第十一章物流成本绩效评价
物流成本绩效评价概述
物流成本绩效评价是物流企业绩效评价的重要内容,其实质是对物流成本的效益进行分析的，通过对物流财务指标的分析，力求比较全面地反映物流成本效益水平，为物流成本管理和决策提供依据。企业经营的目标是效益最大化，因此必须对企业物流经营的各个方面进行详细的了解个掌握，及时发现问题，挖掘潜力，为企业持续降低成本不断提高效益奠定坚持的基础。
物流成本绩效评价是以物流活动分权管理为基础，将企业物流过程划分为各种不同形式的责任中心，对每个责任中心明确其权力、责任及其绩效计量和评价方式，建立起一种以责任为中心为主体，责、权、利相统一的机制，通过信息的积累、加工、反馈，从而形成的物流系统内部的一种严密控制系统。
物流成本绩效评价的步骤
物流成本绩效评价可以按以下步骤进行:
1,确定评价工作的组织机构
评价工作的组织机构直接组织实施评价活动。该机构成员要具备丰富的物流管理经验和财务会计专业知识,熟悉物流成本绩效评价业务,能够坚持原则,秉公办事,并具有较强的综合分析判断能力。
2.制定评价方案
评价工作机构在制定评价方案时,应当明确评价对象。物流成本绩效
评价的对象是整个物流企业。其次是建立评价目标,选择评价标准、评价方法和报告形式,评价目标是整个评价工作的指南;评价指标是评价的具体内容,是评价方案的重点和关键;评价标准由年度预算标准和物流行业标准确定,标准的选择取决于评价目标;物流成本绩效评价主要采取定量评价的方法;根据评价目标,形成绩效报告形式。
3.收集和整理相关数据资料
需要收集的相关数据资料包括:物流企业以前年度的物流成本绩效评价报告;同行业的评价标准和评价方法;物流企业的各项物流作业业务数据和财务数据。
4.进行绩效评价
根据既定的评估方案和确定的评估方法,利用收集的数据资料加以整理,计算评价指标的数值。
5,编制绩效评价报告
根据评价方案中的评价报告形式,将绩效评价的实际指标值填列到报告中,并对相关指标进行分析。
6.得出绩效评价报告
对评价过程中形成的各种书面材料进行分析,并结合相关材料,得出绩效评价结果,形成绩效评价报告,建立绩效评价档案。
物流成本绩效评价的原则和意义
在物流成本绩效评价时要坚持以下原则:
1.整体性原则
绩效评价要反映整个物流系统的运营情况,不仅仅是某一个环节的运
营情况,在设计评价指标和标准时,要着眼于整体的优化,不因为局部利益而损害整体利益。
2.动态性原则
绩效评价要反映未来物流系统的运营情况,对未来的趋势进行预测,这就要求通过成本绩效评价,预见未来趋势并做出正确的判断。
3.例外性原则
物流活动涉及面广;内容较多。通过评价,要找到例外情况的存在,使管理人员将注意力集中到少数严重脱离预算的因素和项目,并对其进行深度的分析。
物流成本绩效评价的意义在于可以正确评价物流企业过去的业绩状况,指出企业取得的成绩,找出存在的问题以及产生的原因;可以全面反映和评价物流企业的现状;可以准确评价物流企业的潜力,满足投资者的需求;还可以充分揭示物流企业存在的风险。
物流责任中心
物流责任中心的含义
为了对企业物流活动实施有效的绩效评价,按照统一领导、分级管理的原则,通常将企业的物流经营过程划分为若干责任单位,明确各责任单位应承担的经济责任、具有的权力和享受的经济利益,促使各责任单位各负其责,相互协调配合.物流责任中心就是承担一定经济责任,并具有一定的权力和享有经济利益的各级物流组织和各个物流管理层次。企业为了保证预算管理的顺利实施,可以把总预算中确定的日
标和任务,按照物流责任中心逐层进行指标分解,形成物流责任预算,
并以此为依据对各个物流责任中心的预算执行情况进行检查和业绩
评价。因此,建立物流责任中心是进行物流绩效评价的基础。
物流责任中心的特征
物流责任中心具有以下特征
1.物流责任中心是一个责权利相结合的实体
每个物流责任中心要对一定的财务指标的完成承担责任，同时企业赋予物流责任中心与其责任大小和范围相对应的权力,并制定相应的业绩考核标准和利益分配标准。
2,物流责任中心具有相对独立的经营活动和财务收支活动
物流责任中心具有与经营活动相应的责任、权力和利益,并对其负责的经营活动项日具有可控性,一般来讲,责任层次越高,可控范围就越大。物流责任中心具有履行经营活动的能力,并对其后果承担责任: 3.物流责任中心进行独立经济核算
物流责任中心不仅要划清责任而且要单独核算,划清责任是前提,单独核算是保证。有进行独立经济核算的物流企业内部单位,才能作为一个物流责任中心。
物流责任中心的分类
根据企业内部各物流责任中心的权贲范围及业务特点的不同,可以分为物流成本中心、物流利润中心和物流投资中心二大类。
1.物流成本中心
在企业内部，通常形成一个白上而下、层层负责的物流成本中心体系。
企业物流成本中心只对成本零和费用负责,一般包括企业内部从事物流采购、运输、仓储、配送、流通加工包装以及信息处理等部门给予一定费用指标的物流管理部门。企业物流成本中心分为技术性物流成本中心和酌量性物流成本中心。技术性物流成本中心是指其成本发生数额可以通过技术分析相对准确地估算出来,例如,商品在包装和流通加工过程中发生的直接材料、直接人工和间接制造费用等,技术性物流成本可以通过弹性预算予以控制。酌量性物流成本中心是指其成本发生数额可以通过管理人员决定,主要包括各种物流管理费用和间接成本,如商品的研发费用、信息系统费用等,酌量性物流成本的控制着重在预算总额的控制上。
物流成本中心的成本与传统物流成本有很大的区别,第一,它是以物流责任中心为对象进行成本收集、核算,是责任成本。第二,它所计量和考核的成本是可控成本,是针对特定责任中心而言的,其业绩评价和考核以其可控成本作为主要依据,不可控成本仅作参考。
2,物流利润中心
物流利润中心既能控制成本,也控制销售收人和利润,一般是具有独立经营决策权的物流组织和部门。
企业物流利润中心包括两种形式,一是自然物流利润中心,它是企业内部的一个责任单位,如企业内实行独立核算的运输、配送等物流部门。二是人为物流利润中心,这种物流利润中心仅对本企业提供各种物流服务,不面向市场提供劳务和服务。
物流利润中心业绩的考核和评价,主要是通过一定期间实际实现的利
润同“责任预算”所确定的预计利润进行比较,对差异产生的原因和责任进行具体分析,从而对物流利润中心进行业绩评价和奖惩。通常以“边际贡献”作为业绩评价指标,其计算公式为:
边际贡献=销售收人总额-变动成本总额
对物流利润中心进行业绩评价时,必须正确区分部门经理业绩与部门业绩。因此边际贡献指标用于物流利润中心业绩评价时,有分部经理毛益和分部毛益两种。
(1)分部经理毛益
衡量分部经理业绩的分部经理毛益的计算公式为:
销售收人
减去变动成本和边际贡献
减去经理人员可控的可追溯固定成本和分部经理毛益
即得分部经理毛益(可控边际贡献)〓销售收入-经理人员可控的可追溯固定成本
(2)分部毛益
衡量分部业绩的分部毛益的计算公式为:
销售收人
减去变动成本和边际贡献
减去分部经理可控的可追溯固定成本和分部经理毛益(可控边际贡献)
减去分部经理不可控但高层管理部门可控的可追溯固定成本和分部毛益(部门边际贡献)
即得分部毛益(部门边际贡献)=销
售收人-经理人员可追溯的成本
上述公式可看作严格意义上的边际贡献在物流利润中心绩效评价中的自然延伸,是可塑性原则的具体表现。分部经理毛益(可控边际贡献)主要用于评价责任中心负责人的经营业绩,在可追溯固定成本的基础上,将成本区分为可控成本和不可控成本,就可控成本进行业绩评价、考核。分部毛益(部门边际贡献)所反映的是对责任中心(分部)的业绩评价和考核,因而仅将分部可控制的可追溯固定成本从边际贡献中扣除,其所反映的是分部补偿共同性固定成本后为企业利润总额所做的贡献。
3.物流投资中心
物流投资中心既要对收入、成本和利润负责,又要对投资效果负责。物流投资中心是最高层次的责任中心,一般情况下是采取分权管理的大型企业,承担母公司物流业务的子公厂往往属于物流投资中心。
为了准确计算各物流投资中心的效益,要对各物流投资中心共同使用的资产划定界限，对共同发生的成本按标准进行分配,各物流投资中心之间相互调剂使用的资金、物资,均应计息清偿,有偿使用。同时，根据各物流投资中心的投人产出之比进行业绩评价和考核，除了考核利润指标以外,主要计算投资利润率和剩余收益两个指标,其计算公式为:
