支付业务项目管理办法（试行）
第一章总则
第一条目的
为规范公司业务项目管理，明确业务项目管理的工作要求、项目管理各方职责以及工作流程，合理配置资源，确保公司各业务项目的全面评估、有效管控，提高业务项目管理的工作效率和水平，特制订本办法。
第二条基本要求
业务项目（以下简称项目）管理工作的基本要求是：鼓励创新、服务市场、科学管理、规范流程。
1.在执行公司有关保密规定的原则下，由公司业务规划管理委员会及业务与运营管理部对项目立项评审、项目实施、阶段性成果、项目上线评审以及项目工作效果评估等进行公开发布。
2.项目主办部门应按照项目规划进度，定期报告项目推进实施和执行情况，并具体说明项目分阶段的进展程度。
3.项目推进过程中应严格按照项目方案和项目工作流程操作。对于已经生产上线的项目，业务与运营管理部组织对项目运作情况定期开展过程控制、监督评价及项目质量效果评估。
第三条适用范围
本办法适用于以下项目的管理：
1.公司面向市场所开发的新业务、新产品。主要指在业务品种、产品功能、支付方式、业务管理、运营流程等一个或多个方面，与公司现有业务和产品具有显著差异，或对公司现有业务和产品进行重大改进、资源整合，并能给公司带来较好经济价值的业务和产品。
2.已上线的综合支付项目的优化，涉及较大程度的系统、业务改造支持。
3.公司明确要求进行立项和上线评审的其他项目。
4.已上线，需进行跟踪评价和监督管理的项目。
总公司各部门及各分支机构应遵照本办法（含附件）的要求，开展项目立项、上线评审及项目跟踪评价等相关项目管理工作。本办法内容将根据公司业务的实际发展情况，及时进行更新和调整。
第二章参与主体及各方职责
第四条参与主体
在项目管理工作中，参与主体应主要由项目主办部门、项目管理部门和项目专业评审部门组成。
项目主办部门，是提报项目立项申请的部门，承担项目建设的主要工作责任，并完成项目立项申请、项目上线申请等所需的项目基础资料的准备工作。
项目管理部门，是负责组织项目论证、立项评审、上线评审，协调推进项目实施和项目过程管控，开展项目效果评估管理的部门。
项目专业评审部门，是项目工作小组的重要组成部分，主要从公司战略、技术应用、业务管理、风险控制、成本分析等专业领域，提出专业意见，并开展项目专业指导和效果评价工作。
第五条职责分工
1.业务规划管理委员会，是公司项目规划管理的最高决策机构。其在项目管理上的职责为：
（1）负责审议批准项目管理相关的管理办法等制度规范；
（2）具有对项目规划和项目立项申请的最终审批权；
（3）审议批准公司重大项目以及项目管理中的其他重要事项。
2.业务与运营管理部，作为公司项目的统筹管理部门，主要工作职责为：
（1）负责制定公司项目管理办法、工作流程等制度规范；
（2）负责组织项目论证、立项评审和审批，协调推动项目实施，组织开展项目质量跟踪评价活动；
（3）根据项目实际情况，承担业务管理、运营流程等专业评审责任；
（4）负责建立项目资料管理制度，负责项目档案管理。
3.项目主办部门，承担项目建设的工作责任，目前主要指总
公司各前台部门和分支机构。其主要工作职责为：
（1）负责完成项目的立项准备和项目立项申请；
（2）负责明确项目实施具体规划和项目需求；
（3）负责按照立项审批通过的项目规划方案，组织项目实施，并对项目进度、成本、质量、风险负责；
（4）负责完成项目上线准备工作，并提交项目上线申请；
（5）负责开展项目上线后的生产运行，配合开展项目效果跟踪评估。
4.项目专业评审部门，承担项目专业评审、论证的工作责任，主要是公司各专业职能部门。其主要工作职责为：
（1）负责在项目立项审批及项目上线审批环节，完成专业评审论证；
（2）负责配合项目主办部门和项目管理部门，完成项目上线准备工作；
（3）负责在项目上线实施后，配合开展项目效果跟踪评估。
第三章项目立项申请及评审
第六条项目立项准备
1.明确项目主办部门
对于总公司部门拟提交的项目立项申请，由提交部门作为项目主办部门，负责项目立项申请、实施、上线申请等工作。
对于分公司拟提交的项目立项申请，分公司应根据项目实际
情况，明确其具体落地的总公司部门，并在与具体部门沟通确认后，由总公司相关部门共同作为项目主办部门，提交立项申请。对于无法明确具体落地部门的项目，分公司可直接向业务与运营管理部提交项目立项申请，并在项目立项预评审或立项评审环节，明确其具体落地部门。
2.项目立项申请资料
项目主办部门应在项目立项评审前，向业务与运营管理部提交《综合支付业务项目立项申请书》（附件1），以及项目立项申请的具体资料。项目立项申请资料包括但不限于：
（1）项目总体情况介绍；
（2）市场前景分析以及成本收益预测；
（3）业务管理规则、业务运作模式及业务流程描述；
（4）技术架构及可行性分析；
（5）风险控制手段及业务合规性说明；
（6）项目实施整体规划方案及阶段性建设目标。
为确保项目立项评审论证充分，项目主办部门在立项申请资料中，应从公司战略发展规划、成本收益、业务管控、技术架构、风险合规等方面，进行项目可行性的全面阐述。同时需指定具体项目负责人，负责项目管理过程中的各项沟通协调工作，并负责在项目评审过程中与风险管理部衔接，根据风险管理部要求落实各项风险评估工作。
3.项目立项预沟通
对于新项目立项，由项目主办部门提出立项申请，由业务与运营管理部配合完成项目预沟通及初期调研。
经项目预沟通后，确认立项申请资料基本完善的，由业务与运营管理部组织发起项目立项评审会议；对于立项资料需要补充完善或另行讨论的，由业务与运营管理部组织发起项目立项预评审会议或项目研究专项讨论会议。
第七条立项预评审
对于创新程度较高或技术业务改造程度较大的项目，为使各部门全面了解项目情况，业务与运营管理部在与项目主办部门确认后，组织项目立项预评审。预评审主要由各专业部门听取项目主办部门的相关介绍，初步审核项目申请资料，并通过讨论提问等方式，全面了解项目思路和规划方案。
在项目预评审环节，各专业评审部门根据项目类型及项目立项申请资料的内容，可要求项目主办部门提供更详细的技术、合规、风险、运营、财务等补充材料。
对于经项目专业评审部门论证，项目明显不符合公司业务发展规划等立项审查标准的，可确认不予正式立项。
第八条立项评审
对于可启动立项评审的项目，由业务与运营管理部根据项目实际情况，组织相关部门开展对项目立项申请的评审，并及时公告项目立项评审结果。评审过程中，各评审单位应提交专业的评审意见书。
1.战略管理部应在相关评审意见中明确，项目是否符合公司发展战略和业务发展方向，并提出相关专业建议。
2.业务与运营管理部应在相关评审意见中明确，项目是否有利于业务发展、是否存在与现有产品相冲突的情况、业务管理及业务运作模式设计是否合理合规，并提出相关专业建议。
3.技术管理部应在相关评审意见中明确，项目技术实现方式是否可行、是否存在重复投资建设的情况，并提出相关专业建议。
4.计划财务部应在相关评审意见中明确，项目运作计划是否符合公司财务预算管理要求，并提出相关专业建议。
5.风险管理部应在相关评审意见中明确，项目规划是否合法合规、是否具备完备的风险控制措施，并提出相关专业建议。
对于评审通过的项目，项目主办部门按照申报的业务技术方案、投资预算及项目实施计划组织项目实施；对于评审提出了整改意见不可立即实施的项目，由项目主办部门根据整改意见进行整改后，重新提请项目立项申请；对于评审不可实施的项目，由项目主办部门取消或终止项目。
