案例分析通用框架 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
案例分析通用框架
第一节工业企业营销案例分析通用框架
第一部分分析、记录当前形势——问题表
第一阶段：企业分析
1．公司名称：总名称／子名称/……/所在机构或部门名称。
2．公司组织结构图：总体结构；营销组织结构（总体结构、地区结构、分支结构）。营销组织结构的部门设置是否完整企业总体组织与营销组织以及营销组织内部的沟通与协调、配合是否顺畅
3．公司历史沿革：创建日期、发展分期、重大事件／大事记、公司领袖和重要人物情况。
4．公司文化（如果没有形成，填“未规范”）：公司哲学、共同价值观、经营方针、经营风格、企业使命。
5．公司基本数据：总体／分支机构人数；产品／服务种类；历年市场占有率、销售额、利润等经济指标（依据产品、时间、组织列出）；可对外公布的财务报告／报表。
6．历年关键财务比率变动分析获利性比率净利率=税后利润／销售额；资产回报率=税后利润／总资产；普通股收益率=税后利润／股东总资本。变现性比率：流动比率=流动资产／流动负债；速动比率=（流动资产-库存）／流动负债；库存比营运资本=库存／（流动资产-流动负债）。杠杆比率：资产负债率=总负债/总资产；负债对股东权益比=总负债／股东总权益；长期负债对股东权益比=长期负债／股东总权益。
营运比率：总资产周转率=销售额／总资产；固定资产周转率=销售额／固定资产；库存周转率=销售额／库存。
7．公司的优势与劣势总体上的优势与劣势；在市场营销方面的优势与劣势：在市场营销上做得最好的与做得最不好的方面，在市场营销上最擅长、最成功的方面或领域。
8．企业的目标企业的目标是什么，是否有系统的书面陈述，可以达到吗
第二阶段：行业与竞争分析
1．界定本企业的行业归属。2．以区域或品种而论市场规模。3．市场规模发展趋势：是增加还是减少增减速度多快4．该行业的市场特性。5．市场份额在竞争者之间怎样分配以市场占有率或销售额为依据列出同位竞争者、上位竞争者和下位竞争者。6．竞争格局辨认：是否形成了市场领导者、挑战者、追随者、补缺者都是谁7．以利润率而论，与其他竞争者对比。8．在关键财务比率上与竞争对手对比。9．竞争者的侵略性及其趋势如何是否有市场快速进入者10．主要竞争者在什么基础上进行竞争该企业面临的主要竞争是什么竞争对手的差异性优势是什么它可以维持吗它如何由营销活动所支持11．主要竞争者的背景、营销策略。
第三阶段：顾客分析（产业用户和消费者）
1．消费品（1）顾客在哪里谁是顾客根据地理、人口统计（年龄、性别、收入、职业等）、心理一行为（阶级／阶层、生活方式、个性、时机、追求利益、产品使用率、忠诚程度、购买倾向状态、对产品／品牌／企业的态度）标准能辨认出哪些可能的子市场（消费者）（2）这些子市场的顾客都是什么样子的他们怎样生活、怎样使用该产品以及相关产品、购买量多大（3）他们购买该产品的目的是什么他们在该产品中
寻求何种特性和利益（4）他们的购买过程。（5）他们购买时的影响因素有哪些（6）他们对该产品的感受如何（7）他们对替代品的感受如何
2、工业品（1）用户在哪里谁是用户根据地理、行业、组织性质（企业、事业、政府；国有、外资、个体私营、乡镇等）、组织规模、技术工艺等具有行业特点的细分标准能辨认出哪些可能的子市场（用户）（2）这些子市场的用户都是什么样子的他们怎样生产经营怎样使用该产品以及相关产品购买量多大（3）他们购买该产品的目的是什么他们在该产品中寻求何种特性和利益（4）采购中心（使用者、采购者、决策者、批准者、影响者、守关人）状况与购买过程。（5）他们购买时的影响因素是什么（6）他们对该产品的感受如何（7）他们对替代品的感受如何
第四阶段：宏观环境分析
特定产品、特定地区的：1．政治环境如何2．法律环境如何3．经济环境如何4.社会文化环境如何（只用于消费品。）5．技术环境如何6．自然环境如何7．人口统计环境如何（对于工业品，称为“商业市场统计”，以机构而非个人或家庭为统计对象，统计因素包括：（1）机构的规模，以销售收入或员工人数计算；（2）产业部门，一般使用标准的分类法，每个企业按其主营领域有特定的数字代码；（3）所在地。上述环境现状及趋势所提供的机会与威胁。
第五阶段：营销活动分析
1．营销活动的目标是什么它是否以书面方式系统而明确地陈述它与企业总体目标是否一致是否构造了相应的营销组织以达成这些目标
2．营销活动中成问题的营销概念是什么营销活动是否规划／策划良好并有序展开营销活动是否与合理的营销原则相一致，否则有何好的理由
3．营销活动指向的目标市场是什么它是否定义良好该市场是否足够大，以使得为其服务有利可图它是否有长期潜力
4．是否有明确、系统的营销定位营销活动提供了何种竞争优势如无，如何在市场上获得竞争优势
5．正在销售何种产品产品结构是否合理其宽度、深度以及企业产品线的一致性如何这些产品都处于什么寿命周期是否需要新产品填充产品线有何产品需要清除品牌与包装是否与营销定位相一致是否导入了VIS／PIS（视觉识别系统／产品识别系统）
6．使用何种定价策略与其他公司同类产品相比，价位如何价格是如何确定的价格体系／政策是否完整统一如何面对业内价格战的
7．使用何种分销渠道是否有系统的渠道开拓、渠道管理活动渠道覆盖面广度、渠道关系、渠道支持如何企业与渠道成员以及渠道成员之间是否有冲突渠道体系还存在哪些问题，可否更有效
8．使用何种促销组合各种促销手段是否有机整合
9．顾客抱怨／投诉情况如何顾客支持或服务是否形成体系
第二部分分析问题及其核心因素——检查表
1．什么是本案根本问题、次要问题或主要矛盾、次要矛盾
2．有何证据说其是中心事项该证据在多大程度上基于事实、观点、假设
3．有何征兆说这是本案真正问题
4．所定义问题如何相互联系它们各自独立，还是某一深层问题的结果
5．这些问题在短期、长期会有何节外生枝
第三部分形成、评价并记录被选行动方案——检查表
1．有哪些解决问题的可行方案
2．这些方案的限制或前提条件——企业素质、人力资源、信息资源、高层领导的倾向性、社会责任、法律制约如何
3．对于该企业有哪些可行的主要方案影响、涉及这些方案的营销概念有哪些
4．在企业所处形势下所列方案是否合理，是否合乎逻辑这些方案与其营销计划目标、企业目标是否一致
5．每个方案的成本与利益、优势与劣势如何
第四部分选择、记录并实施被选行动方案——检查表
1．在前述约束条件下，哪个方案能最好地解决问题并最少地制造新问题2．为实施所选方案必须做哪些工作3．方案涉及到哪些人员其责任是什么4．何时、何地实施5．可能的结果是什么6.方案成败如何测量
第二节服务业营销案例分析通用框架
第一部分分析、记录当前形势——问题表
第一阶段：企业分析
1．公司名称：总名称／子名称／……／所在机构或部门名称。
2．公司组织结构图（或岗位设置图）“总体结构；营销组织结构（总体结构、地区结构、分支结构）。营销组织结构的部门设置是否完整企业总体组织与营销组织以及营销组织内部的沟通与协调、配合是否顺畅*实行一人多职的或未进行部门化的公司，要划出岗位设置
图／组织系统图。例如：
总经理
会计出纳安全
3．公司历史沿革：公司创建日期；发展分期；重大事件／大事记；公司领袖、重要人物情况。
4．公司文化（特别是顾客导向的服务文化，如果没有形成，填“未规范”）：公司哲学、共同价值观、经营方针、经营风格、企业使命、口号。
5．公司基本数据：（1）总体／分支机构人数；（2）服务项目／种类；（3）历年市场占有率、销售额、利润等经济指标（依据服务项目、时间、组织列出）。（4）本行业的特殊指标／数据（如运力、安全行车里程等）；（5）可对外公布的财务报告／报表。
6．历年关键财务比率变动分析（至少要列出上一年的指标）
获利性比率：（1）毛利率=（销售额-销货成本）／销售额销售成本=初期存货十购货净额—购货退还及折让—购货折扣十购货运费（可供销售的商品成本）；（2）净利率=税后利润／销售额；（3）资产回报率=税后利润／总资产；（4）普通股收益率=税后利润／股东总资本。
变现性比率：（5）流动比率=流动资产／流动负债；（6）速动比率=（流动资产-库存）／流动负债；（7）库存比营运资本=库存／（流动资产-流动负债）。
杠杆比率：（8）资产负债率=总负债／总资产；（9）负债对股东权益比=总负债／股东总权益；（10）长期负债对股东权益比=长期负债／股东总权益。
营运比率：（11）总资产周转率=销售额／总资产；（12）固定资产周转率=销售额／固定资产；（13）库存周转率=销售额／库存。
7．公司的优势与劣势：总体上的优势与劣势；在市场营销方面的优势与劣势。（在市场营销上做得最好的与做得最不好的方面，在市场营销上最擅长、最成功的方面或领域。）
8.企业的目标：企业的目标是什么，是否有系统的书面陈述可以达到吗
第二阶段：行业与竞争分析
1．界定本企业的行业归属。