投资利润率=利润/资产额×100%
或投资利润率=资本周转率×销售成本率×成本费用利润率
剩余收益=利润-投资额×规定或预期的最低投资报酬率
物流责任预算、责任报告和业绩考核
物流责任预算
1.物流责任预算的含义
物流责任预算是以物流责任中心为主体,以其可控成本、收人、利润和投资为对象编制的预算。通过编制物流责任预算可以明确各物流中心的责任,并通过与物流总预算的吻合来确保物流总预算的完成。物流责任预算也为控制和考核物流责任中心的经营管理活动提供依据,物流责任预算是物流总预算的补充和具体化。
2,物流责任预算的责任指标
物流责任预算是由各种责任指标组成的,这些指标分为主要责任指标和其他责任指标,主要责任指标是必须保证完成的指标,其他责任指标是根据`总目标分解得到的或者是为保证主要责任指标完成而确定的指标。这些指标反映了各种不同类型的物流责任中心之间所承担
的责任和拥有的权力,不同物流责任中心所要完成的指标也是有所区别的。物流责任预算的责任指标主要有劳动生产率、设备完好率、出勤率、材料消耗率和职工培训等。
3.物流责任预算的编制
物流责任预算的编制程序有两种形式:一是以物流责任中心为主体,将物流总预算在各物流责任中心之间层层分解而形成的物流责任中心的预算。它是自上而下提出物流总预算目标,这是一种常用的预算编
制程序。其优点是企业整个物流活动形成一个整体,便于统一指挥和调度;其缺点是会抑制各物流责任中心的主动性和积极性。二是各个物流责任中心自行确定各自的预算目标,自下而上层层汇总,最后形成企业的物流总预算。其优点是有利于发挥各物流责任中心的主动性和积极性;其缺点是各物流责任中心往往只从自身的角度和利益考虑,造成彼此协调困难,甚至影响到企业物流总预算日标的实现,因此其工作量大,时间较长。
物流责任预算的编制程序与企业组织机构设置和经营管理方式有密切的关系。因此在集权制的组织结构中,公司总经理独揽大杈,对企业的成本、收入、利润和投资负责,既是利润中心。又是投资中心,公司下属的各部门(包括物流部门)都是成本中心,各部门只对权责范围内的成本负责。在集权制的组织结构中,把公司的物流总预算自上而下层层分解，形成各个物流责任中心的预算,然后建立物流责任预算执行情况的跟踪体系,记录实际情况,定期汇总,自下而上汇报到最高管理层。在分权制组织结构中,物流经营管理权分散在各个物流责任中心,物流部门也可以是利润中心或是投资中心,既要控制成本、收人、利润，也要对全部资产负责。因此它首先讲公司的物流总预算从高层向各个层次逐级分解,形成物流责任单位的预算,然后建立物流责任预算执行情况的跟踪体系,记录预算实际执行情况,以及销售收人情况,通过编制业绩报告逐层向上汇总,到达最高管理层次。
物流绩效评价是以物流责任预算为基础,对物流责任预算的执行
情况进行全面的反馈以实际的完成情况同预算目标对比,可以评价和考核各个物流责任中心的工作成果。物流责任中心的业绩评价和考核通过编制物流责任报告来完成。
物流责任报告也叫做业绩报告,它是根据会计记录编制的反映物流责任预算实际执行情况。揭示物流责任预算与实际执行差异的内部会计报告。物流责任报告的形式主要有报表、数据分析和文字说明等,要揭示物流责任预算与实际执行结果的差异，可以运用定量分析、定性分析以及其他分析方法来分析差异,并指出差异产生的原因,并提出改进建议。
物流责任报告是对各个物流责任中心执行物流责任预算情况的系统概括和总结。根据物流责任报告,可以具体分析差异产生的原困,使上层物流责任中心对物流活动实行有效的控制和调节,促进物流责任中心卓有成效开展工作。
物流成本绩效评价指标分析
物流成本的全面指标分析
物流成本的全面指标分析是以物流企业整体的物流成本为依据,通过物流成本和其他要素的相关关系来分析评价企业物流活动的水平。
⒈物流成本率
物流成本率=物流成本/销售额X100%
使用该指标时是把物流部门作为独立的利润中心进行考核的,该指标用来说明单位销售额需要支出的物流成本。公式中的物流成本是完
成物流活动所发生的真实成本,包括采购成本、库存成本、配送成本、运输成本和包装成本等。这个指标值越高则其对价格的弹性越低,说明企业单位销售额需要支出的物流成本越高。从历年的数据中,可以大体了解其动向,通过与同行业和外行业进行比较,可以进一步了解企业的物流成本水平。但该比率受价格和交易条件的变化影响较大,因而存在一定的缺陷。
2,单位物流成本率
单位物流成本率=物流成本/企业总成本X100%
使用该指标进行分析时是把物流部门作为成本中心来考核的,该指标用来评价企业物流成本占企业总成本的比重。这是考核物流成本占总成本比率的一个指标,一般作为考核企业内部的物流合理化或检查企业是否合理化的指标来使用。该指标越大,说明物流成本占企业总支出的比重越大,此时应分析原因,找出改进的方法。
3.单位营业费用物流成本率
单位营业费用物流成本率=物流成本/销售费用+一般管理费用×100%
该指标用来分析物流成本占营业费用的比重。公式中的物流成本指的是物流活动的全部成本;销售费用是指企业销售过程中发生的全部支出,一般管理费用是指企业日常经营过程中发生的支出。通过该指标可以判断企业物流成本的比重,且该指标不受进货成本变动的影响。该指标适合于作为企业物流过程合理化的评价指标。
4.物流职能成本率
物流职能成本率=物流职能成本/物流总成本×100%
使用该指标时,企业应合理划分企业的物流职能,采用切实可行的方法计算出各项物流职能的成本,为提高物流过程的管理水平提供依据。该指标可以计算出包装费、运输费、保管费、装卸费、流通加ェ费、信息流通费、物流管理费等各物流职能成本占物流总成本的比率,为企业物流成本控制提供依据。
5．产值物流成本率
产值成本率=物流成本/企业总产值×100% 该指标用来分析企业创造单位产值需要支出的物流成本,是一定时期生产一定数量产品过程中物流成本占总产值的比率。该指标表明每生产100元产值所需耗费的生产成本。该指标反映了物流过程所耗费的经济效果,企业投人产出率高,物流成本耗费低,该指标的值就越低。
6.物流成本利润率
物流成本利润率〓利润总额/物流成本×100%
该指标表明在物流活动中,耗费一定量的资金所获得的经济利益的能力:它是分析一定时期生产和销售一定数量产品所发生的物流成本与所获得的利润总额的比率:该指标高就说明市场竞争能力强,产品成本水平低,盈利能力强。但该指标受众多因素的影响，主要有销售产品的价格、销售数量、销售税金及附加、其他业务利润、营业外收支、产品的结构，各功能物流成本的大小等。
7.物流效用增长率
物流效用增长率=物流成本本年比上年增长率/销售额本年比上年增
长率×100%
该指标用来分析物流成本变化和销售额变化的关系,说明了物流成本随销售额的变化的水平。该指标合理的比例应该小于1,如果比例大于1,说明物流成本的增长速度超过了销售额的增长速度,应引起重视。1O。物流成本的具体评价指标分析
1.进出货物流过程指标分析
进货是货物进人物流中心的第一个阶段,而出货是物流过程的最后阶段,出货和进货是否有效率,严重影响其他物流进程。
(1)每小时处理进出货量= 进货量/进货人员数×每日进货时间×工作天数
每小时处理出货量=出货量/出货人员数×每日进货时间×工作天数(2)每台进出货设备的装卸货量
该指标用来评价每台进出货设备的工作量。
每台进出货设备的装卸货量=（进货量+出货量）/装卸设备数
×工作天数
(3)每台进出货设备每小时的装卸货量=（进货量+出货量）/装卸设备数X工作天数X每日进出货时数
2,储存物流过程效率分析
(1)储区面积率
储区是物流过程不可缺少的部分,该指标用来衡量厂房空间的利用率是否恰当。
储区面积率=储区面积/物流中心建筑面积
(2)可供保管面积率
该指标用来判断储区内的通道规划是否合理。
可供保管面积率〓可保管面积/储区面积
(3)储位容积使用率和单位面积保管量
储位容积使用率=存货总体积/储位总容积
单位面积保管量〓平均库存量/可保管面积
(4)库存周转率
该指标可用来检查公司的营运绩效和衡量现今存货是否恰当。库存周转率=出货量/平均库存量
或者库存周转率〓营业额/平均库存金额
(5)库存掌握程度
该指标作为设定产品标准库存的比率依据。
库存掌握程度=实际库存量/标准库存量