第四章项目建设过程控制
第九条项目建设过程控制
为提高项目管理的整体水平，业务与运营管理部将根据项目阶段性规划目标，组织项目建设过程控制和阶段性评价的专项工作。
1.项目建设过程控制
（1）业务与运营管理部将协调项目主办部门及各项目专业评审部门，根据项目建设推进的实际情况，不断完善或补充具体项目实施方案；
（2）配合项目建设进度，推进项目上线前需完成的业务或系统的整合或优化调整。包括系统资源规划整合、业务规则调整完善、运营流程优化改造等。
2.项目阶段性评价
（1）根据项目主办部门明确的项目规划安排，组织各项目专业评审部门，对项目各阶段的建设完成时间、阶段性目标达成情况进行评价；
（2）对于项目评价过程中发现的问题，业务与运营管理部负责协调项目主办部门及各项目专业评审部门，商讨落实相关解决方案。包括业务模式或业务环节的风险控制措施和应急处理预案落实情况等。
第十条项目验收测试过程控制
在完成分阶段项目目标或整体项目建设后，项目主办部门应开展内部测试，并出具相关测试报告。
业务与运营管理部将根据项目主办部门出具的测试报告，组织项目专业评审部门，开展项目验收工作。
1.技术管理部从项目技术实现、系统功能等方面，出具系统上线技术评估报告。
2.风险管理部从项目合法合规、风险控制等方面，出具合规与风险评估报告。
3.业务与运营管理部从业务运作模式、业务管理规范、运营流程作业等方面，出具业务管理和业务运营流程评估报告。
对于在验收过程中发现的项目建设情况与原有方案存在较大差异的情况，业务与运营管理部将在汇总各项目专业评审部门意见后，上报公司业务规划管理委员会，对项目后期运作安排进行重新评估和审核。
第五章项目上线申请及评审
第十一条项目上线申请
1.内部试运营
对于新立项的项目，项目主办部门应在验收测试后，首先进行内部试运营（生产验证）。试运营完成且情况稳定后，可向业务与运营管理部提交项目上线申请。
对于已上线项目的优化申请，项目主办部门可视实际需要开展生产验证。并在生产验证通过后，及时向业务与运营管理部提交项目上线申请。
2.项目上线申请资料
项目主办部门应在项目正式上线前，向业务与运营管理部提交《综合支付业务项目上线申请书》（附件2），以及项目上线申请的具体资料。项目上线申请资料包括但不限于：
（1）项目内部试运行情况报告；
（2）相关部门出具的专业评估报告；
（3）对于新业务、新产品，应提交经战略管理部、业务部门审核的协议版本和业务运作规范。
第十二条项目上线评审
业务与运营管理部收到项目主办部门提交的《综合支付业务项目上线申请书》及相关资料后，负责对资料完整性的初步审核，并组织相关部门开展项目上线评审工作。
1.对于申请上线的新业务、新产品，上线评审的注意要点包括但不限于：
（1）项目符合公司业务发展战略要求，且完成实际成果符合项目实施方案的预期；
（2）项目各项管理制度健全，运营过程安全，满足公司业务管理的要求。包括制定产品协议版本、完善的业务管理制度及运营流程规范等；
（3）项目依托的技术架构合理，符合系统资源整合的要求，且通过技术部门的专业技术评审论证；
（4）项目满足公司合规及风控要求；
（5）内部试运行情况稳定。
2.对于已上线项目的优化申请，业务与运营管理部收到项目主办部门提交的《综合支付业务项目上线申请书》后，主要采取项目协调会的方式，协调各相关部门推进项目实施。协调会工作
要点应侧重于协调各方确认项目优化后的业务规则、运营流程及风险控制等方面的管理要求。
3.对于已有系统、业务支撑且工作流程及责任明确的小型项目申请，业务与运营管理部收到项目主办部门提交的《综合支付业务项目上线申请书》后，主要采取线上评审的方式，组织各相关部门对项目开展评审工作。
第十三条上线评审通报
对于经评审通过的项目，由业务与运营管理部向项目主办部门发出项目上线评审通过的通知，项目方可上线。
对于评审提出了整改意见不可立即上线的项目，由项目主办部门根据整改意见进行整改后，可重新提交项目上线申请。
对于评审不能上线的项目，由业务与运营管理部向项目主办部门发出评审未通过的通知及具体原因说明，由项目主办部门取消或终止项目。
第六章项目效果跟踪评价
第十四条项目上线运行跟踪评价
为保障项目上线后正常、稳定运行，需对上线项目进行运营效果的跟踪及评价。基本流程如下:
1.根据项目实际情况，业务与运营管理部确定项目上线跟踪期，并组织协调相关部门开展项目运行情况跟踪评价。跟踪评价的运行情况包括但不限于：项目审批流程的合规性、系统平台运
行的稳定性、业务管理及操作的规范性、客户体验以及项目效益情况等。
2.在项目跟踪过程中，各相关部门根据业务跟踪开展的实际情况，负责提出专业意见，并填写《综合支付业务项目上线跟踪单》（附件3）。
3.业务与运营管理部将根据各专业部门的反馈情况，对项目运行阶段性结果进行评价。若运行结果符合项目预期及业务要求，则结束对项目上线的跟踪，项目进入日常内控监督管理期；若运行结果不符合项目预期及业务要求，则业务与运营管理部将协调项目主办部门开展项目优化。
第十五条项目日常内控监督管理
对于正式上线且正常运营的项目，为保障日常业务作业质量，防控业务风险，应开展项目日常内控监督管理工作。主要包括：
1.根据项目实际情况，确定有效的项目内控监督管理方法，开展事中、事后业务运营监控，保证各项业务操作准确性、安全性。
2.对项目的运作效益、效能进行定期评价，出具评价报告。
3.对项目运行情况进行及时跟踪，根据项目实际情况，完善业务应急预案。及时报告项目管理过程中出现的异常事件、重大事项，并协调开展应急处置。
第十六条项目档案管理
按照公司的相关规定，对每个项目单独建立档案，并根据项目管理的全流程分类保管项目资料。对于项目立项审核单、业务方案、项目研讨报告、项目上线审核单及项目上线跟踪单等重要项目文档资料，须长期保存。
第七章附则
第十七条本办法由业务与运营管理部制订、解释。本办法自下发之日起实施。
支付业务项目管理办法（试行） 第一章总则 第一条目的 为规范公司业务项目管理，明确业务项目管理的工作要求、项目管理各方职责以及工作流程，合理配置资源，确保公司各业务项目的全面评估、有效管控，提高业务项目管理的工作效率和水平，特制订本办法。 第二条基本要求 业务项目（以下简称项目）管理工作的基本要求是：鼓励创新、服务市场、科学管理、规范流程。 1.在执行公司有关保密规定的原则下，由公司业务规划管理委员会及业务与运营管理部对项目立项评审、项目实施、阶段性成果、项目上线评审以及项目工作效果评估等进行公开发布。 2.项目主办部门应按照项目规划进度，定期报告项目推进实施和执行情况，并具体说明项目分阶段的进展程度。 3.项目推进过程中应严格按照项目方案和项目工作流程操作。对于已经生产上线的项目，业务与运营管理部组织对项目运作情况定期开展过程控制、监督评价及项目质量效果评估。 第三条适用范围 本办法适用于以下项目的管理： 1.公司面向市场所开发的新业务、新产品。主要指在业务品