2．以区域或品种而论，市场规模如何
3．市场规模发展趋势：是增加还是减少增减速度多快
4．该行业的市场特性是什么
5．市场份额在竞争者之间怎样分配以市场占有率或销售额为依据列出同位竞争者、上位竞争者和下位竞争者。
6．竞争格局辨认：是否形成了市场领导者、挑战者、追随者、补缺者都是谁
7．以利润率而论，与其他竞争者对比。
8．在关键财务比率上与竞争对手对比。
9．竞争者的侵略性及其趋势如何是否有市场快速进入者
10．主要竞争者在什么基础上进行竞争该企业面临的主要竞争是什么竞争对手的差异性优势是什么它可以维持吗它如何由营销活动所支持
11．主要竞争者的背景、营销策略。
第三阶段：顾客分析（产业用户和消费者）
1．消费服务：（1）顾客在哪里谁是顾客根据地理、人口统计（年龄、性别、收入、职业等）、心理一行为（阶级／阶层、生活方式、个性，时机、追求利益、服务使用率、忠诚程度、购买倾向状态、对服务／企业的态度）标准能辨认出哪些可能的子市场（消费者）（2）这些子市场的顾客都是什么样子的他们怎样生活怎样使用该服务以及相关服务购买频率如何（3）他们购买该服务的目的是什么他们在该服务中寻求
何种特性和利益（4）他们的购买过程。（5）他们购买时的影响因素。（6）他们对
该服务的感受如何（7）他们对替代服务的感受如何
2．产业服务：（1）用户在哪里谁是用户根据地理、行业、组织性质（企业、事业、
政府；国有、外资外体私营、乡镇等）、组织规模、技术工艺等具有行业特点的细分
标准能辨认出哪些可能的子市场（用户）（2）这些子市场的用户都是什么样子的他
们怎样生产经营，怎样使用该服务以及相关服务购买量如何（3）他们购买该服务的
目的是什么他们在该服务中寻求何种特性和利益（4）采购中心（使用者、采购者、
决策者、批准者、影响者、守关人）状况与购买过程。（5）他们购买时的影响因
素。（6）他们对该服务的感受如何（7）他们对替代服务的感受如何
第四阶段：宏观环境分析
1．特定服务、特定地区的：（1）政治环境。（2）法律环境。（3）经济环境。（4）社会文化环境（只用于消费服务）。（5）技术环境。（6）自然环境。（7）人口统计环境（对于产业服务，称为“商业市场统计”，以机构而非个人或家庭为统计对象，统计因素包括：①机构的规模，以销售收入或员工人数计算；②产业部门，一般使用标准的分类法，每个企业按其主营领域有特定的数字代码；③所在地）。
2．上述环境现状及趋势所提供的机会与威胁有哪些
第五阶段：营销活动分析
1．营销活动的目标是什么它是否以书面方式系统而明确地陈述它与企业总体目标是
否一致是否构造了相应的营销组织以达成这些目标
2．营销活动中成问题钙营销概念是什么营销活动是否规划／策划良好并有序展开营
销活动是否与合理的营销原则相一致，否则有何好的理由
3．营销活动指向的目标市场是什么它是否定义良好该市场是否足够大，以使得为其服务有利可图它是否有长期潜力？
4．是否有明确、系统的营销定位营销活动提供了何种竞争优势如无，如何在市场上获得竞争优势
5．正在销售何种服务项目这些服务都处于什么寿命周期是否需要新服务项目有何服务需要清除是否具有服务品牌／商标
6．使用何种定价策略与其他公司同类服务相比价位如何价格是如何确定的价格体系／政策是否完整统一如何面对业内价格战的
7．使用何种分销渠道是直销，还是使用了中间机构（代理、代销、经纪、批发、零售）本服务机构的地点可及性如何分销渠道可否更有效
8．使用何种促销组合各种促销手段是否有机整合
9．人员：（1）人员配备的数量与质量。（2）人员的仪表举止。（3）人员的工作态度。（4）员工培训。（5）对员工是否开展了内部营销工作（6）与客户的交流情况。（7）客户的参与程度。（8）客户与客户之间的接触度。
10.有形展示：（1）建筑物内部／外部环境：远观轮廓，近感效果——招牌、广告、装演、色彩、商品陈设／布置／展示、噪音、灰尘、温度、湿度、气味。（2）装备实物与实体性线索（设备、设施、工具、用具、用品、单据等等）。
11．业务服务过程：（1）政策。（2）手续。（3）业务／服务流程。（4）服务质量方针、服务质量体系、标准。
12．外部顾客、内部员工抱怨／投诉情况如何抱怨／投诉集中在什么问题上
第二部分分析问题及其核心因素——检查表
1．什么是本案根本问题、次要问题或主要矛盾、次要矛盾
2．有何证据说其是中心事项该证据在多大程度上基于事实、观点、假设
3．有何征兆说这是本案真正问题
4．所定义问题如何相互联系它们各自独立，还是某一深层问题的结果
5．这些问题在短期、长期会有何节外生枝
第三部分形成、评价并记录被选行动方案—检查表
1．有哪些解决问题的可行方案
2．这些方案的限制或前提条件——企业素质、人力资源、信息资源、高层领导的倾向性、社会责任、法律制约。
3．对于该企业有哪些可行的主要方案影响、涉及这些方案的营销概念有哪些
4．在企业所处形势下所列方案是否合理，是否合乎逻辑这些方案与其营销计划目标、企业目标是否一致
5．每个方案的成本与利益、优势与劣势如何
第四部分选择、记录井实施被选行动方案—检查表
1．在前述约束条件下，哪个方案能最好地解决问题并最少地制造新问题
2．为实施所选方案必须做哪些工作
3．方案涉及到哪些人员其责任是什么
4．何时、何地实施
5．有哪些可能的结果
6．方案成败如何测量
案例制作通用框架
第一节工业企业综合营销案例制作提纲
一、公司名称：总名称／子名称/……／所在机构或部门名称。
二、公司组织结构图：总体结构；营销组织结构（总体结构、地区结构、分支结构）。
三、公司历史沿革：创建日期；发展分期；重大事件／大事记；公司领袖、重要人物情况。
四、公司文化：公司哲学、共同价值观、经营方针、经营风格、企业使命、目标。
五、公司基本数据：1．总体／分支机构人数。2．产品／服务种类。3．市场占有率、销售额、利润等经济指标（依据产品、时间、组织列出）。4．可对外公布的财务报告／报表。
六、公司的优势与劣势：总体上的优势与劣势；在市场营销方面的优势与劣势。（在市场营销上做得最好的与做得最不好的方面，在市场营销上最擅长、最成功的方面或领域。）
七、行业与竞争情况:1．行业竞争对手构成。2．该行业市场占有率、销售额等行业市场统计数据。3．本公司／分支在行业中或区域市场上的地位。4．行业特点。5．特定区域行业市场规模及其趋势。6．特定区域行业市场结构。7．特定区域行业市场环境形势。
八、用户／消费者情况:1．分类／分布。2．特点。3．购买行为／心理。
九、市场研究:1．研究题目。2．研究方法。3．研究结果（数据、图表）。
十、营销活动的开展:1．营销活动的目标。2．目标市场。3．面临问题。4．竞争策略、竞争优势、核心能力。5．营销定位（区别性竞争差异点的确定）。6．产品策
略：（1）产品组合；（2）新产品研发／设计；（3）产品概念；（4）品牌与包装规划；（5）产品寿命周期管理。7．价格策略（l）定价思路与价格确定方法；（2）价格政策；（3）价格体系的管理。8.渠道策略：（1）渠道的选择；
（2）渠道体系建设／管理；（3）渠道支持与合作；（4）渠道关系；（5）渠道冲突管理；（6）信用与账务管理；（7）物流／储运／供货。9.促销策略：（1）促销总体思路；（2）促销手段／方法选择；（3）促销概念与主题；（4）促销对象；（5）促销方案／计划原件、广告／宣传品原件或脚本；（6）促销活动过程；（7）促销活动效果。
十一、营销／销售管理：1．营销／销售计划管理。2．营销／销售组织管理：（1）组织职能、职务职责、工作程序；（2）人员招聘、培训、考核、报酬；（3）办事处／分公司运转模式；（4）销售区域管理；（5）营销／销售人员的激励、督导、领导。3．营销／销售活动的控制：（1）财务控制；（2）商品控制；（3）人员控制；（4）营销／业务活动控制；（5）营销／业务活动控制指标、方法以及使用表格。十二、销售服务：1．服务理念、口号、方针、目标。2．服务承诺、措施。3．服务体系（组织结构、职责、程序、过程、资源）。4．服务质量标准及控制方法。
十三、该公司其他特别实践：
上述提纲之外构成该公司特色的一些实践经验。
[注1]“工业企业”特指具有具体产品的企业，是相对于服务业而言的。
[注2]“综合营销案例”相对“单项”或“专题”营销案例而言。
［注3］“分支”特指集团企业的子／分公司、跨国公司的地区机构或面对一个城市市场的最小机构、全国性企业的地区机构。
[注4]“促销”包括广告、公关、SP（salesPromotion，常译为“促销”、“营业推广”或“销售促进”）以及人员推销。
第二节服务型企业综合营销案例制作提纲
一、公司名称：总名称／子名称／……／所在机构或部门名称。
二、公司组织结构图：总体结构；营销组织结构（总体结构、地区结构、分支结构）。
三、公司历史沿革：创建日期；发展分期；重大事件／大事记；公司领袖、重要人物情况。
