EPC设计管理概论
EPC项目管理的含义：是工程承包的一种模式。
EPC是英文：Engineer，Procure，Construct头字母缩写。
其中文含义是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”，与通常所说的工程总承包含义相似。
一般工程总承包是指对工程负责采购设备、运输、保险、土建、安装、调试、试运行等项目管理，最后机组移交业主商业运行，整个过程称为工程的总承包。而往往没有涉及设计管理。
(工程总承包中还有一种解释解释：设计、采购、施工中的EPC是英文Engineering, Procurement and Construction的缩写。Engineering （通常是工程的意思）就是“设计”的意思。当“设计”理解时，Engineering与同样可理解为“设计”的Design的含义大不相同。一般说来，Engineering指根据制造、加工等方面的科学与工程原理对机器、设备、装置、系统等的机理与流程等方面进行设计；而Design 指对建筑物、构筑物的空间划分、功能布置、各部分之间的联系，以及外观进行设计和审美与艺术的处理。还有设计－采购－施工合同可以说一般不太适合建筑工程的采购。从这种区别中可以看出。但对于目前我们的理解可以用上述的这种思想引导适合我们海外部的一些
项目的管理，有些理念是一致的可以借鉴的。)
EPC项目管理分为设计管理、采购管理、施工管理三大部分，下面着重就设计管理的方面做讨论。包括意义和内容、方法。
从一般的设计管理来说，是让人们会联想到设计院的图纸、规范或
造价以及如何使设计的效果在这些范畴来看或评价是最好的。往往会从实体建筑美观、使用功能符合、结构可靠安全去理解和是否按照设计程序去安排设计师们工作，通过管理使所说的这些做的最好、最有效。但由于设计的安排和管理于项目的前期，许多包括可行性报告、设计任务书都不齐全，或者不到位，造成设计的确损或质量不高，都会造成对项目的损害和损失。对于EPC的模式来说，在项目的前期就要进行参与，其中很重要的一环就是设计管理。
在具体阐述整个设计管理应该涉及的阶段（有几个阶段）之前先讲一下两个重要的文件，
可行性报告（有约20个方面）
一、总论
1.项目提出的背景与概况
2.可行性研究报告编制的依据
3.项目建设条件
4.问题与建议
二、市场预测
1.市场现状调查
2.价格预测
3.市场风险分析
三、资源条件评价
1.资源可利用量
2.资源品质情况
3.资源赋存条件
4.资源开发价值
四、建设规模与产品方案
1.建设规模与产品方案构成与比选
2.技术改造项目合理性分析
五、选址选择
六、技术设备工程方案
1.技术方案选择
2.主要设备方案选择
3.工程方案选择
七、原材料燃料供应
八、总图运输与共用、辅助工程
1.总图布置方案
2.运输方案
3.公用工程与辅助工程及协作配套方案
九、节能措施
1.节能措施
2.能耗指标分析
十、节水措施
十一、环境影响评价
1.环境条件调查
2.影响环境因素分析
3.环境保护措施
十二、劳动安全卫生与消防
十三、组织机构与人力资源配置
十四、项目实施进度
1.建设工程
2.实施进度安排
3.建设与生产的联接
十五、投资估计
1.投资估算范围与依据
2.建设投资估算
3.流动资金估算
4.总投资及分年投资计划
十六、融资方案
1.融资组织形式选择
2.资本金筹集
3.债务资金筹集
4.融资方案分析
十七、财务评价
十八、社会效益评价
1.项目对社会影响分析
2.项目与所在地互相适应性分析
3.社会风险分析
4.社会评价结论
十九、风险分析
1.项目主要风险
2.风险程度分析
3.防范与降低风险对策
二十、研究结论与建议
1.推荐方案总体描述
2.推荐方案的优缺点描述
3.主要对比方案
4.结论与建议
这些方面的内容一般教课本都有，具体那些方面是需要我们根据实际项目进行工作的。
二、设计任务书的概念、作用及编制内容
（一）概念
设计任务书，是确定项目及其建设方案，包括规模、依据、布局和进度的重要文件。是编制设计文件的主要依据。设计任务书是在对可行性研究报告中最佳方案作进一步的实施性研究，并在这些基础上形成的制约建设项目全过程的指导性文件。建设项目经可行性研究，证明其建设是必要和可行的，则编制设计任务书。这是前提。
（二）作用
有以下几个方面：