种、产品功能、支付方式、业务管理、运营流程等一个或多个方面，与公司现有业务和产品具有显著差异，或对公司现有业务和产品进行重大改进、资源整合，并能给公司带来较好经济价值的业务和产品。 2.已上线的综合支付项目的优化，涉及较大程度的系统、业务改造支持。 3.公司明确要求进行立项和上线评审的其他项目。 4.已上线，需进行跟踪评价和监督管理的项目。 总公司各部门及各分支机构应遵照本办法（含附件）的要求，开展项目立项、上线评审及项目跟踪评价等相关项目管理工作。本办法内容将根据公司业务的实际发展情况，及时进行更新和调整。 第二章参与主体及各方职责 第四条参与主体 在项目管理工作中，参与主体应主要由项目主办部门、项目管理部门和项目专业评审部门组成。 项目主办部门，是提报项目立项申请的部门，承担项目建设的主要工作责任，并完成项目立项申请、项目上线申请等所需的项目基础资料的准备工作。 项目管理部门，是负责组织项目论证、立项评审、上线评审，协调推进项目实施和项目过程管控，开展项目效果评估管理的部
商业银行代理保险业务管理办法 第一章总则 第一条为加强对商业银行代理保险业务监督管理，保护消费者合法权益，促进商业银行代理保险业务规范健康发展，根据《中华人民共和国保险法》《中华人民共和国商业银行法》《中华人民共和国银行业监督管理法》等有关法律、行政法规，制定本办法。 第二条本办法所称商业银行代理保险业务是指商业银行接受保险公司委托，在保险公司授权的范围内，代理保险公司销售保险产品及提供相关服务，并依法向保险公司收取佣金的经营活动。 本办法所称保险销售从业人员，是指为商业银行销售保险产品的人员。 第三条商业银行经营保险代理业务，应当符合中国银保监会规定的条件，取得《保险兼业代理业务许可证》(以下简称许可证)。 第四条商业银行和保险公司开展保险代理业务合作，应当本着互利共赢、共同发展、保护消费者利益的原则，共同促进商业银行代理保险业务的持续健康发展。 第五条商业银行应当充分发挥销售渠道优势，保险公司应当充分发挥长期资产负债匹配管理和风险保障的核心技术优势，在商业银行代理保险业务中大力发展长期储蓄型和风险保障型保险产品，持续调整和优化商业银行代理保险业务结构，为消费者提供全面的金融服务。 第六条商业银行经营保险代理业务应当遵守法律、行政法规和中国银保监会有关规定，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则。 第七条中国银保监会根据《中华人民共和国保险法》《中华人民共和国商业银行法》《中华人民共和国银行业监督管理法》和国务院授权，对商业银行代理保险业务履行监管职责。 中国银保监会派出机构在授权范围内履行监管职责。
第二章业务准入 第八条商业银行经营保险代理业务，应当具备下列条件： (一)具有中国银保监会或其派出机构颁发的金融许可证； (二)主业经营情况良好，最近2年无重大违法违规记录(已采取有效整改措施并经中国银保监会及其派出机构认可的除外)； (三)已建立符合中国银保监会规定的保险代理业务信息系统； (四)已建立保险代理业务管理制度和机制，并具备相应的专业管理能力； (五)法人机构和一级分支机构已指定保险代理业务管理责任部门和责任人员； (六)中国银保监会规定的其他条件。 第九条商业银行代理保险业务信息系统应具备以下条件： (一)具备与管控保险产品销售风险相适应的技术支持系统和后台保障能力； (二)与保险公司业务系统对接； (三)实现对其保险销售从业人员的管理； (四)能够提供电子版合同材料，包括投保提示书、投保单、保险单、保险条款、产品说明书、现金价值表等文件； (五)记录各项承保所需信息，并对各项信息的逻辑关系及真实性进行校对； (六)中国银保监会规定的其他条件。 第十条中国银保监会直接监管的商业银行经营保险代理业务，应当由其法人机构向中国银保监会申请许
集团公司项目投资管理制度 集团公司项目投资管理制度 第一条为规范集团的项目投资以及投资项目的管理行为～保证投资决策的科学性和客观性～规避投资风险～特制定本管理制度。 第二条集团投资项目的决策和推进应当遵循以下流程: 流程序号流程名称流程简述 收集投资资讯:主要工作是收集行业资讯～筛选有 收集,一, 潜力的投资商机,受理外部投资项目的推荐。,非 投资资讯 必需流程, 分析投资项目:主要工作是对投资项目进行可行性,二, 调研分析及规划设计～编制项目商业计划书,对外分析 投资项目部推荐的项目进行评估和审核。,必需流程, 决定投资项目:主要工作是董事会根据项目商业计 划书作出是否进行项目投资的决定。如董事会觉得决定,三, 投资项目有必要～可召集相关部门召开投资项目评审会议～ 征集项目可行性的建议或者意见。,必需流程, 筹建投资项目:主要工作是在董事会决定实施投资筹建 ,四, 投资项目项目后～办理公司内部的立项手续～开展项目的开 发筹建工作～推动项目的实施。,必需流程, 移交投资项目:主要工作是项目筹建工作完成后～移交 投资项目,五, 相关部门与项目公司经营团队办理项目的移交手
续～投资项目转入公司化运营阶段。,必需流程, 管控项目公司:主要工作是项目完成移交手续后～管控,六, 项目公司对项目公司实施集团化管控。,必需流程, 第三条任何人向集团推荐投资项目时～必须提交项目商业计划书～商业计划书至少包含项目概述、可行性分析、项目实施规划等内容。 第 1 页共 3 页 第四条推荐项目未作可行性分析或仍需进一步分析可行性的～经集团董事会批准后可由投资发展中心或其他授权部门对项目进行可行性调研。 第五条投资发展中心或者其他授权跟进投资项目的部门自收到集团董事会书面指定负责该投资项目的通知之日起接管该投资项目～严格按照本制度的规定全面负责投资项目的推进和管控～直至董事会书面授权其他部门接管为止。 凡集团投资的项目～在对项目出资前～投资发展中心或者其他授权跟进投资项目的部门必须根据实际情况～确保完成以下工作: 1、全体投资人确认结算出资前的所有资产和费用项目, 2、全体投资人对费用和物资使用、管理和承担等相关事项进行明确的约定和规范, 3、规范和确认全体投资人出资相关的法律关系。 第六条投资项目经全体投资人共同确定项目公司经营管理制度、财务管理制度和项目公司的经营负责人～并完成部门经理级,含,以上人员和财务部的组建～即视为该项目筹建阶段的完结。 第七条项目负责部门接管投资项目后～必须完成以下工作: ,一,与全体投资人签订合作协议～如投资项目是集团控股的～必须在与投资合作人签订合作协议时约定以下事项:
工程项目计划管理办法 第一章总则 第一条目的 为完善公司计划管理体系，提高计划管理工作质量，确保公司经营计划目标的实现，特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于公司在建项目的计划编制、执行与管理。 第三条定义 年度项目节点计划——以经营计划为纲、合同工期为本，围绕项目策划确定的各阶段主要控制节点编制的计划，涵盖项目施工过程所涉及的全部项目建设等方面内容。 专项计划——为完成特定工作任务而制定的计划，具有较强的目的性、专业性和针对性，作为经营计划、年度项目开发节点计划的补充。 月度项目开发计划——指导各部门（项目部）每月工作开展的计划，是经营计划执行的分解和年度项目开发节点计划的具体落实，也是公司对各部门进行日常监管和工作绩效考评的依据。月度项目计划节点根据计划内容的重要程度分为：重点计划节点和综合计划节点。 重点计划节点——项目工程节点计划中关键路径上的重要任务，涉及专业、部门间的主要接口工作。 综合计划节点——项目工程节点计划中非关键路径上的工作任务，影响较单一的工作。如该节点持续滞后可能变为重点计划节点。 第二章项目工程计划管理体系 第四条工程项目计划指导关系（见附件1） 第五条工程项目计划管理职责 工程部： 负责审核项目部编制的节点计划； 负责项目工程计划执行情况的跟踪、协调、反馈及分析评价； 负责项目工程计划节点的调整审核；