(6)库存管理费
该指标用来衡量每单位存货的库存管理费用。
存管理费率〓库存管理费用/ 平均库存量
(7)呆废料率
该指标用来衡量物料耗损对资金积
压的影响情况。呆废料率=呆废料件
数/平均库存量
或者呆废料率=呆废料金额/平均库
存金额
物流企业绩效综合评价
传统的物流绩效评价系统侧重于静态的财务业绩评价,随着物流活动日益复杂化,单纯的财务指标已经难以全面地评价企业物流部门的经营业绩。⒛世纪90年代以来,西方的一些大企业发现传统的财务业绩指标和方法已经越来越阻碍企业物流业务的发展,存在着重短期利益轻长期利益、重局部利益轻全局利益的诸多缺陷。因此,人们提出了将财务指标和非财务指标相结合的绩效评价方法,如平衡记分卡法、标杆法等:
平衡记分卡法
1.平衡记分卡法的含义
平衡记分卡法(是由美国哈佛大学的卡普兰教授和诺顿教授于1992年在《哈佛商业评论》上率先提出来的,它打破了传统的绩效评估体系,建立了一个全新的绩效评估体系,为管理人员提供了一个全面的框架,用于把企业的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡记分卡法应用于绩效评估与控制,可以克服传统的绩效评估的不足,将财务测评指标和业务测评指标结合在一起使用,从而能够同时从几个角度对绩效进行快速而全面的考察。平衡记分卡法使用了一些关键的绩效指标,其中大多数是非财务的指标,针对传统的财务指标为主的业绩考核方式,它们为管理者提供了实现战略目标的更好的方法。平衡记分卡法一方面考核企业的产出(上期的结果),另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预测),再从客户的角度和公司业务角度两方面考核企
业的运营状况参数,把公司的长期战略与短期行动联系起来,把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
2.平衡记分卡法的指标
与传统的财务导向的指标相比,如果能够识别与战略目标实现相关的关键绩效指标,并以这些指标为基础,就可以建立相应的绩效衡量的平衡记分卡法。平衡记分卡将任务与战略转化为目标和衡量指标,它强调非财务指标的重要性,它是从财务、客户、内部业务过程学习和成长四个方面来衡量绩效。依照平衡记分卡法的框架,对物流企业的绩效评价也从”下四个方面来研究。
(1)财务绩效评估指标
财务绩效评估指标显示了物流企业的战略及其执行对于股东利益的影响。企业的主要财务目标涉及盈利、股东价值实现和增长,相应的将其财务目标简单表示为生存、成功和价值增长。生存目标的评估指标有现金净流量和速动比率,成功目标的评估指标有权益净利率,价值增长目标的评估指标为相对市场份额增加额。平衡计分卡的财务绩效衡量显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善作出贡献。常见的指标包括资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等,见表10-2。
表10-2 财务绩效评估
注:上述评价指标的设计以属于投资中心的物流部门为例。
财务层面的绩效评估涵盖了传统的绩效评估方式,但是财务层面的评估指标并非唯一的或最重要的,它只是企业整体发展战略中不可忽视的一个要素。
(2)客户层面绩效评估指标
物流企业的经营不仅是为了获取财务上的直接收益,还要考虑战略资源的开发和保持。这种战略资源包括外部资源和内部资源,外部资源即客户。客户层面的绩效就是企业赖以生存的基础,具体要从企业进行客户开发的业绩和从客户方面的获利能力来衡量,一是客户对物流服务满意度的评价;二是企业的经营行为对客户开发的数量和质量的评价。平衡计分卡的客户衡量包括客户满意程度、客户忠诚度、客户获得、获利能力和在目标市场上所占的份额，见表10-3
表10-3客户评价
(3)内部业务绩效评估指标
内部业务流程方面,内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。企业物流的内部业务业绩来自企业的核心竞争力,即如何保持持久的市场领先地位、较高的市场占有率和营销的方针策略等,企业应当明确自己的优势,如高质量的产品和服务、优越的区位、资金的来源、优秀的管理人员等:平衡计分卡方法把革新过程引人到内部经营过程之中,要求企业创造全新的产品和服务,以清足现有和未来目标客户的需求,这些过程能够创造未来企业的价值,提高未来企业的财务绩效:见表10-4
表10-4内部业务评价
1O。标杆法
1.标杆法的含义
标杆法是建立在过程概念之下,通过对先进的组织或者物流企业进行对比分析,了解竟争对手的长处和具体的行事方式,在此基础上,对比自己的行事方式,然后制定出有效的赶超对策来改进自己的产品服务以及系统的一种有效的改进方式或活动。
简而言之,标杆法就是:
①研究竞争对手的物流战略战术;
②学习竞争对手先进的物流模式;
③改进物流企业的物流流程及各种操作模式。
物流标杆法就是找一个物流企业作为参照系,这个参照系与自己物流企业的水平不能相差太多,否则就没有意义了。所以要特别注意寻找比较合适的参照物流企业。
2.传统物流绩效标杆的局限性分析
(1)无法及时反映物流供应链的动态运营情况
传统的物流绩效评估基本上通过财务数据来评估,在时间上较为滞后,无法及时反映出物流供应链的动态运营情况。此外,从成本构成来看,传统的物流绩效评估估算更多的是显性成本,还没有涉及隐性成本。例如运输费用、仓储费用等等,很多物流企业甚至连显性成本占年销售总额的百分比都没有算过,控制物流成本就比较困难了,所以传统的绩效标杆,对物流并没有引起足够的重视。物流不仅涉及仓储运输,还
明确树立投入、产出理念、建立科学的投资决策程序和监督机制，是解决高校固定资产管理问题的根本措施。2.高校的无形资产管理（1）科研项目的管理理念滞后。在高校中普遍存在着重研究、重科研成果数量轻视推广应用、重投入轻产出的现象。在国外，评价一个城市经济发展实力的指标中，第一个就是该城市高校的数量，其原因在于高校的科研力量和科研成果是该城市核心竞争力的标志。（2）完善科研项目的管理制度。目前，高校尚须逐步完善技术保密制度、无形资产评估制度、无形资产转让、收益的管理办法、无形资产合作检查制度等。上述制度的缺失，不仅可能造成无形资产的流失，而且会导致在财务管理上“无法可依”。因此，高校必须按照法律、法规 加强保护各类无形资产，保护高校及相关各个方面的权益，实现高校无形资产投入、产出的良性循环。四、完善高校财务内部会计控制制度长期以来，由于高校经济业务较企业简单、涉及环节较少以及产权不明晰、领导不重视等原因，内控制度建设未得到足够重视，高校财务管理制度和方法经过多年的发展，尽管已有所改善，但客观上内部控制制度仍不完善，内控制度仍没有发挥其应当发挥的作用。（1）分工控制。对于不相容职务必须进行分离，不能由一个人同时包办兼任。 这一控制制度使经济业务在处理时，有关人员能够互相制约、 相互监督。（2）业务记录控制。在对经济业务进行会计记录时，必须采取一系列措施和方法，落实凭证制作、传递、保管 等到每一环节的控制要点，以保证会计记录的真实、 及时和正确。（3）财产安全控制的方法和措施。确保单位财产物资安全完整。 （4）预算控制。规范单位预算的编制、审计、下达和执行程序，及时分析和控制预算的编制差异，采取改进 措施，确保预算的执行。按照《高等学校财务管理制度》 的要求，建立总会计师制度。高等学校总会计师协助校 （院）长全面领导学校的财务工作，直接对单位负责人负责，按照《总会计师条例》行使有关的职权，对高校预算编制和执行、财务收支计划、信贷计划、拟订资金筹措和 使用方案，开辟财源，有效地使用资金；建立、建全财务内部控制，强化成本管理，进行经济分析活动；参与各种经济研究决策、审查等都将发挥积极的作用。高校只要坚持在实施综合财务管理中不断探索和创新，高校财务管理的改革才会为高校工作的正常运转发挥更大的作用。 （作者单位：新疆伊犁师范学院奎屯校区计财处） !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!竞争，如何增加资本渠道，吸引投资者的资金，成为现代银行业必须优先考虑的问题。