五、公司基本数据（距离近日最近的年份）：1．总体／分支机构人数。2．市场占有率、销售额、利润等经济指标（依据产品／服务、时间、组织列出）。3．可对外公布的财务报告／报表。4其他有关数据。
六、公司的优势与劣势：总体上的优势与劣势；在市场营销方面的优势与劣势。（在市场营销上最有利／不利的条件，做得最好的与做得最不好的方面，或在市场营销上最擅长、最成功的方面或领域。）
七、行业与竞争情况1．行业竞争对手构成。2．该行业市场占有率、销售额等行业市场统计数据。3．本公司／分支在行业中或区域市场上的地位。4．行业特点。5．特定区域行业市场规模及其趋势。6．特定区域行业市场结构。7．特定区域行业市场环境形势（政治、法律、经济、技术、人口、社会文化、自然地理、行业特殊环境）。
八、用户／消费者情况1．分类／分布。2．特点。3．购买行为／心理。
九、市场研究／调查（近期做过的，系统的或零散的）1．研究题目。2．研究方法。3．研究结果（数据、图表）。
十、营销活动的开展1．企业总体目标。2．营销活动的目标。3．市场细分与目标市场。4．企业总体以及市场营销上面临的问题。5．竞争策略、竞争优势、核心能力。6．营销定位（区别性竞争差异点的确定）。7．商品策略：（1）商品组合；（2）服务项目／范围；（3）主要服务、辅助服务或支持服务，一般服务与特殊服务，售前、售中、售后服务；（4）保证；（5）服务质量与服务水准；（6）服务品牌。8.价格策略：（1）定价思路与价格确定方法；（2）价格政策；（3）价格体系的管理。9．供应／销售渠道策略：（l）供应渠道的选择；（2）销售渠道的设置——地点、可及性；（3）渠道体系建设／管理；（4）渠道支持与合作；（5）渠道关系；（6）渠道冲突管理；（7）信用与账务管理；（8）物流／储运／供货。10.从促销策略：（1）促销总体思路；（2）促销手段／方法选择；（3）促销概念与主题；（4）促销对象；（5）促销方案／计划原件、广告／宣传品原件或脚本；（6）促销活动过程；（7）促销活动效果。11.人员：（l）人员配备的数量与质量；（2）人员的仪表举止；（3）人员的工作态度；（4）与客户的交流情况；（5）客户的参与程度；（6）客户与客户之间的接触度。12.有形展示：（1）内部/外部环境：远观轮廓，近感效果——招牌、广告、装演、色彩、商品陈设／布置／展示、噪音、灰尘、温度、湿度、气味；（2）装备实物与实体性线索（设备、工具、单据等等）。13.业务过程：（1）政策；（2）手续；（3）业务流程；（4）顾客导向。
十一、营销／销售管理：1．营销／销售计划管理。2．营销／销售组织管理：（1）各部门职能、服务职责、工作程序。（2）人员招聘、培训、考核、报酬；（3）办事处／分公司运转模式；（4）销售区域管理；（5）营销／销售人员的激励、督导、领导。3．营销／销售活动的控制：（1）财务控制；（2）商品控制；（3）人员控制；（4）营销／业务活动控制；（5）营销／业务活动控制指标、方法以及使用表格。
十二、销售服1．服务理念、口号、方针、目标。2．服务承诺、措施。3．服务体系（组织结构、职责、程序、过程、资源）。4．服务质量标准及控制方法。
十三、该公司其他特别实践或现状
上述提纲之外构成该公司特色、特点的一些正反两方面的实践经验。
“综合营销案例”相对“单项”或“专题”营销案例而言。
［注1］“分支”特指集团企业的子／分公司、跨国公司的地区机构或面对一个城市市场的最小机构、全国性企业的地区机构。
「注2」“促销”包括广告、公关、SP（salespromotion，常译为“促销”、“营业推广”或“销售促进”）以及人员推销。
营销方案写作通用框架
标题
前景
I．形势分析——我们的处境
A.企业历史背景——“我”
1.企业的性质。
2．销售额与利润历史数据。
3．企业经营理念与总体规划、目标。
4.企业组织结构。
5.企业优势、劣势。
6．企业以往营销活动回顾、分析。
B.消费者分析——“你”
1．本企业的目标市场区域。
2．存在哪些市场细分本企业的目标群。
3．在那里有多少消费者
4．这些消费者是什么样子的他们怎样生活、怎样使用该产品及相关产品5．他们卖多少
6．为什么购买，在产品中寻求何种特性
7．购买过程，购买时的影响因素。
C.行业市场与竞争分析——“他”
1．市场规模。
2．市场特性。
3．竞争者排队——上位、同位、下位竞争者（以市场占有率或销售额为依据）。
4．竞争格局辨认——是否形成了市场领导者、挑战者、追随者、补缺者。5．主要竞争者的市场表现、营销方案、竞争策略、竞争优势。
6．本企业的营销机会。
D.营销宏观环境——“天下”
特定产品、特定地区的：
1．政治环境。
2．法律环境。
3．经济环境。
4．社会文化环境。
5．技术环境。
6.自然环境。
7.人口环境。
8.上述环境现状及趋势所提供的机会与威胁。
II．营销目标——我们欲往何方
A.销售标准目标
1．总销售额。
2．各产品或产品大类销售额。
3．各地理区域（GeographicRegion）销售额。
4．各业务员销售额。
5．各业务部销售额。
6．各顾客类型销售额。
7．各市场细分销售额。
8．各种规模订单销售额。
9．各销售区（SalesTerritory）销售额。
10.对各中间商销售额。
11．市场占有率。
12．销售额变化百分率。
13．市场占有率变化百分率。
B.顾客关联标准目标
1．品牌认知度。
2．指名购买率／首选率。
3．产品使用率。
4．重复购买率。
5．品牌形象评价。
6．产品质量认知。
7．投诉次数。
C．销售成本标准目标
1．总销售成本。
2．各产品或产品大类销售成本。3．各地理区域销售成本。
4．各业务员销售成本。
5．各业务部销售成本。
6．各顾客类型销售成本。
7．各市场细分销售成本。
8．各种规模订单销售成本。
9．各销售区销售成本。
10.对各类中间商的销售成本。
11．销售成本变化率。
D.利润
1．总利润。
2．各类产品或各产品大类利润。
3．各地理区域利润。
4．各业务员利润。
5．各业务部利润。
6．各顾客类型利润。
7．各市场细分利润。
8．各种规模订单利润。
9．各销售区利润。
10．对各类中间商销售利润。
III．营销战格（MarketingStrategy）——达到目标的指导方针A．谋略原则
兵法、哲学层次的方法论简要陈述。
B．市场细分与目标市场决策
1．该产品所应采用的市场细分标准。
通用汽车破产的案例分析 一、全球汽车产业背景 受全球性的金融危机影响，世界汽车工业正面临着严峻的考验，从北美的汽车巨头通用、福特、克莱斯勒走向破产的边缘，到亚洲汽车业老大丰田汽车出现71年来的首次亏损……，全球汽车行业正面临着前所未有的剧烈震荡。 美国----汽车三巨头濒临破产 通用汽车：亏损破100年最高纪录；北美关闭20工厂；通用首席执行官瓦格纳下台。 福特汽车：信用评级降至垃圾级，福特考虑出售沃尔沃品牌。 克莱斯勒：北美30工厂停产；克莱斯勒CEO为救公司愿下岗。 日本----汽车业加速减产、裁员 丰田汽车：丰田71年首现亏损；扩张计划受阻，国内工厂将减产停工。 本田汽车：为节约开支，本田汽车退出F1。 欧洲-----汽车销售量大幅下跌 大众汽车：俄罗斯工厂停产；销量预期减少10%；大众请求政府贷款支援。 菲亚特：４万多员工“休长假”意暂关14家工厂。 韩国-----汽车业遭受重创，韩国五大汽车制造商全面减产 拉美-----汽车业遭受资金流枯竭和需求疲软的双重夹击 二、通用破产案例介绍： 通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股份。使原来的小公司成为它的分部。从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。 公司下属的分部达二十多个，拥有员工266,000名。截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五。
通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。通用汽车公司生产的汽车，是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点的经典代表。而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术的采用。因而通用汽车公司的产品始终在用户心中享有盛誉。在2008年以前，通用连续77年蝉联全球汽车销量之冠。 2009年6月1日，由于经营管理失误以及债务等问题，美国通用汽车公司正式递交破产保护申请。这是美国历史上第四大破产案，也是美国制造业最大的破产案。 三、破产进程 2009年2月7号，应美国政府的要求，通用推出了一个包含裁员、减负的重组计划，并要求政府再提供166亿美元援助贷款。 3月30号，美国总统奥巴马否决了通用的重组计划，理由是通用只想要钱而忽视重组，要求通用在60天内拿出具有全球市场竞争力的改组计划。通用首席执行官瓦格纳在压力下宣布辞去职务。 4月27号，通用抛出了改良后的重组计划，其中要求债券持有人放弃270亿美元的债务来换取重组后通用10%的股份。此方案一出，分析人士普遍认为，说服债券持有人接受这样的安排是个“不可能完成的任务”，通用走向破产保护不可避免。 5月27号，通用宣布公司未能获得90%债券持有人对其债转股计划的支持，通用寻求破产保护进入倒计时。 6月1号，通用汽车正式宣布申请破产保护。 四、通用汽车破产原因分析 从企业层面看：三大原因 第一，冒进的全球扩张战略，有规模却不经济。通用汽车依靠资本纽带发展、但未充分消化收购的资产。1908年，马车工厂老板威