负责收集整理项目工程日报、周报； 负责项目工程月度计划、年度计划的下发、考核及月计划完成情况等计划材料的审核； 负责组织定期的计划专题会(公司部门内部协调)。 第三章计划编制、下发与调整 第六条计划的编制与审批 （一）年度项目工程节点计划 计划内容包含从计划编制时间起至项目竣工验收移交节点完成时间内的各项工作，重点对新年度的计划节点进行细化分解，用以指导项目部及各部门全年工作安排和月度项目计划的编制。 项目计划相关部门在经营计划下发后须按要求完成各专业年度开发计划的编排报工程部审核。工程部据此编制年度项目开发节点计划经工程部长审核，报计划主管领导审批后以公司公文下发。 内容要求：年度项目节点计划以项目策划、年度经营计划、合同工期为基础，围绕经营计划节点进行计划分解。各部门年度开发计划需包括工程部要求的所有节点（以相关通知为准），可根据项目开发实际情况对部分节点作进一步细化。 时间要求：各部门在经营计划下发15天内完成部门计划上报。 （二）月度项目工程计划 计划内容包含从上月首日至当月末日内的各项工作。工程部编制完成经工程部长审核后，报综合部、计划主管领导审批，经专题会讨论后以公司公文下发。 内容要求：各部门以年度项目节点计划、专项计划为指导，结合当月部门工作安排报送计划材料至工程部作为计划编制依据。计划编制时除当月的工作内容外，须对后三个月的工作安排一同进行编排，为后续工作开展提供指导。公司经营计划节点、专项计划节点必须体现在月度项目计划中。 工程部在计划编制时须根据项目的实际进展情况，明确各项计划的重要程度（重点计划或综合计划）。 时间要求：各部门计划下发完成后3个工作日内组织专题讨论会，5个工作日内完成计划下发。 （三）专项计划
保定市政府投资项目管理办法（试行） 第一章总则 第一条为加快投资体制改革，规范政府投资行为，加强政府投资项目管理，健全科学、民主、高效的政府投资项目决策机制和实施程序，优化投资结构，提高投资效益，完善投资责任制和风险约束机制，根据《国务院关于投资体制改革的决定》及有关法律法规，结合本市实 际，制定本办法。 第二条本办法所称政府投资项目，是指使用下列资金建设的固定资 产投资项目： （一）财政预算安排的专项资金，包括纳入财政预算管理的专项资金；转让、出售、拍卖国有资产及其经营权所得的国有资产权益收入；土 地使用权出让金； （二）政府融资以及利用国债、中央预算内和省预算内补助资金； （三）国际金融组织和外国政府的贷款、赠款； （四）法律、法规规定的其他政府性资金。 第三条政府投资项目主要包括： （一）农业、水利、能源、交通、城乡公用设施等基础性项目；（二）教育、科技、文化、卫生、体育、社会保险、生态建设、环境 保护、资源节约等公益性项目；
（三）政府公共服务设施和政权基础设施项目； （四）政府确定的其他项目。 第四条政府投资遵循量财办事、量入为出、综合平衡的原则。 第五条政府投资应当符合国民经济和社会发展规划，有利于资源优化配置和产业结构调整升级，有利于城乡统筹与经济社会的全面、协 调、可持续发展。 第六条政府投资项目应当按照基本建设程序和国家投资管理的规定，做好前期工作；项目前期工作成熟后纳入年度政府投资项目计划。第七条政府投资项目的土地面积需求、项目选址和设计应当符合国民经济和社会发展中长期规划、土地利用总体规划和城市总体规划，体现土地资源的合理配置、集约利用，符合生态环境保护和改善的要 求。 第八条政府投资项目管理按以下程序进行： （一）制定投资项目中长期规划； （二）规划评审通过后，进入项目储备库； （三）编制下达政府投资项目年度计划； （四）编报和审批项目建议书； （五）编报和审批项目可行性研究报告； （六）编报和审批项目初步设计或项目概算； （七）项目实施过程中协调检查； （八）项目竣工验收；
银行代理银联POS业务管理办法(试行) 第一章总则 第一条为规范有限责任公司（以下简称：我行）代理银联POS业务管理，为商户提供更加方便快捷安全的收单服务，促进POS业务健康、持续、稳定发展，根据有关行政规章、行业规定，结合我行实际，制定此办法。 第二条本办法中特约商户定义如下： 特约商户，是指我行代理银联商务河南分公司开展POS 业务，满足消费者刷卡需求，我行为其提供银行卡刷卡结算服务的商户。 第三条凡已办理工商注册并领取营业执照、税务登记证、独立核算、经营状况良好、信誉度高、客流量大、销售额较多、有较好通讯条件的饮食娱乐、旅游交通、商品销售等服务贸易型企业，如有受理银行卡业务的需求，均可成为我行代理银联POS商户的发展对象。 第四条我行发展特约商户，采取POS直联方式。在POS 直联方式下，特约商户布放的POS与中国银联公司银行卡信息交换中心（以下简称银联中心）系统相连接。
第二章特约商户的发展 第五条我行电子银行部负责制定特约商户审核管理制度，并对各支行业务部发展特约商户的工作情况进行检查和指导。 第六条各支行业务部，要配备至少1名专门的特约商户负责人，对特约商户发展对象进行调查评估，并对已发展的特约商户进行管理和维护，防范特约商户收单业务中的各类风险。 第七条各支行业务部在开展银行卡收单业务时，禁止发展下列商户： （一）非法设立的经营组织； （二）特殊行业商户：包括法律禁止的赌博及博彩类、色情服务类、出售违禁药品、毒品、黄色出版物、军火弹药等其他与本国法律、法规相抵触的商户； （三）可疑商户：商户或商户负责人（或法人代表）已被列入中国银联的不良信息系统； （四）注册地及经营场所不在长葛市境内的商户。 第八条各支行业务部对于下列类型的商户应谨慎发展，进行严格的调查评估和审批手续，并加强后期的管理工作：（一）易成为伪冒卡使用目标的商户类型：机票代售点或手机专卖店、珠宝、工艺品、名牌服饰专卖店、各类娱乐场所如夜总会、卡拉OK、酒吧、桑拿按摩服务等；