银行必须制定长远的经营策略，从策略导向中实施绩效管理，并及时评估策略目标的完成情况，才能让银行有效执行及实现其长远目标。二、我国商业银行绩效考核体系的现状组织和个人的高绩效是企业资源与周围环境相互 作用的产物，因此在研究商业银行中层管理人员绩效考核现状之前必须先对企业战略、 企业目标、企业制度等进行研究。这些因素都会对绩效考核的每一个环节乃至最终结果产生影响。（一）以经济增加值为核心的考核体系逐步建立商业银行已经普遍引入经济资本管理的概念，建立以经济增加值（EVA ）为核心的绩效考核体系，强化经济。运用经济增加值进行绩效考核，充分体现资本的价值，关注存在的风险，重视降低成本和经济成本的占用。（二）普遍引入并日益重视内控合规类指标健全完善的内控合规管理机制是促进银行稳健经营、健康发展的根本保障，也是银行合规管理工作的重 点和难点。商业银行纷纷加大了内控制度及合规文化的 建设力度，注重对主要业务环节和整个业务流程的控制，普遍引入了内控合规类考核指标，比如，目前绝大多 数商业银行营业机构普遍实施了会计主管委派、重要岗位人员定期轮换、员工违规积分等制度，在一定程度上建立了会计监管系统。 （三）考核结果作为业务授权和资源分配的核心依据当前的商业银行普遍重视绩效考核结果的运用，充分发挥其指导和推动作用，把绩效考核作为资源配置和管理天地 94
财政支出绩效评价报告 评价类型：□实施过程评价?完成结果评价 项目名称： 2016年度事业单位退休人员“事企差”及绩效工资项目项目单位：文昌市社会保险事业局 主管部门：文昌市人力资源与社会保障局 评价时间： 2017年6月16日至2017年6月29日 组织方式：□财政部门□主管部门?项目单位 评价机构：?中介机构□专家组□项目单位评价组 评价单位(盖章):文昌市社会保险事业局 上报时间: 年月日
项目绩效目标表 项目名称：2016年度事业单位退休人员“事企差”及绩效工资项目
项目基本信息
关于2016年事业单位退休人员“事企 差”及绩效工资项目绩效评价报告 中瑞诚海分绩审字[2017]第6-0027号一、项目概况 （一）项目单位基本情况 文昌市社会保险事业局为参照国家公务员法管理的事业单位。主要职责：1、负责本市参保单位和个人养老、工伤、生育保险基金的征收、管理、审核、拨付工作。2、承办本市参保单位社会保险登记、变更、注销。职工保险关系转移，灵活就业人员参保、续保工作。3、审核参保职工待遇享受条件、计算其待遇，按时足额发放各类社会保险金。4、负责参保单位和个人养老、工伤、生育保险的日常管理工作；负责社会保险数据、信息的处理和管理，参保个人帐户的建立和管理。5、为参保单位和个人、提供有关养老、工伤、生育保险的政策宣传咨询服务，受理群众来信来访。 社保局内设8个组级职能机构，分别为办公室、养老保险组、医疗保险组、工伤生育保险组、公共关系组、稽查审计组、基金统计组、社会化管理服务组。 （二）项目基本性质、用途、主要内容、涉及范围 该项目为经常性项目，主要用于提高事业单位退休人员的养老金，提高事业单位退休人员生活水平，让退休人员群
物流绩效考核 zhaoyang1104 物流绩效考核 世界级的公司已经脱离了那种只局限于物流部门内部，通过对简单功能性指标进行分析来衡量物流绩效方法，他们总是站在公司整体及供应链的角度，制定和部署物流战略，通过公司对渠道联盟的业绩来衡量和控制物流绩效，监督物流资源的配置情况。 根据世界级公司的最佳实践，物流绩效的衡量是以物流能力为核心，以供应链成本和最终客户满意度的灵敏性分析为基础，公司于物流部门的绩销考核，具体的衡量体系如下： 一、供应链物流能力考核 1 ) 供应链统一 ( Supply Chain Unification ) 努力统一与协调供应链作业及最终客户的满意，要求物流角色专一，利益分享，强调物流渠道的贯通； 2 ) 信息技术( Information Technology ) 信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调可变性、整合性。 3 ) 信息分享( Information Sharing ) 信息分享在功能部门与供应链伙伴间交换物流战略与战术数据的愿望，强调物流、财务信息分享的形式与比例。 4 ) 联系( Connectivity ) 联系是关于交换和应用信息的能力。 5 ) 标准化( Standardization ) 标准化是关于不断寻找是不断寻找物流实践在组织之间共同应用的能力，要求与行业标准相符。 6 ) 简化( Simplification ) 减少物流过程和关系的复杂性。 7 ) 纪律( Discipline ) 取得高水平和标准化与简单化,追求共同的作业方针与程序。 二、公司物流绩销考核 1 、物流成本考核物流部门独立成为利润中心之后，物流成本考核更为直接地与产品事业部或销售部门挂钩，考核产品事业部或销售部门所发生的物流成本，公司物流绩效的最直接的衡量指标便是物流成本率。物流成本率。物流成本率= 年物成本总额/ 年销售额。 这里的物流成本是完成特定物流活动所发生的真实成本。现在一般物流公司统计的物流成本是运输成本和配送中心的运营成本，由于没有标准的统计和成本划分，很多隐性的物流成本被划入生产成本和销售成本。科学的物流成本应该是以物流活动为基础的，所有与完成物流功能有关的成本都应该包括在以活动为基础的成本分类中。 典型的物流成本在大类上的划分可以分为运输成本和库存成本。 物流成本统计运输成本l 运输费用工厂到客户运费工厂到配送中心短驳费工厂到配送中心长途调拨费配送中心到客户配送费用各种铁路运杂费 l 货物保险货物保险费用
把小白球吹跑了；或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。 随着世界经济一体化进程的加快和中国正式成为世界贸易组织的成员，物流企业面临的这种全球化竞争将会更加激烈和残酷，进一步加强物流企业监督管理，促进经济效益的提高，增强企业的国际竞争力，显得十分重要。而全面、正确、及时的评价物流企业的综合绩效，是保证企业高效运行、进而实现目标、价值追求的基础和关键。综合绩效评价有助于全面加强管控，有助于形成一个快速、科学、规范、高质效运行的模式和格局，有助于分析运行过程中存在的问题、获得的成绩和积累的经验，从而为物流企业持续、健康发展指明方向。因此物流企业综合绩效评价是一项极其重要的工作。一、现代物流企业绩效评价的概念及其特殊性 每个企业都面临着越来越激烈的市场竞争，为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善物流绩效的有效途径，物流绩效的改善已经日渐成为企业简化结构，降低成本的重要手段之一，物流绩效的考核也日渐重要。 （一）现代物流企业绩效评价的概念 何为绩效(performance)？根据Longman词典的解释， “Performance:the action of performing,or the antion of performed”。即正在进行的某种活动或者已经完成的某种活动（取得的成绩），因而绩效既可以作为一个过程，也可以看作是该过程产生的结果。企业物流绩效是指在一定的经营期间内企业的物流经营效益和经营者的物流业绩，就是企业根据客户要求在组织物流运作过程中的劳动消耗和劳动占用与所创造的物流价值的对比关系。它是物流运作过程中投入的物流资源与创造的物流价值的对比。何为物流企业绩效评价（performance evaluation）?它是对物流业绩和效率的一种事后评价与度量以及事前的控制与指导，从而判断是否完成了预定的任务、完成的水平、取得的效益和所付出的代价。依托现代信息技术，信息传递和反馈的及时、准确，绩效评价是不断控制和修正工作的一个动态过程。对物流企业绩效评价进行研究，可以进一步丰富绩效评价理论，同时，绩效评价则是绩效管理的前提和基础。 系统的评价能力对设计或改善物流系统是非常关键的。各行各业为了保持或增加自己的市场份额和利润不断改进各方面的工作，因为大家都明白建立一套合理的评价标准 只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一次挑战。往往有着
