如何打破职场壁垒，释放员工潜能
任何一位领导者首先需 要知道的最重要的一条真 理是：任何公司内工作的 人都有无限的潜力。他们 能够解决任何问题，应对 任何无法预测的情况。 可目前的问题在于： 因为一些自我强加的条条 框框，大多数公司无法挖 掘员工的潜力。要释放员 工的潜力，就意味着要挑 战我们对于工作的许多想 当然的观点：比如等级制 度的不可否认性，在办公 室投入时间的重要性，半 年一次的员工评估，重视 客户的声音而忽视员工的 意见，以及为了维持级别 而对关键信息采取保密措 施等等。 要挖掘员工的才能， 公司和领导人必须努力打 破三个常见的壁垒。首先 是依托于职位的管理，也 就是说，沟通和协作受到 资历的限制。一位刚入门 的底层员工怎么可能与资 深管理者或者高管交流 呢？其次是与部门和职能 有关。营销部门、销售部 门、产品开发部门都仅限 于内部交流，信息和潜在 的创新机遇都被限制在各 自的部门内部。再次就是 地域壁垒——一间办公室 或一个地方的员工往往忽 视在别处工作的同事。 要想跳出这些限制沟
The first and most important truth any leader must understand is that the human beings who work inside every kind of organization possess unlimited potential. They have the ability to solve any problem and to respond to unforeseen circumstances. The problem: most organizations today are unable to tap into that limitless human potential because of a series of self-imposed boundaries. Unlocking this potential means challenging the many assumptions that we have about work today: the incontestability of hierarchy, the importance of putting in time in the office, semi-annual employee reviews, valuing the voice of the customer but not of the employee, and the restriction of vital information to preserve rank. Organizations and their leaders must strive to break three common boundaries to unleash all of the talent and contribution lying in wait. The first is role-based: communication and collaboration is restricted by seniority level. How could a lowly entry-level employee possibly engage with a senior manager or worse? an executive! The second type of boundary is around departments and function. Marketing folks stick with their peers in marketing, sales with sales, product development with product development, and information and potential opportunities for innovation remain stuck within silos. The third most common type of boundary is geographic -- employees in one office or location simply don't "see" their peers in another. Escaping these persistent and pernicious boundaries to communication, contribution, and collaboration requires three key shifts: From management to leadership Lifting boundaries isn't a matter of executive direction. It's about re-thinking management and shifting perspective from telling people what to do to getting them excited to want to do it. We don't need more managers, we need more leaders. Today, any employee can become that leader. Yet the norm in most organizations is to bring in more and more managers to oversee people and then more managers to look after those managers. The goal of all of this, of course, is to get a tighter grip on the organization, to enforce control. The original goal of management was simply to make sure that employees showed up to work on time to do their tasks, to not ask questions, to not cause problems, and then to leave and do
通、贡献和协作的坚固、 有害的藩篱，需要进行以 下三个方面的改变： 从管理者转变为领导 者 打破藩篱与执行方向 无关，而是要重新思考管 理，从告诉人们做什么， 转变成让人们发自内心地 想要去做某件事。我们不 需要增加管理者的人数， 我们需要的是更多领导 者。如今，任何员工都有 可能成为我们所需要的领 导者。但大多数公司的做 法是引进更多的管理者， 监督员工的工作，然后再 引进其他人去管理下一级 的管理人员。当然，这种 做法的最终目的是更牢固 地掌控公司，加强对所有 人的控制。 管理最初的目标就是 保证所有员工准时到公 司，完成工作，不要问问 题，也不要引起麻烦，然 后下班回家，如此循环往 复。那时管理的重点并不 是创新、员工的声音、积 极性或创造力。一百年前 是如此，到今天在许多公 司依然如此。所以，在公 司各个方面培养领导能力 变得至关重要。 领导者应该勇于挑战 围绕管理的常见问题，为 员工提供指导，帮助他们 取得成功。领导者之所以 有人追随，并不是因为他 们是发号施令的人，而是 因为他们用自己的行为赢 得了追随者的信任。
that over and over again. Management wasn't focused on innovation, the voice of the employee, engagement, or creativity. That was the case 100 years ago, and it's still the case at too many organizations today. This is why it's so crucial to create the capacity for leadership in every aspect of the business. The leader challenges common assumptions around management and mentors employees to help them become successful. The leader has followers not because he commands them, but because he has earned them. From "need-to-know" to collaborative technologies The range of collaborative technologies available today allows employees to connect with each other and with information at any time, anywhere, and on just about any device. While many leaders look at the onslaught of new tech as a problem to be solved, the most effective leaders today aggressively support any tools that enable employees to connect. It needs to be easy for an employee in California to find a co-worker in Beijing. It needs to be easy for an entry-level employee to start a dialogue with an executive, even though they may have never met face to face. Collaborative technologies are also crucial in developing leaders. In the new world of work, leaders create themselves. They share their ideas, content, and feedback in a public way, which attracts followers within the organization. Anyone can become a thought leader or subject matter expert.