***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法 一基于项目制的房地产开发模式 1 传统房地产开发模式的弊端 1）肢解项目过程 传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程，如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程，每一个过程都由不同的责任部门负责，但无人对整个项目过程负责；肢解过程以后，必然产生过程与过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到局部最优，而不可能达到全局最优； 2）责任不清 房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现，如果销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差，可能是设计的问题、施工质量的问题，也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个相互关联的部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。当然，销售业绩好，固然是营销工作做的好，但也离不开其他过程的紧密协作。 3）由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核 4）上述弊端的结果必然导致投资失控。 2 项目制开发模式的优势
项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。房地产项目是公司资源集成的载体，是成本中心。项目制开发模式的优点/特点： 1）全过程集成管理 2）项目经理（部）对本项目的最终投资效果负责，责任明确 3）有利于对各责任人进行综合考核 4）有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造精品、名品5）项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于控制投资 3 项目制开发模式的主要内容 1）包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架构设计。2）公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。 3）建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理聘任制度、项目成本核算制度，以及使项目处于受控状态的其他管理制度，如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格式等。 4）项目部的设立。包括项目部的设立时机和设立方式，人员的构成等。 5）项目经理责任制。赋予项目经理一定的权力，让他调配和整合整个公司的资源，同时对其权力的运用一定的限制，达到授权和监督的合理平衡，建立项目组织机制和激励机制。 6）项目管理目标责任书，项目经理必须和公司高层签署的责任状，
母子公司管控体系制度汇编之 浙江天能集团公司 经营计划管理制度 服务单位 :上海华彩管理咨询有限公司本报告仅供客户内部使用, 未经华彩公司书面许可, 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制
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第一章总则 第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。 第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营 计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子 公司、事业部、下属部门计划等多个层次。 第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划” 的计划管理体系，按照 PDCA （计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。
第二章经营计划管理组织体系 第四条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。 第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。 第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。 第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、 季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划 层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。
业资格。 取得城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等执业资格的专业技术人员，可在工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等任何一家企业申请注册并执业。 取得上述多项执业资格的专业技术人员，可以在同一企业分别注册并执业。 第五条[服务范围]项目管理企业应当改善组织结构，建立项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照现行有关企业资质管理规定，在其资质等级许可的范围内开展工程项目管理业务。 第六条[服务内容]工程项目管理业务范围包括： （一）协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定； （二）协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续； （三）协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制； （四）协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标； （五）协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施； （六）协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料； （七）生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估； （八）项目管理合同约定的其他工作。 第七条[委托方式]工程项目业主方可以通过招标或委托等方式选择项 目管理企业，并与选定的项目管理企业以书面形式签订委托项目管理合同。合同中应当明确履约期限，工作范围，双方的权利、义务和责任，项目管理酬金及支付方式，合同争议的解决办法等。 工程勘察、设计、监理等企业同时承担同一工程项目管理和其资质范围内的工程勘察、设计、监理业务时，依法应当招标投标的应当通过招标投标方式确定。 施工企业不得在同一工程从事项目管理和工程承包业务。