不同类型商业银行的绩效考核体系 商业银行也是需要制定绩效考核制度的，但是不同的商业银行也会有不同的考核体系。下面是为你精心推荐的商业银行的绩效考核体系，希望对您有所帮助。 大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系 机构绩效考核 总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。 一级分行的绩效考核。A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力(市场拓展、业务结构、客户结构三个方面)以及业务协调;单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行(含省分行营业部)两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评;计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。 一级分行以下的机构绩效考核。也采用上述类似的指标，但根据具体情况进行了相应的调整，更为强调业务指标。 省分行对二级分行的考核。考评指标分为三部分：一是经营绩效指标，以效益价值为核心，设效益、市场、结构和质量四大类考评指标;二是业务竞争力指标，由各专业部门按照年度工作重点设置考评指标，基本分合计100分;三是内控管理指标，采用倒扣分的计分
方式。主要考评指标参考全省中等偏上水平确定标准值，依其对经营管理 * 程度分别确定各项指标的基本分权重。 二级分行对支行的考核。考评指标包括：经营绩效考核、专项工作考核和重点网点市场竞争力考核三部分。支行考核结果与支行的经营性费用、工资性费用直接挂钩。 支行对分理处等网点的考核。按综合网点和一般网点分别考核。其中，综合网点功能较为齐全，经营贷款业务;一般网点功能相对较少，不经营贷款业务或贷款业务极少。对网点的考核由经营绩效、专项工作和加减分项考核等三部分组成，主要加大了个银业务指标完成情况的考核。 人员绩效考核 总行一般员工考核。总行一般员工的岗位分为管理岗、专业岗、销售岗和运行岗，不同岗位考核与所在机构业绩的挂钩权重不同。销售和运行岗可以量化到人，主要采取个人业绩表现，重业务量的表现。制定员工行为评价量表，指导岗位行为表现的评价。 一级分行以下的员工考核采用与总行类似指标，但更强调具体的业务绩效。 省分行对二级分行负责人的考评。二级分行行级负责人的薪酬由省分行集中管理、考核发放。考核结果按评分划分等级，分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五等。以自然年度为一个完整的考评周期，在次年的年初进行上年度的绩效考评工作。行长考评由三部分
省级财政项目支出绩效自评报告项目名称：物业管理费 填报人姓名：王大起 联系电话： 填报日期：年月日
一、项目基本情况及自评结论 （一）项目用款单位情况 .主要职责 广州市中级人民法院是国家审判机关，依法独立行使审判权，监督和指导下级法院的审判工作，接受广东省高级人民法院的监督和指导，对广州市人民代表大会及其常务委员会负责并报告工作。主要职责是： （）审判法律规定、广东省高级人民法院指定由本院管辖和本院认为依法应当由本院审判的刑事、民事等第一审案件。 （）审判法律规定的对基层人民法院判决和裁定的上诉案件、抗诉案件。 （）审查处理不服本院和下级法院判决、裁定的各类申诉和申请再审案件，审判依审判监督程序提出再审的案件。 （）审判由广东省人民检察院、广州市检察院按照审判监督程序提出的抗诉案件。 （）审查申请承认外国法院判决、裁定及申请撤销、承认国际仲裁机构裁决的案件。 （）对下级法院管辖不明的案件等指定管辖。 （）监督和指导全市基层人民法院的审判工作；管理、协调全市法院执行工作。
（）依法行使司法执行权和司法决定权；依法决定国家赔偿。 （）对有关法律、法规、规章草案提出意见；对案件审理中发现的问题提出司法建议。 （）负责全市法院思想政治、教育培训工作；按照干部管理权限管理法官和其他人员；协助管理全市法院的机构编制；负责全市法院的纪检、监察工作。 （）管理本院物资装备，指导和监督基层法院物资装备的管理工作。 （）结合审判工作宣传法制，教育公民自觉遵守宪法和法律。 （）承办其他应由本院负责的工作。 . 机构人员情况 广州市中级人民法院设行政单位个；事业单位个，其中：公益一类财政核拨事业单位个。 年末，我院编制人数人，其中行政编制人、事业编制人。我院年末实有人，其中在职人员人（其中行政编制人，事业编制人）、离休人员人、退休人员人。 （二）项目实施主要内容及实施程序 .项目主要内容 本项目主要内容是市中级法院的自有、租赁物业管理服务，包括广州市中级人民法院院本部、越秀城市广场南塔层、
影响考核效果的四大因素 银行引入先进“绩效管理”工具的目的是什么？一般的回答是两点： 第一，成功调动员工的积极性 第二，促进银行的业务发展 事实上，建设一套能够实现上述目的的考核系统是非常难的。 天维已经在银行绩效考核这个行业中浸润了15年，经手过200家各种银行的绩效考核工作，深刻总结各家银行建设绩效考核系统的经验教训，认为影响一家银行绩效考核“效果”的主要因素有四个： 第一，银行高管的“领导力”，影响力约为40% 第二，制度，影响力30% 第三，考核方案调整的及时性，影响力20% 第四，工具，影响力10% 见下图： 第一个因素，领导力 领导力包括： 主要领导的认识水平 推动考核的决心和魄力 执行力 解决阻力的能力，等等 考核思路一定是围绕经营策略展开的，同时也是以“一把手”为代表的高管决策层的认识水平，包括对考核重要性的认识、要不要做考核、要不要考核到
人、需不需要绩效考核这个指挥棒、要不要修改薪酬制度、要不要涉及组织架构及岗位设计等等，这个方面的因素往往是决定性的，也是其他人不能替代的。 至于说执行力，则包括考核管理、费用管理、薪酬管理、组织管理、考核反馈沟通等，比如分管行领导的魄力、专管员的管理水平、每天的业绩关系维护、考核结果的兑现、末位淘汰机制能否推行、遇到阻力和反对的声音能否有效解决，等等。 绩效考核的关键在于兑现，没有兑现，再科学的制度都不能起到激励作用。 考核思路、执行力是领导力的核心，而且是靠银行自身控制的“内因”。 ◆第二个因素，制度 有了方案，落实下来就是制度，制度包括四大类二十多种：绩效管理、业绩关系管理、考核结果运用以及系统管理。 制度是对“领导力”的落地执行，许多银行认识到位、制度不合理，导致好思路无法产生“好效果”。 在制定制度方面，需要三方面的资源综合发挥作用： 银行方自身的积累、借鉴其他行的经验、天维等公司的专业资源库。 三方面资源的整合也需要有丰富的经验作为保证，所以，在这个层面，天维可以发挥巨大的影响力，特别是对于绩效管理经验不太丰富的银行来说。 比如对支行行长的考核，首先要给他定位：以业务为主还是以管理为主；其次，他的个人业绩与机构业绩怎样计算；第三，薪酬设计；第四，费用管理；第五，公共资源的分配与管理，等等。 ◆第三个因素，调整 绩效考核是实现战略的工具，而战略是一个动态调整的过程。 绩效考核是业务发展的“指挥棒”，对实时性要求非常高！比如，晋城银行最近作出决定，把每年一度的工作会议调整为不定期召开，也就意味着战术调整将会变得越来越频繁。 一般来讲，每年都要调整考核思路，因此考核方案、制度要调整；加上人员、组织机构的调整，业绩关系也要实时调整；随着业务创新的不断发展，产品、价格也要不断调整。上述调整必然带来软件的频繁调整。 天维十五年的经验证明，考核系统使用得越好、调整就会越频繁！
物流成本管理与控制简答题： 第一章： 2、如何理解日本和欧美国家物流成本管理的发展阶段？对我国物流成本管理的发展有什么借鉴作用？ 欧美国家物流成本管理的发展： （1）物流成本认识阶段 （2）物流项目成本管理阶段 （3）引入物流预算管理制度的阶段 （4）物流预算管理制度确立阶段 （5）物流纯净评估制度确立阶段 日本物流成本管理的发展： （1）物流前期 （2）个别管理期 （3）综合管理时期 （4）扩大领域时期 （5）整体体制时期 （6）生产、销售、物流一体化时期 从整体上看，目前我国在物流总成本与物流服务水平的研究方面还处于起步阶段，对物流成本的研究相对还比较贫乏。 （1）从企业微观物流成本管理的角度来看，对物流成本的构成认识不清，“只见树木不见森林”。 （2）从社会宏观物流角度看，和行业和各地区的社会物流成本统计核算工作没有得到广泛开展。从微观上看，物流成本统计数据的缺乏会给企业的物流成本管理带来困难。 3、从微观和宏观上看，物流成本管理有何意义？ 物流成本管理的最终目标是要在保证一定物流水平的前提下实现物流成本的降低。 物流成本管理和意义在于，通过对物流成本的有效把握，利用物流要素之间
