行为，但无法发
动其行为。外在的权利、命令、无法使得一个人产生真正的效忠行
为。
２.因果性：任何一种行为的产生都有其起因，遗传和环境可能是影
响因素。外在条件也可能影响内在的因素。
３.目的性：人类行为不是盲目的，它不但有起因，而且有目标。有
时候第三者或旁人看来毫不合理的行为，对其本身来说却是合乎目
标的。
４.持久性：行为指向目标，目标没有达成以前，行为不会终止。也
许会改变行为方式，或由外显行为转变为潜在行为，但还是持续不
断地向目标进行。
５.可变性：人们为了追求目标之达成，不但常改变其手段，而且因
学习或训练而变换手法。这是区别于受本能支配的动物行为，具有
可塑性。
为什么会有这些特征？怎么样来解释？
答：因为人类的行为都是动机性行为。
动机的基本概念：“动机”一词译自英文motive，起源于拉丁文morere。按
照心理学的解释，动机是引起某种行为，维持该行为，并将该行为导向一定
的目标的心理过程。这就清楚的表明了动机与行为之间的依存关系。
动机的三种机能：1始发机能：动机是人类行为的直接原因，驱使人们产生
某种行为。2选择与导向机能：动机又是人们评价周围事物和进行学习的基
础，能指导人们作出相应选择，从而使行为朝着特定的方向、预期的目标进
行。3强化机能：行为的结果对动机具有反作用。动机会由于良好的结果而
加强，是该行为重复出现，也会因坏的结果而削弱以致消失。
动机结构：同一动机可以引起不同的行为，同一行为也可能有不同的动机引
起。在多数情况下，一个人的行为往往是多个动机综合的结果。在这些同时
并存的动机就称为一个人的动机结构。
优势动机：整个动机结构中，总只有某一动机最为强烈，成为决定行为的主
要因素，这一最强烈的动机就成为优势动机。
影响人动机结构和优势动机变化的因素：
1爱好与兴趣：同时有几种目标都可满足个人需要，则个人在生活中养成的
嗜好和兴趣往往可以决定目标的选择。
2价值观：与兴趣有关但比兴趣更强调生活的方式和生活的目标，涉及更广
泛更长期的行为。
3抱负水准：是一种想把自己的工作做到某种质量标准的心理要求。一个人
的嗜好与价值观决定其行为的方向，而抱负准则能决定行为达到的程度。
动机的分类
按作用强度：优势动机和次要动机
按与管理的关系：
原始动机：基于身体内部生理平衡的变化而产生的，又称生理性动机
一般动机：指胜任工作、好奇、对客观事物的操控掌握、爱好活动与情感
习得动机：又称衍生动机，不是生来就有，而是通过后天学习得来。
需要与目标基本概念
（一）动机是导致个体产生行为的原因。动机的来源：一是内在条件需要，
二是外在条件刺激。
（二）内在条件需要是个体缺乏某种东西的程度
（三）外在条件刺激是个体身外诱因，可以是物质的也可是精神的。
需要的分类
１.需要的功能特征来分：生理需要与心理需要
２.需要的对象是如何得到的角度来分：自然需要与社会需要
３.医学角度来划分：生理需要与心理需要
需要有以下特征：
１.指向性：任何需要都指向某种事物，如食物、知识、交往中的人。
２.再生性：有些需要可以重新产生甚至有周期性。
３.交替性：人的一生中或某个时期的各种需要。
４.转移性：人的某种需要若因主客观条件不具备而未能解决，会转移到另一
种需要的满足。
５.发展性：人的需要应满足的方式的改变而改变，虽生活条件的发展而发展。
由需要向动机和行为的转化
（一）需要向动机和行为转化所经过和阶段
（二）动机与行为关系的复杂性
１.同一种动机可以引起种种不同的行为
２.同一行为可以出自不同动机
３.好的动机可能引起不合理甚至错误的行为
４.错误的动机有时被外表积极的行为所掩盖。
目标概念：就是期望达到的成就和结果，也是行为的导向。在组织环境中目
标又是外在对象、物质或精神的、管理人员要了解员工的需要与目标。
行为的基本心理过程：当人产生某种需要而又未得到满足时，会产生一种紧
张不安的心理态度，在遇到能够满足需要的目标是，这种紧张不安就会转化
为动机，并在动机的推动下，进行满足需要的活动向着目标前进。当它达到
目标需要得到满足时，紧张不安就会消除。这时，又会产生新的需要，产生
新的动机引起新的行为，这样周而复始，直至人生命的终结。
激励的涵义：指心理学上的驱动力，含有激发动机，鼓励行为，形成动力的
意思，即通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，驱使人去实现目标。
激励的机理：外部吸引力与推动力激发内在动力。
激励的作用：绩效＝f(能力·激励)
激励理论的四条线
激励的三种类型：内容型、过渡型、行为改造型。而已内容型和改造型为重
点。
第十四章激励理论研究
马斯洛的需要层次理论：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我
实现需要五大类，并由低到高形成阶梯。
心理发展与需求强度，不同需求占主导，美国工人优势需要变化
理论概括马斯洛需要层次的论点：
１.强调需要对激励的重要关系即需要的普遍性原理
２.强调需要分为层次，成阶梯式上升，即层次性原理。
３.高层次需要不仅内容比低层次需要广泛，而且实现难度加大。
马斯洛需要层次理论的不足
１.需要层次论是以唯心的人本主义理论为基础的
２.需要层次理论认为需要层次机械地由低到上升运动，忽视了人的主动性的
发挥
３.实证支持少
双因素理论基本论点：
1．保健因素概念：赫慈伯格归纳员工非常不满的因素有：公司的政策
和制度、技术监督、与上级关系、与同事关系、与下级关系、工资、
职务保障、个人生活、工作条件、职务地位等十项。这类因素，即
使得到满足也不能使员工的积极性得到发挥。
2．激励因素的概念：使员工感到非常满意的因素有：工作上的成就感、
认可和赞赏、挑战性、责任感、发展、成长等六项。当存在这些因
素时员工感到十分满意，有助于充分、持久、有效地调动积极性。
理论概括
1.双基因理论修正了传统的满意与不满意的观点：传统观点是满意——不满
意。赫慈伯格的观点满意有激励因素、不满意没有。不满意无保健因素、没
有不满意有。
2.不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性。
3.激励因素是以工作为核心的。
麦克利兰的成就需要理论：在生存需要得到基本满足的前提下，人的最主要
的需求有三种成就、权利、合群。其中，成就需要对人的发展和成长起着特
别的作用。
有一半成功的机会往往最能激励人们去取得成就。成功的概率太高或太低都
不太吸引人，不会激励人们去取得成就。成就需要强烈的人往往具有高度
的内在工作激励，这样的人对任何企业、任何国家都非常重要。
如何测量成就需要：投射测验
结论：
1.高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性
的环境。
2.高成就需要的人并不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大组织中。
3.最优秀的管理者有高权力需要与低合群需要。
ＥＲＧ理论：奥德弗在管理实践中将员工需要分为生存需要、相会关系需要
和成长需要。依据马斯洛的框架经实证研究得来区别他认为：三种需要间没
有严格的界限，他们是一个连续体而不是层次等级，它既可“满足—上升”
而且也可能“挫折—倒退”。
期望理论：维克多·弗洛姆认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行
为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。
激励M=目标价值（效价V）*期望概率(期望值)E
能力和机会：绩效=f (能力x激励x机会)
公平理论：斯坦斯·亚当斯认为，公平是比较自己与他人的投入和产出之比的
结果。
比较的参照物:
1.自我—内部
2.自我—外部
3.别人—内部
4.别人—外部
2.员工感觉不公平时的反应:1.改变自己的投入2.改变自己的产出
3.改
变自我认知4.改变对他人的看法5.选择一个不同的参照对象6.离开
工作场所
公平理论关于不公平报酬的四种观点:
1.如果以时间计酬，报酬过高的员工的生产率高于报酬公平的员工。
2如果以产量计酬，报酬过高的员工比报酬公平的员工产量低，但质量高。
3如果以时间计酬，报酬过低的员工的产量更低，质量更差。
4如果以产量计酬，报酬过低的员工的产量高质量差。
限制条件：高报酬不公平无显著影响，不是所有人对公平敏感。分配公平与
程序公平
综合型激励理论迪尔理论要点
工作激励水平＝任务内在激励+任务完成激励+任务结果激励
理论特色
１任务内在激励是赫兹伯格提出的与工作本身有关的多样化、丰富性、成就、
发展和责任感２.任务完成激励是努力导致的第一级结果绩效
３.结果激励是由报酬产生的外激励力量
４.除任务内在激励外，其它都与期望值相关
行为改造型理论的提出
斯金纳提出：人的行为可分为俩类。一是操作型行为是与生俱在属于不学就
会的本能行为。二是应答型行为是必须经过学习而发生的行为。
行为改造理论的要点心理学家斯金纳认为：运用强化以改造行为一般有四种
方法：
（一）正强化：对职工的某一行为给予肯定，从而使之在类似的条件下重复
这一行为。
（二）负强化：预告先知某种行为不符合要求，防止发生令人不愉快的事件，
使职工按所要求的方式行事。
（三）自然消退：取消正强化，对职工的某些行为不予理睬，党此行为围得
不到正强化时就会逐渐消失。
（四）惩罚：以某种强制的，威胁性的手段以表示对这种行为的否定，防止
这种行为重复发生的可能性。
时间的连续与间断强化的固定与可变
行为改造型激励理论的应用
（一）要设立一个目标体系要把国家、企业和个人的目标结合起来
（二）要及时反馈和及时强化
（三）要使奖励真正成为强化因素
（四）要多用不定期奖酬，少用定期奖酬
（五）奖惩结合，以奖为主
第15章运用激励理论、建立激励机制
1.激励过程的三种模式P348 P349 P350（图片）
2.由模式领会诸要素由静到动、由隐到现、由愿望到行为的变化
模式一简单的目标就是人的为满足的需求，到由需求产生行动，达到需
求，这是一个基本的简单化框架型的分析模式。
当进一步的细化就延伸的第二种模式对于需求的细化，根据不同的需求
有不同的目标从而产生不同的行为趋向，然后进一步的细化，行为之后有成
功和失败两种根据模式的定义，在人们成功后进入新的动态的虚幻，满足更
高的或者其他的需求，失败后细化为消极和积极的两种不同的行为方案。这
一模式不仅反映了需求、动机、行为、目标之间的关系，而且又入了得到满
足和受到挫折的概念以及由次产生的积极行为和消极行为，增强了管理人员
对有关激励过程的了解。但是没有涉及到目标达成之后的后续工程的考虑所
以进一步产生了第三个模式更好的完善对激励机制的了解。
模式三在模式一和模式二的基础上进一步从理论到实践，将需要、动机、
目标以及报酬的感觉结合起来，这种多阶级的模式，通过对绩效的自评来满
足自豪感，以他人只评价来给与经济奖酬，当重新评价和需要未能满足时候，
激励过程仍需要重复进行。
三个模式都从理论实践入手，一步一步的分析了奖励机制的构建和每个
方面的考虑，从静态的心态到动态的行动，从隐形的分析到明朗的时间都十
分清晰的表明奖励的出发点和需要思考的问题核心。
3.试运用激励过程模式建立有效激励机制参考模式三P350（图片）
（二）1A.职业质量生活的定义：职业生活质量：既是客观组织条件，也是
注重员工的主观需要，总之就是在工作中员工所产生的心理和生理的健康的
感觉。
B职业质量生活的11个方面：劳动付酬雇员福利工作的安全性灵
活的工作时间工作的紧张程度参与有关决策的程度工作的民主性利润
的分享退休金权力公司改善雇员福利的计划一周四天工作制
2.为什么书说职业生活质量的理论依据是需要的层次理论：
职业生活质量既是客观的组织条件又是主管的员工的需求的感受，所以
总的来讲，无论是组织条件还是主管的需求分析都是源于雇员的需要而产生
的一系列的反应，所以所职业生活质量是在工作中的员工沉声的心理和生理
健康的感觉简言之就是需要的满足。另外从职业生活质量的十一二个方面我
们也可以看出是以内容型的激励理论为基础的，11个方面反应了马斯洛需求
理论的五个方面，而激励机制的最终落脚点也是人的需求，所以针对不同的
需求的划分，才能更好的实现不同职业的不同层次的健康职业生活质量的衡
量标准，所以职业生活质量要以其作为基础。
3比较职业质量生活和我国的企业的激励机制进行比较：.