****银行代理第三方存管业务管理暂行办法 ﹝2018﹞ 第一章总则 第一条为规范本行代理第三方存管业务管理，控制业务风险，促进本行代理第三方存管业务的健康发展，根据《中华人民共和国证券法》、《商业银行中间业务暂行规定》等有关法律法规规定，特制定本办法。 第二条本办法所称代理第三方存管业务是指在证券资金第三方存管模式下，本行与有证券资金第三方存管资格的银行合作，由合作银行履行第三方存管的职责，本行通过与合作银行的实时数据交换，实现客户资金在本行结算账户与客户在证券公司的证券资金账户间的划转功能的一项中间业务。 第三条存管银行是指按照证券法的要求，接受证券公司及其客户的委托，提供客户交易结算资金存管服务的商业银行。 第四条本行开展代理第三方存管业务须遵循公开公平、优势互补、权责对等、适度竞争、依法合规和客户满意的原则。 第五条本办法适用于****银行开办代理第三方存管业务的各级机构。
第二章组织管理 第六条与本行合作开办第三方存管业务的存管银行必须具备客户交易结算资金第三方存管业务资格。 第七条业务开展前，本行均须与存管银行签订第三方存管框架下的银银业务合作协议，明确双方的权利与义务。业务合作协议至少载明合作银行和本行名称、合作事项、权责和期限以及协议变更与解除条件和违约行为责任处理。 第八条总行公司业务管理总部是全行代理第三方存管业务的归口管理部门，主要职责包括： （一）负责制定代理第三方存管业务的发展规划和相关制度； （二）负责分支机构代理第三方存管业务开办准入的审查； （三）负责组织本行代理第三方存管业务的培训； （四）负责代理第三方存管业务的营销推动； （五）负责指导分行代理第三方存管业务稳健开展； （六）负责就代理第三方存管业务协调各职能部门。 第九条总行业务创新部负责代理第三方存管电子销售渠道的建设和营销推动。 第十条总行运营管理部作为本行代理第三方存管业务的资金清算部门，主要职责是： （一）负责制定本行代理第三方存管业务的资金清算制
投资管理暂行办法 第一章总则 第一条为了规范集团投资项目的管理和运作，落实投资管理责任，提高资本运营效率，保障投资的安全和有效增值，实现投资决策的科学化、规范化、制度化，依据《公司法》及国家有关法规，结合集团实际情况制定本办法。 第二条本办法所指投资，是集团总部和所属企业作为法人主体，通过各种筹资方式，以货币资金、实物资产、无形资产以及债务重组等形式所进行的为实现特定目的和预期收益的经济行为，主要方式包括： ㈠固定资产、无形资产投资：包括基本建设、技术改造和科技开发等进行的投资，以及利用土地使用权、商标、专利、非专利技术等无形资产的投资。 ㈡股权投资：通过独资、控股、参股形式投资设立新公司，或者购买其他公司股权、认购增资、债转股等方式以取得所投资公司全部或部份经营管理权及经营收益权所进行的投资，包括（不限于）
兼并、收购以及对所投资公司进行的增资、扩股等。 ㈢资本市场投资：包括股票市场、债券市场、外汇市场、期货市场及其他金融衍生品市场的财务性、保值性投资。 第三条本办法所指投资应符合以下原则： ㈠符合国家有关法律、法规和产业政策； ㈡符合集团中长期发展战略和规划； ㈢有利于提高集团整体资源效率和优化产业结构，增加资金使用效益，并有预期的投资收益或社会效益； ㈣符合公司有关管理规定以及投资决策程序。 第四条本办法适用于集团总部、全资子公司、控股子公司。 参股公司、托管企业可参照执行。 第二章投资管理体制
第五条集团董事会行使投资决策权。董事会下设投资风险评估委员会（简称风评委），负责投资项目风险评估，风评委由集团分管投资的领导担任主任，成员由投资发展部、财务部、纪检办公室等部室负责人、其他相关人员及外部行业专家组成。 第六条集团投资实行业务管理。按职能分工进行归口管理，按权限行使职权。集团总部对全资子公司、控股子公司的投资活动进行指导、监督和管理。 第七条集团投资发展部负责投资管理方面的日常工作，进行对外投资跟踪管理，及时了解其经营状况。每一年度编制所有投资项目的分析报告，以加强过程控制；项目投资完成（退出或清算完毕）后，应及时编制单个项目的后评价报告。 第八条各所属企业每年10月份应编制下一年度重大投资计划，并报集团投资发展部审查、汇总，投资发展部根据各单位上报的重大投资计划，编制集团年度重大投资计划，提交党政联席会议审议，并经集团董事会批准后，作为年度投资控制总量。 第三章投资审批流程及权限
项目计划管理制度 一、目的 为进一步完善公司项目计划管理，加强流程控制，确保按时完成项目任务，尽可能减少项目风险，更好地对公司确定操作的项目进行全程计划管控，特制定本制度。 二、总体规定 1、本制度所称计划的概念是指完成公司业务所需要的周期分解为各部门、各环节具体任务所需要的合理时间的汇总；计划管理就是公司各有关部门在正常情况下为了保证最终按时完成任务所制定的时间单元和所采取的各种措施、办法； 2、公司所有业务项目从销售接单到设计、采购、研发、运营、仓库、物流到最终安装交付客户完成任务都必须纳入公司统一计划管理； 3、公司计划部是公司计划管理的总牵头部门，负责公司业务项目总计划的拟定、汇总、检查、监督、协调、统计、报告等工作； 4、公司所有部门都要加强工作的计划性，及时提出本部门完成任务的计划时间、人员分配、流程控制方法等方案，并必须及时给到计划部备案、汇总。 三、计划分解与跟踪 1、凡是经过项目评审会通过后经公司领导批准同意操作的项目，计划部必须第一时间牵头会同各有关部门召开项目“计划协调会”，协商分解落实任务，填写《计划跟踪表》，分发各部门、各环节执行； 2、《计划跟踪表》需包含各职能部门对项目进行任务分工、明确责任人、时间节点、风险提醒、执行办法等信息，并每天更新； 3、项目实施过程当中，计划部每天都要跟踪项目进展情况，加强沟通，发现问题及时协调解决，有重要问题及时请示报告；各有关部门也要做好信息及时反馈工作； 4、计划协调会会议形式不受限定，可根据实际情况选择“会议室会议”、“电话会议”、“邮件信息传递”等方式确认跨部门间信息即可。 四、质量管理要求 1、列入公司计划操作的所有项目都必须同时纳入公司质量管理体系，销售部要以书面的形式尽可能详细反映客户的需求（每个项目都要附客户签字认可的合同、计划或任务书复印件）并告知计划、质量、设计、研发、运营、采购部门；质量部据此在第一时间提出该项目产品质量检验标准，并跟踪进行质量检验；各
中交第二公路勘察设计研究院有限公司 投资项目管理办法（试行） 第一章总则 第一条为了规范投资行为，明确投资项目选择、评估、决策、实施、运营管理，有效控制投资风险，提高投资效益，实现收益最大化，依据《中华人民共和国公司法》等国家有关法律法规、中国交通建设股份有限公司（以下简称“中国交建”）、中交第二公路勘察设计研究院有限公司的相关规章制度，制定本办法。 第二条本制度适用于中交第二公路勘察设计研究院有限公司（以下简称“公司”）的投资行为。 第三条本制度所指的投资是在交通、市政、环保等方面以BOT/BT等形式实施的项目投资、股权投资。 控股（参股）公司按照现代企业制度运作，公司主要通过委派的董事、监事参与控股（参股）公司决策，通过财务指导和监控等渠道对控股（参股）公司进行管理，不直接干预控股（参股）公司的生产经营活动。 第四条投资的形式包括但不局限于： （一）对BOT/BT等项目投资。 （二）在已有投资的基础上，向被投资企业追加投资。
第五条本制度所指的投资管理是指对投资的评估、决策、实施、运营、风险控制及后评价等主要环节进行的管理。 第二章投资原则 第六条公司的投资原则： （一）依法投资原则：投资应遵守国家有关的法律、法规，符合国家的产业政策。 （二）审慎性原则：投资应进行充分的调研论证，根据市场情况及资金状况量力而行，规模应适度，严格资产负债匹配管理、现金流管理，建立风险拨备制度，在风险可控的条件下寻求收益的最大化，减少投资的机会成本。 （三）收益性原则：投资必须以获取效益为根本目的，选定的投资领域和投资项目要有良好的市场前景和合理的预期回报。 （四）战略性原则：投资项目应有利发挥公司优势，符合企业的整体发展战略；有利于增强企业技术素质和创新能力，有利于调整企业产业结构和战略布局，增强企业区位优势和竞争活力。 （五）程序性原则：公司投资必须进行客观、公正调研评估论证，按审批权限、审批程序进行决策。 第七条严格禁止的投资行为： （一）国家法律、政策严格禁止的投资行为； （二）与企业改革和发展战略相违背的投资行为；