1、按照我国现行基本程序，任何建设项目都必须经主管部门批准并列入相应的投资计划，建设项目才算正式成立。否则。建设项目就成为通常所说的计划外项目。因此，申请项目建设列入国家正式计划的过程，也就是建设单位编制设计任务书、报请主管部门批准的过程。（大型的基本建设、由国家投资的）
2、设计任务书是建设项目列入建设的主要文件。拟建中的建设项目只有经建设规划部门作出相应的建设规划后果，项目建设才算有了安身之地。规划部门批准建设规划，主要依据已列为投资计划的设计任务书。
3、设计任务书是建设项目申请银行贷款的主要文件。任何建设项目，如果想得到银行贷款进行建设，必须将已经主管部门批准的设计任务书报送银行，才能作为银行安排贷款项目的依据。
4、设计任务书是进行工程设计和其他准备工作的依据，各专业设计单位接受并进行建设总方案的专业设计主要是依据经批准的设计任务书来进行，同时，设计任务书还是项目建设过程中土地征用、拆迁工程招标、设备洽谈订货的主要依据。
（三）设计任务书编制的内容
1、设计任务书的编制建设项目设计任务书的编制组织工作及程序与任务书的编制工作及程序与项目可行性研究报告的编制过程相似。建设单位可委托专业设计单位、工程咨询单位来承担，也可以由建设单位主管部门组织专门人员来进行。（。。。。）
2、设计任务书的主要内容设计任务书是在可行性研究报告基础上形成的，它包括了可行性研究报告的内容，又不完全是可行性研究报告的照搬。设计任务书与可行性研究报告的区别就是，可行性研究报告是对建设方案的论证，并经过论证作出最佳方案和其他可供选择的其他方案，因而有其一定的选择性。而设计任务书涉及项目建设各个方面的问题，不是论证和方案，而是确定的建设方案和实施意见，不具有选择性，一经批准，即可实施。
民用建设项目比工业建设项目设计任务书简单，有些内容可以简化，重点是建设方案-规模、标准、技术、结构、功能安排、住房间数、医院的床位数、营业楼的面积数等，如：住宅区的居民人数、投资规模及经济技术指标等。3、设计任务书的报批投资在3000万元以上（含3000万元）的项目为项目为限上项目。投资在3000万以下的为限下项目。限下项目又可以分为一般项目和小型项目。
这些是对于我们国内目前的一般基本建设项目来说的，针对于我们海外部的项目，由于有我们项目来源的特殊性所以应该有自己的特殊内容。
设计任务书编制完成后，建设单位应首先组织专业技术人员及决策人员审查，通过后即可问上级主管部门报批。
（四）设计全过程跟踪
1、（概念、方案、初步、（扩初、技术）、施工图）
2、专业深化图设计。
这里要解释一下：
第一部分通常由设计院解决，由于国内设计院的工作模式跟以前我国传统（苏联模式）来做。做的比较细。而改革开放以后西方（英美）的设计模式带来的比较多（当然有它的长处）。目前设计院的图纸往往学了英美的作风，图纸只做到相当我国以前扩初的阶段（或略深一点）这样给实际施工也带来影响。所以需要有一个深化来补足，而最好的补足深化就是由施工企业来解决也就是上面所说的第二部分，专业深化图设计。因为结合了自身的专业和特长。更利于项目建设的建设。
两个重要文件说了。接下我们着重就管理来讨论。
由于EPC项目，很大程度上其实是一种替代业主的项目管理模式。同时又要通过管理获取有效的合理的经济利润。这种项目的管理模式模式现在在国内外都被大量的推行。这种项目最大的特点就是投资额是固定的，同时包括材料的采购、项目的建设实施都在一揽子解决范
围内，可以使项目的建设在符合使用功能的前提下，投资降到最合理的低位，建设周期最短。像目前公司许多优买优贷项目已经有了这种管理模式的雏形。但不完全，所以我们要学习。因此从上述可以知道，开始就要在各个阶段进行参与和投入。
上面说过，在EPC的项目管理中有三个管理体系：设计管理、采购管理、施工管理，今天讲的是设计管理，所以对于采购、施工暂且放置一边。
无论在投标阶段还是在项目运作过程中，应该强调的是：设计工作始终是EPC项目管理的关键。首先建设工程的规模、标准、组成、结构、构造等特征都是通过设计来体现的，设计是项目运作中材料设备采购和施工的前提。设计所设定的材料设备技术规格和技术要求一旦通过设计审核，材料设备的采购费用和施工费用也基本确定。大量经验表明，影响工程项目投资控制的关键在设计阶段。