职业生活质量究其根本也是一种激励机制它与我们所了解的国内的激
励机制一样，目的都是在与对员工的激励。
区别在与前者更清晰的列出了各个方面的平衡的标注评价的准则，职业
生活质量机制的各个方面涉及每个雇员的从心里上的到生理上的感触，将每
个方面都列出做为考虑的范围，而后者在我看来是将各个标准以阶梯式的提
出是在一个标准实现的前提条件下进行下一个标准的考虑，在内容上前者更
注重的实在性的方面譬如奖金利润的切实利润的分配，而后着由于部分文化
的差异，讲职称和荣誉纳入一个重要的标准来考虑，在利益的基础上给与充
分的价值的肯定，更倾向与个人的集体感和荣誉感曾在感价值的体现。
无论区别如何，两者的目的都是因地制宜，根据不同的文化背景和行为
习惯制定的一套为了员工激励而实行的办法。达到雇员和企业的双赢效益。
（三）1.A JK的由来：1965年5月，日本人能钢铁联盟将QC和ZD活动合
二为一，统称为JK
B JK的基本思想：在工厂工人能畅所欲言丰富全员的创造经验，
并能灵活应用向能力的极限挑战成为工厂的开拓者使每个人都成为幽囚
的工程技术人员
C JK的目的：目的在于是每个员工都得到很好的发挥和提高尊
重人性，创造明快工作场所在工作中得到欢乐和喜悦使企业蓬勃发展
D JK 的理论基础和核心：是赫兹伯格的双因素理论，它抓住了激励因素都与成就、发展、责任、自主、多样性等与工作有关这一核心.。
2为什么说JK活动是以双因素理论为依据的：.它抓住了激励因素都与成就、发展、责任、自主、多样性等与工作有关这一核心.把个人的成就与企业的发展相结合起来，以自主管理作为突破口，激起员工对组织目标的关心，增强员工实现组织目标的努力，引导员工实现组织目标的行为。
3.试论在我国企业中展开自主管理的必要性和可能性：自主的管理机制可以很好的实现员工的主人翁的感觉，使得员工把企业的发展与个人的命运前途联系，把企业的成效看成自我实现的途径。在我国企业中缺少的正是员工对于企业发展的认同感和企业命运的共识，把企业当成自我人生阶段的一部分，当成自家的，所以有必要实现这种自主的管理，使每个人产生主人翁的责任感同时也是企业对于员工的一种认同，能有晓的提升雇员的效率和企业的凝聚力。因为目前我们的企业都处在一种相对雇员和企业分离的局面所以实行时很有必要的也是有条件的，可能性在于企业的文化传统形成的并不十分的顽固，心态上很容易改变。我国企业的层级传统也比较容易的可以传达。
（四）1.A五大激励的名称：主体激励关怀激励荣誉激励榜样激励支持激励
B 五大激励的内容：主体激励，充分发挥职工代表大会的作用、工厂管理委员会、各种群众组织以及自住管理活动，充分树立员工的主体意识，使员工在完成任务时，首先考虑到“国家有难，我该怎么办？”关怀激励：通过岗位聘任、结构工资以及各种福尔利待遇关怀职工生活；通过大工种培训，一专多能，专业培训、干部研修、继续工程教育关怀员工的前途和发展；通过政治学校，三年对全厂员工轮训一次，岗位轮换和干部交流，关怀员工政治生命。荣誉激励：设立金银铜牛奖分别授予在宝钢工作中满30 20 10 年的员工；设立宝钢内部高工；微操作命名；对做出贡献音质为限制不能晋升者，享有同样的待遇也授予荣誉称号。榜样激励；通过对有关的突出贡献的科技人员实施重要的决定；对手中奖的科技人员，宝钢电视台日报等新闻媒介、宣传机构，大力宣传他们的事迹，激励更多人积极进取、多出成果、多做贡献。支持激励：通过自选课题、自己解决、自己发表、自己评奖的自主管理活动，满足员工自我实现的需要；设立专项基金。鼓励中青年工程技术人员开展科技攻关；在高等院校设立宝钢奖学金，支持莘莘学子奋发图强，报效国家。
2.五大激励的各自的作用以及总体效应：
①主体激励使得员工充分的树立主体意识，使员工在完成任务时首先考虑到“国家有难，我该怎么办”
②关怀机制关怀员工的前途、发展和政治生命使得员工充分体验到集体国家的关注，重内心上产生感激依靠。
③荣誉激励使得员工的个人价值得到充分的肯定激励员工的工作业绩也使得企业更正规化。
④榜样机制产生良好的竞争氛围调动每位员工的积极性成分参与到企业发展也提高员工的工作激情和创造热情
⑤支持激励满足员工自我实现的需要增强企业的创新力量
（五）1.全方位激励的理论基础：内容型激励图见P357
2.为什么和怎样才能形成第I象限的企业氛围
领到和员工的水平差异大情感差异也较大形成该种现象原因普遍在于领导机制的冷漠居高临下才能确实是出众但是缺少平易近人和员工沟通的方式和途径使得领导和员工之间生疏冷淡造成员工对领导者敬儿不亲。
3分析当前企业领导和员工的关系，分析当前全方位激励的重点应放在那里就当前的企业领导和员工的关系来看普遍形成的是第一种关系就是员工对领导是敬而不亲，水平差距大但是感情差距也较大，这就使得员工关于领导的指令只是上下级的遵守，使得企业缺少人文关怀个沟通，造成生产氛围的不和谐，所以当前企业的重点是在确保领导的水平到位的同时加强领导和员工之间的沟通和交流使得领导的形象不再是居高临下的管理者而是亲切的指导和领导者。
（六）1 A企业形象：是指在社会主义经济条件下，一个企业的全部的行为从总体上给社会和消费者所留下的总印象。
B一个链接、两个能够、三有、四具备、五做到的具体内容
一个链接：把个人理想同企业的命运紧密的连载一起
两个能够：能够严守纪律；能够创造性工作
三有：有事业心有进取精神有干劲和毅力
四具备：具备集体意识民主意识效益意识服务意识
五做到：做到仪表端庄；文明礼貌；团结友爱；热情诚恳；体魄健壮
2.全员塑造法的实质和意义
全员塑造法有两层含义一是要培养和树立理想的职工形象，二是由企业全体成全共同的塑造理想的企业的形象，。随着市场经济的进一步的发展，每个企业都成为了在市场相互竞争中求生存的谋发展的利益集团，企业的全部的行为给消费者的印象才是企业立足在市场中的关键。所以从每个环节做起，把每位员工的形象塑造好之后人人的良好形象成为整个企业的良好形象。由于企业的形象的树立要每个人的共同的努力就使得激励员工人人增益，人人增辉，共同争先。反言之企业的良好形象也为员工带来良好的个人形象。
（七）1.OEC模式的构成：就是全方位的对每个天、每人、每事，进行清理控制，它的核心是“日日清”。
OEC模式对员工的要求：企业每天的事都有人管，做到控制无漏缺。所有的人均有管理控制的内功，并依据工作标准对照。每天把工作结果与预定计划指标对照，总结、纠编，达到对生产过程的时刻控制，确保生产发展向预定的目标前进。
OEC模式与国外的无缺陷管理的区别：无缺陷活动是雇员对企业的承诺，并不是员工的自觉的行为，而OEC是通过一丝不苟的坚持和强化规章制度的权威性，把模式化为全体员工的自觉行动。
2. 日日清的意义：日日清使得“总帐不漏项，事事有人管人人都管理管事屏效果管任凭考核问题要纠偏结果要兑现使得从总裁到下层的各个员工都有自己的明确的分工每天要干什么怎么干以什么标准干都是什么明确使得当天发生的问题当天就处理掉不留后患使得企业始终处于高效的运转阶段，不停歇的向前发展。
3用期望理论和综合激励力量理论对照OEC模式：.期望理论强调通过提高员工对现实组织目标重要性与可能性的认识来增强激发力量，并将工作的绩效与奖酬挂钩，通过感情调整使得M为正值，感情增长，期望强化。综合激励理论强调的是工作任务本身的激励麽认为这是一个不受外界因素干肉的独立变量，只要激励其员热爱本职工作不管是否完成任务只要员工保持良好的士气结果满意就使得激励叠加。以上的都在OEC模式中有所体现，是对上述模式的完好的运用。
第16章组织结构
识记：
组织结构的含义：组织结构是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式
目标原则：任何组织都应有其特定的发展目标，组织结构的设计或调整都是以实现该目标为前提的，组织应以适合组织石青，实现其根本目标为其根本性宗旨来进行组织结构设计
集权与分权结合的原则：集权是组织的决策权相对集中于高层管理层，而分权则是把全力下发到基层，更多考虑基层人员的意见，让起参与决策或自主决策，两者是辨证统一的关系，各有优缺，两者结合可以提高组织决策能力，灵活应对变化，及时对市场作出反映，同时也可以加强集中统一管理
责权利相结合的原则：要求在设置职务时，应当职责与权限相当，并享有相应的利益，也就是做到利宁所说的“一定的人对一定的工作完全负责”
管理幅度与管理层次原则：管理幅度是指一个管理者能够直接指挥和监督的下属数目，而管理层次是指因管理幅度的限制而形成的组织纵向结构的等级层次；一个管理层次的多少，要受到组织规模与管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比，而在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比
稳定性与适应性结合原则：就行组织结构设计时，要求既要保证各方面工作正常运行，又要对内外部环境的变化作出正确的反应，从而兼顾稳定性与适应性，也就是要求在稳定性与适应性之间找到适当的统一
执行与监督分开原则：在组织中，应分设执行机构与监督机构，以利于暴露矛盾和解决问题，另外，分设的监督机构应在监督的同时，加强为被监督部门服务的意识，以确保监督职能的实现
精简高效原则：精简就是要使组织成员达到能够保证需要的最少人数，充分发挥每个人的潜力，以提高工作效益，而高校则要求以“一贯”正确的方法做正确的事情，生产出优质的产品或提供优质的服务，在获得经济效益的同时兼顾社会效益
信息的灵活沟通原则：是指组织结构应保证信息沟通迅速准确，并满足组织成员的心理需要，为此，需确定合理的管理幅度，建立适合于组织结构的沟通网络，最后使管理目标有效实现
传统组织结构的三种类型：（1）直线制。这种组织中，上下级的责权关系呈直线型，上级在其职权范
围内具有直接指挥权和决策权，下属必须服从，（2）职能制。这种组织结构
形式采用专业分工的管理人员来代替直线制的全能管理者，设立了在自己业
务范围内有权向下级命令和指挥的职能机构，各级主管除了服从上级行政领
导的指挥外，还要服从上级职能部门在其职能领域的指挥。（3）直线职能制。
在直线的基础上，设置相应的职能部门。
现代组织结构的四种类型：
（1）事业部制；是一个企业内对拥有独立产品市场、独立责任利益的部门
实行实行分权管理的一种组织结构形式。（2）超事业部制；又称“部门执行
制”，是在原事业部制上面在增加一层管理机构的形式。（3）矩阵制；是在
直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一套为完成某种
任务而暂时设立的横向项目系统，是一种“非长期固定性组织”（4）
立体组织制；是矩形制的进一步发展，包括三、四个方面的管理
机构，通常为三维：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心，
二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心，三是按地区
或时间划分的管理机构，是地区利润中心
新型组织结构的三种类型：
（1）团队结构制；采取工作团队的方式，团队可以自我调节、相互约束，
并通过成员的共同努力产生积极协同作用。（2）虚拟结构制；仅设立可发挥
其主要职能的核心组织，而将其他职能委托给其他组织（3）无界限组织；
以被授权的多功能组合取代各种职能部门
组织目标设置的特征：
（1）一致性，即目标与组织的地位、作用、分工及组织发展相一致（2）协
调性，即与个人目标、群体目标和部门目标有机结合（3）适应性，与社会
和经济发展状况及组织所处的特定环境相适应（4）可行性，目标的设置应
通过各种可行性分析，以确定其可行程度（5）可操作性，即目标的设置应
有可实现的科学步骤、方案和程序（6）认知度，通过大众参与目标的制定
过程，提高组织成员对目标的认可和理解程度（7）实现度，即一定时期内
目标完成的程度，包括实现的质量、效率和程度
管理幅度与管理层次合理化：
（1）权威的有效性，即领导掌握决策权和指挥权，并对下属实施有效领导
（2）监控的有效性，即组合各部门和成员是否能规范行动及和谐运营（3）
沟通的灵敏度，组织内信息传递渠道的畅通及传递的质量（4）管理幅度与
管理层次的平衡程度，即管理层次与相应管理者的设置
责权体系的内容：主要是指组织内部各级主管层层授权所组成的、史组织中
各机构及成员得以开展各自的权力和责任体系，其合理化的标志为：（1）组
织内权力结构的层次性和有序性（2）组织授权行为的合理性（3）责、权、
利的一致性（4）组织成员对授权和组织权威的认可度，承担责任的相对程
度（5）权责体系对实现组织目标及组织发展的贡献。
组织结构的功能优化：（1）正确认定组织目标的能力，使目标具有适宜性、
可行性及极大的认可度（2）有效达成组织目标的能力，从时间、质量、效
率及成员满意度来衡量（3）合理承担社会责任的能力
领会：
组织内部结构：指各要素的排列组合方式，是组织各部门、各层次所建立的
一种人与人及人与事的相互关系
组织外部结构：即组织之间的结构，包含了四方面，即（1）规模和规模结
构，组织规模是指劳动手段、劳动对象和劳动者在组织中的集中程度，组织
规模结构是指不同规模组织之间的构成（2）专业化协作，指组织在产品或
劳务经营方向上的分工与协作。（3）经济联合，指在物质资料生产、流通和
技术开发的过程中，相关经济组织之间各种内在的联系和协作。（4）企业集
团，就是一些有经济联系的企业为了实现共同的经营目标而在生产或经营的