XX（集团）有限公司 项目建设管理暂行办法 （征求意见稿） 第一章总则 第一条为进一步规范项目建设的管理，完善科学、民主的投资项目决策和实施程序，理顺XX（集团）有限公司（以下简称“集团”）与司属各子公司(以下简称“各子公司”)的关系,加强对各部门、各子公司项目建设工作的支持、指导和管理, 规范各部门、各子公司的建设管理行为,引导各部门、各子公司依法、依规、依程序开展各项项目建设管理工作,保证工程质量，控制工程造价，优化投资结构，提高投资效益。根据《公司法》和集团公司相关规定要求, 结合集团建设项目管理的实际情况,制定本办法。 第二条本办法所称的各部门、各子公司包括的对象为集团所有的涉及项目建设管理的部门、全资子公司、三级子公司。所称的项目，是指集团及所属子公司承担建设任务的政府性投资项目、开发建设的经营性项目和其他投资项目的总称。项目建设管理是指从项目决策阶段开始,到项目竣工验收移交并完成财务决算为止，是由集团或集团所属子公司作为项目法人主体（项目实施单位），通过项目策划和项
目控制，使自建、代建类项目的投资、进度和质量得以实现，并完成项目验收、交付使用、形成资产的整个过程。 第三条项目建设投资必须坚持以下原则： （一）投资项目的总规模应当与可用财力相适应，遵循量入为出、综合平衡、集中财力、保证重点的原则； （二）坚持民主化和科学化的决策制度，实行集体决策； （三）严格执行基本建设管理程序； （四）必须坚持估算控制概算，概算控制预算，预算控制决算的原则； （五）加强监管，控制投资，力求资金安全、高效； （六）严格执行项目法人制、招投标制、合同管理制、建设监理制等。 第四条各子公司要根据《公司法》规定和集团现行相关制度及本办法的要求,完善公司法人治理结构,制定符合各子公司实际情况的配套管理制度和规定章程 (建议司属各项目建设类子公司包括但不限于如下：安全生产管理办法；工程质量管理办法；计划进度管理办法；计量支付及投资控制管理办法；文明施工管理办法；招投标管理办法；工程合同、信息管理办法；前期报建工作管理办法；工程变
项目开发计划管理制度（试行） 第一条目的 为规范计划管理流程，提高整体计划管理质量，提高公司整体运作效率，制订本制度。 第二条适用范围 本制度适用于上海土地获取后项目开发计划的编制、执行与管理。 第三条定义 项目运营计划——获取新项目后上报总部决策（II）计划中明确的项目经营计划； 项目年度指导性经营计划——年初（5月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度指导性经营计划； 项目年度经营计划——年末（10月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度经营计划； 项目开发节点计划（动态计划）——围绕项目开发确定的各阶段主要控制节点（70个节点）计划 A类节点——项目开发节点计划中的重要控制节点； B类节点——项目开发节点计划中关键路径上的重要任务，专业、部门间的主要接口工作；C类节点——项目开发节点计划中影响较单一的节点，其变化不影响后续重要节点。 集团项目运营管理平台——一由集团开发综合项目工程、销售、成本、结算、规划、资源、资金等信息的管理平台。 项目计划信息平台——由上海公司开发对项目开发主线上的主要工作时间节点进行集中管理的信息平台。 上海沟通协作平台——由上海公司开发对沟通信息集中管理的信息平台。 第四条计划管理职责 4.1 产品决策与计划管理委员会：负责指导公司各项目制定或修订项目年度经营计划；负责项目开发节点计划的审批与调整；负责项目A类开发节点计划的变更审批。 4.2 事业部/项目部：负责项目开发节点计划的编制与上报；负责项目开发各阶段的计划落实与协调；
4.2 工程管理部：负责项目开发节点计划的审核与备案；负责项目开发节点计划执行情况的跟踪、反馈及评估，参与重要配合工作的协调； 4.3财务管理部：负责对事业部/项目部年度经营计划进行审核并对执行情况进行监控； 4.4项目发展部：负责新项目获取阶段协调相关部门（工程、设计、营销等）根据公司年度经营指标制定项目运营计划，并于项目交底会时将项目运营计划移交事业部/项目部。 4.5 设计部、营销部等各职能部门：提供相关专业资源，支持项目经营计划落实；指导、协调专业性工作。 第五条计划编制 5.1 集团决策计划： 新项目获取阶段（项目立项后）由项目发展部跟据公司年度经营指标要求牵头各相关部门（工程/项目代表、设计、财务等部门参与）确定项目运营计划，通过项目决策会（十六级会议体系第六个会议）审批，作为当年计划考核基准版本。 5.2年度经营计划： 通过经营计划会，公司以项目运营计划为基础确定项目各年度经营计划，作为项目开发计划实施的依据。 5.3项目各分期开发节点计划 按照公司年度经营计划要求，由事业部/项目部组织相关专业编制项目各分期开发节点计划。 5.4 计划编制参照的内容 5.4.1 项目开发计划编制应首先考虑公司整体经营计划明确的节点要求；各事业部/项目部围绕公司经营计划节点对各阶段的工作进行统筹安排； 5.4.2参考工期作为编制项目开发计划的辅助信息，供计划编制人员参照建立起项目开发过程的初步框架，需要另外依据项目所处的不同环境及不同限定因素确定合理的附加工期。第六条计划审批 项目开发节点计划经工程管理部审核后报工程总监或产品决策与计划管理委员会审批，工程管理部备案、发布，事业部/项目部录入项目运营平台及项目计划信息平台。
为规范农垦农产品质量追溯系统建设项目管理，强化追溯项目目标责任，提高资金使用效益，我部组织制定了《农垦农产品质量追溯系统建设项目管理办法（试行）》。现印发给你们，请遵照执行。
附件： 农垦农产品质量追溯系统建设 项目管理办法（试行） 第一章总则 第一条为加强农垦农产品质量追溯系统建设项目（以下简称“项目”）管理，依据《中华人民共和国农产品质量安全法》和国家有关法律法规，制定本办法。 第二条本办法旨在强化项目责任管理，规范项目建设程序，确保项目建设质量，提高财政资金使用效益。 第三条项目管理遵循政府引导、企业实施，择优扶强、示范带动，分级管理、逐步推进，突出公益、兼顾效益的原则。 第四条本办法适用于项目的管理部门和承担单位。 第二章组织管理 第五条项目实行目标责任管理，农业部农垦局、省级主管部门及项目承担单位分别成立项目领导小组，明确专门机构和人员负责项目的建设。 第六条农业部农垦局为项目主管部门，负责项目的总体组织规划、制度建设、审批监管、总体验收等组织实施工作。主要承担： （一）统筹管理项目，制定追溯工作规划和年度计划。 （二）组织制定项目管理相关制度、办法、标准等。 （三）组织对项目进行评审论证，下达项目预算，汇总、上报项目决算。