从“须知”转变为协 同技术 如今种类繁多的协同 技术使员工可以随时随地 在任何设备上彼此沟通和 共享信息。许多领导者将 新科技的入侵看成是必须 解决的问题，但最高效的 领导者却会大胆支持任何 能够帮助员工交流的工 具。在加州的员工需要很 容易找到身处北京的同 事。新员工应该有便利的 途径与公司高管进行交 流，就算他们可能尚未谋 面。 协同技术对于培养领 导者也至关重要。在新时 代的职场中，领导者需要 自己脱颖而出。他们公开 分享自己的理念、观点和 反馈，吸引公司内的追随 者。任何人都可以成为思 想领袖或者某一个方面的 专家。 从控制管理转变为打破壁垒 领导者必须时时刻刻提醒自己： “这对于我 们打破壁垒的愿景是否有帮助？”如何改变公 司的员工？如何改革人才管理？或许， 应该像电 信公司 TELUS 的做法一样，新员工入职的时候， 必须通过一个寻宝游戏， 找到和联系位于世界各 地的同事。如果我们放弃半年一次的绩效评估， 借助协作平台采用实时反馈的系统， 结果又会如 何？为什么不围绕健康与保健设立一个公司的 排行榜， 让不同地理区域的员工可以相互对比？ 让员工公开“叙述”他们的工作， 让其他所有人 都能了解他们在做什么， 能否产生好的效果？每 一个内部管理流程都是挖掘员工更大潜力的机 会。 释放员工的潜力就能转化成新的竞争优势。 但说起来容易，做起来难。管理层只是泛泛而谈 “人才是我们最宝贵的资产”，而这远远不够。
From controlling management to boundary-breaking work At every turn, leaders must ask themselves, "How does this support our vision of breaking down boundaries?" How can employee onboarding be changed? What about talent management? Perhaps when employees are brought on board they are taken through a scavenger hunt where they must find and connect with colleagues around the world; something telecommunications company TELUS does for new recruits. What if, instead of semi-annual reviews, you go with a system of real-time feedback through a collaborative platform? Why not create a company leaderboard around health and wellness so that different geographic regions can see how they compare to one another. What if employees "narrated" their work in a public way
每一位领导者都必须努力打破壁垒， 重新思考有 关工作的一些根深蒂固的假设。 你或你的公司如何打破限制员工潜力的壁 垒？欢迎在 MIX 的无限人类潜能挑战项目中分 享你的故事和观点。 （财富中文网） 本文作者雅各布?摩根是社交媒体咨询公司 Chess Media 的联合创始人，并著有《协作型组 织》一书。 译者：刘进龙/汪皓
so that everyone and anyone can see what they are working on? Every built-in management process is an opportunity for unleashing more human potential. Unlocking human potential is the new competitive advantage. But it's not as simple as expressing good intentions. And it's not enough for executives to proclaim, "our people are our most important assets." Every leader must do the hard work of breaking down boundaries and rethinking the most deeply held assumptions about work. What are you or your organization doing to break down the boundaries that constrain human potential? Share your stories and ideas in the Unlimited Human Potential Challenge at the MIX.
********** 绩效管理实施细则 第一章总则 第一条目的 （一）战略实施目的 通过绩效管理将员工行为、工作业绩与公司战略目标紧密结合起来，逐级传递压力，确保公司战略目标实现，实现企业和员工共同发展的双赢。 （二）文化导向目的 在绩效管理中促进管理者与员工之间的交流与沟通，凝心聚力，形成良好的沟通机制和统一的价值观，提高工作效能，形成争先创优的文化氛围。 （三）管理优化目的 通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，激发员工的主观能动性和创造性，促进公司向智慧型发展。 （四）人才开发目的 通过工作绩效进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据；促使员工不断提高执行力和工作效率，不断开发自我潜能，提升自我素质。 第二条原则 （一）量化考评原则 考评指标用财务性指标量化，反映员工工作业绩；行为方面准确描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考评者做出评价。 （二）公开公正原则 考评标准的制定是各中心讨论完成的，考评的标准是客观的，考评过程是公
开透明的，考评结果对员工公开，反映工作实际情况。 （三）客观原则 对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 （四）反馈原则 考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 （五）时效性原则 为准确反映员工的工作业绩，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。 第二章组织机构及职责 第三条组织机构 （一）绩效管理委员会成员构成： 组长：总经理 副组长：高级顾问、副总 组员：副总监、部长、主任（科长） （二）绩效管理办公室成员构成： 成员：高级顾问、综合办公室主任、人力资源人员、各部门绩效考核专员 （三）运行方式： 1、绩效管理委员会每月10号召开一次绩效考评会议。 2、各部门应指定绩效考核专员，负责本部门绩效数据收集及日常事务工作。 第四条机构及成员职责 （一）绩效管理委员会职责 1、公司绩效管理方案的设计、完善、考核、评估和执行；