解析克莱斯勒与通用 1.比较信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司所扮演角色的异同。它们是如何对汽车工业本身产生影响的？ 相同点是： 1）随着两家公司规模的不断扩大，行业地位的逐步提高，信息系统已成为企业中不可或缺的部分 2）信息系统已能向企业管理人员提供越来越多的企业内外部信息和各种经营分析与管理决策功能 3）决策工作借助信息系统必将成为企业每一位管理与技术人员的工作内容之一。 不同点 是：通用信息系统是处理各分部间管理混乱问题，通用汽车的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据。克莱斯勒汽车公司的信息系统大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理，为了降低存货水平，降低成本。 信息系统对于汽车工业本身影响在于致使许多决策问题不必再由上层或专人解决，导致企业决策权力向下层转移并逐步分散化，企业组织结构由原来立式的集权结构向卧式的扁平化分权结构发展。信息系统对于企业组织结构的影响反映在上下之间联络通路的缩短，不同地域的企业部门、分支机构或管理人员决策权力和能力的加强，信息系统促进了企业组织结构的变化。提高了企业的灵活应变能力和竞争力。 2、信息系统对于通用汽车公司和克莱斯勒公司的成败起到多大作用？
1）通用汽车公司的信息系统曾经十分陈旧。虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，它没有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运作。每一分部都有各自的软硬件系统，因此设计部分不能通过计算机同生产工程师互相沟通。由于各分部间管理混乱，且彼此不能完全兼容。 引入EDS及其系统开发人才承担了攻克分部间管理混乱问题的重担，EDS用世界上最大的私人数字式远程通信取代了原先服务于通用的上百个不同网络。 2）克莱斯勒公司建立的集成化系统，大部分投向全公司范围的通信系统和库存管理。 综上可看出信息系统除了对企业管理的效率与质量的提高，成本的降低具有显而易见的作用外，实际上还有更深层次的促使企业运作方式和管理过程的变革等作用，这些作用是通过遵循信息的规律，采用全新的信息资源开发与利用方式，集成与共享信息，安排合理的信息流转路径来实现的。其中尤为重要的是信息的统一和共享，舍去了烦琐的反复核对和重复性业务环节。节约资源，降低成本，提高了企业竞争力。 3、什么样的管理、组织和技术问题能解释克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司在应用信息系统上的不同。 决定克莱斯勒公司信息系统和通用汽车公司信息系统的不同的管理组织和技术因素在于通用是世界上最大的汽车制造商组织结构是由上至下的控制和分散经营的混合方式，每个事业部作为半自主的公司经营，进行自己的营销业务。通用汽车公司形成的是一种庞大的层峰型组织结构。所以如何更好的协调各部门之间的技术冲突，是其信息系统主要工作。 1）管理问题： 克莱斯勒对一些小公司的一系列兼并发展成为一个高度集权的、非垂直化的小型公司。克莱斯勒的集权化、小规模的公司结构使其比规模更大的竟争者具有更多发展变化与创新的潜力。因此，在面临财务和市场危机时，适时引进了信息管理
案例分析通用框架 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
案例分析通用框架 第一节工业企业营销案例分析通用框架 第一部分分析、记录当前形势——问题表 第一阶段：企业分析 1．公司名称：总名称／子名称/……/所在机构或部门名称。 2．公司组织结构图：总体结构；营销组织结构（总体结构、地区结构、分支结构）。营销组织结构的部门设置是否完整企业总体组织与营销组织以及营销组织内部的沟通与协调、配合是否顺畅 3．公司历史沿革：创建日期、发展分期、重大事件／大事记、公司领袖和重要人物情况。 4．公司文化（如果没有形成，填“未规范”）：公司哲学、共同价值观、经营方针、经营风格、企业使命。 5．公司基本数据：总体／分支机构人数；产品／服务种类；历年市场占有率、销售额、利润等经济指标（依据产品、时间、组织列出）；可对外公布的财务报告／报表。 6．历年关键财务比率变动分析获利性比率净利率=税后利润／销售额；资产回报率=税后利润／总资产；普通股收益率=税后利润／股东总资本。变现性比率：流动比率=流动资产／流动负债；速动比率=（流动资产-库存）／流动负债；库存比营运资本=库存／（流动资产-流动负债）。杠杆比率：资产负债率=总负债/总资产；负债对股东权益比=总负债／股东总权益；长期负债对股东权益比=长期负债／股东总权益。
营运比率：总资产周转率=销售额／总资产；固定资产周转率=销售额／固定资产；库存周转率=销售额／库存。 7．公司的优势与劣势总体上的优势与劣势；在市场营销方面的优势与劣势：在市场营销上做得最好的与做得最不好的方面，在市场营销上最擅长、最成功的方面或领域。 8．企业的目标企业的目标是什么，是否有系统的书面陈述，可以达到吗 第二阶段：行业与竞争分析 1．界定本企业的行业归属。2．以区域或品种而论市场规模。3．市场规模发展趋势：是增加还是减少增减速度多快4．该行业的市场特性。5．市场份额在竞争者之间怎样分配以市场占有率或销售额为依据列出同位竞争者、上位竞争者和下位竞争者。6．竞争格局辨认：是否形成了市场领导者、挑战者、追随者、补缺者都是谁7．以利润率而论，与其他竞争者对比。8．在关键财务比率上与竞争对手对比。9．竞争者的侵略性及其趋势如何是否有市场快速进入者10．主要竞争者在什么基础上进行竞争该企业面临的主要竞争是什么竞争对手的差异性优势是什么它可以维持吗它如何由营销活动所支持11．主要竞争者的背景、营销策略。 第三阶段：顾客分析（产业用户和消费者） 1．消费品（1）顾客在哪里谁是顾客根据地理、人口统计（年龄、性别、收入、职业等）、心理一行为（阶级／阶层、生活方式、个性、时机、追求利益、产品使用率、忠诚程度、购买倾向状态、对产品／品牌／企业的态度）标准能辨认出哪些可能的子市场（消费者）（2）这些子市场的顾客都是什么样子的他们怎样生活、怎样使用该产品以及相关产品、购买量多大（3）他们购买该产品的目的是什么他们在该产品中
商业案例分析的常见框架与工具1.Strategy 1.1市场进入类 公司宏观环境：PEST（政治、经济、社会、技术） 公司微观环境：SWOT分析、波特五力模型 市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等 利益相关方分析：公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大 众 3C战略三角 市场细分（定位目标客户群；Niche Market） -地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形 -人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层 -心理细分：社会阶层、生活方式、个性 -行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度 风险预测与防范 1.2行业分析类 市场：市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求；BCG Matrix 竞争：竞争对手的经济情况、产品差异化、市场整合度、产业集