（四）指导项目建设，组织对项目进行监督检查、总结验收。 第七条中国农垦经济发展中心为项目技术支撑单位，负责项目追溯系统建设、信息管理、技术培训、宣传推广等工作。主要承担： （一）开发项目软件，建设部级数据中心。 （二）管理追溯信息，保障追溯系统正常运转和数据安全。 （三）开展项目技术培训，指导项目承担单位建设追溯系统。 （四）对项目进行宣传推广。 第八条省级主管部门为项目分管机构，负责本省项目的组织申报、指导实施、日常监管、考核验收等工作。主要承担：（一）组织对本省项目进行初审、上报。 （二）负责项目实施过程中的指导协调工作，在交流培训、宣传推广等方面提供服务。 （三）对本省项目的实施进度、运行质量及资金使用情况进行动态监管。 （四）建设省级数据中心，对本省项目数据进行管理。 （五）受农业部农垦局委托，对本省项目进行年度考核和检查验收。 第九条项目承担单位为项目实施主体，负责本单位项目建设及运行管理等工作。主要承担： （一）建立项目管理制度，明确责任，落实各部门、各环节的工作任务，开展业务培训。 （二）及时采集、上报追溯信息，规范使用追溯标签，确保追溯系统正常有效运转。
国家计委关于印发《招标代理服务收费管理暂行办法》的通知 《招标代理服务收费管理暂行办法》（计价格[2002]1980号） 《招标代理服务收费管理暂行办法》（计价格[2002]1980号） 各省、自治区、直辖市计委、物价局： 为规范招标代理服务收费行为，维护招标人、投标人和招标代理机构的合法权益，促进招标代理行业的健康发展，我委制定了《招标代理服务收费管理暂行办法》（以下简称《办法》），现印发给你们，请按照执行。 根据《国家计委、财政部关于整顿招标投标收费的通知》（计价格[2002]520号）规定，实行由中标人付费的机电设备招标代理服务，可暂按现行有关规定执行，至2004年1月1日统一执行委托人付费。机电设备招标代理服务收费标准，自《办法》生效之日起按《办法》规定执行。 药品集中招标采购收费暂按现行有关规定执行。 特此通知。 附件：招标代理服务收费管理暂行办法。 中华人民共和国国家发展计划委员会 二○○二年十月十五日 附件: 招标代理服务收费管理暂行办法 第一条为规范招标代理服务收费行为，维护招标人、投标人和招标代理机构的合法权益,根据《中华人民共和国价格法》、《中华人民共和国招标投标法》及有关法律、行政法规,制定本办法。 第二条中华人民共和国境内发生的各类招标代理服务的收费行为,适用本办法。 第三条本办法所称招标代理服务收费,是指招标代理机构接受招标人委托,从事编制招标文件（包括编制资格预审文件和标底）,审查投标人资格,组织投标人踏勘现场并答疑,组织开标、评标、定标,以及提供招标前期咨询、协调合同的签订等业务所收取的费用。 第四条招标代理机构从事招标代理业务并收取服务费用的,必须符合《中华人民共和国招标投标法》第十三条、第十四条规定的条件,具备独立法人资格和相应资质。 第五条招标代理机构应当在招标人委托的范围内办理招标事宜,遵守国家法律、法规及政策规定,符合招标人的技术、质量要求。
公司项目制管理办法 为了加强公司的项目管理，提高工作效率和降低成本，充分调动员工的工作积极性，确保公司完成各阶段的经营目标，公司拟决定对公司承担的面向市场技术开发服务项目实行动态项目经理负责制管理，特制定本管理办法（试行）。 一、项目小组 公司生产的产品为稀土永磁无刷电机，以及稀土永磁柱式电机，通过对市场 的前期调查，再考虑到现代生产技术的局限性，我们得出初步结论，低于1200W 的无刷永磁盘式电机与稀土永磁改良柱式电机，无论在生产成本，生产效率、产品性能和产品价格，都无法与传统电机抗衡。而1500W以上的产品则可以以高端产品的姿态进入市场，我们必须针对性选择电机功率大的机械设备，和移动设备客户，市场需求的电机功率越大，我们的产品就越有优势，利润就越高。 那么这些高端客户的产品很多都是成熟的，要他们接受我们的新产品不是件容易的事，我们每一款电机都是要为客户量身定做，使用高功率电机的客户更需要好的技术支持，包括电控器的搭配，外观的设计，安装测试等都需要专人来配合跟进。 能满足一条龙专人把控的经营模式首选是项目制经营。公司针对面向市场的技术开发与服务项目均可以设立临时项目小组，作为该项目实施与咨询机构，负责该项目的参数需求、外观设计开发与电控配套。项目组成员由需求部门和技术部共同确定人选，重大项目的人选由公司总经理（或副总经理）协商决定。临时 项目小组设项目经理一人，其他为组员。项目小组可独立组织与该项目相关的工 作例会和业务研讨会。 二、项目经理及其主要职权 项目经理作为项目实施过程中的岗位负责人，原则上由项目承揽者担任，如属公司指定项目，则由公司总经理指定，副总经理进行工作考评。项目经理签到新项目的单，优先由签单经理承接项目。 项目经理的权利和义务：
运营总部委外项目管理办法
目录 1 目的 (3) 2 范围 (3) 3 引用标准 (3) 4 定义 (4) 5 职责 (4) 6 立项及进度管理 (6) 7 实施管理 (7) 8 验收管理 (8) 9 费用支付 (15) 10成果管理 (16) 11奖惩 (16) 12附录 (16)
运营总部委外项目管理办法 1目的 为了规范运营总部委外项目的项目立项、进度管理、实施管理、验收管理特制定本办法。 2范围 本办法适用于运营总部管理、实施的委外项目，本办法所指的委外项目包括运营成本、试运营成本、建设费用等列支的，运营自身无法实施需要委托承包实施的工程类或服务类项目。 3引用标准 3.1《运营总部承包商安全管理办法》 3.2《运营总部国产化、科研管理办法》 3.3《运营总部不符合、纠正措施和预防措施控制程序》 3.4《施工管理办法》 3.5《运营总部固定资产管理办法》 3.6《运营总部内部层级管理办法》 3.7《运营总部技术资料管理细则》
4 定义 4.1 委外项目按预算科目分类是指包括安全设施改进、更新改造、国产化科研、委外维保、委外维修、其它技术性项目、咨询、培训、综合类等运营自身无法实施的项目，需要委托承包实施的工程类或服务类项目。委外项目不包括物资类采购项目。 4.2 安全设施改进：为解决设备存在一般性、局部性安全问题，提高设备性能或技术水平，采取相应措施对既有设备设施进行的局部的整改、改进等项目。 4.3 更新改造：为解决设备存在较大或全局性问题，提高设备性能或技术水平，采用新设备、新技术、新材料、新工艺对原有设备进行的全部更新、改选、升级换代，以及增加新设备或翻新翻修工程等项目。 4.4 国产化科研：国产化项目及技术研发项目列为国产化科研类项目。 4.5 委外维保：一般是指AFC 、屏蔽门、电扶梯三大系统维护保养项目。 4.6 委外维修：委外维修包括设备故障委外维修和其它委外维保项目。设备故障委外维修是对故障设施或设备部件进行修复的委外维修项目；其它委外维修保养项目是指除三大系统委外维保项目之外的其它委外维修保养项目。 4.7 其它技术性项目：主要指软件开发、监理等与工程密切相关的技术性及服务项目。 5 职责 5.1 计划经营部是运营总部委外项目计划的归口管理单位，主要职责包括： 5.1.1 负责委外项目的年度计划及预算管理。 5.1.2 负责委外项目进度管理。 5.2 合约法律部是委外项目合约管理单位，主要职责包括： 5.2.1 负责履行合同（协议）的管理。 5.2.2 负责运营总部审批的委外项目立项审核、造价咨询。