有关环节上联合起来的协作组织。
传统组织结构理论的内容：把组织看作是一种由合法的管理权威进行有计划
和控制的机械系统，把组织的重点放在组织内部，重视工作与制度，忽视人，
把组织看作是一种权责分配和制度管理的体系，重视人的物质需求，忽视人
的社会心理需求
行为组织结构理论的内容：组织是一种心理与平衡的系统，是沟通与协调的
系统，是具有影响力的系统，也是人与物协调的系统，并且重视非正式组织
的作用
现代组织结构理论的内容：组织是开放系统和整体系统，组织的权变观念，
强调人是组织的中心，强调领导权威主要靠领导者个人的影响力。
各种不同组织结构类型的特点：传统组织结构理论是一种封闭式的系统理
论，强调组织内部的适应性、有效的组织控制及建立明确的职权系统，强调
结构分系统和管理分系统，是主张人迎合管理的理论；行为组织结构理论是
以人为本的理论，强调人的心理因素对组织结构的影响，主张培养个人价值
意识，强调社会心理系统；现代组织结构理论全面研究一切分系统及其相互
关系，是一种开放系统理论，强调组织对外部环境的适应性以及对组织行为
活动过程的控制，是以组织迎合人的管理理论
领导行为有效性：领导特性有效性理论、领导作风有效性理论、领导行为有
效论、领导权变有效论
组织决策的合理性；（1）组织决策的科学性：要求有完备的决策体系、独立
的参谋机构、专门的信息系统、人-机系统（2）组织决策者的素质，要求决
策者有高的决策能力与水平；丰富的现代科学知识；果断、灵活的风格；开
拓进取、敢冒风险的精神；以及民主作风，关于集思广益博采众长（3）组
织决策民主化（4）决策手段科学化
激励措施的有效性：（1）有效激励行为内容，包含了保健激励，即提供良好
的工作条件；成就激励，即对组织员工的工作成绩给予公平报酬和奖励；责
任激励，即提高员工的责任感（2）.衡量激励程度的标准，包含行为观察、
面谈法、问卷法、自由表述法及间接评价，即以下内容：
1、是否认清和理解组织目标及工作意义，乐于接受任务并承提责任。
2、是否能施展自己的专长或特长，工作富有成效。
3、是否能变压力为动力，充分发挥自己的积极性、主动性和创造性。
4、是否对前途和工作充满信心，并有较强的自我发展意识
5、工作本身是否具有独立性、自主性和时间弹性
6、是否有较强的参与意识、自我意识和自我培养
7、是否有效地达成工作目标
控制行为的有效性：(1)监测活动的有效性(2)协调活动的有效性(3)督导行
为的有效性
组织成员的认同感:指组织成员愿意为组织目标而奋斗的精神状态，是组织
成员群体意识与群体态度的总和
组织成员的协同性:要求组织成员在总目标指导下要相互配合，树立全局观
念，克服个人主义和小团体意识，实现有效合作
组织成员的参与意识：让员工参与决策，广泛实行民主管理，增强其责任感，
提高员工的工作热情
人际关系和谐程度：是指组织成员之间彼此认识协调、情感协调、行为合作
等基本特征的人际相容性
应用：
分析某一组织的内部结构：
组织内部结构指各要素的排列组合方式，是组织各部门、各层次所建立的一
种人与人及人与事的相互关系。
主要分为以下几个方面：（1）纵向层次结构：其中主要的是管理幅度与管理
层次，管理幅度是指一个管理者能够直接指挥和监督的下属数目，而管理层
次指因管理幅度的限制而形成的组织纵向结构的等级层次。通常组织的管理
层次可以划分为高层战略层、中层业务层及基层执行层，组织的纵向层次结
构应根据工作性质、复杂程度、工作条件及人员的能力而定（2）横向部门
结构：是将复杂的工作分门别类归到一定的部门，使工作条理清晰，按职能
可分为决策机构、执行机构、参谋机构、监督机构（3）组织体制：大体上
包括职权系统、组织活动方式、任务分配方式、组织活动协调四个方面，组
织体制是组织结构中各部门、各层次之间组织关系管理制度化的表现形式，
一般有职能制、集权制、分权制、委员会制等形式。
分析组合结构理论发展历程及其特点：（1）传统组织结构理论，形成于20
世纪30年代，侧重于静态组织的研究，重视组织的经济效率的协调，是一
种封闭式的系统理论，强调组织内部的适应性、有效的组织控制及建立明确
的职权系统，强调结构分系统和管理分系统，是主张人迎合管理的理论；（2）
行为组织结构理论，形成于20世纪30年代到60年代，组织理论逐渐偏重
与对动态组织结构的研究，是以人为本的理论，强调人的心理因素对组织结
构的影响，主张培养个人价值意识，强调社会心理系统（3）现代组织结构
理论，形成于20世纪60—70年代，侧重于对组织与社会环境之间的相互关
系的研究，全面研究一切分系统及其相互关系，是一种开放系统理论，强调
组织对外部环境的适应性以及对组织行为活动过程的控制，是以组织迎合人
的管理理论
分析不同组织结构的适用范围：
1、传统组织结构：（1）直线制，这种组织中，上下级的责权关系呈直线型，
上级在其职权范围内具有直接指挥权和决策权，下属必须服从，具有权责明
确、命令统一、决策迅速、反应灵敏、管理机构简单等优点，但同时也有领
导者个人能力限制、缺乏沟通、忽视横向联系等缺点，因此这种组织结构适
用于小型组织或现场作业（2）职能制。这种组织结构形式采用专业分工的
管理人员来代替直线制的全能管理者，设立了在自己业务范围内有权向下级
命令和指挥的职能机构，各级主管除了服从上级行政领导的指挥外，还要服
从上级职能部门在其职能领域的指挥，有利于发挥专业人员的功能，但也容
易形成多头领导，因此一般的组织不宜采用这种形式（3）直线职能制。在
直线的基础上，设置相应的职能部门。优点是保证集中统一指挥国，又能发
挥专业人员的作用；但职能部门各成体系统，易产生矛盾与不协调，职能部
门权限过大则干扰直线指挥，并且职能部门缺乏弹性。现在我国多数企业都
采用的这种结构
总而言之，传统的组织结构在组织规模较小、业务简单、环境比较稳定的情
况下比较适用
2、现代的组织结构形式：（1）事业部制；是一个企业内对拥有独立产品市
场、独立责任利益的部门实行实行分权管理的一种组织结构形式。优点是统
一管理、多种经营与专业分工更发地结合起来，但其也有缺点，即管理人员
比重较大，分权有可能架空总公司，协调较为困难，资源重复配置。因此，
适用于大企业、大公司（2）超事业部制；又称“部门执行制”，是在原事业
部制上面在增加一层管理机构的形式。优点是减轻高层管理人员的日常事务
工作，而且还有各事业部的进行市场开发，增强企业灵活性与适应性，因此
适用于规模超大型化的组织（3）矩阵制；是在直线职能制垂直形态组
织系统的基础上，再增加一套为完成某种任务而暂时设立的横向
项目系统，是一种“非长期固定性组织”，优点是进行产品开发、科
研项目攻关时发挥专业人才作用，加强部門横向联系，提高组织
机动性与灵活性，但其缺点为多头领导与临时观念，因此适用于
创新工作较多或工作环境复杂多变的组织（4）立体组织制；是矩
形制的进一步发展，包括三、四个方面的管理机构，通常为三维：
一是按产品划分的事业部，是产品利润中心，二是按职能划分的
专业参谋机构，是专业成本中心，三是按地区或时间划分的管理
机构，是地区利润中心，其优点是地区在时空上的协调，因此适
用于规模庞大或特大型的企业
3、新型组织结构：（1）团队结构制；采取工作团队的方式，团队可以自我
调节、相互约束，并通过成员的共同努力产生积极协同作用。优点是灵活，
高效，组织氛围好，缺点是管理难度增加，因此适用于大型企业，（2）虚拟
结构制；仅设立可发挥其主要职能的核心组织，而将其他职能委托给其他组
织，优点是核心竞争力突出，快速、灵活、经济，缺点是主要职能活动缺乏
强有力控制，质量难以保证，创新保密度差，因此其适用于专业化的组织（3）
无界限组织；以被授权的多功能组合取代各种职能部门，具有更大的灵活性，
但是控制力不强，权威感差，因此适用于急需变革的企业
如何做到组织结构合理化：
要做到组织结构的合理化，则应做到以下四个方面，即（1）要设置合理的
组织目标，设置的组织目标应满足一致性、协调性、适应性、可行性、可操
作性、认知度及实现度七个方面的要求（2）要设置合理的管理幅度与管理
层次，达到权威的有效性、监控的有效性、沟通的灵敏度三个方面的优化，
并且还应是管理幅度与管理层次相平衡（3）设置合理的权责体系，是组织
内权力结构有层次性及有序性，做到责权利的一致性，使组织成员对组织的
目标与设置高度认可，从而使他们有高度的责任感（4）要优化组织结构的
功能，要有正确认识并且有效达成组织目标的能力，同时还要具有合理承担
社会责任的能力
怎样提高组织运行的效率：（1）注重领导者素质的培养，对领导特性、作风、
行为、权变都要有着高要求。使其行为有效，注重用ＣＭＰ评价法来对领导
行为进行评价，C即领导的个人品德；P即领导的工作绩效；M即领导者处理
人际关系的能力，从而时刻监督领导提高管理组织的能力与效益，除此之外，
还应对领导的工作情景进行评价，情景因素主要包括工作激励、绩效规范、
信息沟通、集体工作精神、心理保健、会议成效、工作满意度几个方面（2）
要有正确合理的组织决策，而一个合理的组织决策依赖于组织决策的科学
性、组织决策者的素质、组织决策民主化、决策手段科学化这四个方面，要
认真做到履行这四个方面（3）要有强有力的激励措施，而有效的激励措施
应包含保健激励、成就激励、责任激励三方面的内容，并且还应使用行为观
察、面谈法、问卷法、自由表述法及间接评价来对激励作用就行监测，看是
否达到提高员工积极性的目的（4）要根据客观环境的变化及组织内部的需
要对组织进行调整、协调、监测和督导活动，即要加强组织的控制行为的管
理，而有效的控制行为包括有效的监测活动、有效的协调活动及有效的督导
活动三方面，要认真做到这三面，确保组织活动的正常运转并提高组织效率
如何达到组织心理的和谐性:提高组织成员的认同感，使其忠于组合的理想
和目标，自觉适应组织发展的需要；提高组织成员的协同性，使其克服个体
主义和小团体主义，树立全局观念，实现有效合作；增强组织成员的参与意
识，广泛实行民主管理，从而提高员工的参与积极性。
第17章组织变革与组织发展
（一）识记：从不同角度看，组织变革和发展的目标。
一，从如何增强组织活力和保持动态平衡的角度来看，组织变革和发展的目
标应包括以下四个具体目标:
１.使组织具有足够的稳定性，以利于实现组织目标。
２.使组织具有足够的持续性,以保证在目标和方法方面进行有秩序的变革。
３.使组织具有足够的适应性，以便即使地对外部的机遇和挑战以及内部的变
化作出敏捷的反应。
４.使组织具有足够的革新性，以便在条件适宜时还能够主动地去进行相应的
变革。
二，从组织应达到的功效来看，组织变革和发展应达到如下四个具体目标：
１.要建立起能适应内外环境变化而可行的经营目标和工作目标。
２.要确立和健全各种合理的规章、制度和条例，以保证生产和各项工作互相
密切配合而有秩序地进行。
３.要建立科学合理和系统的组织结构，职责划分明晰，权力分配得当。
４.要健全对外有适应性和灵活性、对内有协调性和高效性的组织功能。
（二）领会：当今世界组织变革的三个特点。
１.变革的速度更快，周期更短。
２.变革的范围更广，数量更多。
３.变革的内容更深刻，更彻底。
（三）1领会：组织变革的八种压力。
1技术进步对组织的压力
2知识爆炸对组织的压力
3产品迅速老化对组织的压力
4价值观改变对组织的压力
5新法令、新政策对组织的压力
6劳动力素质的改变对组织的压力
7工作生活质量的提高对组织的压力
工作生活质量：指一定组织内的成员通过他们在组织里所担负的工作的经历
和成就，来满足他们需要的程度。
8新管理原理与方法的出现对组织的压力
2应用：如何把组织变革的压力变为动力。
动力是由八个压力汇集成的。
（四）1来自三个方面的变革阻力。
一，来自个体对变革的阻力：
1经济利益：变革的目标之一要有利于提高和改善人们的物质文化生活。因
此，如果变革直接或间接地降低了某些人的经济收入，那么组织的变革就会
遭到这部分人的抵制和阻扰；如果变革给人们带来礼仪的增加和生活的改
善，就必然会得到他们的赞成，理解和支持。
2安全性：改革往往是以前没有做过的事，采用过去没有用过的方法，自然
带有一定的冒险性。有些人会担心失败威胁自身的安全，因而就抵制某种变
革的实施。以美国某食品公司的较高级的技术操作工人为例，当该公司为进
行技术变革而购进并安装了一套由低级工就可以操作使用的完全自动化的
制造冰淇淋的机器时，这位高级技工估计到用低级工代替高级工必然会威胁
到他的职业安全时，他就会设法反对。又如我国银行职员过去习惯于采用算
盘作为计算工具，当有的银行想采用计算机时，就遭到过一些职工的抵制。
3求稳性：所谓心理上的求稳，也就是心理上的惰性。这种惰性主要吊线为
顽强的守旧心里定势，对层出不穷的新事物，新经验反映冷淡，总是“求稳，
怕乱”，以不变应万变，与变革中出现的新概念，新方法格格不入。
4求全性：所谓心理上的求全性，也就是说，在人们的心理上存在着一种自
然的倾向，即向对象索取完善性，要求对象始终处在“十全十美”，“万无一
失”的状态之中。这种求全性深藏于无意识的心里层次中，对人们的意识取
向产生重大的影响。某些人在这种求全性心里支配下，他们面对组织变革中
出现的问题，就惊慌失措，横加指责，他们总希望整个改变应以无谬误的方
式来进行。
5依赖性：如果一个组织中的职工没有独立思考，自主自立的观念，他们对
别人和上级领导者的依赖性，就可能成为抵制变革的一种阻力。除非得到上
级的同意并向他讲明采用新技术和新方法能提高工作效率，否则，他们是不