绩效管理对员工正面激励的影响研究 摘要：文章针对电网企业全员绩效管理工作要求，公 司以提升企业效益效率为目标，按照“注重实绩，科学量化的原则，合理设置考核指标和评价标准。采用分级宣贯、全员参与、科学量化等7 个步骤高效推行绩效管理，强化互动性。通过创新开展绩效管理工作，推动高效沟通，绩效考核结果应用率达到100%，公司精益化管理水平和凝聚力显著 提高。 关键词：电力企业；绩效管理；高效；正向 1 问题导向分析，推进绩效管理作为电网企业的信息通信专 业支撑单位，一线员工作为 信息通信运维具体执行层，在日常的系统运维工作中，常常面临运维人员加班，抢修作业时间不规律，质量绩效评价精准性等方面工作难度较大，如不能解决该难题，将在很大程度上影响公司安全生产和员工精神面貌。在此背景下，作为运维实体单位，本公司在绩效管理上根据公司功能定位和业务特点，分类优化考核指标体系，建立健全高效沟通的绩效 管理模式；准确衡量员工价值贡献，优化员工薪酬和福利保 理顺“刚柔” “前后”“外内” 3 种关系，激发员工 内生动力和潜能。具体做法如下[1]。 1.1全面宣贯、统一思想，全力推进绩效管理
11.1组织保障、形式多样，全面覆盖不留死角成立宣贯领导小 组，加强对学习宣贯工作的统一组织和 督促指导；资料发放到全员，确保人手一份、发放到位；制定学习宣贯方案，明确职责分工、宣贯形式、培训对象、工作进度和成效目标，确保组织有序、宣贯到位；加强宣传报道，利用网站、微信、宣传、展板等多形式宣贯。重点宣贯绩效与员工职业生涯成长和发展的关系，引导员工重视绩效，解读上级单位人力资源有关制度，激励员工形成“比学赶超”的良好工作氛围。 1.1.2全员培训，提高对绩效管理认同度员工对绩效管理的认知 和认同是做好绩效管理的基础 和前提。公司为贯彻落实上级单位绩效管理通用制度，向公司全体员工宣贯绩效管理理念，营造良好的绩效管理氛围，同时开展了绩效管理专项培训，积极动员员工参与目标制定，使公司员工全面了解全员绩效管理的内涵、目的、作用和意义，使全员绩效管理理念深入人心。 1.2分级管理分类考核，制定科学量化考核指标 1.2.1针对专业特点，突出考核目标的针对性主要突出4 个方 面：（1）工作绩效。对上一年度工作实 践中显现出来的短板弱项内容，重新优化考核项目，细化考 核指标。（2）巡检质量。对影响巡检质量的薄弱环节，明确 考核重点，制定考核标准，加大平时督查考核力度。3）队伍管理。针对违反公司有关规章制度行为规范，影响公司形象等突出问题，重点考核准章守纪、廉洁自律等内容。 重点工作。加强对重点工作任务完成情况的考核，设置中心工作考核权重分值，确保上级单位部署的重点工作得到落实。 1.2.2分层分类，提升考核的科学性针对公司所属部门工作职 责不同、考核尺度难以把握的 实际，在考核中采取“三分法” ：（1）分类考核。对工作内容翔
公司员工绩效考核管理办法 员工绩效考核管理办法修订 1. 总则 1.1 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 1.2 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 1.3 考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 1.4 考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 1.5 本办法适用于北京中关村科技发展（控股）股份有限公司（以下简称公司）全体员工，总部垂直管理部门（人力资源部、行政部、财务部）的第一负责人。各控股子公司根据本公司实际情况参照执行。试用期员工在未转正前不实行此考核管理办法（详见相关细则）。
2. 考核内容 2.1 业绩指标：考核员工履行职责，完成当期特定工作的质量、数量、效率、效益情况，旨在通过客观和可衡量的指标来评价员工业绩。 2.2 综合素质：通过员工履行岗位职责过程中所表现的行为，考核其工作能力、工作态度、执行及服从能力、创新能力及企业文化理念的理解等方面的综合素质。 特别说明：关于总部垂直管理的部门，其所在子公司的直接负责人考核权重占50%的比例，总部直属部门考核权重占50%的比例，具体考核指标详见《岗位目标协议书》、《岗位职责说明书》。 2.4 考核时限 年考核于每年7 月第二周开始进行，为期一周；年终考核于次年 1 月第二周开始进行，为期两周。 3. 考核流程 3.1 业绩考核 3.1.1 制定指标：被考核者与直接上级在年初、下半年初通过面谈将所要
前言 山东凤祥集团于2008年下半年委托上海亚商咨询公司对集团的人力资源管理和集团组织架构进行了改革，本人曾经作为凤祥集团一名基层管理人员有幸参加了亚商咨询公司的培训，其中参加了岗位说明书、新凤祥绩效管理操作技巧、新凤祥绩效管理方案、新凤祥薪酬激励体系方案宣导的培训，在实际应用中编写了本部门员工的岗位说明书和绩效考核指标表，凤祥集团推行绩效管理经历了半年的准备工作，在准备过程中本人经历了培训、编写岗位说明书、绩效考核指标的制定、岗位说明书和绩效考核指标的不断修改、上级领导的层层审核、签字，最终实行的过程。本方案的编写主要参考了新凤祥绩效管理方案，侧重于绩效考核方案的设计方法，由于时间仓促和本人对绩效管理的不专业，方案难免有很多疏漏和不足，望刘部长批评指导，也希望本方案对刘部长在绩效管理中有所借鉴。 解瑞钦 绩效考核设计方案