中度 顾客/供应商关系：谈判能力、替代者、评估垂直整合 进入/离开的障碍：对新加入者的反应、经济规模、预测学习曲线、 研究政府调控 资金：主要资金来源、产业风险因素、成本变化趋势 1.3新产品引入类 营销调研数据分析 收入预测：时间推导、可比公司推导 产品生命周期 产品战略：4P, 4C, STP, 安索夫矩阵 市场营销战略：以消费者为核心的整合营销，关注各触点，并有 所创新 物流条件：存储、运输 2.Operation 2.1市场容量扩张类：竞争对手、消费者、自身（广义3C理论） 2.2利润改善类：利润减少的两种可能 成本上升：固定成本/可变成本 -固定成本过高：更新设备？削减产能？降低管理者/一般员工工资？ -可变成本过高：降低原材料价格？更换供应商？降低工资？裁员？ -成本结构是否合理？
通用公司内部审计成功案例分析 财务中的内部审计是指企业内部对各个业务、控制进行遵循方针、有效使用资源等方面的评价，下面的这篇文章是关于通用公司内部审计成功案例分析! 一、美国通用电气公司(GE)的内部审计 GE公司是美国最大的产业公司之一，也是世界上最大的电气公司。该公司有12大类产品和服务项目，包括家用电器、广播设备、航空机械、科技新产品开发、销售服务等。 (一)GE内部审计目标与内容 GE为其公司审计署规定了即使在美国公司中也可以说是标新立异的工作目标：超越账本、深入业务。这一措施的运用使得他们在检查和改善下属单位的经营状况、保证投资效果符合公司的总体战略目标和培养企业管理人才方面开创了极为成功的范例。 GE的内部审计包括两类：首先是下属企业财务部门自己的审计，重点审查其自身经营情况和财务活动是否符合总
公司的规定;其次是总公司一级的审计。最能代表GE特色的是其公司审计署的审计。 (二)GE内部审计的特色 GE认为，要做好审计工作，有两个关键性的因素必须解决，一个是共同接受的会计标准和原则，另一个是双重报告系统。 总公司财务部保存有一套国家出版的会计标准和原则，每级财务部门的职责就是坚持贯彻这些原则。公司的财务部提供了一个基本的会计结构，各个企业围绕此结构运行。此结构有助于坚持共同的会计标准和原则，审计主要监督的就是各下属企业是否认真遵守了这些标准和原则。 处理审计工作的另一个重要问题是双重报告原则。每个产业集团的财务负责人既要向本企业的负责人报告，还直接向总公司的财务副总裁报告。 在审计工作中，审计人员首先从查账入手，但决不止步于单纯查账，而是花费更多的时间和精力去研究可能有问题的业务，包括业务流程和有关策略、措施，意在从中发现经
上海通用汽车公司精益生产实施案例列举 “柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。 假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5 个环节，而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，互相促进，最终达到良性循环的效果。 万事有道：标准化 应该说，标准化是整个GMS系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题。看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布置标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。 工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布置标准化所涉及的范围，一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分析，以减少不必要(不增殖)时间浪费，进而提高工作效率的一种标准，但这个标准又可以是一个经过重新测定、持续改进之后的新的动态的标准。标准化作业则是指在保持最佳操作方法之上，不断改进个提升基准线，进一步归纳总结新标准之后的经验和优势，加以推广，持续改进，周而复始，由此得到恒定的产品质量和提高现场的安全以及人机工程的合理性。 从某种意义上说，目觉管理就是“红绿灯”管理，红灯停、黄灯缓、绿灯行。在零件的标签上，红色代表废品、黄色代表待处理品、绿色代表合格品、增加的一种颜色灰色则代表在制品，同样工作现场的设置和取料箱也以红黄绿作为禁止(废品)、缓行(待处理)、放行(合格)的标记，对于一个基本岗位工作基本情况的考核，没有大段文字的审核报告，有的只是简单色块表示：红色代表低于要求，提出警告；黄色代表有待改进，找出对策；绿色代表达到要求，可以放行。简单明了色块的通过视觉可以刺激人对颜色最本能的反映，而最本能的反映则是最有效的。 人人有责：制造质量 在GMS 系统了有一条颇为奇怪的原则：质量是制造出来的，而不是检验出来的。这条原则似乎有悖于常规的质量检验原则，实际上，在仔细研究了整个产品的生产流程之后，发现这是一条真理。他的本质在于把质量观念置于整个产品生产制造环节，而非仅仅是最后的一道检验的环节，他的意义在于不同环节、不同流程阶段的工位心中都要树立质量的观念(基础是要有质量的标准化)，每发现一处缺陷都把他消灭在萌芽状态，这是一个主动，体现预防的概念，而非仅仅在最后一道检验的环节被动的接受，而此时若有失误，已经酿成，再来改进大事已晚。这只是一个理念，并不意味着真的没有质量检验关。实际上，在总装线上一辆车装配完成，经过规定检验合格报交后，仍旧需要送到封闭的更加严格检验部门进行诸如耐久性、淋雨实验等。在整个质量环节仍旧有一个基本的原则，那就是“不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”，这条原则实际上就是把每一个工位，无论是上一道工序还是下一道工序都首先看作彼此的“客户”，本岗位、本客户不接受上一道工序传来的缺陷，同时自己也不能产生失误和差错，如果产生失误和差错，下一个工位或者说客户有权拒绝
商业案例分析的常见框架与工具 1. Strategy 1.1 市场进入类 ?公司宏观环境：PEST（政治、经济、社会、技术） ?公司微观环境：SWOT分析、波特五力模型 ?市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等 ?利益相关方分析：公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大众 ?3C战略三角 ?市场细分（定位目标客户群；Niche Market） - 地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形 - 人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层 - 心理细分：社会阶层、生活方式、个性 - 行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度 ?风险预测与防范 1.2 行业分析类 ?市场：市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求；BCG Matrix ?竞争：竞争对手的经济情况、产品差异化、市场整合度、产业集中度 ?顾客/供应商关系：谈判能力、替代者、评估垂直整合 ?进入/离开的障碍：对新加入者的反应、经济规模、预测学习曲线、研究政府调控 ?资金：主要资金来源、产业风险因素、成本变化趋势 1.3 新产品引入类 ?营销调研数据分析 ?收入预测：时间推导、可比公司推导 ?产品生命周期 ?产品战略：4P, 4C, STP, 安索夫矩阵 ?市场营销战略：以消费者为核心的整合营销，关注各触点，并有所创新 ?物流条件：存储、运输 2. Operation 2.1 市场容量扩张类：竞争对手、消费者、自身（广义3C理论） 2.2 利润改善类：利润减少的两种可能 ?成本上升：固定成本/可变成本 - 固定成本过高：更新设备？削减产能？降低管理者/一般员工工资？ - 可变成本过高：降低原材料价格？更换供应商？降低工资？裁员？ - 成本结构是否合理？ - 产能利用是否合理（闲置率）？ ?销售额下降：4P（价格过高？产品品质？分销渠道？促销效果？） 2.3 产品营销类（接近于“新产品引入类”） 2.4 产品定价类 ?以成本为基础的定价：成本加成定价、以目标利润（盈亏平衡）定价 ?以价值为基础定价
票务系统架构案例分析?10.1 ATAM方法表述
?10.2 商业动机的表述 ?10.3 构架的表述 ?10.4 质量属性效用树 ?10.5 质量场景的构架分析 ?10.6 对系统构架的再分析 ?10.7 评审结论 10.1 ATAM方法表述 (1) 概述 ATAM（Architecture Tradeoff Analysis Method）： SEI提出的一种软件构架评估方法。ATAM评估方法的主 要目的： 1) 提炼出软件质量属性需求的精确描述；