会赞成变革的。
6保守性：保守心理苟安现状，迷恋老的章程，秩序与习惯。具有保守心理的人往往以各种借口去反对变革。有些单位，打破论资排辈，把优秀的有能力的年轻人提拔到领导岗位上来，常常遇到阻力。最严重的就是这种保守心理在阻碍干部制度的改革。
7习惯性：人们通常总是按自己的习惯对外部环境的刺激作出反应。也就是我们常说的“习惯成自然”。这种习惯性却成为组织变革的一大阻力。因为人们较长时间从事某种活动，遵循某种办法，而改革可能就会改变人们原来熟悉的那种活动和办法，从而是人心理上行为上不适应而产生不快或抵触情绪。这种活动进行得越长久，习惯也就越强，从而抵制变革的阻力也就会越大。
8恐惧性：人们希望改革，但是由于改革是前所未有的事，带有探索性，因此感到心中无数，对改革没有把握，为改革的前途担忧，从而表现得左顾右盼，犹豫不决，这就是影响改革的顺利进行的恐惧性心理。
二，来自群体对组织变革的阻力：组织中的个人往往是组合成群的，而组织变革会对群体原有的规范产生冲突，会威胁群体原有的人际关系，从而群体对变革也会产生阻力。
1群体规范冲突所造成的阻力。 一个凝聚力又有一定历史的群体，有自己一套成文的或不成文的特殊规范。变革前的企业或任何一种单位中的正式群体与非正式群体之间的行为规范，处于相容状态。改革后，正式群体的目标，准则，行为要求发生变化，当这种变化与原有规范不相容时，就会与非正式群体发生冲突。在这种情况下，非正式群体为维护自身利益，保持群体的稳定，有可能联合群体成员，强化原有规范，对正式群体所实施的个边采取抵制行为和不合作的态度。如故意限制产量，压低定额，破坏机器设备等做法。 2人际关系变革所造成的阻力。 学者劳伦斯指出：职工实际不反对技术上的变革，他们反对的是随着技术变革而发生的人际关系的改变。而组织变革对于原来已形成的人际关系有很大影响。 三，来自组织与领导方面的阻力： 1组织变革就要精简机构， 这回影响着一层组织和领导者的地位和权力，会是有些人的职位不好安排，因此他们就会抵制这些变革。
2改革干部制度，破除终身制，采取民主选举领导人等形式，广大职工群众和上级领导是欢迎的，但是，对原来某些上级任命的“终身”干部，他们只对上级负责，不知道应该对群众负责，这种改革就威胁他们的地位，所以，有些人就会阻扰这种改革。
3改革就要实行权力下放，让职工参与管理，参与决策，而有些领导者错误地认为这种改革是把他们掌握的权力缩小了，从而产生某些抵触情绪。 （五）1识记：组织变革的力场分析。
前面我们已经分析了组织变革的动力和阻力，但是在实践中变革的动力和阻力并不是各自分开的，而是相互作用和影响的，形成了一个错综复杂的力场，并在不断的保持着动态平衡。社会心理学家库尔特·勒温提出了组织变革力场分析的方法。这种方法为管理人员提供了一个很有用的行动方向。勒温认为，变革不是一种静止的状态，而是不同方面的力相互作用的结果，是一种动态平衡。任何一种状态均是一部分变革的阻力，要求保持原来的固有状态，而另一部分确实推动变革的动力，反对哪些阻力。一种阻力经常回抵消好几种变革压力的效果。为开创变革的局面，管理者必须调整现实力量的平衡。管理者可以通过下述方法开创变革的局面：正大变革压力的强度；降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移；改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力。利用这一模式来理解变革的过程：要求管理者分析当前的环境；了解各种有关力量；了解到哪些因素是可以改变的，哪些因素是不能变动的。在现实中，很多管理者耗费了众多的时间去考虑自己无法控制的力量的问题。如果经理们能够集中注意力，就会正佳挑选的余地和取得最好的效果的可能性。但是有时增加变革的压力过大也会出现物极必反的结果。这一过程类似于球充气，当充到气球不能承受的限度时，气球就会爆炸。所以管理者应全面地了解变革的阻力和压力的相互作用的关系，才能保持系统的稳定而不致达到爆炸的地步。
2应用：如何消除组织变革的阻力。
一，在改革前的心理准备阶段有下列四种方法
1激励中欧共改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。
2有针对性的采取克服心理阻力的措施。挑选事业心，自信心强的具有开拓创新精神的人来领导改革，能够说服广大职工热情支持改革，投身改革。 3施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。 4选择改革的恰当时机。
二，改革过程中的行为转换阶段又下列六种方法
1让职工参与改革，找出存在的问题和应改革的方面，需要采取的方法和对策，把改革的成败看成自己的事。
2利用群体新的规范和群体的内聚力来改变个体的行为方向，凡归属意识强的人，当看到群体支持改革，他也就会支持改革。
3把改革的总目标，分解为几个目标，逐步过渡，最后达到总目标，这样，有利于减少阻力。
4变阻力位为动力。在组织变革中有一批年老领导者，要调下他们的职位。这原来是会产生阻力的，而北京 内燃机总厂的领导者妥善地安排了退居二线的老领导，聘请一些老领导进入经营管理和技术管理两个委员会，微企业繁荣献计献策，给厂长出了很多好主意。这也是变阻力为动力的好方法。 5先试点在推广。当竞争的方案还不够成熟，变革的实施办法还没有充分把握时，可以先在小范围内试点，待试点总结经验后，再普遍推广，也可以减少阻力。
6尽量保持企业原有的协作关系，避免因变革而使生产经营活动受到阻碍，确保生产活动的正常进行。
三，改革后的行为转化阶段的方法
1要采取各种激励，强化积极行动，转化消极行为，使职工对新的行为规范逐渐认识并与之相适应。通过改革使他们的经济收入郑家了，工作职责权利更明确，相互关系更协调，工作绩效大为提高了，这样，就会得到大家更加热情的支持和赞成，从而积极地为改革出力。
2保持原有社会联系的相对稳定性。如果个人或群体原来的重要社会联系，并未因变革而遭到破坏，对变革的抵制和阻力就会减少。某公司为精简人员，把原来6个推销员健胃4个，让减下的人仍与他们原来联系的老顾客继续保持联系，变为倾听意见的联络员。这样做既降低了成本又适当保持了原有社会联系的稳定性，使人员感到满意。
（六）领会：组织成长的五个阶段及其特征。 阶段/特征 第一阶段 创立 第二阶段 定向发展 第三阶段
分权发展
第四阶段 协调发展 第五阶段 合作发展 管理重点 生产和销售 操作效率
扩大市场 强化组织 解惑及革新 组织结构 非正式组织 集中，职能型组织
分散，地区性事业部 直线管理及生产集团，超事业部型 矩阵结构
任务小组
领导风格 个人型企业家式 指导式的
授权式 监察式 参与式 控制系统 市场结果 标准规格及成本中心
汇报制度及利润中心 计划及投资中心
互相间的目标管理 报酬倾向
所有权收益
薪水及权益的增加
个人奖金 利润分享与股权选择 团队收益
（七）1识记：组织老化的标志。
１.机构臃肿：机构越设越多，管理人员也越来越多，连年的累积，自然会生
出许多事来，致使上级所需要协调的工作大大增加，忙得团团转，却不见有
什么起色。最后几乎每个增加的机构都是为了协调矛盾，而不是为了实现组
织目标。
２.反应迟钝：机构越宠大越失去对环境的反应敏感性，也失去了雷厉风行的
作风。有的经过漫长旅行的公文已经没有什么意义了，却还在开会商讨；有
的需要即使处理的公文，却被推诿扯皮，甚至石沉大海。
３.文山会海：机构多，需要协调的会多，文件自然多。开会甚至变成一种是
否正常工作的标志，而作为这种标志的结果-文件也只是变得更“文件”了，
大多与事无补。
４.模式僵化：组织的刚性越来越大，只能增，不能减；解决问题的思维模式
已经固定为“存在即是合理”的范畴。墨守成规，抱残守缺，相互扯皮，办
事拖拉，你急我不急等现象比比皆是。
2领会：克服组织老化的对策。
１.定期审议：把对组织的精简或调整纳入议事日程，并且定期审查和评议。
在欧美的许多企业里，每年审查和调整一次组织机构，包括只能部门的撤并
和事业部的改组。甚至有的企业实行“日落法”，即年初呈交本部门继续存
在的理由，经上一级裁决，判定其是否应该存在或划归之其他部门。
２.破格行为：破格行为的目的是焕发活力，增强效率，有议有决，绝不拖沓
的现场办公不失为一种明智之举。朱镕基出任上海市长之后，为了解决三资
企业申办程序烦琐的难题，简化了申办程序，实行“一个公章”制度也属破
格行为。
３.走动管理：为了有效地克服组织老化问题，美国，德国和日本流行着一种
走动管理的方式，即规定管理者不得只靠会议和文件办公，必须深入一线调
查研究，了解真是情况，并据此修改和完善各项政策及规章制度，同时还能
即使给予现场指导。微软的比尔盖茨和英特尔的葛鲁夫博士等著名企业家亲
自在全球范围内的走动已经重新唤起了疙瘩跨国公司的活力。
４.越级建议:有些企业实行“开门对策”鼓励越级建议。
５.人员平移：一个人在某个位置上干的时间长了，加之非正式组织的不良影
响，容易造成其思想和行为的僵化，因此，管理人员和经理人员的平调制度
是提高组织效率和克服组织老化的一项可取之策。
６.灵活用工：全日制，一周两天制和小时制等多种用工方式的组合也是增加
组织弹性的必要方法。为了适应不同的经营环境，日本百货业存在着一百多
种用工制度。
７.组建团队：根据工作的需要组建一些精干的团队，也是一种焕发组织活力，
激发创新意识，提高组织应变能力的有效方法。
（八）识记：四个方面的组织变革。
（一）组织结构方面进行改革
１从所涉及部门方面的改革：分权程度改革；管理跨度改革；协作方式改革；
工作设计改革；工作进度改革。
２.在整体组织规划方面进行改革：整体组织规划变更，如部门化变革或矩阵
组织变革。
３.其他方面的改革：如报酬制度改革，绩效评价系统改革，控制指挥系统改
革。
（二）技术方面进行改革：在技术方面进行的改革一般有以下几个方向-设
备更新；工艺程度更新；操作程序更新；信息系统更新；原材料的更新或替
代；工艺流程的自动化。
（三）人事方面改革：人事方面的改革就是组织成员的评价准则，作风，行
为和人际关系。在人事改革中，通常假定人是推动改革或反抗改革的主要力
量。改革的主线是组织成员间的权力再分配。这种改革可以通过鼓励下级成
员独立解决和开辟意见沟通渠道来实现。
（四）影响环境方面进行变革：组织变革不仅积极地适应外部环境的发展变
化，而且还要主动地影响外部环境。
（九）领会：组织变革的关键环节和配套环节。
（十）识记：物种组织变革程序。
1勒温程序：
解冻：是指激励个体或群体改变原有的态度。
改变：指通过认同和内在化的方式，使成员形成新的态度并接受和学习新的
行为。
冻结：指用必要的强化方法使所期望的新态度和新行为整合成为成员个人品
德中永久部分的过程。
2克利程序
三大块，九步骤
诊断：确定问题，诊断，列出可行性方案
执行：确定决策准则，选择方案，计划变革，执行
评估：评估绩效，反馈
3卡斯特程序
六环节：回顾与反省；觉察问题；分析问题；提出解决问题的方案；实行变
革，要据实施效果进行反馈
4罗西程序
四环节：创造一个需要变革的知觉；通过环境分析来创造变革的环境和确定
变革的方向；沟通变革所要影响的组织成员；实施和监督变革并及时调整
5艾诺芬程序
十步骤：分析影响组织变革的力量；决定变革的力量；创造变革的气候；确
定参与变革的人员；为变革而进行组织工作；引发动机；规划变革；实施变
革；弱化风险或冲突；提供领导
（十一）1识记：组织变革的步骤。
（一）科学预见的基础上，发现征兆并认识到进行变革的必要性
（二）诊断问题，提出明确的目标
（三）进行具体分析，确定变革内容
（四）分析变革的限制条件
（五）正确选择变革的策略和步调
（十二）领会：我国企业组织变革的两个特点。
第一，组织变革是与政府管理经济形式或手段密切相关的，既受其推动，又
受其制约。
第二，组织变革与宏观经济发展形式和发展政策密切相关
（十三）标记：我国企业组织变革的五项内容。
1机构调整和管理体制的调整
2企业领导制度的变动
3管理的转轨变型
4企业经营方式的多样化
5企业责任—权力体系的完善。 （十四）1领会：现代管理与传统管理的差别。 １.管理模式形成的基础不同
２.管理目标不同
３.管理职能结构不同
４.部门结构与干部配备不同
５.管理规范化程度不同
（十五）领会：我国大中型企业组织发展思路。
1组织结构形式多样化
2企业管理的战略化与企业发展的国际化 3组织职能经营化和组织发展社会化 4组织发展规模趋于小型化 5组织动作的高效化和民主化
第18章 组织文化 领会：有效进行组织文化的变革。
1创造出新的仪式和物质象征 2组织的高层管理人员以身作则，成为新文化的典范 3提拔、支持那些拥护新价值观的组织成员
4通过所有组织成员的参与，创造出统一的组织舆论 5用正式的组织规章制度代替旧的，不成文的行为准则 识记：组织文化的建立原则。
1目标原则：组织行为是有目标的活动。组织文化必须明确反映组织的目标或宗旨，反映代表组织长远发展方向的战略性目标和为社会，顾客和组织成员服务的最高目标和宗旨。组织文化的目标导向功能使组织中的个体目标与整体目标一致，并因此感到自己的工作意义重大。组织文化理论超越一般管理观念，运用战略和文化的有机结合来进行管理。成功的组织文化能将组织