一、实施绩效考核的目的: 为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。具体表现为： 1、 作为薪资或绩效奖金调整的依据 2、 作为赏罚的依据 3、 作为晋升或降级的依据 4、 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 5、 识别培训的需求 6、 将组织目标和个人目标联系起来 7、 改进员工的绩效 8、 提高员工的能力 二、绩效考核方案实施的范围： 本方案适用于公司内所有在岗正式员工。 三、岗位分析和编写岗位说明书 逐级编写，明确工作关系和岗位职责，为绩效考核指标的制定提供依据 四、绩效考核的方面： 1、 业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、创新等 2、 工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、遵纪等 3、 业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力等 五、绩效考核指标的设计 绩效指标包括任务绩效指标和能力态度指标 一）、任务绩效指标与具体岗位的工作内容密切相关的，从工作的数量、质量时效、成本和他人的反应等方面加以评价 1、任务绩效指标设计来源 A 、任务绩效目标分解，从宏观角度来说，与公司战略及职责界定相关 以公司战略目标和公司组织结构来制定年度工作计划进行绩效目标分解 B 、任务绩效目标分解，从微观角度来说，与部门所承担的关键职责和目标相关 以部门年度计划为基础，以岗位职责为依据，以关键目标为核心来进行绩效目标分解 2、任务绩效指标分解方法 从目标管理理念出发，采用关键绩效指标分解法，结合平衡记分卡的理念，从战略方向与经营目标倒推部门与岗位指标，形成对公司战略的层层支持 A 、任务绩效指标分解层次 公司级指标目标→部门级指标目标→员工工作任务目标 B 、任务绩效指标分解采取自上而下的步骤 二） 六、绩效考核的流程 人力资源部发出绩效考核通知（空白绩效考核表）→考核对象自评→考核主体进行考核评价 是，考核对象签字确认的绩表
绩效考核与激励管理制度 第一章总则 【目的】 第一条、加强公司管理水平，为人员调配、薪资调整、奖金发放、培训晋升等工作提供依据。 第二条、建立有效的绩效管理与激励机制，通过及时总结、评价员工工作，以及持续的绩效沟通、绩效指导，来提升员工素质与积极性，进而促进公司整体绩效水平提升。 【适用范围】 第三条、本办法适用丁非总经理、市场提成制的所有公司正式员工（以下简称员工，其中不含临时工、钟点工、更夫）。 第四条、本办法适用丁总部各部门、各分支机构及配送中心（以下简称机构）。 【原则与依据】 第五条、公平、公正原则。考核者应以被考核者的工作业绩、日常工作表现及学习成长等记 录为考核依据，公平、公正地评价被考核者。 第六条、沟通原则。绩效管理是双向沟通，共同参与的管理过程，各级员工应在绩效管理的各个环节保持充分的沟通。 第七条、与企业文化和管理理念相一致的原则。绩效管理目标必须对员工的思想与行为给予正确指引。【绩效管理的职责】 第八条、各级员工绩效管理职责如下： 1.公司总部高层管理者承担公司总体绩效指标设计、部署和对最终结果解释裁定的职责； 2.人力资源中心制定绩效管理政策和具体实施办法，并指导、监督和推动实施； 3.机构负责人承担本机构各级员工绩效指标与标准设定、考核、绩效反馈的职责； 4.各级管理者及员工全面参与绩效管理的实施（计划、执行、考核、改进）。 第二章考核方法与考核内容 【考核分类、内容】 第九条、依据考核时间分为月度考核、季度考核和年度考核；依据考核对象分为机构绩效考核、机构负责人考核和普通员工考核，考核表格参见附件一：《机构考核指标》、附件二：《机构负责 人考核表》和附件三：《员工考核表》。 第十条、考核适用范围：
员工个人绩效管理细则 为规范公司对员工的个人绩效考核与评价，持续改进提升员工个人业绩，促进企业经营和战略目标的实现。根据集团的总体部署，结合公司实际，特制定本细则。 一、考核目的 1、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段的工作绩效改进作好准备。 2、为员工的绩效薪酬发放提供翔实数据，调动员工工作积极性，推动企业经营管理的全面提升和员工劳动报酬的同步增长。 3、将员工个人绩效考核转化为一种管理过程，形成一个公司与员工双向沟通的平台，提高管理效率。 4、将年度考评结果作为员工能力和岗位评价的重要依据，丰富人力资源管理手段。 二、考核原则 1、自评与上级主管评价相结合原则：管理人员和班、 组（值长）采用自我评价与上级主管考核评价相结合的原则。 2、关键绩效指标（KPI）原则：二级单位的业绩考核 以KPI为重点定量考核为主，其他职能部门的业绩考核以KPI为重点定性考核为主的原则。
3、全面挂钩原则：考核结果与员工薪酬、培训、职 位调整、辞退等全面挂钩的原则。 4、客观原则：以事实为依据，按程序和规章制度来 考评的原则。 三、组织机构 公司成立以人文总监为组长的绩效管理领导小组，组织领导公司的绩效管理工作，负责绩效管理决策、目标确定、监督保障体系的建设和运行，制定绩效考评体系和考评标准，分解下达绩效管理指标，进行绩效考评和分析，指导绩效持续改进。 组长：** 副组长：*** 成员**** 领导小组下设员工个人绩效管理办公室，办公地点设在人文处。负责绩效管理的决策、指标的传达、传送，考评信息反馈、沟通和分析，收集申诉信息、调查核实并及时反馈仲裁信息，执行兑现考评结果，管理好考评资料。指导二级单位和职能部门的员工绩效管理工作。 负责人：*** 成员：**** 二级单位、职能部门专（兼）职绩效管理员各二级单位、职能部门成立相应的绩效管理领导小组，并
姓名：XXX 部门： XX部YOUR LOGO Your company name 2 0 X X 公司员工绩效考核设计方案
公司员工绩效考核设计方案 一、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 二、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总， 第 2 页共 18 页
典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%) ①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性） ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 第 3 页共 18 页
《员工激励与绩效管理》 课程名称：员工激励与绩效管理 课程讲师：胡斌课程课时：2-3天 简单描述（课程效果）： 理解影响员工产生高绩效的3类因素；掌握使员工敬业的Q12工具使用；掌握设立绩效目标的要点；掌握绩效辅导的4项技术；掌握绩效评估的基本方法；学会针对典型3不同类型员工做绩效发展计划 适合行业：行业不限 适用范围：人力资源工作者、组织的中层管理人员 课程大纲： 第一单元：影响员工绩效的3类因素 ◆转动大石球给我们的启示 ?激发的道理 ?约束的力量 ◆影响员工绩效的3类因素 ?素质是员工实现绩效的基础 ?意愿是产生绩效的动力 ?责任感（自控性）是达成绩效的保证 ◆关于员工敬业的12个问题 ◆影响组织绩效的问题解析 ?从战略到执行的传递 ?角色定位的明确 ?奖惩措施的到位 第二单元：绩效管理真实内涵 ◆组织推进绩效管理效果不佳的3大原因 ?错把绩效管理当成人力资源部的事 ?错把绩效考核当成绩效管理 ?错将大棒当激励 ◆绩效管理对我们的帮助 ◆绩效管理的4个步骤解析 第三单元：绩效目标的设定 ◆设立工作目标的2-3-4-5要点 ?明确2件事——职责和完成的程度 ?下属工作的3个来源——职责（KPI）、内外部客户和领导交办 ?下属完成工作的4方面资源——人、权、钱和物 ?衡量下属工作的5把尺子——质量、时间、数量、成本和他人评价 ◆设定目标SMART原则的两层含义 ◆人事相宜的两个要点 ?能力和工作的匹配 ?意愿和工作的匹配 ◆做绩效目标沟通的心理学工具 第四单元：绩效过程监控和辅导 ◆监督的基本思路 ?工作计划+节点法 ?发现问题三原则及三步法 ?做好绩效计划的调整——“自动化”