的效益背反关系，科学、合理的组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而达到降低物流总成本]提高企业和社会效益的目的。 从微观经济的角度观察： （1）由于物流成本在产品成本中占很大比例，在其他条件不变的情况下，降价物流成本意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。 （2）物流成本的降低意味着增强企业在产品价格方面的竞争优势，企业可以利用相对低的价格在市场上出售自己的产品，从而提高产品的市场竞争力，扩大销售，并以此为企业更多利润。 从宏观角度观察： （1）如果例行业的物流效率普遍提高，物流成本平均水平降低到一个新的水平，那么该行业在国际上的竞争力将会增强。对于一个地区来说，可以提高其在全国和全球的竞争力。 （2）全行业物流成本普遍下降，将会对产品的价格产品影响，导致物价相对较低，这有利于保持消费物价的稳定，相对提高国民的购买力。 （3）对于全社会来说，物流成本的下降意味着创造同等数量的财富，在物流领域所消耗的物流劳动和活劳动得到节约。实现以尽可能少的资源投入，创造出尽可能多的物质财富，节约资源消耗的目的。 4、什么是“物流成本冰山说”？ “物流成本冰山说”理论是由日本早稻田的西泽修教授提出的。它的含义是说人们并没有掌握物流成本的总体内容，提起物流成本大家只看到露出海水上面的冰山一角，而潜藏在海水里的整个冰山却看不见，海水中的冰山才是物流成本的主体部分。 美国、日本等国家的实践表明，企业实际物流成本的支出往往要超过企业对外支付物流成本额的5倍以上。 物流成本冰山说之所以成立，除了会计核算制度本身没有考虑到物流成本外，还有3个方面的原因： （1）物流成本的计算范围太大。涉及的单位非常多，牵涉的面也很广，很
如何进行物流绩效(KPI)管理 世界级的公司已经脱离了那种只局限于物流部门内部，通过对简单功能性指标进行分析来衡量物流绩效方法，他们总是站在公司整体及供应链的角度，制定和部署物流战略，通过公司对渠道联盟的业绩来衡量和控制物流绩效，监督物流资源的配置情况。 一、绩效管理的定义 绩效管理，顾名思义是解决让无形资产有效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人的管理。绩效管理既是企业典型的人力资源管理问题，又是企业战略管理（Strategic Management）的一个非常重要的有机组成部分。 绩效管理强调的是对过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现。它不是基于目标的管理（Management-by-Objective，MBO），而是基于事实的管理 （Management-by-Fact，MBF）。因此绩效管理的出现，使得企业战略已不再是企业决策层少数几个人的任务，成为从CEO到每一位员工所有人的事。 二、绩效管理理念框架 目前被广泛应用的绩效管理框架主要是关键业绩指标法（Key Performance Indicator，KPI）和平衡计分法（Balance Scorecard，BSC）。不过在我国国内，尤其在我国的物流、物流相关企业运用不多。 KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。 根据赫兹伯格的“激励——保健”理论，我们可以把现有的KPI指数分为协调、管控与激励两类。协调与管控部分指的高层管理采用何种管理措施与部门直接互动（包括流程的严谨度、时间的分配、管理重点等），一般包括“人力资源计划/流程”、“财务管控与计划/流程”、“营运管控与计划/流程”，可以直接用考评结果衡量；而“奖励”、“机会”、“价值观与信念”属于激励部分，指的是高层管理为激发整体管理团队所采取的明确激励措施，一般不好考评。 根据我国物流企业的机构设置、物流组织定位，及国外物流公司的最佳实践，物流绩效的管理最好是建立在以物流能力为核心，以供应链成本和最终客户满意度的灵敏性分析为基础，公司于物流部门的绩效考核。具体的衡量体系可以由三部分组成：供应链物流能力考核、公司物流绩效考核以及物流部门绩效考核。 三、供应链物流能力考核 1）供应链统一 努力统一与协调供应链作业及最终客户的满意，要求物流角色专一，利益分享，强调物流渠道的贯通。2）信息技术 信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调可变性、整合性。 3）信息分享 信息分享在功能部分与供应链伙伴间交换物流战略与战术数据的愿望，强调物流、财务信息分享的形式与比例。 4）联系 联系是关于交换和应用信息的能力。 5）标准化 标准化是关于不断寻找物流实践在组织之间共同应用的能力，要求与行业标准相符。 6）简化 减少物流过程和关系的复杂性。 7）纪律
绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，商业银行通过将战略目标层层分解到部门和个人，把机构绩效考核与人员绩效考核有机结合起来，建立起一套完整的绩效考核体系，通过考核、激励和改进，促进银行战略的实现。 目前采用的绩效考核的指标和方法包括：对金融机构领导人员考核、平衡计分卡考核法、关键业绩指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360度考核（360-degree-feedback）等。另外，商业银行还运用经济增加值（EVA）等财务指标考核办法对内部业务条线和分支行经营业绩进行考核，不仅考虑了银行经营的风险成本，而且结合商业银行管理会计体系的实施，实现业务评价与风险管理、成本控制的统一，从而更加客观地对银行的经营成果进行评价。 不同类型的商业银行由于组织管理架构、战略发展目标以及业务运营特点的差异，决定了其采取的绩效考核方法与指标有所不同，本文选取具有典型代表性的三家不同类型的商业银行作为样本，A银行为大型商业银行，B银行为股份制银行，C为外资银行，并对这三家银行绩效考核方法与指标做简要分析。 大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系 机构绩效考核 总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。 一级分行的绩效考核。A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力（市场拓展、业务结构、客户结构三个方面）以及业务协调；单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行（含省分行营业部）两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评；计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。
财政支出项目绩效评价 自评报告 （年度） 评价类型：□阶段评价□结束评价 评价方式：□直接组织评价□委托评价 项目名称： 项目编码：□□□□□□□□□□□□□□□□□项目承担单位： 项目承担单位机构代码： 项目主管部门：（公章） 填报日期：年月日 ××市（或××县、××村）