我国长期以来形成的设计与施工脱节的建筑业结构，使得国内企业在独立运作国际EPC项目时较为被动，尤其是施工企业由于缺乏设计能力和设计控制经验。要解决设计问题，在总承包项目运作过程中，往往会采取设计分包的形式进行项目总承包。因此，以施工为主体的承包商，如何在EPC项目运作过程中有效组织和引导设计单位的力量搞好设计控制、把握环节重点，是其项目管理的一个重要课题。目前在许多设计单位的设计人员由于对项目要求目标理解存在缺陷，只是以完成项目就设计而设计，通常不会进行深入的推敲和讨论。或者说还是延引过去的设计模式，使设计的结果或以后的与施工的配
合不那么默契。所以这除了设计单位需要根据新的项目管理模式进行提高。对于我们项目管理总承包来说需要促动设计单位及相关方面进行提高和配合。
EPC项目的主要设计过程
主要设计过程可分为3个设计阶段，即投标阶段、实施阶段和后期阶段。由于设计任务、目的和要求不同，3个阶段控制重点各有不同。
1）投标阶段设计控制重点：根据项目的性质、技术要求，选择合适的设计合作伙伴，并要求其经过优化提出初步设计方案，编制工程量清单，根据所在国的市场情况，提交项目预算书。
投标阶段的设计控制
EPC项目投标时，项目业主(Client)或管理承包商(Project Management Contractor简称PMC)在招标文件(Invitation To Bid 简称ITB文件)中一般采用基础设计包(Basic Engineering Design Package)的形式对工程规模、结构等相关技术条件和执行规范、标准等提出详细说明，要求承包商按照上述文件完成方案图。业主为便于管理，EPC项目一般都采用总价一次包干的形式进行招标，在激烈的市场竞争中投标总价往往是决定投标成败的关键因素。在受到勘察设计深度限制、没有充裕时间进行详细设计的前提条件下，编制合理、准确、详细、适用的工作量清单是投标阶段设计控制工作的核心，也是成功报价
的第一步。
在开展投标设计前，设计者除认真学习ITB文件和技术标准、规范外，应充分了解业主和PMC的意图，收集以往同类工程设计资料，对设计方案进行多方案比选，更重要的是要理解和把握关键技术标准，收集市场信息，了解当地实际的技术、经济水平，进行必要的现场踏勘。调查（包括：当地的历史、人文、环境（气象、地理）、市场、建筑现状、规范标准等等，这些都将对建设工程带来影响。某些因素一旦被忽视，会给项目带来重大损失。
在市场经济条件下，业主或PMC对工程既要求安全运行和合理寿命又追求最佳投资效益。设计方案如考虑过高的保险系数必然增加工作量，增加工程费用，承包商投标时就会失去价格竞争优势，但如果对风险考虑不足，可能会给工程带来难以弥补的损失。这就要求我们在方案比较和材料设备选用时，在满足业主或PMC的基本要求下必须注意技术与经济的有机结合。在价格水平的控制上，通过技术比较、经济分析和效果评价等手段，力求在符合当地技术水平要求前提下提出合理报价在编制工程概算时，施工总包单位应发挥主导和决定性作用。设计单位确定工程量单以后，切记不能按国内定额来进行价格组合。同一国家不同的地区，因为环境条件的不同，价格水平不一；国际工程，由于各个国家发展水平和市场条件的不一样，价格相差甚大；所以，总包单位应根据施工方法、材料设备、劳动力来源及掌握市场的实际情况对每一个单价进行分析，对影响总体报价水平的单项工程进行重点把握，对
设计尚不明确的单项工程应进行风险评估。
2）实施阶段设计控制重点：在确保设计进度、质量、控制投资的前提下，完成施工图设计。国内工程项目在初步设计的基础上完成工艺流程审查和设计计算后，就能进行详细施工图设计，完成各专业施工详图设计、列明设备材料规格，即可宣告设计工作的基本结束。对于国际大型EPC项目，设计工作又通常分两步走，首先初步设计和流程图完成后，要由业主工程师对项目功能及技术进行审查，审查通过后才能进行详细设计。这些审查必须由有相应资质的国际审核机构和专业人员完成，通过设计安全审查对工艺流程和设计方案提出修改意见。在进行专业设计时，承包商应提供拟定设备的主要技术参数和应用范围等支撑文件供审查。项目管理培训
对于工程管理过程中出现的设计条件的变化以及现场施工提出的
技术变更，在履行设计变更手续后还要求以电子版的形式对设计文件进行换版，工程竣工时提交设计资料的最终版。
实施阶段的设计控制
具体做法：有五点项目管理者联盟
1.引进限额设计的管理方法
2.加强信息沟通，加快工程进度
3.关注技术变更，及时进行工程索赔