联想员工绩效管理工作规范精选1 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范 1 目的 通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 2 适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。 3 名词解释 3.1 绩效管理：绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通 常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。 3.2 绩效考核：绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作 能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。公司绩效考核分季度绩效考核和年度 绩效考核。如无特别说明，本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。 4 绩效管理工作主要环节
5 各环节的具体要求 5.1 制定季度工作计划（时间：每季度首月17日前） 5.1.1 初稿阶段（时间：每季度首月3日前）： 员工应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度《 季度计划/考核表》。 5.1.2 确定阶段（时间：每季度首月17日前）： 直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与员工共同讨论《季度计划 /考核表》；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 《季度计划/考核表》模版见附件二，此模版为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提 前将调整情况向人力资源部备案。 5.2 计划跟进与指导（时间：季度全过程） 5.2.1 直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与 员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回
岗位绩效考核制度设计方案 l. 目的作用 员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价，是收集、分析、 评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下: 1. 1 通过考核，对员工在一定时期内的思想、技能、业务情况作出全面的检查和总结，为其他人事管理工作提供依据。 1. 2 正确评价员工的德才表现和工作实绩是实施奖惩、任用、工资、 培训等项工作的必要前提。 1. 3 可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作的效率。 " 1. 4 完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势，以便掌握情况不断优化员工队伍。 2. 管理职责 2 .1 人力资源部是公司对员工绩效考核的归口管理部门，负责考核制度的建立，拟定考核计划，并对实施过程进行管理，通过合理的 绩效考核系统的运作，确保公司人力资源管理的决策正确性。 2 .2 岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着，各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性，促进本部门目标任务的实现。在考核工作中，各部门的负责人应对所提供的数据 准确性及评估结果的公正性负责。 2 . 3 公司行政管理部门，负责对绩效考核实施过程中，各部门执行政策、原则和相关规定情况进行督察，严格各项纪律、防范违规行为，及时反馈信息，保障绩效
考核工作良性运行。 3. 岗位绩效考核应遵循的原则 ! 3 .1 客观、公正原则 员工的绩效考核的各项规定都应客观公正，公正是考核的核心与灵魂，只有公正才能真正起到激励员工的作用。因此，制度一旦决定，就应向群众公布，让大家都明白，并且做到制度面前人人平等，不因人而异，这是考核能否起到预期效果的关键。 3 .2 全面、完整的原则 考核工作中所制定的指标，应能全面地反映情况，要从影响绩效的各种因素和条件来考虑，便指标能反映绩效的各个方面，使考核对象所互相联系的环节构成一个完整的体系，这样对员工的工作评价就更具合理性。 3 .3 明确、具体原则 明确性，指的是规定的事项不能含糊不清，对不同的绩效考评，要有明确的界限，如评分达到90~100 分，在此界限内可发给一等奖金，而不能用评分优良者可发一等奖。 具体性，指的是所制定的标准要有详细的内容，如定量指标、定性指标处在什么情况下可以评为90~100 分，这个定量与定性的指标内容要尽可能具体。 3.4 可靠、精确原则 ( 可靠性是指使制定的方案内容要经得起各种检查，不会出现与国家政策相违背、与企业章程和基本制度相冲撞的情况，否则会产生许多矛盾。 精确性是指有关技术性的规定要十分准确，适应幅度不能太大，否则执行起来就会发生困难。
国有企业员工绩效考核 管理规定 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-
国有企业员工绩效考核管理规定 1、总则 1.1为建立有效的监督激励机制，考察员工素质、能力与其职务、岗位的匹配情况，合理使用人才，提高员工素质，激发员工潜能和工作热情，特制定本制度。 1.2本考核制度适用于除中层以上领导以外的全体员工。进公司不足三个月的员工不参与考评。 2、考核原则与目的 2.1依据岗位职责和责任资格，实事求是、全面考核评估公司员工，以考核员工的实际业绩为主。 2.2坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学、严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。 2.3考核目的在于全面了解员工工作业绩，对员工进行定性、定量的分析和评价，为员工的岗位调整、流动、培训和奖励提供依据。 2.4通过考核，逐步完善优化公司的组织与管理，实现人员的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍。 3、考核内容与等级标准 3.1根据员工的岗位要求，结合实际情况，主要考核员工的素质、能力、态度和业绩四个方面。 3.1.1素质，指言行品格、精神面貌和岗位适用情况。主要包括：是否遵守国家的政策法规；是否热爱公司，坚持原则，实事求是，团结协作，廉洁奉公，遵纪守法等；是否符合岗位任职资格。