成员的事业心和成就欲转化为具体目标，行为准则和价值观，使其自觉地为组织目标努力。 2价值原则：组织文化要体现组织的共同价值观，体现全体组织成员的信仰，行为准则和道德规范，它不但为全体组织成员提供了共同的价值准则和日常行为准则，同时也是组织管理的必要条件。每一个员工都应将自己的行为与这些准则和规范联系起来，并使之成为整体力量，来提高组织效能。
3卓越原则：组织文化应包括锐意进取，开拓创新，追求优势，永不自满等精神。组织文化应设计一种和谐，民主，鼓励变革和超越自我的环境，从主管和客观上为组织成员的创造性工作提供条件，并将求新，求发展作为组织行为的一项持续性要求。在美国和日本的一些成功企业的信念中，今天做的事，现在的产品，到明天就可能变得不适合了，应根据变化不断作出相应调整，只有这样才能立于不败之地。最求卓越，开拓创新是组织活力最重要的标志。 4激励原则：组织成员的每一项成就都应该得到组织和管理者的肯定和鼓励，并将其报酬与工作绩效联系起来，激励全体成员自信自强，团结进取。成功的组织文化不但应创造出一种人人受尊重，人人受重视的文化氛围，还应产生一种激励机制。每个成员所作出的成绩和贡献能很快得到组织的赞赏和奖励，并得到同事的支持和承认，从而激励组织成员为实现自我价值和组织目标而不断进取，提高组织的效能。 5环境原则：现代组织文化的建立需要一个适宜的环境，即好的尾部环境和内部环境。其中，组织的内部环境尤为重要。良好的内部环境使每个组织成员都把组织当作自己的家，自发而慎重地参与组织的决策和管理，积极进取和创新，有利于充分发挥个人的潜能。威康·大内的“Z 理论”提出现代管理中出力人际关系应采用信任和微妙的方式，管理者与被管理者，上级和下级之间应建立起亲密和谐的关系，彼此真诚地关心和尊重，互相体谅。在这样的工作环境下形成的和谐进取的整体式组织文化的基础，它不但有利于提高工作绩效，还会使组织成员产生精神上的满足感。也即是说，组织文化应创造出这样一种内部环境：和谐，民主，有序。 6个性原则：组织文化是共性和个性统一。任何组织都有其应当遵循的共同的客观规律，如必须充分调动组织成员的积极性以提高组织效能，提供优质产品和服务以获得信赖等等，这构成了组织文化中的共性部分。但由于民族文化环境，社会环境，行业，组织历史，组织目标和领导者行为的不同，因而形成了组织文化的个性。组织文化应具有鲜明的个性，这不但是一个组织与其他组织相区别的重要标志，也有助于其成员理解该组织的文化，从而充分和有效地发挥组织文化的作用。 7相对稳定原则：组织文化是组织长期发展过程中提炼出来的精华。它是由一些相对稳定的要素组成，并在组织成员的思想上具有根深蒂固的影响。组织文化的建立应具有一定的稳定性和连续性，具有远大的目标和坚固的离你近岸，不会因为微笑的环境变化或个别成员的去留而发生变动。不过，在保持组织文化相对稳定的同时也要注意其灵活性。在组织内外环境或自身地位发生变化时，应及时更新，充实组织文化，以保持长久活力。 领会：组织文化的影响因素。 1民族文化因素：作为组织文化主体的组织成员，成长于一定的民族文化背景中，并且即使身处组织中其“社会人”的性质也不会改变，依然接受者社会民族文化的熏陶。所以组织文化不能不带又清冽的民族文化色彩，其价值观念，行为准则和道德规范等都打上了深刻的民族文化的烙印。民族文化是组织宏观环境的重要因素，组织文化不但根植于其中，还应努力去适应民族文化环境，迎合一定民族文化环境下形成的社会心理状态，以期顺利地社会的发展而发展，并对推动民族文化的发展起着积极的作用。 2外来文化因素：未来文化包括其他国家，地区和民族以及其他行业和组织带来的文化。以往我国较多地注意引进技术，人才和管理，而护士外来文化得组织自身的影响。这也是因为外来文化因错综复杂，而在引进初期影响较小的缘故。灵位， 外来文化为组织带来先进管理思想，例如竞争观念，效率观念和创新观念；同时，也会带来拜金主义等糟粕，破坏组织已有的优秀文化。所以组织在引进外来文化时，应有选择地吸收融合其中的精华，注意防范其中的不利因素。 3组织传统因素：组织历史和传统式组织文化形成的重要因素。最初的组织文化也可以说是源于组织创建者的经营理念，在组织的发展过程中不断地提炼和沉淀，最终得到了凝成拥有独特精华的文化。因此，每个组织都应从自身的目标宗旨和发展战略中总结出本组织的有两历史传统和特色，形成自己的价值观体系，这也是创建具有个性的组织文化的必由之路。 4个人文化因素：由于组织文化是组织成员在长期发展过程中共同培育并遵守的最高目标，价值准则和行为规范，组织成员的思想素质，学识水平以及社会背景灯文化因素必然会影响到组织文化的水平。更为重要的是，组织领导者的价值观念，能力经验，工作作风乃至于性格特征等都会直接影响和制约组织文化。可以说组织文化是组织历届领导者和现在领导者个人的价值观的反映。因此，领导者的个人文化因素对组织文化影响很大，领导者的更替对组织文化的稳定性也有一定影响。 组织文化的表现形式： 1.文字和标识，这是组织文化的传统表现形式。 2．物质象征 3.仪式 4.语言 5.实物形象和艺术造型 6.现代科技方法的表现形式 组织文化的划分标准和类型： 按照社会制度划分：封建文化、资本主义文化和社会主义文化。 按活跃程度划分：僵化型、保守型、渐进型、活跃型和激进型文化 按内容性质划分：创业型、挑战型、发展型、技术型、智力型、和服务型文化 按工作作风划分：学院型、俱乐部型、棒球队型、和堡垒型文化 按组织国籍划分：美国型、日本型、西欧型、俄罗斯和东欧型 中国型 案影响大小划分：强文化和弱文化。 各种类型组织文化的特点： 学院型：学院型的组织为其成员提供大量的专门培训并安排他们在特定的职能领域从事各种专业化工作。这样的组织就像一所学院，它并不排斥没有工作经验的年轻大学毕业生，愿意为他们提供掌握每种新工作的机会，使其在某一领域不断成长进步。 俱乐部型：俱乐部型的组织非常重视资历、年龄和经验，要求其成员具有极强的适应性个忠诚感，语学院型组织培养专业人才的倾向不同，俱乐部型善于培养午安能行的管理人才。这样的祖师包括政府机关和军队等。 棒球队型：与俱乐部型的组织恰恰相反，棒球队型的祖师中资历年龄和经验都不重要，工作绩效才是确定报酬的唯一标准。所以每个成员都非常勤奋地工作以获得高报酬和升职，而较少考虑其他问题。组织成员都拥有较大的工作与自由度。 堡垒型：对于包类型的组织来说，最重要的莫过于组织的生存问题，这种组织的成员具有较大流动性，而安全的败仗不足。 比较几种典型的组织文化： 美国类的组织文化重视的是：能力第一，崇尚竞争，尊重知识，相信科学提倡创新，遵守法纪，创建亲密文化。 而日本注重的是民族精神，家族主义，以人为本的管理思想，忧患意识，职业道德教育。 再看西欧各国注重的是传统与现代的结合，关心环保，制定能明确的组织目标并坚忍不拔的完成，注重培养组织成一团忠于组织、忠于职守的观念，把高度的责任感和良好的职业道德结合起来。 俄罗斯和东欧文化则是强调改革当先、增强效益意识、注重教育。 中国文化怎是寻求整体模式 继承传统文化的精髓 封闭性思想相开放型过渡 职业道德建设 共同富裕
读《组织行为学》有感 《组织行为学》是一门十分实用的课程。它是管理学科中的一门分支学科，是以组织系统及其群体、个体的心理与行为规律为研究对象。读此书能够帮助我们更好的识人、读人、用人、用好人。更好地了解新生代的员工的需求，怎样与他们进行有效的沟通以便更好的管理，让我在建设团队、管理团队、处理团队内部各方面的关系、激励团队等工作上有了更加有效的方法可以选择。 学习组织行为学对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有极大的帮助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人际关系，增强群体的合理的凝聚力和向心力；提高管理者领导水平，改善领导者和被领导者的关系；有助于组织变革和组织发展。 在一个组织中，领导人很重要，但是领导不是所有的大大小小的事情都事必躬亲。真正的领导人要会招揽人，会用人，各持其长，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。 书中比较重要的一块内容就是激励原理。所谓激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构，建立完善人事考核制度、评比制度、表扬制度、奖金制度等等激励措施的总和。也包括使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。
另外，组织行为的考量需要建设一个高效的团队，而团队的建设贵在坚持。团队建设是一个持续的动态过程而不是一劳永逸的工作。它需要我们所有人在保持相对稳定的企业凝聚力的前提下，不断改进、提高，因时而变，因事而变。将每个员工对企业的忠诚转化为巩固经营成果的安全防护墙；最终保证业务经营的健康持续发展。 团队的真正意义在于找到一群人，他们技能互补、目标相同、工作表现指标一致、具有协调的认知、彼此为对方负责。而我作为团队的一份子，更要为这个团队的建设贡献自己的价值，为企业的发展努力奋斗。
组织行为学期中测试 一、单项选择题（本大题共25小题，每小题1分，共25分） 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1．把个人作为社会的人而研究其心理过程的学科是（C）1-19 A．心理学B．社会学C．社会心理学D．社会行为学 2．下列选项中不是 ．．组织行为学学科性质的是（B）1-9 A．边缘性B．系统性 C．两重性D．应用性 3.把实验对象的一些关键性变量，都放在特定的实验室范围内进行，研究人员能够严密控制，能够随时观察它们的变化。这种研究方法是( A )2-32 A.实验室实验法 B.现场实验法 C.准实验法 D.观察实验法 4.一般应用于分析受多种因素影响现象的方法是（D ）2-36 A.抉择分析 B.相关分析 C.趋势分析 D.因素分析 5.个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式是( D )3-64 A.能力 B.个性 C.气质 D.性格 6.提出X理论与Y理论的是美国社会心理学家( A )3-45 A.麦克里格 B.梅奥 C.罗斯 D.安德鲁斯 7．任何创造性行为都必须产生出一种前所未有的新成果，这体现的是创造性行为的（A）4-79 A．首创性B．主动性 C．适应性D．独特性 8.创造性行为产生的内在主观特征是( A )4-78 A.创造性能力 B.创造性思维 C.创造性性格 D.创造性气质 9．“时间就是金钱”是一种（D）3-50 A．理性价值观B．政治性价值观 C．集体价值观D．社会价值观 10.组织内部的个人的工作职业或职务沿着职能部门或技术部门的两侧发展变动是职业生涯的( B )5-112 A.纵向变动 B.横向变动 C.向核心变动 D.斜向变动 11．组织行为学把组织和职工本人对事业生涯进行设计、规划、实施和监控的过程称为 （A）5-101 A．事业生涯管理B．事业生涯计划 C．事业生涯开发D．事业生涯发展 12.根据薛恩的研究，他认为“职业锚”共有( C )5-108 A.三种 B.四种 C.五种 D.六种 13.进入群体的任何一个人，首先应建立和适应群体的( C )6-138 A.规范 B.角色期望 C.角色意识 D.行为模式 14．小群体与大群体相比，其优势主要在于（A）6-131 A．完成任务速度快B．易解决复杂问题
组织行为学_在线作业_1 考试成绩 100 分 一、单选题 1. (5分) ? A. 智能制 ? B. 事业部制 ? C. 模拟分权制 ? D. 直线—职能制 得分： 5 知识点： 7.1 组织结构与设计 展开解析 答案D 解析 2. (5分) ? A. 具有自我防卫 的心理功能 “既保证企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下充分发挥各专业管理机构的作用”，这属于（）的优点。 关于社会态度的功能，论述不正确的一项是（）。
? B. 具有适应的心理功能 ? C. 具有自我控制的心理功能 ? D. 具有自我表现的心理功能 得分： 5 知识点： 3.2 群体动力 展开解析 答案 C 解析 3. (5分) ? A. 惩罚 ? B. 消极强化 ? C. 消退 ? D. 积极强化 得分： 5 知识点： 6.3 过程型激励理论 展开解析 答案C 解析 4. (5分) ? A. 政策的 制定 当个体表现出某种行为后，没有得到奖励或所希望的结果，而使该行为出现的频率减少的现象称为（）。 通常管理者在决定采用哪种领导模式时不需要考虑（）。
? B. 管理者的特征 ? C. 员工的特征 ? D. 环境的要求 得分： 5 知识点： 6.2 内容型激励理论 展开解析 答案 A 解析 5. (5分) ? A. 自我服务偏向 ? B. 客观投射作用 ? C. 高估个人素质 ? D. 行为者和观察者的归因分析 得分： 5 知识点： 3.1 群体基本概念 展开解析 答案B 解析 6. (5分) ? A. 马斯洛的需要 层次理论 ? B. 权变理论 关于归因偏向论述错误的是（）。 在工作设计中，工作丰富化和工作特征再设计的理论基础是（）。