2) 提炼出构架设计决策的精确描述； 3) 评估这些构架设计决策，并判定其是否令人满意的实现了这些质量需求。 ATAM评估方法： 并非把每个可以量化的质量属性都进行详尽的分析，而是使众多的风险承担者（包括经理、开发人员、测试人员、用户、客户等等）都参与进来，由此而达到上述目标的。 ATAM是一种挖掘潜在风险，降低或者缓和现有风险的软件构架评估方法。因此，以下三点是评估中要特别注重的：风险、敏感点和权衡点。 (2) 构架涉众 ·普通用户 ·用户管理员
·票务管理员 ·开发人员 ·测试人员 (3) 评估步骤 ATAM主要分以下几个步骤： 1)ATAM描述； 2)商业动机表述； 3)软件构架表述；4) 确定构架方式； 5)生成效用树； 6)分析构架方式； 7)确定场景及其优先级； 8)进一步分析构架方式； 9)得出结论。
10.2 商业动机的描述 项目经理从开发组织和客户角度，来表述票务系统的商业目标，综合如下： ?从开发组织角度：开发一个模块性强、实时高效、界面良好、与外部其他系统兼容良好的系统，这使得开发组织能够把整个产品或某个模块卖给其他客户，同时由于良好的界面和业务处理效率而受市场欢迎。 ?从客户角度：系统容易操作，可维护性好、系统稳定、可以及时准确的处理用户的在线订票或查询业务。根据上述目标，质量属性可以划分为两类：高优先级质量属性： 1)性能 2)安全性 3)易用性
通用汽车公司收购费雪车身制造公司的案例分析 罗纳尔多 H. 科斯 一、流行观点 关于导致费雪车身制造公司被通用汽车公司收购事件的流行观点认为，曾与通用签订向其提供车身的十年有效期合同的费雪公司通过采用低效率的生产安排（这种安排通过高于成本定价使得费雪公司利润增加）、并拒绝将其工厂迁至通用公司的装配工厂附近等方式而向通用汽车公司索要高价（hold up）。如此让通用公司“忍无可忍”的局面最终导致了通用公司收购费雪的结局。这个一致同意的观点源于大家都普遍接受一个的理由。这个理由曾在由Benjamin Klein、Robert G. Crawford及Armen A. Alchian合着的一篇文章中谈到过，并在Klein的随后几篇文章中得以详细阐述。1最终，费雪-通用收购案例一直被 ?在1997年召开的新制度经济学国际学会的一次会议上，我宣称我认为人们通常接受的对于通用收购费雪事件的原因分析是错误的，为此我还专门写了一篇论文。这使得我才知道Robert Freeland也已经写过一篇关于通用收购费雪案例的论文了。Freeland讨论的范围比我要广。我仅仅局限于讨论为什么费雪在被收购之前就向通用索要高价。如果在我们的论文中有什么重叠的地方，则说明我们对这件事情的看法没有什么实质性的差别。这个方法对于由Ramon Casadesus-Masanell和Daniel F. Spulber单独写就的论文来说同样适用，他们在论文中详细分析了通用汽车公司与费雪车身制造公司之间的关系。 1见Benjamin Klein, Robert G. Crawford, Armen A. Alchian，纵向专业化，适当租金，以及竞争的订约过程（“Vertical Integration, Appropriable Rents, and the Competitive contracting Process”），《法律与经济》，1978，，；Benjamin Klein，作为组
案例分析报告 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
一、案例分析报告的格式和内容要求 (一)封页： 注明案例分析的题目，参与人员等等必要事项。学生在写的时候还要注明班级、小组、日期。设计要美观。 (二)主题： 1、案例陈述 案例全盘陈述和删节陈述，但是，要严格保留案例的实际性。要全面、翔实。时间、地点、人物、事件，尤其是真实情景中的关键因素不可遗漏，特别要突出情境中的要素间的冲突——人物间的冲突、行为与结果的冲突、决策中的困境和困惑。 （三）案例分析 这是案例分析报告的关键部分，在分析案例的时候一定联系相关理论，进行客观、深入的分析。文字表达要开门见山，在案例分析中，为使论点突出，可以使用小标题，在各段落的开始，应突出该段的主题句子，紧接着可用陈述句支持主题句，这样分析，思路清晰、逻辑性强，便于他人理解和接受。 （四）结论 这是案例分析报告的重中之重，要注重问题解决策略的情景适宜性和合理性。1．有个人的见解。要防止单纯复述或罗列案例提供的事实，用所学过的管理理论和知识，发现经营管理中已经出现的或潜在的问题，并对这些问题加以逻辑排列，从中抓住主要矛盾。 2．提出的建议要有特色。首先是提出的建议要符合具体情况，有明确的针对性，防止出现空泛的口号和模棱两可的观点及含糊不清的语句。应当注意的是，
管理的实际问题可能有多种解决办法，不会是唯一答案，关键是对问题的分析要符合逻辑，对所提出的观点和建议方案要有充分的信息支持和必要的论证，并进行合理的比较。 3．要重视方案实施的步骤和可操作性。在分析案例时，对提出的解决问题方案，常能列出很多优点，有时却难以操作，这样就失去实际意义，也缺乏说服力。 二、案例分析报告的写作步骤 第一步：阅读案例，明确写作目的 要想将一篇案例分析报告写好，对案例的透彻理解是十分重要的，因为给出的案例描述是你们进行写作的依据。一般来讲，作者对案例至少要进行两类阅读——泛读和精读。这一步就是泛读的过程，泛读让你们对整个案例有初步认识，对案例描述进行泛读时，不能漫无目的地浏览一下案例梗概就完事了。泛读要求你们对整个案例有一个全面的认识，在阅读过程中，不仅要阅读文字叙述，还要阅读其中的图表、数字以及附录资料。更为重要的是，要将案例中的重要事项进行确认，如案例的主题、案例中机构的成功之处、存在问题、发展趋势、所涉及的人物及人物间的关系等等，最好用笔勾画出来加以明确。 另外还需要注意自己扮演的角色，在此基础上确定报告的写作框架。 第二步：注重细节，精读案例并加以分析 这一阶段的阅读就是前面提到的对案例进行的精读，需要对案例进行反复、细致的阅读，以求透彻理解整个案例的详细情况，从中获取报告所需的定量和定性信息。 第三步：明确案例分析需要的相关理论和观点
案例分析基本的分析 框架
基本的分析框架主要有： 1) Cost-Benefit 成本效益分析 比如一个饮料制造商考虑是否应该上一个订单自动处理系统?这时候就需要采用成本效益 分析。Cost of new automated orderprocessing system would involve: HW/SW devel opment cost, marketing to supportthe new program, customer service，而Benefitside的话，我们需要考虑new client business generated以及incremental business that could be drawn from existingcustomers。 2)Internal/External分析 比如我们的运输业客户最近的capacity utilization rate下降了。这时候我 们需要考虑内 外部因素，内部因素可能有：scheduling and routing system,sales effort, capacity management process出问题了，外部因素可能是整个行业都在面临产能利用率不高的问题，或者是竞争对手采取了新的定价政策，把我们的顾客抢走了等等。 常用的案例分析框架有： 一.BusinessStrategy 1. 市场进入类 λ市场分析(市场趋势，市场规模，成熟 vs. 新兴，定价趋势，市场壁垒等) λ Competitor(Market share,strength/weakness) λ Consumer (Purchasing criteria,customer segment, profitability) λ Company/Capabilities λ Channel λ Cost λ市场细分很重要，niche market λ Business Model λ Regulation/Restriction 2. 行业分析类 λ市场(市场规模，市场细分，产品需求/趋势分析，客户需求) λ竞争(竞争对手的经济情况，产品差异化，市场整合度，产业集中度) λ顾客/供应商关系(谈判能力，替代者，评估垂直整合) λ进入/离开的障碍(评估公司进入/离开，对新加入者的反应，经济规模，预测学习曲线，研究政府调控) λ资金金融(主要金融资金来源，产业风险因素，可变成本/固定成本) 3. 新产品引入类 λ 4C (Customer, Competition, Cost,Capabilities) λ市场促销，分销渠道(渠道选择，库存，运输，仓储) λ STP分析和4P(Product, Price, Place, Promotion) 4.定价 λ Product/Service λ Customer (Purchasing criteria,Price sensitive or not) λ Competitor/Substitute λ Supply/Demand λ基于成本定价法 cost based