项目绩效评价自评报告 （编写提纲） 一、项目概况 （一）项目背景资料。简要说明项目名称、主要内容和用途（主要解决的问题）、资金来源与预算安排、项目历年安排等情况。 （二）项目资金细化分配情况。说明项目资金分配方法（如竞争性分配、因素分配等方法）。 （三）项目政策依据。简要说明项目符合政府和本部门中长期规划，符合中央、省（市、县）政府有关政策情况。 二、项目绩效目标和绩效指标设定情况 主要说明项目年度预期绩效目标、绩效指标设定情况。 三、项目实施绩效管理情况 （一）计划制定和落实情况。说明是否制定详细可行的项目实施计划，是否按实施计划具体落实。 （二）执行绩效监控情况。说明项目执行中绩效信息收集利用和执行中绩效管理情况。 （三）资金管理情况。说明资金到位、自筹资金落实和实际支出等情况。 （四）绩效管理制度建设及执行情况。说明项目绩效管理制度建设和执行情况。 （五）风险管理情况。如果项目实施中存在影响绩效目标实现的风险因素，说明处置预案和处置情况。 四、项目绩效自评及评价结果（重点） （一）项目自评组织情况。说明项目自评资料收集、自评过
程、自评工作管理组织等情况。 （二）评价结果。重点说明以下几项内容： 1.管理绩效自评。说明项目管理绩效评价得分和等级情况。 2.结果绩效自评。说明结果指标绩效自评和得分情况，针对指标完成情况进行绩效分析，重点说明经济、社会、政治效益及对环境和社会可持续性影响等情况。 3.综合绩效评级。说明综合管理评价和结果评价的结果，得出的项目综合绩效评价等级情况。 （三）绩效评价结果应用。重点说明应用绩效评价结果，改进管理、合理预算安排、实施奖惩和问责以及对绩效评价结果公开等情况。 （四）项目存在的问题和建议。主要描述项目实现绩效目标过程中存在的问题和采取的改进措施，项目实施的经验、教训和建议。 五、附件 （一）附表（表格附后）。 （二）其他资料。主要包括以下几项内容： 1.相关单位项目验收报告和财务审计报告复印件。 2.项目实施过程中各项管理制度。 3.辅助说明事项的图片。 4.评价主管部门要求提供的其他相关资料。
团风县教育局2016年度 “农村义务教育学生营养改善计划”项目 绩效评价报告 武方绩评字[2017]000号 项目名称：农村义务教育学生营养改善计划 项目单位：团风县教育局 主管部门：团风县教育局 评价机构：武汉方瑞会计师事务所（普通合伙） 二〇一七年九月
目录 摘要 (1) 前言 (3) 一、项目基本情况 (3) （一）项目概况 (3) （二）项目绩效目标 (7) （三）绩效目标完成情况 (8) 二、绩效评价工作情况 (8) （一）绩效评价目的 (8) （二）绩效评价工作过程 (8) （三）绩效评价框架 (9) （四）证据收集方式 (11) 三、绩效分析 (12) （一）项目决策（20分） (12) （二）项目管理（25分） (13) （三）项目绩效（55分） (14) 四、评价结论 (16) 1、评分结果 (16) 2、主要结论 (16) 五、主要经验及做法、存在的问题和建议 (17) （一）主要经验及做法 (17) （二）存在的问题 (18) （三）建议 (19) 六、其他需说明的问题 (19) （一）关于评价责任的说明 (19) （二）关于本项目评价中存在的局限性的说明 (19) 附件： (20)
摘要 一、项目名称：农村义务教育学生营养改善计划 二、项目金额：1297万元 三、绩效评价结果 四、评价工作组组成名单 评价组负责人：于淑芳 复核人员：柯善有 主审人员：尹琦 小组成员：刘明、张雷 五、主要评价方法概述 绩效评价原则应当遵循科学规范、公正公开、分级分类及绩效相关的原则，严格执行规定的程序，按照科学可行的要求，采用定量与定性分析相结合的方法，且符合真实、客观、公正的要求，针对具体支出及其产出绩效进行评价；绩效评价指标是指衡量绩效目标实现程度的考核工具，具体分为共性指标和个性指标；绩效评价方法主要采用成本效益分析法、比较法、因素分析法、最低成本法、公评判法及其他评价方法
第一章物流成本管理与控制概述 明确物流成本管理的目的: 整个物流技术和物流管理的发展过程就是不断追求物流成本降低的过程。 物流成本含义: ( GB/T18354) 中定义为”物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现”还可定义为: 产品在实物运动过程中, 如包装、运输、储存、流通加工、物流信息等各个环节所支出的人力、物力和财力的总和。 分类: 宏观物流成本: 又能够称为社会物流成本。社会物流成本是指一定时期内, 国民经济各方面用于社会物流活动的各项费用支出。 微观物流成本: 货主企业物流成本: 物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。 物流企业物流成本: 物流企业在运营过程中产生的各项费用。相关理论学说: 物流成本冰山说( 西泽修, 日本早稻田大学) : 人们并没有掌握物流成本的总内容, 提起物流成本大家只看到露出海水上面的冰山一角, 而潜藏在海水里的整个冰山却看不
见, 海水中的冰山才是物流成本的主体部分。 成立原因: 1、会计核算制度没有考虑物流成本 2、物流成本计算范围太大 3、物流成本计算对象不明 4、选择哪几种费用列入物流成本 ”第三利润源”学说( 西泽修, 日本早稻田大学) : 三个利润源: 第一利润源——劳动对象 第二利润源——劳动者 第三利润源——劳动工具 1、物流活动能够单独盈利, 成为”利润中心”。 2、有效的物流服务能够给生产企业创造更好的盈利机会, 成为企业的”第三利润源”。 3、有效的物流服务能够优化社会经济系统和整个国民经济的运行, 降低整个社会的运行成本, 提高国民经济总效益。 物流成本交替损益规律 1．物流成本与服务水平的效益背反 2．物流功能之间的效益背反 物流成本管理系统基本内容:
第十一章物流成本绩效评价 11.1物流成本绩效评价概述 物流成本绩效评价是物流企业绩效评价的重要容,其实质是对物流成本的效益进行分析的，通过对物流财务指标的分析，力求比较全面地反映物流成本效益水平，为物流成本管理和决策提供依据。企业经营的目标是效益最大化，因此必须对企业物流经营的各个方面进行详细的了解个掌握，及时发现问题，挖掘潜力，为企业持续降低成本不断提高效益奠定坚持的基础。 物流成本绩效评价是以物流活动分权管理为基础，将企业物流过程划分为各种不同形式的责任中心，对每个责任中心明确其权力、责任及其绩效计量和评价方式，建立起一种以责任为中心为主体，责、权、利相统一的机制，通过信息的积累、加工、反馈，从而形成的物流系统部的一种严密控制系统。 物流成本绩效评价的步骤 物流成本绩效评价可以按以下步骤进行: 1,确定评价工作的组织机构 评价工作的组织机构直接组织实施评价活动。该机构成员要具备丰富的物流管理经验和财务会计专业知识,熟悉物流成本绩效评价业务,能够坚持原则,秉公办事,并具有较强的综合分析判断能力。 2.制定评价方案 评价工作机构在制定评价方案时,应当明确评价对象。物流成本绩效
评价的对象是整个物流企业。其次是建立评价目标,选择评价标准、评价方法和报告形式,评价目标是整个评价工作的指南;评价指标是评价的具体容,是评价方案的重点和关键;评价标准由年度预算标准和物流行业标准确定,标准的选择取决于评价目标;物流成本绩效评价主要采取定量评价的方法;根据评价目标,形成绩效报告形式。3.收集和整理相关数据资料 需要收集的相关数据资料包括:物流企业以前年度的物流成本绩效评价报告;同行业的评价标准和评价方法;物流企业的各项物流作业业务数据和财务数据。 4.进行绩效评价 根据既定的评估方案和确定的评估方法,利用收集的数据资料加以整理,计算评价指标的数值。 5,编制绩效评价报告 根据评价方案中的评价报告形式,将绩效评价的实际指标值填列到报告中,并对相关指标进行分析。 6.得出绩效评价报告 对评价过程中形成的各种书面材料进行分析,并结合相关材料,得出绩效评价结果,形成绩效评价报告,建立绩效评价档案。 物流成本绩效评价的原则和意义 在物流成本绩效评价时要坚持以下原则: 1.整体性原则 绩效评价要反映整个物流系统的运营情况,不仅仅是某一个环节的运