4.注重设计审查工作，方便施工管理
5.加强与PMC之间的工作沟通，提升应对审查的能力
1.引进限额设计的管理方法
在设计阶段有效地控制工程投资，有很多的措施和实践经验，限额设计就是一项有效的管理方法。
限额设计就是按照批准的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各设计专业在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制初步设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破，从而达到控制工程投资的目的。限额设计的控制对象是影响工程设计的静态投资部分。投资分解和工程量控制是实行限额设计的有效途径和主要方法。限额设计是将上阶段设计审定的投资额和工程量先行分解到各个专业，然后再分解到各单位工程和分部工程而得出的。限额设计实现了对设计规模、设计标准、工程数量和概预算指标等各方面的控制，从而达到对工程投资的控制与管理。https://www.doczj.com/doc/ed18902980.html,
工程一旦中标，无论设计单位和施工单位是联合体方式还是分包方式进行工程管理，首先涉及联合体协议或分包协议的签订。为确保联合体利益或以施工为主体的总承包商利益不因设计工作量变化受到较大
损失，在联合体协议或分包协议中必须明确设计总量控制或限额设计的要求。这是因为：虽然设计费用在工程总承包中的比重很小(一般不超过5％)，但60%-70％左右的工程费用是通过设计所确定的工作量进行消耗的，如果没有可以索赔的技术变更，工程量的变动或设计技术要求的提高将对EPC总承包工程效益产生很大影响。转自
为确保EPC总承包项目的总体效益，必须要求设计人员认真学习
招投标文件和投标时的澄清和承诺，把投标时批复的设计工作量作为施工图设计工作量的最高限额。要求设计人员将投标报价的工作量分解到各专业，明确限额设计目标，严格按照ITB文件中对设计的具体要求进行施工图设计，使限额设计贯穿于整个施工图设计之中，从设计源头控制投资费用，保证实际设计工作量与投标时编制的工作量不会出现大的差异。
在合同或协议中不仅要明确设计计划进度节点控制目标，更要明确因工作量的差异所带来的效益变化的分配形式，形成双方利益共享、风险共担的共存机制，调动设计人员降低工程费用的积极性，从根本上减少工程量变化带来的风险。同时，在项目实际运作过程中一旦出现工程量增加，设计人员也能积极配合分析变化原因，寻找化解风险的途径2.加强信息沟通，加快工程进度https://www.doczj.com/doc/ed18902980.html,
EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，项目运作中就要求总承包商充分发挥EPC项目整体协调优势，完全打破那种等设计图纸全部完成之后再进行采购和施工的连续建设模式。
在项目初期和设计时就要充分考虑到设计对采购和施工的影响，优先安排订货周期长、制约施工关键控制点的设计工作。及时编制订货技术规格书，根据项目总体网络计划编制设计进度计划，将设计节点控制纳入项目计划监控体系。完成一部分分项工程设计后，按照PMC管理要求履行审批程序就能交付采购和工程实施，缩短施工周期。在项目总体网络计划中要求设计、采购和施工的适当衔接。设计向采购和施工适当延伸，实现设计、采购和施工的深度交叉。设计人员编制订货技术规
格书后，还要参与订货技术评审。合理衔接不仅有利于设计提前接触采购资料，及时处理供货商和设计衔接问题，加快设计进度，同时通过对采购设备材料的评审也为进一步优化选材方案降低投资创造条件，必要时设计人员对供货商提前进行的设计技术交底还能减少失误，加快供货速度，保证供货质量。项目设计计划确定之后，保证设计输入的及时和准确就成为EPC项目设计管理的首要任务，也是制约设计进度的关键。设计输入不仅包括基础设计包的内容，还要包括相关信息的传递和设备材料供货商的详细资料。作为EPC项目的设计管理者，首先要通过定期召开设计协调会和往来电子信函的形式保证与PMC设计管理沟通渠道的畅通，确保设计文件的审批速度和审批质量；其次要加强与采办等相关方的联系，保证采购信息的及时沟通和反馈，及时提交订货资料，优化选材方案，降低工程费用.