组织行为学（知识点概括） 17、价值观的概念：价值观是人们对客观事物在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效 性的总评价和总看法，这是人们的一种观点和信念，是世界观的组成部分。 18、价值观是指导人们行为的准则。 19、价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。 20、价值观取决于人生观和价值观。21、价值观的分类：1）按人员的不同对象来区分。有个人价值观、集体价值观和社会价值 观。2）按有无价值的不同标准来区分。3）按不同行为方式来区分（行为方式可分为：反应性、忠诚型、自我中心型、顺从型、权术型、社交中心型、现实主义型。）4）按经营管理所追求的不同目标来分（最大理论价值观、委托管理价值观、工作生活质量价值观。） 22、价值观在管理中的作用：树立和培育健康的价值观，是促使企业、组织各项事业成功的 保证之一。 23、态度的概念：态度是个人对某一对象所持有的评价与行为倾向。 24、态度由3种因素构成：1）认知2）情感3）意向 25、态度的特性：态度的社会性、态度的针对性、态度的协调性、态度的稳定性、态度的两 极性、态度的间接性。 26、工作态度的概念：共走态度是对工作所持有的评价与行为倾向。 27、工作态度的功能：作为工作的内在心理动力，引发各种工作行为，工作态度与工作绩效之间有着一致性关系。 28、组织认同感的概念：组织认同感是员工对组 织认同的程度，包括三个方面1）对组织目 标和价值观的信任和接受。2）愿意为组织的利 益出力3）渴望保持组织成员资格。 29、组织认 同感对组织的作用：1）有认同感的员工很少离 开自己的工作岗位（组织认同感 与员工的辞职率成反比关系）2）有组织认同感 的员工通常表现比较出色3）有组织认同感的而 员工会坚持支持组织的政策，他们会自觉贯彻执 行这些政策。4）有组织认同感的人能充分发挥 工作的主动性、积极性与创造性，提高组织绩效。 30、工作参与程度决定于工作的特征。投入工作 能让员工暂时忘记对失业的担心。 31、管理者如何才能提高员工的组织认同感和工 作参与度：1）表明他们真诚地关心着员工 的利益2）为员工创造实现个人目标的机会3） 改善工作，是更多的员工对自己的工作有更多的 自主权4）寻找机会及时奖励员工5）同员工一 起设置目标。 32、个性的概念：个人在认知、情感、意志等心 理活动过程中所表现出来的相对稳定而又却 别与他人的心理特点，也叫做心理特征。 33、个性的性质：组合性、独特性、稳定性、倾 向性、整体性。 34、个性的结构与内容：个性结构是由个性倾向 性和个性心理特质两大部分所组成。 35、个性倾向性是个人进行活动的基本动力，决 定一个人行为活动的性质、方向和大小。 36、动机强度的不同，均会直接影响他从事该项 活动的水平。 37、理想可分为：政治理想、工作职业理想、生 活理想、道德理想等。 38、世界观是人对整个世界总的看法和态度，它 对人的一切心理活动和行为都起着指导和调 节作用。包括：自然观、社会观和人生观。 39、气质的概念：气质是个人神经过程的特性相 联系的行为特征。神经过程可分为兴奋过程 和抑制过程。 40、气质差异表现为气质类型及其行为特征的差 异。 41、气质类型的划分及其特性：1）多血质（活 泼型、均衡灵活-善于管理夕阳企业）2）胆 汁质（兴奋型、不均衡不灵活-善于管理逆境企业） 3）粘液质（安静型、均衡或不均衡不灵活-善于 管理顺境企业）4）抑郁质（抑制型、不均衡不 灵活-善于管理照样企业。） 42、能力的概念：能力是个人顺利完成某种活动 所必备的心理特征。一般总是以工作绩效来 衡量能力的强弱。 43、能力按其适应性，可分为智力、专门能力和 创造力三类。 44、智力是由观察力、记忆力、思考力、注意力、 想象力所综合构成的。 45、能力水平可分为4个等级：能力低下、一般 能力、才能、天才。 46、性格的概念：性格是个人对现实的稳定态度 和习惯化的行为方式。 47、性格是个性心理特征的核心部分，气质是心 理过程的动力特征，能力则是完成某项活动 所必备的心理特征。 48、性格分类：理智型、情绪型、意志型、混合 型。 49、按心理活动可分为外倾性和内倾型。 50、按思想行为可分为顺从型和独立型。 51、影响个性形成的因素：先天遗传因素、后天 社会环境因素。 52、社会环境对个性特征起决定性作用。 53、后天因素主要有家庭影响、文化传统因素影 响、社会阶级和阶层影响。文化传统从多个 方面影响着个性的形成。 54、控制方位论的含义：是指个人行为能否达到 某种结果靠哪方面原因控制的看法。 55、控制方位论的分类：内因控制论（个人主观 努力和能动性的发挥）和外因控制论（个人 所处客观环境）。 56、控制方位论与工作行为之间的关系： 内因控制论：能充分发挥员工主动能动性、让员 工相信所取得成绩是个人努力的表现，使员工在 今后工作中能够更加积极，主观能动性提 高。外因控制论：使员工暂时的失败和挫折解 释为客观环境所造成并非员工本身主观能动性 不足而造成，以防员工产生消极心理。 第四章：创造性行为的培养与开发 1、创造性行为：是指人这个综合各方面的信息 后形成一定目标和控制或调解客体过程中产 生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一 种行为。 2、创造性行为的产生，主要取于人们内在主观
学习《组织行为学》后。结合各种资料、实例，就其中的激励机制与行为影响谈几点自己的体会。 《组织行为学》是一门十分实用的课程。它是管理科学中的一门分支学科，以组织系统及其群体、个体的心理与行为规律为研究对象，是建立在多学科基础之上的学科。 学习组织行为学后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有极大的帮助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人际关系，增强群体的合理的凝聚力和向心力；提高管理者领导水平，改善领导者和被领导者的关系；有助于组织变革和组织发展。 一、对激励机制的概述 《组织行为学》一书中比较重要的一块内容就是激励原理。所产生的激励机制是领导和管理企事业单位，公司中非常重要的手段（方法）。所谓激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构，建立完善人事考核制度、评比制度、表扬制度、奖金制度等等激励措施的总和。也包括使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。 二、激励机制在团体中的具体应用实例 国内外许多著名公司、团体无一例外地都拥有非常成熟的激励机制。我就本人搜集的几个具体例子对此进行阐述。 这是国外和国内两个比较著名的公司所运用的激励机制。它们很好地体现了激励机制在具体工作中的应用。在学习《组织行为学》之前，我是一向不去注意这些例子的。但现在通过这两个例子，更加使我了解到组织行为学中激励机制的要点。 第一个是GE公司的员工激励机制。GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根
组织行为学期末复习汇总 第一章、组织行为学概述 组织行为学的概念（书P8）：组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及组织结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。 组织行为学研究的核心问题（书P8-9）： ①人与工作、组织和环境的匹配问题： ②组织中的激励问题。 判断 快乐的员工的生产效率高否 即使有迹象表明决策无效，但决策层仍会继续支持该决策的实施是 能够防止员工冲突的组织比较有效否 个人谈判比小组谈判更好否、 有很强文化的公司是最有效的否 未经受压力的员工的绩效更佳否 和男性领导相比，女性领导在作出决策时更喜欢其他员工的参与是 大多是高层领导是A型行为类型者（即态度强硬、缺乏耐心、爱竞争、好发脾气、有很强的时间紧迫感、说话很快）否 当获得与自己干活差不多的其他员工更多报酬时，员工通常会感觉占了便宜，感到内疚是 第二章、知觉与归因理论 知觉的特点（4个，P19-21）： 1、理解性 2、相对性 3、整体性 4、恒常性 影响知觉的因素（3个，P21-22）： 1、知觉者 2、知觉对象 3、情景 社会知觉的常见错误（即偏见，5个，P24-26）： 1、首因效应 2、晕轮效应 3、近因效应 4、定型效应 5、投射效应 选择 军事上的伪装是利用知觉的 A A整体性 B选择性 C理解性 D恒常性 社会知觉中，对人认知的以偏概全或以点概面的倾向属于 B A首因效应 B晕轮效应 C知觉防卫 D刻板印象 第三章、个性与心理测试 个性的基本概念（P34）：个性是指个体的比较稳定的、经常影响个体的行为并使个体和其他个体有所区别的心理特点的总和。（影响个性形成的因素：遗传、环境、情景） 四种气质类型（P35）： 1、多血质 2、胆汁质 3、粘液质 4、抑郁质
组织行为学 第一章概述 一、组织行为学的含义 1.组织行为是指一定组织中个体、群体和整个组织三者之间以及整个组织与外部环境之间相互作用所形成的各种行为。 2.组织行为学是采用系统分析方法，研究一定组织中个体、群体、以及组织结构对组织内部行为的影响，从而提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。 3.研究对象：成员个人，群体，整个组织以及外部环境的相互作用所形成的行为。 4.本质：1）组织对其成员的思想、感情和行为的影响方式 2）组织的各个成员的行为方式及其绩效对整个组织绩效的影响 5.研究组织行为的目的：描述、解释、预测、控制员工的行为 二、组织行为学的性质与特点 1.组织行为学的主要特征有：1）边缘性、综合性、跨学科性 2）两重性：艺术性，科学性 3）实用性 2.相关学科和组织行为学的关系：p8 3.组织行为学的学科内容
5.研究和应用组织行为学的意义：p10 三、组织行为学的产生与发展 1.管理科学的发展p2 19世纪末和二十世纪初主要理论有： 泰勒：科学管理理论——侧重于企业基层人员的操作分析、组织原则和工作监督； 法约尔：管理过程理论——主要集中于高层的管理原则，如企业的计划、不同层次组织的协调、控制等 马克斯?韦伯：组织理论——认为组织应是一个等级森严、层次分明、分工明确的金字塔结构，为“直线式”组织结构奠定了理论基础。 这三种理论的共同缺点是，轻视或忽视组织中人的因素，仅仅把人看成是一台机器，而完全没有考虑人的思想、情感、主观能动性。 2.行为管理理论的产生p4 产生原因——古典管理学派缺陷：强调物质因素作用，忽视人的主观能动；强调物质鼓励，忽视了社会需要；强调正式组织，忽视非正式组织。单纯科学设计、奖金刺激、等级分明指挥系统不能带来持久活力。紧张而单调劳动和日益严重剥削激起工人们有组织反抗。 标志性事件——梅奥及其领导的霍桑试验 （1924年～1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑电话机工厂中进行的试验。） 试验背景：1）霍桑工厂的状况：工资较高、福利待遇好但工作效率低下 2）劳资矛盾日益突出 3）工人不是经济人——只追求经济利益 4）资本主义民主制度的发展使人们的民主参与意识增强 5）工人的文化水平提高，脑力劳动比例增加，简单的管理方式越来越不可行。 6）希望对工人行为的研究掌握其规律，提高管理水平。 霍桑试验的结果：生产效率不仅受物理的、生理的因素的影响，而且受社会环境、社会心理的影响。 霍桑试验结论：1）工人是社会人不是经济人 2）非正式组织的存在 3）生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及和他周围人的关系。 满意的员工是高效的员工。 3.人群关系理论（行为学派时代）p5 主要是对工人在生产中的行为以及产生这些行为的原因进行分析研究，以便调节企业中的人际关系，提高生产。 主要代表人物：梅奥、马斯洛、赫茨伯格 主要理论：x理论与经济人假设、霍桑实验与社会人假设、Y理论与自我实现人假设、行为科学理论、超Y理论与复杂人假设（权变的观点） 人权关系理论——人力资源学派——组织行为学兴起 4.积极组织行为学：对积极心理品质和能力的测量、开发和有效管理的研究和应用，从而实现提高个体、群体和组织的绩效。 概念：它强调积极心理品质和能力的可测量、可开发和绩效相关性。 积极心理因素：自我效能感、希望、乐观、主观幸福感和恢复力P17 研究对象：积极的情绪和体验、积极的人格特征、积极的社会环境p16 积极心理资本的开发：p19 四、组织行为学研究方法 主要研究方法：观察法、调查法、实验法、心理测验法、案例法、情景模拟法、系统法p12 第二章知觉、归因理论与个人决策 一、个体的知觉与认识过程