3.1.2能力，指业务、技术、管理水平。主要包括：是否刻苦钻研业务，熟悉本职工作；组织能力、分析能力和独立工作能力如何；是否胜任现职工作。 3.1.3态度，指工作态度、事业心和勤勉精神。主要包括：工作积极性和主动性，敬业精神；是否尽职尽责、精益求精、任劳任怨、积极进取、不断创新；出勤情况等。 3.1.4业绩，指工作成绩和成果。主要包括：工作质量和数量；能否创造性地完成任务；营销指标、科研成果、工作效果、经济效益如何等。 3.2对各类人员的考核，各有侧重。如对技术、管理人员，应侧重技术、业务水平和实际成果；对营销人员，侧重市场开拓、销售量、销售额、资金回笼率的考核。 3.3实行百分制考核，员工考评等级标准分为：优秀、良好、基本合格、不合格。 3.3.1优秀：模范地遵守公司的各项规章制度、事业心、责任心强，具有较高的分析、解决问题的素质和能力，能独立开展本职工作、独当一面，能较好地把握并处理本单位出现的一般问题，工作积极，业务熟练，尽职尽责，业绩突出，有一定创新精神，考评得分为≥90分。 3.3.2良好：自觉遵守公司的规章制度，事业心和责任感较强，有一定的分析、解决问题的素质和能力。工作积极努力，能熟练地处理和解决本职工作中遇到的问题，工作中基本能独当一面，有较好的业绩，考评得分76分---89分。 3.3.3基本合格：尚能遵守公司的规章制度，廉洁自律，但工作组织、协调能力不强，开拓进取精神不够，紧能完成70%以上、85%以下的工作任务和目标，考评得分60分---75分。 3.3.4不合格：缺乏事业心和责任感，工作组织能力、协调能力较差，劳动态度不端正，完成工作任务、目标不足60%，考核得分60分以下。 3.4考核定等原则 3.4.1考核期内有以下情况不得评为优秀等次：有违纪、旷工等现象出现。
设计人员绩效考核方案最新版 设计人员绩效考核方案 一、 总体思路 （一）考核目的 ?为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。 （二） 适用范围 本公司所有设计人员。 ?（三）考核指标及考核周期 ?针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核指标类型 （工作业绩 工作态度 工作能力） 考核周期 （项目结束后，年度/季度/月） （四） 考核关系 由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。 二、 考核内容设计 （一）
工作业绩指标工作业绩考核表（满分100分）关键性业绩指标考核目标值权重 得分 新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前 ?天 20 设计评审满意率 设计评审满意率达到100%10 项目计划完成率项目计划完成率达到 100% 10 设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于 ?次 5 设计成本降低率 设计成本降低率达到 ?%以上 5 设计完成及时率 设计完成及时率达到%以上 15 设计方案采用率 设计方案采用率达到 %以上 10
设计改造费用控制率 设计改造费用控制率达到 ?% 10 设计服务满意度 对设计服务满意度评价的评分在 ?分以上10 设计资料归档及时率 资料归档及时率达到 100% 5 （二） 工作态度指标 工作态度考核表考核标准（满分100分）指标名称标准得分标准 得分 标准 得分 标准 得分 总分 工作责任心 强烈 30 有24一般18
无6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20一般15 无5 25 团队意识 强烈25 有 20一般15 无5 25 学习意识 强烈20 有 16一般12 无4 20 （三） 工作能力指标工作能力考核表（满分100分）指标名称标准 得分
文件编号CHINACAE： LHL-01-0125 中消研公司职员绩效治理工作规范 （2004年度版） ------------------------------------------------------------------------------------------- 1. 目的 通过上级与职员之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，关心主管和职员不断提高工作质量，促进职员进展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 2. 适用范围——适用于各部门职员岗正式职员的绩效治理，试用期职员的绩效治理方法另行规定。 3. 名词解释 3.1 绩效治理：绩效治理是上级与职员之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通常包括绩效打算、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。 3.2 绩效考核：绩效考核作为绩效治理的一个环节，是指公司从上级的视角，对职员在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。公司绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核。如无特不讲明，本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。 4. 绩效治理工作要紧环节
5. 各环节的具体要求 5.1 制定季度工作打算（时刻：每季度首月15日前） 5.1.1 初稿时期（时刻：每季度首月3日前）： 职员应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度《季度打算/考核表》。 5.1.2 确定时期（时刻：每季度首月17日前）： 直接上级应对职员提交的打算初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与职员共同讨论《季度打算/考核表》；打算确定后，直接上级和职员各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 《季度打算/考核表》模版见附件二，此模版为建议模版，各部门能够依照实际情况进行调整，但应提早将调整情况向人力资源部备案。 5.2 打算跟进与指导（时刻：季度全过程） 5.2.1 直接上级应观看和记录职员在打算执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与职员保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与职员一起就本季度打算执行情况进行正式的回忆和沟通，关心职员分析、解决打算执行中差不多存在或潜在的问题。 5.2.2 在打算执行过程中，如出现重大打算调整，职员须重新填写《季度打算/考核表》，并及时提交给直接上级。重大调整是指以下情况：（1）权重大于20%的工作任务取消或新增； （2）现有任务权重变化（增减）超过20%。 5.2.3 直接上级应及时掌握打算执行情况。在发生重大打算调整时，