目录 一. 项目概述 (4) 1.考核目标 (4) 2.考核路线 (4) 3.考核指标 (5) 4.考核结果 (6) 二. 综合考核管理 (6) 1.业务描述 (6) 1.1. 业务范围 (6) 1.1.1. 存款 (6) 1.1.2. 贷款 (6) 1.1.3. 票据业务 (6) 1.1.4. 国际业务 (6) 1.1.5. 卡业务 (7) 1.1.6. 中间业务 (7) 1.2. 系统整体流程 (7) 1.2.1. 数据采集 (7) 1.2.2. 数据流程 (7) 1.2.3. 业务考核流程 (7) 1.3. 用户范围和架构 (8) 1.3.1. 用户范围 (8) 1.3.2. 部门架构 (8) 1.4. 业务定义 (9) 1.4.1. 利率 (9) 1.4.2. 记息年基数 (9) 1.4.3. 百分数 (9) 1.4.4. 笔数/户数 (9) 1.4.5. 存款帐户 (10) 1.4.6. 卡 (10) 1.4.7. 贷款帐户 (10) 1.4.8. 无贷户 (10) 1.4.9. 客户 (10) 1.4.10. 行员 (10) 1.4.11. 机构 (10)
1.4.12. 余额 (11) 1.4.13. 小企业 (11) 1.4.14. 日均余额 (11) 1.4.15. 累计数 (11) 1.4.16. 模拟利润 (11) 1.4.17. 业务类别 (12) 1.4.18. 内部转移价格 (12) 1.4.19. 产品性质 (12) 1.4.20. 期限 (12) 1.5. 拥有关系描述 (12) 1.5.1. 绩效对象与客户经理的关联关系 (12) 1.5.2. 拥有关系比例 (13) 1.5.3. 行员业绩转移 (13) 1.6. 权限说明 (13) 1.6.1. 功能权限 (13) 1.6.2. 数据权限 (13) 1.7. 利润算法描述 (13) 1.7.1. 行员利润 (13) 1.7.2. 机构经济增加值 (13) 1.7.3. 帐户利润计算 (14) 1.7.4. 存款模拟利润 (14) 1.7.5. 贷款模拟利润 (14) 1.8. 贴现利润 (14) 1.9. 中间业务收入 (14) 1.10. 员工业绩统计 (15) 1.11. 机构业绩统计 (15) 2.机构（分/支行）考核 (15) 2.1. 机构（分/支行）考核 (15) 2.1.1. 简述 (15) 2.1.2. 业绩指标 (15) 2.2. 支行考核 (16) 2.2.1. 简述 (16) 2.2.2. 业绩指标 (16) 2.3. 机构（分/支行）考核说明 (17) 2.4. 前端展现功能 (17) 2.5. 其它需求 (19) 3.客户经理考核 (19)
财政项目支出绩效自评价报告 项目名称：网上政务大厅（三期） 项目单位：上海市嘉定区行政服务中心主管部门：上海市嘉定区行政服务中心 2018年07月
目录 一、项目概述 (3) （一）项目概况 (3) （二）立项依据 (4) （三）项目设立的必要性 (4) （四）保障项目实施的制度、措施 (4) （五）项目实施计划 (5) （六）项目总目标 (5) （七）年度绩效目标 (6) （八）需要说明的其他问题 (7) 二、资金安排及使用情况 (7) （一）资金安排情况 (7) （二）资金使用情况 (8) 三、评价结果及分析 (8) （一）完成正常的指标 (8) （二）可能存在问题的指标 (9) （三）原因解释 (9) 四、改进建议 (9) （一）制度层面 (9) （二）操作层面 (9) （三）对绩效目标调整的建议 (10) （四）其它 (10) 附表1.项目管理资料 (10) 附表2.自评价评分表 (13)
一、项目概述 （一）项目概况 1、面向办事群众，中心大厅提供智能化的办事引导服务，由预约排队叫号系统、多媒体触摸查询系统、自助式政务服务系统、全彩LED屏发布系统组成，可实现客户分类分流，服务引导、办事反馈、政社互动等功能。 2、标准化受理系统。通过行政审批的标准化建设，充分发挥统一受理、数据沉淀、信息互通、数据上传和统计分析等功能，采用“受办分离”的运行模式，实现“统一咨询预约、统一排队叫号、统一办件编码、统一受理凭证、统一办事评价、统一证照发放、统一反馈公开”的服务内容。 3、产业项目跟踪管理系统。本系统对重大项目各环节审批情况进行汇总、展示，全面系统真实地反映项目实际进展情况，并落实监管措施。 4、网上政务大厅持续推进。在一期政务大厅建设的基础上，沿用原有系统架构和平台，持续推进审批事项的上线，区自建系统的数据对接，微信服务号的功能扩展等，实现审批事项统一网上预约，使政务大厅能够更好的发挥作用。 3
浅谈银行绩效考核系统的应用推广 某农村商业银行于2011年初进行绩效考核系统的开发建设，三季度完成系统开发、测试等所有工作，但业绩关系导入、考核数据核对工作一直没有很好开展，导致系统至今无法投入生产使用。 某城市商业银行，绩效考核系统的开发、上线工作做得都非常成功，业绩关系维护及时、数据准确。系统运行半年后，行长反馈，员工积极性没有得到充分调动、业绩没有明显增长！ 上述两个案例都是发生在天维公司客户中的真实案例。 经过调查研究，我们发现，第一个案例的问题在于绩效考核制度没有得到大家的理解和支持，甚至有误解的成分，这种情况下，大家自然不会积极主动配合系统的上线工作，更谈不上主动进行业绩关系维护、数据核对等工作。 第二个案例的问题出在考核结果运用上，因为产品营销计价过程中定价存在不合理的情况，导致无法体现多劳多得；另外，在进行二次分配的过程中，个别支行仍然坚持“大锅饭”做法，严重打击了优秀人才的积极性，削弱了绩效考核系统的作用。 这两个案例说明，绩效考核系统先进与否并不是建设绩效考核系统的目的，用好考核系统、使之成为管理的利器才是关键所在。 有鉴于此，天维“银行绩效考核应用推广”服务应运而生，它的目的就是帮助绩效考核系统落地，使之成为真正的“发动机”、“指挥棒”。 一、绩效考核系统应用过程中存在的问题 1.对系统定位理解有误 建设绩效考核系统的目的是为了留住人才，而不是防止人员流动。 建立多劳多得的分配体系，使优秀人才脱颖而出、出色人才找到用武之地，这才是建设绩效考核系统的重要目标。 不能因为怕引起不满情绪、担心人员流失就继续维持大锅饭现状，这种情况下再好的系统都无法发挥作用。 2.制度不合理、不完善 绩效考核无法避免如下问题：
财政支出绩效评价报告 （参考格式） 评价客体类型（在相应的□内打√）：□部门□单位□项目评价客体：（公章） 主管部门：（公章） 主管部门预算代码：□□□□□□ 评价机构□财政部门□预算部门□预算单位□中介机构评价机构名称：（公章） 联系人： 联系电话： 评价工作组负责人：（签章） 联系电话： 评价时间：年月日
财政支出绩效评价报告（正文） 按照×××工作部署，依据×××提供的预算执行或决算报告等资料，根据《秦皇岛市市级财政支出绩效评价办法（试行）》，遵循“科学性、规范性、客观性和公正性”的原则，对×××财政支出绩效实施了评价，形成本评价报告。 一、基本情况 1、目标概述 2、主要目标原计划指标值 3、绩效评价方法和评价过程概述 评价工作分定量评价和定性评价两个步骤，定量评价以评价客体提供的相关资料为基础，经过认真审查和核对，测出定量评价结果；定性评价由工作组调查问卷、听取单位领导及相关人员的情况介绍及现场考察提问，经量化分析得出定性评价结果。评价工作组综合定量和定性评价结果，形成综合评价结论。 二、各项绩效目标的实现情况 1、实际工作绩效概述 2、各项绩效指标实际值 评价工作中，通过对评价客体报送的基础资料进行核实、分析、整理，采取查阅政府相关统计数据、抽查部门工作记录、对服务对象的跟踪调查、直接勘察、测验数据等途
径，获得各项绩效指标实际值。 三、一致性对比及差异性原因分析 对绩效目标与实际工作绩效进行比较，得出既定绩效目标完成情况，对绩效目标与实际工作绩效不一致的内容，如超计划完成或未完成的内容进行经验和原因分析，包括主观、客观、技术等方面的原因分析。 四、存在问题和建议 1、采取的绩效管理措施以及支出绩效方面存在的问题。 2、改进绩效管理、提高绩效水平的措施和建议。 五、评价结果和结论 经评价，该部门××××绩效得分××分，评价结果为优秀（良好、平均、较低、较差）。 六、评价责任 本评价结果依据评价客体提供的各项基础资料，运用规定的评价办法，评价工作组保证本次评价工作全过程的公正和公平，各项评价基础资料的真实性与完整性由评价客体负责。未经评价组织机构同意，任何单位和个人不得将本评价结果对外公布。 七、评价工作组人员名单及签字（姓名、工作单位、职务、职称） 八、报告时间