第一章组织行为学得基本知识 组织行为学研究内容得三个层次:个体、群体、组织 组织行为学发展得四个阶段,每个阶段得代表人物、主要研究内容与观点: 1、以泰勒为代表得经典科学管理理论阶段(1900—1927) 2、以霍桑实验开始得人际关系理论以及后来得X理论—Y理论阶段(1927—1965) 3、以权变态度与方法来瞧待人及其管理心理与行为得现阶段(1965—2000) 4、积极组织行为学阶段(2000—现在) 第二章知觉、归因理论与个人决策 知觉特征: 1.整体性:根据知觉对象得特点将其知觉为一定结构得整体形象 2.理解性:以过去得知识经验为依据,力求对知觉对象做出某种解释,使它具有某种意义 3.相对性:根据事物之间得相对关系进行反映 4.恒常性:条件发生变化时,直觉影像仍保持不变,包括对知觉对象得亮度、形体、大小等 颜色方面得恒常性。 内涵:指得就是个体为自己所在得环境赋予意义并解释感觉印象得过程。一个人就是活在知觉中得。 人们得行为就是以她们对现实得知觉为基础得,而不就是以现实本身为基础。这个世界就是人们知觉到得世界,这对行为十分重要 知觉防卫机制得内涵:为了防止自己受到威胁性刺激得侵扰,人们自动地抑制自己对它们得知觉与反应得倾向。 错觉:错觉就是指一种不正确、被歪曲了得知觉。 类型:常见错觉、图形错觉:缪勒-莱伊尔错觉、波跟道夫错觉 社会知觉得集中表现形式: 1.对她人得知觉:表情、性格 2.人际知觉 3.角色知觉 4.自我知觉:生理自我、社会自我、心理自我 社会知觉偏见: 首因效应晕轮效应近因效应定型效应投射 归因:人们对自己或别人得行为进行分析,进而解释与推测其原因与动机得过程 归因得参照点: 一致性、一贯性、特殊性 海德得归因理论:内因与外因 (1)归因于从事该行为得人;(2)归因于行为者得对手;(3)归因于行为产生得情境 为难得归因理论: 个人决策当中不确定判断得三种启发: (1)代表性启发式就是指人们倾向于根据样本就是否能代表(或类似)总体来判断其出现得概率,对于代表性越高得样本,就判断其出现得概率越高。 (2)可得性启发式就是指人们倾向于根据客体或事件在知觉或记忆中得可得性程度来评估其相对频率,容易知觉到得或容易回想起得客体或事件被判定为更常出现。 (3)锚定与调整启发式就是指在判断过程中,人们最初得到得信息会产生“锚定效应”,人们会以最初得信息为参照来调整对事件得估计。
《组织性为学》学习总结 为期一个学期的《组织行为学》课程结束了，在感受到一种失落的同时更多的是一种获得知识的喜悦与充实。通过这门课程，让我无论在学习还是生活中的管理与通的能力都有了显著地提升。在学习知识的同时，给我印象最深的是李老师诙谐幽默的上课方式，他的知识渊博他的有才都使我深深的喜欢上了《组织行为学》这门课程，这也是我在大学中为数不多的带着期待的心情去上课的课程。 组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。在此期间我们从个体行为到群体行为、再到群体沟通、谈判与冲突到激励，组织结构，文化以及变革等进行了学习，收获颇丰，深深感受到组织行为学的魅力，它是以组织行为规律为研究对象，研究组织体系中人的行为与心理表现。针对组织行为的特征，找出特定组织环境下的组织行为共性，为我们提供有益的启示。结合老师课堂上的案例分析与情景游戏，我从更深的角度体会到组织行为学的魅力，进一步提高了自己的理论素养和自身素质。 通过本课程的学习，了解到《组织行为学》是从个体、群体、组织系统和组织动力四个方面进行研究的，它系统而完整地阐述了组织行为学的基本概念和基本理论，包括个体行为、个性心理与知觉、群体规模与行为、团队组织和管理、群体沟通与冲突、领导与决策、权利与政治、组织结构与组织文化等等。使我全面深入地理解了组织中个体、群体、组织、领导的心理和行为的特点及规律性，了解了如何运用心理学的理论和方法有效地激励人的行为，充分调动人的积极性、主动性和创造性，培养和提高理论联系实际，提升组织管理和不断创新能力。在组织行为学中系统研究了组织中人的心理和行为规律性。它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标。学好组织行为学能有效提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以顺利实现组织预期目标和提高组织成员的个人满意度。 通过学习《组织行为学》，进一步明确了个体和群体互相依存关系。任何一个群体和组织都是由很多的个体所组成的，所以个体的好坏会直接影响到这个群体或组织的团
XXXX大学工商管理硕士（MBA）期末作业(小组作业) 班级：201 秋季班 课程名称：组织行为学 作业题目：关于褚时健的与组织行为学相 关的分析 任课教师： 授课学期：第二学期 XXXX大学
关于褚时健的与组织行为学相关的分析 个人经历回顾 早期经历 1928年，出生于一个农民家庭。1949年，参加云南武装边纵游击队。1952年，加入中国共产党。 1953年，区长、区委书记。 1955年，玉溪地区行署人事科长。 1959年，被打成右派，在农场参加劳动改造。 1963年，华宁农场副厂长。 1970年，华宁糖厂厂长。[2] 烟业浮沉 1979年，玉溪卷烟厂厂长。 1990年，授予全国优秀企业家。 1994年，评为十大改革风云人物。由于体制原因，他对企业的巨大贡献并没有在个人所得上得到体现，18年来他的总收入不过百万，个人收入的巨大落差使他心理严重不平衡，再加上缺乏有效的监督机制，他辉煌的人生之路偏离了航向，因为贪污174万美元。 1995年2月，褚时健被匿名检举贪污受贿。[3]
1999年1月9日，褚时健被处无期徒刑、剥夺政治权利终身。晚年生活 2001年，减刑为有期徒刑17年。 2002年春节，因为严重的糖尿病获批保外就医，回到家中居住养病，并且活动限制在老家一带。保外就医后，与妻子承包荒山开始种橙。 2008年，减刑至有期徒刑12年。 2011年，刑满释放。 2012年，当选云南省民族商会名誉理事长。2012年11月，褚时健种植的“褚橙”通过电商开始售卖。[2] 2012年11月5日，褚时健种橙的第十个年头，褚橙首次大规模进入北京市场。 2014年11月，褚时健传记《褚时健：影响企业家的企业家》正式出版发行。 因褚时健人生大气大落事件较多，为更好的运用组织行为学知识阐述我组观点，我小组节选褚时健1999年被处无期徒刑、剥夺政治权利终身事件作为本次作业分析内容。 一、案件回顾 公诉机关：云南省人民检察院。 被告人褚时健，男，1928年2月1日生，汉族，高中文化，云南省华宁县人，原系云南玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司
学习OB的意义 ?提升人际技能能力 ?知其所以然：理解人们行为背后的逻辑 ?用系统的研究结论代替直觉 ?一些行为结论判断 ?最有效的工作群体是没有冲突的群体 ?一个民主的上司是个绩效好的上司 ?每个人都希望得到一份具有挑战性的工作 ?为群众办实事多的领导通常得不到高层领导的提拔 ?提高解释行为和预测行为的准确性 第一章概述 管理者做什么？ ?they make decision ?做决策 ?Allocate resources ?分配资源 ?Direct the activities of others to attain goals ?指挥他人的行动实现目标 腾讯的四大层级 ?战略决策层 ?前瞻、推动做出战略决策、获取战略资源 ?战略管理层 ?大家永远不理解的副总——心累 ?根据战略决策确定任务优先级 ?配置资源 ?任务执行层 ?把任务和指标拆解成动作，由不同的人组合完成 ?动作执行层 ?品质要求、完成动作、优化效率 管理者的角色 ?人际角色 ?头面人物、领导者、联络者 ?影响人的能力 ?信息传递角色 ?监控者、传播者、发言人 ?沟通能力 ?决策角色 ?创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者 ?技术、战略能力 管理者的技能 成功与有效的管理者 ?成功的管理者 ?有效的管理者 ?主要的管理活动 ?传统管理：决策、计划、控制 ?沟通活动：交换日常信息 ?人力资源：激励、训练、管理冲突、安置、培训 ?网络活动：社交、政治活动、与外部交往 组织行为学是什么？ ?研究组织中人的行为，及人的行为是如何影响组织绩效的 ?组织中人的行为——组织绩效 OB的起源和发展 ?古典管理理论 ?行为科学理论 ?社会系统学派的组织理论 ?群体动态理论 ?需求层次理论 古典管理理论 ?19世纪末——20世纪初 ?泰勒：科学管理，“劳动定额”、“记件工资”、“工作流程” ?法约尔：管理的基本要素，计划、组织、指挥、协调和控制， 14项管理原则 ?韦伯：“层峰结构”，组织是一个等级森严、层次分明、分工明 确的金字塔形的结构 ?内隐逻辑：人是机器 行为科学理论 ?霍桑实验（1924-1933） ●梅奥等在美国西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列 实验。希望研究工作环境与工人生产率之间的关系，共进行 了6次研究，每次时间从几个月到几年不等 ?结论 ●工作环境与生产率之间并不存在很强的相关关系 ●员工的情感和参与意识能够减少他们对变革的抵抗 ●工作场合是一个社会系统，而不单是生产系统，工作场所 中的社会关系是影响生产率的另一因素 ●“人群关系”理论 评价 ?霍桑研究者是最先步入工业领域的行为科学家。是组织行 为学的先驱性研究 ?重要的贡献 ?打破了科学管理的界限，对物理性工作环境不是影响 工人生产率的最主要因素这一问题的认识，使研究者 将他们的注目点从对个体的分析，转向对影响工作环 境的系列相关因素的分析 ?研究方法 ?实地考察、访谈，系统地研究问题 社会系统学派的组织理论 ?代表人：巴纳德（Chester I.Barnard），是第一个将组织结 构特征与人类行为特征结合起来研究组织理论的学者 ?主要观点 ?组织是人与人的合作系统 ?权力接受理论 ?诱因和贡献平衡论 ?诱因：不仅包含物质、金钱，还包括社会的因素，权 力、参与管理、威望等 ?构成组织的三个基本要素是： ?共同的目标、合作的意愿、信息的交流 ?信息交流是连接组织的共同目标和个人合作意愿的 桥梁 ?信息交流的原则 ?信息交流要使每个成员都明确了解，并明确规定每个 人的权力和责任。公开宣布每个人所处的地位 ?每个成员要有一个正式的信息联系渠道 ?信息渠道要直接而便捷，要经常进行信息交流，以免 误解 ?经理是信息联系的中心 ?组织执行职责时信息不能中断 群体动态理论 ?代表人：勒温（德国心理学家） ?主要观点 人的心理、行为决定于内在的需求和周围环境的相互作用。当人的需求未得到满足时，会产生内部的张力，而周围环境起着导火线的作用 ?需求层次理论 中国OB 研究的发展 研究对象 ?研究在各种工作组织中人的工作行为的规律 ?组织成员的行为方式如何影响组织的绩效 ?工作组织对成员工作行为的影响 OB 的理论体系 ?OB 的层次 ?individual 个体层面 ?Group 群体层面 ?Organization system 组织系统 对OB有贡献的学科 ?心理学 ?个体行为研究的理论基础 ?社会学 ?研究社会系统，与同伴相关联的人 ?社会心理学 ?研究人与人之间的相互影响 ?人类学 ?研究文化和环境 ?政治学 ?政治环境中的个体和群体行为 OB的研究方法 ?模型 因变量 ?劳动生产率、缺勤率、流动率、工作满意度 自变量 ?个体：个性、价值观、能力、知觉、激励 ?群体: 群体、团队、沟通、冲突、领导 ?组织:结构、文化、战略 ?行为变量的测量 量表 ?具体方法 观察法访问法问卷法 实验法测验法大数据 挑战与机遇 ?组织目标——个人目标 ?如何协调 ?创新 管理创新激发员工创新产品创新 ?员工忠诚度降低 ?重新界定忠诚 ?为员工创造一种健康道德的氛围 ?道德与绩效 ?财务管理中强调掌控资金与商业道德 ?多元化 ?员工的多元化管理 全球化与文化差异 ?重视文化差异 民族文化能够解释员工在态度和行为方面将近50%的差异 ?文化差异的分析方法 ?克拉克洪-斯托特柏克构架 ?霍夫斯塔德的构架 克拉克洪—斯托特柏克的价值维度 Hofstede(霍夫斯塔德的构架) ?Individual VS Collectivism 个人主义与集体主义 ?个人主义程度与国家的富裕程度密切相关 ?Power distance 权力距离 ?权力距离大的社会，权力的作用极大 ?Uncertainty avoidance 不确定性规避 ?对风险的态度和行为 ?Masculinity and Femininity 男性化与女性化 ?代表男性的品质如竞争性、独断性更多 ?代表女性的品质如谦虚、关爱他人更多 ?Long-term and Short-term 长期取向和短期取向 ?对延迟其物质、情感、社会需求的满足所能接受的程度 ?长期取向的价值观注重节约与坚定； ?短期取向的价值观尊重传统，履行社会责任，并爱‘面子’ 文化与行为 中国人的特点 讲究礼仪勤劳本分小农意识保守窝里斗中庸 中国文化的特点 文化冲击 ?文化冲击：个体到一个与旧环境不同的新文化中，都会产 生一定程度的迷茫、不知所措的情绪波动 ?阶段1：新来者兴奋、好奇、心境高（第1月） ?阶段2：与原有习惯等的差异叫人情绪低落（第2-3月） ?阶段3：强烈感觉到挫折感、消极（第3-6月） ?阶段4：找到新感觉（第6月） ?管理意义 自己是新来者管理新来者 一、如何成为一名成功的管理者？ 在未来竞争激烈的社会里，对成功的管理者的素质要求愈来愈高。未来的 成功的管理者既不是单纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家。他 们不仅要胜任旧有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协 力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。未来成功的管理者应具 备的十种关键素质是： 1.