结合以上案例，请回答： 1、结合案例谈谈如何理解第三方物流的作用 2、从通用汽车的运输业务外包模式谈谈业务外包为什么能够提高企业的核心竞争力？ 3、从通用公司的运输业务外包获得启发你认为业务外包策略有哪些作用? 1、第三方物流的作用 在竞争激烈的市场上，降低成本、提高利润率往往是企业追求的首选目标。这也是物流在20世纪70年代石油危机之后其成本价值被挖掘出来作为"第三利润源"受到普遍重视的原因。物流成本通常被认为是企业经营中较高的成本之一，控制物流成本，就等于控制了总成本。我们从以下几个方面来分析它的作用 (1)集中主业，企业能够实现资源优化配置，将有限的人力、财务集中于核心业务，进行重点研究，发展基本技术，努力开发出新产品参与世界竞争。 (2)节省费用，减少资本积压。专业的第三方物流提供者利用规模生产的专业优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率节省费用，使企业能从分离费用结构中获益。根据对工业用车的调查结果，企业解散自有车队而代之以公共运输服务的主要原因就是为了减少固定费用，这不仅可以节省购买车辆的投资，还节省了车间仓库、发货设施、包装器械以及与员工相关的开支。 (3)减少库存。企业不能承担原料和库存的无限拉长，尤其是高价值的部件要补及时送往装配点以保证库存的最小量。第三方物流提供者借助精心策划的物流计划和适时运送手段，最大限度的养活库存，改善了企业的现金流量，实现成本优势 (4)简化交易。很明显，第三方物流的存在大大简化了交易结构和过程。 (5)降低成本，提高效率。第三方物流不仅可以提供更专业的服务，还可以实现规模经济所带来的低成本和高效率。 (6)提高服务水平。第三方物流可以更好地满足消费者的需求，减少缺货概率，与营销有效配合，提供更加专业化的物流服务。 2、提升企业形象 第三方物流提供者与顾客，不是竞争对手，而是战略伙伴，他们为顾客着想，通过全球性的信息网络使顾客的供应链管理完全透明化，顾客随时可通过INTERNET了解供应链的情况;第三方物流提供者是物流专家，他们利用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链实现完全的控制，减少物流的复杂性;他们通过遍布全球的运送网络和服务提供者(分承包方)大大缩短了交货期，帮助顾客改进服务，树立自己的品牌形象。第三方物流提供者通过"量体裁衣"式的设计，制订出以顾客为导向、低成本高效率的物流方案，为企业在竞争中取胜创造于有利条件。 3.业务外包策略的作用 业务外包是近几年发展起来的一种新的经营策略。即企业把内部业务的一部分承包给外部专门机构。其实质是企业重新定位，重新配置企业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，塑造和发挥企业自已独特的、难以被其他企业模仿或替代的核心业务，构筑自已竟争优势，获得使企业持续发展的能力。 业务外包因能促进企业集中有限的资源和能力，专注于自身核心业务，创建和保持长期竟争优势，并能达到降低成本，保证质量的目的，所以在市场经济竟争中这种业务外包的新型经营模式日益受到企业瞩目。
商业案例分析的常见框架与工具 1.Strategy 1.1市场进入类 ?公司宏观环境：PEST（政治、经济、社会、技术） ?公司微观环境：SWOT分析、波特五力模型 ?市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等 ?利益相关方分析：公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大众 ?3C战略三角 ?市场细分（定位目标客户群；Niche Market） - 地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形 - 人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层 - 心理细分：社会阶层、生活方式、个性 - 行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度 ?风险预测与防范 1.2行业分析类 ?市场：市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求；BCG Matrix ?竞争：竞争对手的经济情况、产品差异化、市场整合度、产业集中度 ?顾客/供应商关系：谈判能力、替代者、评估垂直整合 ?进入/离开的障碍：对新加入者的反应、经济规模、预测学习曲线、研究政府调控 ?资金：主要资金来源、产业风险因素、成本变化趋势 1.3新产品引入类 ?营销调研数据分析 ?收入预测：时间推导、可比公司推导 ?产品生命周期 ?产品战略：4P, 4C, STP, 安索夫矩阵 ?市场营销战略：以消费者为核心的整合营销，关注各触点，并有所创新 ?物流条件：存储、运输 2.Operation 2.1市场容量扩张类：竞争对手、消费者、自身（广义3C理论） 2.2利润改善类：利润减少的两种可能 ?成本上升：固定成本/可变成本 - 固定成本过高：更新设备？削减产能？降低管理者/一般员工工资？ - 可变成本过高：降低原材料价格？更换供应商？降低工资？裁员？ - 成本结构是否合理？ - 产能利用是否合理（闲置率）？ ?销售额下降：4P（价格过高？产品品质？分销渠道？促销效果？） 2.3产品营销类（接近于“新产品引入类”） 2.4产品定价类 ?以成本为基础的定价：成本加成定价、以目标利润（盈亏平衡）定价 ?以价值为基础定价
案例分析 问题： 1.福特公司采取的是什么观念，适应什么特点？ 2.通用公司采取的是什么观念，适应什么特点？ 3.分析通用汽车超越福特汽车的原因及体会 4.思考：试从“T 型车”最初的成功到后来其在市场上的失利，以及通用公司后来居上，推行“汽车形式多样化”方针获得成功，从而在市场上远远超过福特公司，谈谈企业经营思想应如何适应市场形势的变化，从而引导企业走向成功 答：1．福特公司最初应用生产观念（这是一种传统的、古老的经营思想）,只扩大市场需求和降低成本，在市场上获得成功，是因为市场上竞争对手少，市场处于供不应求的状态。 2．通用公司应用了市场营销观念，推行“汽车形式多样化”方针，一切以消费者的需要和欲望为导向的经营哲学，满足了消费者的需求，所以它能后来居上并获得成功。 3.原因及体会：企业应不断研究环境、研究消费者需求，适应环境变化，满足消费者需求，转变观念。 4.20世纪初,福特公司的“T 型车”经营成功,是因为其一系列经营决策顺应了当时的市场环境。在供不应求的卖方市场上，“T 型车”靠着低成本、低价格、广分销的优势，使福特公司迅速成为美国汽车行业的领先者。20世纪20年代，美国汽车市场发生了变化，通用汽车公司迅速成长起来与福特公司相抗衡。其推行“汽车形式多样化”的经营方针，击败了只有一种“T 型车”的福特公司，后来居上，成为美国最大的汽车公司。这个故事给我们的启示是，市场总是在不断变化，竞争无处不在、残酷无情。任何一个企业，不论其在市场上处于何种位置，风险是相伴始终的。因此，企业必须密切关注环境的变化，及时调整自己的经营观念，提高自身的应变能力，才能在市场上立于不败之地。 1、 李晶为什么能获得经营上的成功？ 2、 通过这个故事谈谈你对“市场机会”这一概念的理解。为什么识别和选择市场机 会是企业营销管理过程的首要任务？ 答：1、李晶之所以获得了经营的成功，主要是因为她找准了市场，抓住了市场机会。 3、 寻找市场机会是各类企业市场营销管理的基本的和首要的任务。找准了市场机 会，企业的经营活动就成功了一半。“企业市场机会=顾客没有被满足的需求”，企业营销人员要积极寻找，善于发现，通过市场调研、分析，确定自己的市场机会。 1、 面对“苏丹红一号”事件给肯德基带来的环境威胁，百姓集团都采取了哪些对策？ 试用市场营销学的有关原理评价这些措施。 2、通过这起事件，你认为企业的营销活动在与其营销环境的适应与协调过程中应注意哪些问题？ 答：1、本案例中，肯德基公司面对威胁，采取了减轻策略，重新赢得了消费者的信任。环境包含机会和威胁两方面的影响作用，分析环境的目的在于发现机会，避免和减轻威胁。 2、 企业对于环境不是无能为力的，企业在分析环境的基础上，可以增加适应环境的能力，避免威胁，也可以在一定条件下改变环境。 1、 同仁堂公司是如何根据市场环境的变化调整企业发展的方向？ 