以下论文均来自互联网收集而来，版权归原作者所有。如果侵犯了你的权益。请通知我们，我们会及时删除侵权内容。最后研究生考试网老师建议学生，在写论文的时候，可以参考前辈们的优秀论文，但不可抄袭。 嘉兴市余新金宏五金塑料厂 员工绩效考核管理制度方案设计 工商企业管理05(1)班曹静指导老师赵国忻 内容摘要：员工绩效考核管理制度已经成为影响中小企业发展的一个急待解决的问题。本方案设计以嘉兴市余新金宏五金塑料厂为例，阐述了金宏发展过程中员工绩效考核混乱的现状，分析导致辞企业绩效考核现状混乱的外部和内部的因素，并从企业制度、员工素质、管理层管理能力等方面提出了相应的设计方案：建立完善科学的绩效考核制度、提高员工绩效考核的参与度、开展管理层能力培养课程。 关键词：中小企业金宏五金塑料厂员工绩效考核设计方案 一.前言 中小企业是国民经济发展和市场经济的基础力量，在稳定经济增长、拉动民间投资、带动地区经济发展等方面越来越发挥着重要的作用。《超级激励》（Super Motivation）一书中，作者Dean Spitzer（司弼介）指出，70%的员工不如以前受激励；80%的员工如果愿意的话，可以有更好的业绩；而50%的员工只是为了保住饭碗工作。绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一，一直是人力资源管理工作者最为关注的。一些中小企业在花费了大量的人力、财力，或聘请职业经理人，或在外部咨询机构的帮助下设计好公司的绩效考核体系。但是一季度、半年、一年实行下来，各部主管投入了大量精力进行考核，但突然发现------考核无效或根本无法进行考核！不但无法激励员工提升自己的绩效，还弄的鸡飞狗跳，最后草草收场。年终奖金还是老板“论功行赏”！包一个红包了事。可见，多数中小企业员工绩效考核的问题没有从根本上得到根本上解决，绩效考核混乱仍然是影响企业提高业绩的一个主要问题。不解决中小企业员工绩效考核制度上存在的混乱，就会使企业的人员编制产生问题，进而影响企业的整体产值。嘉兴市余新镇金宏五金塑料厂（以下简称金宏五金厂）作为中小企业中的
云南农业大学 本科毕业论文 题目 姓名：唐正雄 学号：2012311989 专业：农林经济管理 教学站点：云南省农业大学 入学时间：20120904 指导教师：蒋永宁 2016年 4 月 10 日
目录 论文提纲 (2) 摘要 (3) 关键词 (3) 一、绩效与绩效评估 (3) （一）绩效的内涵 (3) （二）绩效评估 (4) 二、员工激励的意义 (4) （一）员工激励的内涵 (4) （二）员工激励的重要作用 (6) 三、绩效评估对员工激励的作用 (7) （一）绩效评估的目的 (7) （二）绩效评估对员工激励的重要意义 (7) 四、绩效评估在员工激励中的应用 (8) （一）做好绩效评估管理工作 (8) （二）建立有效的员工激励制度 (9) （三）评估结果的反馈与员工激励的实施 (11) 五、结束语 (11) 参考文献 (12) 致谢 (13)
论文提纲 就中国目前社会主义市场经济体制的不断发展和完善之下，各个企业呈现百家争鸣的状态，企业与企业之间的竞争也将日趋激烈。如何运用科学的方法来使员工的积极性和主动性得到有效激励，来提高企业的创意性和工作效率，以保证该企业在激烈的市场竞争中获得生存和发展，从而全面提高该企业的竞争力，显得尤为重要。这也是任何一家企业走向市场化的一项重要管理任务。所以这篇文章主要包括以下几点： 一、绩效与绩效评估的内涵。 二、员工激励的意义。 三、绩效评估对员工激励的作用。 四、绩效评估在员工激励中的应用。
企业员工的绩效评估与员工激励 摘要 随着社会主义市场经济的体制的不断完善和深化，企业之间的竞争将日趋激烈。如何应用科学方法，激励员工工作的积极性和主动性，提高工作效率，保证企业在激烈的市场竞争中获得生存和发展，从而全面提升企业的竞争力，这是企业走向市场化的一项重要的管理任务。因此，与企业相适应的人力资源管理绩效评估机制也越来越被企业所重视，公平有效的绩效评估可以充分的发挥人力资源在企业运作中的重要作用，同时也能达到该企业各项职能和资源的有效整合。以促进共同的发展。 本文在该企业的背景之下对该企业的的员工的绩效评估和员工激励两方面进行探究和分析。首先从绩效管理和绩效管理评估方面出发，对次进行介绍和分析其在运作过程中需注意的地方以及核心问题；然后再对员工激励的意义进行分析，其中包括员工激励的重要作用和意义；接下来再论述绩效评估和员工激励的关系以及绩效评估对员工激励的作用，包括评估的目的和产生的意义；最后重点阐述了绩效评估在员工激励中的重要作用，同时，结合实际和所学理论知识对绩效评估在员工激励中的具体实施反方案进行分析。 关键词：企业员工；绩效评估；员工激励 Abstract With the continuous improvement and deepening of the socialist market economy, the competition among enterprises will become more and more fierce. Scientific methods such as he Yingyong, incentive employee job enthusiasm and initiative, improve work efficiency, ensure that enterprises in the fierce competition in the market to obtain the survival and development, to enhance the enterprise's competitiveness, it is enterprises to market an important management task. Therefore, compatible with the enterprise human resources management performance evaluation mechanism has been more and more attention to the enterprise, fair and effective performance evaluation can fully play the important role of human resources in enterprise operation, but also to achieve the effective integration of the enterprise of the functions and resources. To promote common development. Under the background of the enterprise, this paper makes a research and Analysis on the