战地指挥家。越来越多的实践表明：企业需要的是能控制局面的领军人 物——能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室、不论有多大困 难和障碍都能达到目的的人。做生意就像是打仗，而作为职业经理，最好 是战地指挥家。 2.胸怀坦荡。不斤斤计较个人得失，能谅人之短，补人之过。善于倾听不 同的意见，集思广益。善用一种对员工包容和关怀的管理方式。对集体取 得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。 3.团队组建、信念的传播能力。未来的企业更需要团队组建者和信念的传 播者——即能够与雇员建立良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。 4.感染力和凝聚力。能用言传身教或已有的业绩，在领导层和员工中不断 增加感染力、凝聚力的人。这种人在组织决策中，把信任不是建立在地位 所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。 5.“做大梦”的能力。能够对领导班子成员提出的众多议题，提出自己新 颖的思想、建设性的意见或建议，把握好前进的方向，不断培养自己带领 大家超越现实、想得更远。 6.同情心。在组织工作中，不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努 力去了解别人，并学会尊重别人的感情。选择人们普遍接受和认可的方式， 让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持。 7.预知能力。技术和全球化要求人们在工作中拥有新技巧、新能力和新的 做事方式，以应对市场的瞬息万变。这就需要成功的管理者有创新精神和 战略预知能力。 8.医治能力。对于一个成功的管理者来说，当企业出现经济变革和重大变 故时，能像一位成熟的外科手术主治医师那样，及时医治自己的企业是非 常了不起的。 9.致力培养员工的成长。努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上司 的器重，而更重要的是无形中提升了企业的内在价值，实现了个人、集体 同升共荣的价值观。 10.建立网络能力。只有建立“上挂、横连、下辐射”的公关营销网络，沟 通协调好社会各界关系，才能不断拓展企业的生存发展空间。 二、什么是组织行为学？研究和学习组织行为学有何重要意义？ 答：组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法， 研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测 和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。 加强组织行为学的研究和应用，对于改进管理工作和提高管理水平，对于 培养和选拔各级管理人才，改进领导作风和提高领导水平，对于提高工作 绩效，对于改进干群关系，调动广大职工群众的积极性、主动性和创造性， 增强企业事业单位的活力和提高社会生产力，都具有重要的意义： （1）有助加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性 （2）有助于知人善任，合理地使用人才 （3）有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力，促进社会的 和谐发展 （4）有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系 （5）有助于组织变革和组织发展 三、什么是气质？气质差异有何作用？ 答：气质，被定义为是一种心理活动的动力性特点。它与我们日常生活中 提到的“脾气”、“秉性”有很相似的内容。对个体的行为类型进行分析的 工作，在人类社会早期就有记载。根据神经类型特点与心理动力性特点的 结合，人们确定典型的气质的类型包括以下四种：多血质；胆汁质；粘液 质；抑郁质。气质差异的应用的范围：人机关系；人际关系；思想教育， 此外，要选拔和培训某些特殊专业的人员，也必须运用气质差异，以提高 培训效果。应用的原则：气质绝对原则；气质互补原则；气质发展原则。 四、群体决策的有哪些方法？ 答：群体决策的方法有：头脑风暴法；德尔菲法；提喻法（哥顿法）；方案 前提分析法；非交往型程序化决策术。 五、人际交往应遵循哪些原则？如何改善人际交往？ 答：人际交往原则：平等原则；互利原则；信用原则；相容原则。改善人 际关系的途径：在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。 六、什么是工作压力？怎样正确认识和正确对待工作压力？ 答：所谓压力，是指人在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的 情绪上和身体上的异常反应。它是人和环境的相互作用的结果，是机体内 部状态，是焦虑、强烈的情绪和生理上的唤醒，以及挫折等各种情感和反 应。压力在心理上产生的作用就是紧张。压力状态由两方面的因素构成： 一个是威胁，也称“紧张刺激物”；另一个是由个体生理上可测量的变化和 个体行为组成的反应。 组织行为学家的研究成果表明，个人是否能够体验到工作压力，主要 取决于知觉、经历、压力与工作绩效关系、人际关系等因素。这是因为每 个人所具有这四个因素的情况不同，所以压力的体验完全是因人而异的。 压力所引起的情感反应因人而异，受性别、文化背景、遗传、环境和 对付压力的方法等各种因素的制约。 人们体验到压力之后，就会有反应。这种反应可以是畏缩或者奋争。 这种反应影响到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使躯体作好临敌逃脱 或奋勇抵抗的准备。大脑向位于两肾上端的肾上腺发出指令，该指令迅速 得到辨认，人体便开始分泌肾上腺素。 一般来说，压力来源于环境因素、组织因素和个人因素三个方面。 压力产生的后果有积极和消极两种，但通常更多的是表现在消极方面。 在美国研究人员发现，每年由于与压力有关的疾病所导致的劳动生产率下 降的损失高达600 亿美元。压力的消极作用表现在生理、情绪和行为三个 方面。压力对生理的影响包括：血压升高、尿频、易怒、缺乏食欲等。压 力对情绪的影响包括：发怒、忧虑、意志消沉、影响自尊心、智力功能降 低、神经过敏、激动、对领导的愤慨、以及对工作不满等。压力对行为影 响包括：工作绩效降低、缺勤率高、工伤事故率高、有冲动性行为、以及 难于沟通等。 低于中等水平的压力感有助于员工提高工作绩效。但经受的压力感水平过 高，或中等水平压力感持续的时间过长，都会使员工绩效降低。这时就需 要管理人员采取行动通过组织途径来改变行为方式以减轻和抵消压力,员 工个人可以积极参加体育活动，从而增强抵消压力的本领。 七、试述如何评价组织行为的有效性？ 答：现代社会的发展，正深刻地影响着各种组织，各种组织只有顺应历史 潮流迎接挑战，不断调整与完善自身的结构和功能，提高自身的灵活性和 适应能力，才能求得生存和发展。组织变革与发展的目标就是要实现组织 行为的合理化，组织行为合理化就是组织在适应社会发展的进程中，如何 使自身的结构和功能更加完善和合理，以提高组织的灵活性和适应性，创 造出更和谐的组织环境和更高的社会经济效益的过程。组织行为合理化必 须有一定的标准，它是对组织活动全过程的反映，所以其评价准则和尺度 不是单一的，而是一个综合的、多层次的指标体系。通常一个组织公道正 派的行为准则包括明确的长远理念、开创新的事业、兴和谐之道、立诚信 之本。结合组织对员工行为规范、员工行为准则、组织对内行为规范和对 外行为规范构成一个有机的评价体系。这个体系包括组织的静态、动态和 心理要素等方面的评价准则和尺度。具体来讲它包括组织结构的合理化、 组织运行要素的有效性、组织气氛的和谐性、组织成员行为的绩效等方面。
组织行为学学习心得体会 篇一：组织行为学心得体会 对《组织行为学》一点浅薄的理解 李婧 通过陈英葵老师对《组织行为学》这门课程的讲授，让我对这门课程产生了深厚的兴趣，陈老师的讲解风趣幽默，让我收获到了很多关于该门课程知识，深深的感受到组织行为学的魅力，针对组织行为学的特色，找出特定组织环境下的共性，作为工作环境在于学校的我们，获得了不少有益的启示。为调动学生的积极性、教学的主动性和学习的创造性有极大的帮助；并能使管理者知人善任，让教师合理地使用人才，改善自身与学生之间的人际关系，增强群体的合理的凝聚力和向心力，提高自身作为管理者的领导水平，改进了较适合学生之间的关系，有助于学生进步和自身提高。现就本课程心得体会作如下陈述： 对于这么课程的学习，首先我明确了组织行为学的定义。 组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反应规律性的科学。组织行为学综合运用了心理学、社会学、文化人类学、生理学、生物学，还有经济学、政治学等学科有关人的行为的知
识与理论，来研究一定组织中的人的行为规律的一门科学。其中，通过学习我们可以知道。组织行为学当中还囊括了很多学科的知识性和指导性，对于实际的运用，都有很大的指导作用。 其次通过学习，我了解到管理就是：提出问题、规划、决策、执行、检查，这是作为一个管理者需要用清晰的思维把握好的，是基础。是为管理者对一个问题或者活动做出决策、资源的分配、指导别人的活动从而便工作目标以高效的、合理的方式完成。在具体的整个管理过程中，管理者的职能就是计划、组织、领导、控制。通过周密、详细的方案设计，布局 承担任务的担当者，如何把任务进行分类，作出怎样的决策，都应该组织好，从而体现一个领导，特别是一个教育管理者的能力，体现领导科学管理的决策水平。这一点，在运用到工作当中时，能是效率得到有效的提高，从而最大程度的发挥学生的学习主动性和积极性，从而有效的提高学生的学习效率。 有人说《组织行为学》是一种文化，一种魅力，是一种激励机制的体现。但我认为《组织行为学》的学习，不但是对于学科内容的学习，同时也是对之前知识的反思和从新认识。能够有效的改善之前固有的思维习惯和学习方式，从而
组织行为学期末考试试题1 一、判断题（下列说法对者在题前括号内打“√”，错者打“X”，每小题1 分，共15 分）（√）1、认知是指个体对感觉器官对感知的信息进行翻译、理解、判断、抽象的过程。（X ）2、根据相互作用的观点，包括企业在内的组织冲突是弊大于利。 （√）3、班杜拉认为：人类的许多行为是从观察别人的行为中学习的，榜样的影响是社会学习理论的核心。 （√ ）4、所谓“江山易改，本性难移”，所以一个人的性格一旦形成就很难改变。 （X ）5、弗隆姆的期望理论是建立在组织内个体对自己的行为有“做”与“不做”的决定权基础之上的。 （X ）6、动机与行为之间的关系向我们揭示出：一个人的外在表现与内在动机总是一致的。（√）7、能力是顺利完成某种活动所必须具备的心理特征，能力是和某种活动相联系，并表现在活动的全部过程中，因此它具有明显的针对性。 （√）8、员工对自己所在组织的认可程度、投入程度，以及认为工作对自身价值实现的重要程度称为组织认同感。 （X ）9、“内因是根据”，不管在什么情况下，将成功和失败都归因于内因才是客观有效的认识。 （√）10、心理契约的破坏会导致雇员责任的减少。与离职率成正相关，与信任、工作满意和留职意愿呈负相关。严重破坏时，雇员与组织之间的关系会变得更加具有交易性。 （X ）11、所有的任务型群体都是命令型群体。 （X ）12、群体凝聚力是维持群体行为有效性的一种合力，凝聚力高的群体将比凝聚力低的群体更为有效。 （√）13、知识是人类实践经验的总结，是以思想内容的形式为人所掌握；而技能是人们在理论与实践活动中运用的基本动作方式，是一种操作技术，以行为方式的形式为人所掌握。（√）14、社会惰化效应说明了群体规模的增大是与个人绩效负相关的，代表的是一种协同效应。 （√）15、虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来执行组织的一般职能，如生产、销售、技术开发等等，而把精力集中在自己最擅长的业务上。 二、单项选择题（将每题最正确答案的代号填入括号内，每小题1.5 分，共30 分） 1、要研究组织中人的外显行为的规律性,最为必须的理论基础是( ) A、社会学 B、心理学 C、人类学 D、伦理学 2、组织行为学作为一门独立的专门研究组织中心的心理与行为规律的科学，最先产生（） A、二十世纪二、三十年代 B、二十世纪三、四十年代 C、二十世纪五、六十年代 D、二十世纪八、九十年代 3、在组织行为学中，把性格划分为理智型、情绪型、意志型和中间型，是依据下列哪类划分标准（） A、按心理活动的某种倾向性 B、按人的行为模型 C、按思想行为的独立性 D、按何种心理机能占优势 4、在社会知觉的偏差中，由获得个体某一行为特征的突出印象，进而将此扩大成为他的整体行为特征的心理效应称为（） A、首因效应和近因效应 B、晕轮效应 C、第一印象效应 D、定型效应 5、表扬、奖励员工，让他们参与管理，给他们提供培训机会，能满足员工的( ) A、尊重需要 B、交往需要 C、安全需要 D、生理需要 6、赫兹伯格认为，激励员工的关键在于( )。