2、 同仁堂公司历经百年不衰的原因何在？ 答：1、现代企业常常处于要素复杂多变、决策信息不充分的经营环境中，随时面临各种可能发生的危机。为此，现代社会对企业的应变能力提出了越来越高的要求。企业应变力是指企业对环境变化、社会变化和威胁的反应能力。SAP 全球执行董事Claus Heinrich 博士说过这样的话：“一个传统企业的成功需要具备三个要素，最好的用户服务、创新性的产品、高效的生产。但现在看来，它应该还有第四个要素，那就是对变化的快速适应能力。” 2、国内许多老字号走下坡路，根本原因在于没有跟上形势的变化，不能适应变化了的市场环境。而同仁堂公司之所以能够历久不衰，就在于其以顾客需求为导向，始终关注市场环境的变化，并能够顺应时代的变化，及时调整企业的发展战略，具有很强的 应变能力，所以同仁堂能够在新的时代不断焕发出新的生机。 1、 日清公司为什么能成功进入美国市场？ 2、 请根据以上事例，谈谈消费者购买行为的重要性。 答：发现和满足消费者需求是企业一切经营活动的中心。企业要想在市场上取胜，必须研究消费者购买行为。对于生产食品的日清公司，目标市场消费者的饮食文化、生活习惯等至关重要。企业的营销活动必须适应目标市场的需求，适应当地的特色。但是这种适应不是消极被动的，而应该是在深入调查研究的基础上，去积极地适应。企业的营销活动要建立在对消费者的理解上，而要真正理解消费者，企业就必须真正地把握市场需求特征。有了这个前提，企业营销的成功就有了坚实的基础。这就是日清公司在美国市 场上获得成功的关键。 1、 假设你是可口可乐公司的一名营销人员，在新可乐遭受失败之际，你会给公司提 出什么样的解决方案？ 2、 从新可乐决策失误的教训中你可得到哪些启示？ 答：一着不慎，满盘皆输。企业对待营销调研的结果应慎之又慎。可口可乐公司的营销调研工夫已经做得很足，可依然会出现错误，至于其他一般的公司就更不用说了。通过这个案例，我们明显可以感觉到消费者心理的复杂多变性，从而可以加深对市场不可预测性的理解。想要做一个成功的营销人，你就必须不断地在实践中总结经验，以便更好 地掌握营销信息系统这个绝佳工具。 请你对英特尔公司的竞争策略进行概要评价，并谈谈你从中所受到的启发。 答：作为行业的领先者，英特尔公司居安思危，始终坚持顾客为中心的营销导向，面对竞争对手的进攻，详细分析市场，进行产品的重新定位，精心打造全方位的营销组合策略，特别是独具特色的促销策略，快速行动，最终收复了失地。 读了这个小故事，你有什么体会？ 答：市场细分，就是企业根据消费需求的“异质性”，选用特定的“细分变数”，把商品的整体市场划分为若干个由需求相似的消费者群所组成的子市场，从而结合自身条件确定目标市场和市场定位的过程，即用“个性化的商品”去满足“个性化的市场需求”。卖菜的小贩自然不会懂得市场细分这个概念，但是经营千人一面的大众菜品时，他们却懂事“同质化”商品的“异质性”服务可以赢得顾客的道理。当下，很多农产品销售困难很大程度上是许多农户和农产品加工企业并没有真正对市场进行细分所致。企业要找准多层次、多样化的需求“点”，这样才能减少盲目性，同中求异，在市场上赢得一定的位置。 1、 分析动感地带成功的原因和意义 2、 动感地带在未来的发展中应注意哪些问题？ 答：中国移动在众多的消费群体中进行细分，更有效的锁住目标客户，以新的服务方式提升客户品牌忠诚度、以新的业务形式吸引客户，这是“动感地带”成功的关键。 1、 从市场状况来看，15-25岁年龄段的目标人群是预付费用户的重要组成部分，而 预付费用户已经越来越成为中国移动新增用户的主流，中国移动每月新增的预付卡用户都是当月新增签约用户的10倍左右，抓住这部分年轻客户，也就抓住了目前移动通信市场大多数的新增用户。 2、 从长期的市场战略来看，以大学生和公司白领为主的年轻用户，对移动数据业务 的潜在需求大，且购买力会不断增长，有效锁住此部分消费群体。三五年以后将从低端客户慢慢变成高端客户。 3、 从移动的品牌策略来看，动感地带的推出，实现了市场的全面覆盖。“动感地带” 有效锁住大学生和公司白领为主的时尚用户，推出语音与数据套餐服务，全面出击移动通信市场，牵制住了竞争对手，形成预置性威胁。 “动感地带”作为中国移动长期品牌战略中的一环，抓住了市场明日的高端用户，但关键在于要用更好的网络质量去支撑，应在营销推广中注意软性文章的诉求，更加突出品牌力，提供更加个性化、全方位的服务，提升消费群体的品牌忠诚度， 路才能走远，走精彩！ 1、 鸡蛋这种过去在消费者心中的同质商品如今也进入了品牌时代，这说明了什么？ 2、 企业应如何为其品牌赋予内涵，从而使消费者给予足够的信任？ 答：随着经济的发展和人们生活水平的提高，品牌的重要性日益凸显。消费者在丰富的商品面前，认牌购物的意识越来越强，范围越来越大。 企业在竞争日益激烈的市场上，努力创造产品差异化，树立自己的品牌，并为其品牌赋予丰厚的内涵，是增强其核心竞争力、在市场上取胜的关键。 近年来，鸡蛋这类产品的污染日益严重，这使得消费者不得不在吃鸡蛋时也追求绿色、健康和安全，这种情况给生产企业提供了巨大的商机。“咯咯哒“靠着先进的科学技术与管理，生产出无药物和激素、抗生素、重金属残留的绿色鸡蛋，再经过相应的促
案例1-5：美国通用汽车公司的资本运营 一．公司简介 美国通用汽车公司(General Motors Corporation， GM) 是全球最大的公司。2006年，通用汽车在全球销售出917万辆轿车和卡车，营业收入1926亿美元，在《财富》世界500强企业中排名第五位，美国500强企业中名列第三位。 通用是由威廉。克拉博。杜兰特于1908年9月16日通过合并20多家中小汽车公司后建立起来的，总部设于美国着名的汽车城——底特律。从1931年至今，通用一直占据着汽车制造行业的头把交椅，堪称全场行业的一个奇迹。作为跨国公司，通用在33个国家和地区拥有自己的工厂，员工人数达到28400人。 通用的核心业务是汽车制造，旗下品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、欧宝、GMC、通用大宇、霍顿、庞蒂亚克、萨博、土星、沃豪。通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。除生产、销售外，通用还涉足航空、航天、电子通讯、工业自动化和金融等领域。通用旗下的统一汽车金融服务公司（GMAC）是全球领先的金融服务公司，向全球客户提供汽车和商业贷款、抵押贷款以及保险等服务业务。 通用汽车与世界各大汽车公司都有合作。通用汽车公司是通用大宇汽车和技术公司的控股公司，并与日本的铃木汽车株式会社开展战略合作，合作的内容涉及产品、动力总成及联合采购。同时，通用汽车公司与戴姆勒—克莱斯勒集团、德国宝马集团和日本丰田汽车公司在新能源技术领域也开展了相关合作。此外，通用汽车还与丰田汽车公司、铃木汽车株式会社、中国上海汽车工业集团总公司、俄罗斯AVTOVAZ汽车公司及法国雷诺汽车共同市场汽车。 二．并购之路 （一）产业史诗——杜兰特时代 1.神奇的马车商人 1886年的秋天，在工业中心佛林特市，威廉。克拉博。杜兰特（1861~1947）用从银行借来的2000美元和他的朋友合伙开办了一家马车公司。由于具有非凡的聪明才智、敏锐的营销眼光、强烈的进取欲望和每天工作18~20小时的过人精力，杜兰特在14年后成为了全美最大的马车制造商。当20世纪的曙光即将来临之际，他已经成为年仅39岁的百万富翁，但他未打算就此驻足，会在寻找新的契机。 2.开拓疆土 正当杜兰特的马车生意如日中天时，佛林特市出现了一些汽车公司。1900年前后，美国的汽车业还未形成什么气候，但精明的杜兰特已经感到了潜在的竞争危机。他不得不承认，之际的马车尽管技术精良，但无法和汽车展开长期的竞争，于是，他的目光描上了生产别克的汽车制造厂。别克汽车公司是由一位机械大师大卫。D。别克于1903年5月19日创建的，但公司建立不久就陷入了经济困境。1904年11月1日，杜兰特出资50万美元资助别克汽车公司，从而当选为别克公司董事长。之后，他又陆续注资，完全控制了别克汽车公司。 在汽车业，杜兰特依然神奇依旧。当竞争对手们还在小心翼翼地探索市场，以非常有限的方式组织生产时，杜兰特以放开手脚，大批量制造汽车，并且在汽车销售方面独树一帜。他在全国各大中心城市发展别具特色的零售店，抽调有事业心、有能力的人员充实营销队伍，负责批发零售两方面的工作。结果，别克异军突起，在市场上取得霸主地位。到1906年，杜兰特别克公司已经成为全球规模最大、设备最先进的汽车制造商。 但杜兰特并不感到满足，他有着自己独特的经营理念——汽车多样性，即以多种车型来满足市场上不同消费水平和品位多样化的需求。这与他在马车制造行业的经营理念如出一辙。因此，他打算成立一个拥有众多品牌、能让消费者有更多选择的汽车公司，并