员工绩效考核管理办法（试行） 第一章总则 第一条目的 1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，充分调动员工的工作积极性，合理配置人力资源，有效促进工作绩效改进。 2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善部门考评体系，更好地指引部门开展考评工作。 第二条原则 严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核结果。 第三条适用范围 本办法适用于本部门全体管理人员（含中层管理人员与一般管理人员）。 第二章考核体系 第四条考核内容 1、工作业绩考核（占80%）：分专项工作和日常工作两大项。 专项工作是指管理人员月（季）度工作计划中的工作内容（包含临时增加的计划外工作），专项工作考核根据管理人员月（季）度工作计划或临时工作计划完成的进度、质量及完成率等进行综合评价。 日常工作是指每月（季）例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核。由于本部门各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重将结合各岗位工作要求及实际工作情况进行划分。
2、工作能力和态度考核（占20%）：考核管理人员为达到工作目标所需的各项知识、技能以及管理人员的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等； 3、加分项：考核管理人员创新、自主学习、特殊贡献等方面，符合公司奖励规定，获得公司表彰及书面认可的给予加分。如：通报表扬、记小功、记大功。 4、减分项：违反公司劳动纪律及规章制度，受到处罚的，在该人员受处罚月（季）度内给予考核扣分。此处“违反公司劳动纪律”特指：如迟到、早退、脱岗、违规请假、未按规定使用穿戴劳保用品、违规驾驶等情节较轻的违纪行为，且未达到员工奖惩条例规定处罚条件的。加、减分项分别依据公司《员工奖惩条例》规定对照评分。 5、考核分值组成情况表。 月（季）度考核 考核内容权重综合考核得分 工作业绩专项工作两项比例将根据各岗位工作要 求及实际工作情况进行划分，但 总和为70分不变。得分=工作业绩+工作能力和态 度+加分项-减分项 日常工作 工作能力和态度30分 加分项— 减分项— 年度考核 年度考核得分取考核年度12个月考核成绩之总和。 得分计算方法如下： 年度考核得分= 考核年度内每月考核成绩×12 第五条考核方式 本部门考核以各被考核人员每月工作实施计划为基础，依据考核标准对照进行逐项打分，采取三级考核的方式进行评分：
目录 内容提要 (1) 关键词 (1) 一、企业概况 (2) 二、现状分析 (2) 三、绩效考核系统的建立 (3) （一）明确绩效考核对象 (3) （二）绩效管理流程 (4) 四、绩效考评结果的运用 (7) （一）建立薪酬制度 (7) （二）制定培训计划 (7) 五、培训绩效考评系统中的参与人员 (8) 六、得到企业高层的支持 (8) 七、结束语 (8) 参考文献 (9) 附件 (10)
XX公司绩效管理方案设计 内容提要： 企业绩效管理是现代企业人力资源管理的一项重要管理制度。如何有效地调动组织成员的积极性和创造潜力，持续地提高他们的绩效水平以达成组织的战略目标，是组织非常关心的问题。同时，建立和完善企业绩效管理制度，不仅可以了解员工对组织的业绩贡献，也为员工的培训、调薪、调动等决策提供依据，促进人力资源管理工作的科学化和公正化，从而促使企业整体业绩水平的提高。本文以XX公司为例，结合现代人力资源管理分析了企业绩效管理现状，从中发现了该企业在绩效管理中存在的问题，并针对问题提出了切实可行的绩效方案。 Abstract: Enterprise performance management is an important management system of human resource management in modern enterprises. How to effectively mobilize the organization member's enthusiasm and creative potential, continuing to raise their level of performance to achieve the strategic objectives of the organization, is of great concern to the organization. At the same time, the establishment and improvement of the enterprise performance management system, we can not only know the staff of the organization's contribution to performance, providing the basis for staff training, salary adjustment, transfer of decision-making, and promote scientific and fair human resource management, and urge enterprises to improve the level of overall performance. This paper takes Wuxi Nanguo Enterprise Co. Ltd for example, combined with modern human resources management and analyzes the current situation of performance management in enterprise, existing in the performance management of the enterprise