3.关注技术变更，及时进行工程索赔
尽管PMC提供的基础设计资料对设计工作范围、执行标准以及设备选型做了详细规定，但在设计过程中通过设计计算和校核难免出现一些无法满足规范规定的要求或需要一些附加技术条件，必然会出现技术变更。按照FIDIC条款要求在颁发工程接收证书前的任何时间，雇主可以发布指示或要求提交建议书的方式变更。对图纸、设计和规范提出变更一般都要涉及工程量和工程费用的变化，必须做好相应费用索赔工作。国际EPC项目的技术变更程序与国内常规设计对于涉及工程量和费用的变更有很大差别，按照合同规定承包商对技术设计文件的变更只有建议权，只有履行审批手续，待PMC对费用变更确认以后才能生效。
承包商对不能满足设计技术条件的技术要求，首先要以技术咨询的形式向PMC递交申请。PMC确认有变更需要，同时还涉及费用变更的部分会以合同变更(Contract Change Notice)的形式通知承包商。承包商在合同规定时间内提交费用变更情况，PMC认可后变更才能开始执行。由于工程量的变化直接关系承包商的利益，实际运作中就要求设计人员必须关注技术变更，严格执行ITB文件，对于涉及工程量调整的技术变更必须及时主动向PMC提出申请，同时加强与合同管理部门的沟通，提前做好费用变更准备，缩短审批周期。
4.注重设计审查工作，方便施工管理
在工程开工前对设计资料进行认真审查，把设计失误的“错、漏、碰、缺”消灭在工程开工前，不仅能够减少施工过程中的返工，缩短施工工期，而且减少材料浪费，节省工程费用，这是国内的习惯作法，在国内工程建设相关法规条例中都有明确要求，也得到工程管理各方面的广泛认可。EPC项目由于承包商是对工程全过程进行控制，对设计资料进行审查的条件更为充分，设计资料审查产生的经济效益也更为直接。因此，EPC承包商必须高度重视设计资料的审查工作，不仅要对设计技术可行性审查，更要对其材料选用的经济性和施工手段的合理性进行审查。设计资料审查时要注意和PMC对设计的审批相结合，在设计过程中进行审查。在向PMC递交设计资料前，EPC承包商要完成与设计人员的沟通工作，结合采办信息，统一设备选型和材料选用意见。对于PMC的审核意见也不能一味顺从，还要和ITB文件和设计规范进行对照，超出ITB文件和设计规范要求的，对工程费用造成一定影响的修改
意见，承包商要及时提出并和PMC进一步沟通，必要时以技术变更和费用索赔的形式进行审批。t
5.加强与PMC之间的工作沟通，提升应对审查的能力项
EPC项目有严格的设计审批程序，但每个管理承包商的设计审查方法和细节要求会有所不同。作为EPC项目总承包商，应在正式开展设计前组织和协助设计单位理清工作程序，与PMC进行详细的工作沟通，明确设计成果文件组成及出图细节要求，使设计工作具有针对性和计划性，把握设计责任范围，这是提升审查能力的主要途径。
项目对于EPC项目，业主自身往往没有设计控制力量，对具体的设计过程更不会过细管理，所以PMC的审查意见及态度将直接影响设计进程。如果不能与之形成紧密工作关系，设计成果将很难得到有效批准；反之，则能起到事半功倍的效果。在此环节上，承包商应充分考虑利益上的平衡，如选择的国内设计单位和中国设备和材料，总承包商可主动邀请业主和PMC到国内访问，实地考察设计单位的设计能力，了解设备、材料厂商的加工能力和产品使用情况。经验显示，有时设计审查，不完全是技术因素，也有可能有政治因素和占领市场方面的考虑。
3）工程后期设计管理：主要完成操作手册编写、准备预试车和试车方案，编制备品备件清单。指导试车管理和维修工作。
工程后期设计
对系统工程，各设备、材料供应商除提供产品说明书外，应提供详细的操作和维修方面的技术资料，总承包商在此过程中应做好技术接口工作，做好调试方案，确保项目技术功能的落实。对于有些项目还有管理
培训的后续工作，
最后语：随着国家综合国力的增强，施工企业走向国际市场承揽总包业务，是企业作大作强、壮大发展的必由出路。因此只有转变观念，适应和掌握EPC项目管理规律，根据项目实际，调整好自己在项目实施中的角色、职责和地位，练好内功，控制和把握建筑业价值链上游地位的设计环节，施工企业才有可能实现EPC项目目标