唐皓：小区无忧三大生存法则
等很多新型社区模式，直接拷贝很简单，也更容易跟投资人推介。但我们纠结
很久，觉得中国社区形态独一无二，还是想尝试不一样的东西。 现在来看，我
们对创新这件事有点刻意了。
生存法则一：拓展高频次服务 横中有纵
我们决定先立足上海，从应急服务(即后来的“上门易”业务)开始，把小区周
边维修、开锁等店铺信息放到平台上，商家很乐意，用户反馈也不错。一个家
政公司通过我们的APP，每天业务量翻了四五倍，老板原来骑电瓶车，现在都
买上汽车了。我们也意外地收到了钱，把地推与平台展示一起打包，作为广告
卖给商户。
但开锁、修下水道毕竟属于突发性低频事件，用户当时虽然很感激，但之后就
将APP收藏起来仅备不时之需。小区无忧人气很淡。
一天，我和同事调研发现，在小区周边一公里范围内，用户通常能记起来或有
印象的商户不过一二十家，而实际商户数量多达几百家，有很多资源小区居民
其实并不知晓。这让我很兴奋，很快小区无忧增加了一个“享周边”业务，把
小区周边的商家信息进行整合分类放在APP上。
但享周边跟点评的服务形态类似，用户对这块业务的关注度和认可度没那么
高，而且都市中很多人回家很晚，没有多少时间去享受周边服务。这项中低频
服务依然没有唤醒用户。
后来，我们找到了一个痛点就是“吃”。在这个“民以食为天”的国度，
“吃”能带来很强的用户黏性。2014年，小区无忧杀入外卖市场，并以外卖为
切入点拓展了“小区送”业务。这为我们带来了人气和收入的增长。
现在，通过整合小区周边餐厅，我们已经与上海一万多家餐厅建立了外卖合作
关系，其中有付费关系的几千家，小区无忧负责最后一公里配送，按订单抽
成。如果帮商家拓展了新用户，也会获得一定收益。
从信息流扩展到物流，跨度很大，一下子就走得很重了。自建物流很复杂，需
要优化、重建管理系统，很多创业公司想都不敢想。某种程度上，我们也是不
得已而为之，因为当时没有最后一公里物流做得很好的机构，犹豫再三我们决
定自己做。
2014年春节，我和团队几个核心成员忙到大年三十，春节后又提前回来做系统
测试。物流对地面运营管理和信息系统要求非常高，由此我们增加了两三个业
务条线，难度大大增加。 当然，我们没有完全自建物流队伍，1000多名物流人员中，专职人员不到100
人，大部分是兼职，主要是整合小区里的保安、自由职业者等闲散资源，购买
他们的闲余时间，完成最后一公里配送。配送人员分布在各个小区，我们采取
在线管理方式，通过排班系统给他们派单。同时预留备用方案，以防紧急情
况。
由于兼职人员来源复杂，为了保证服务质量，我们建立了一个培训制度。每周
公司总部提供统一培训，每个片区会定期安排辅导计划，同时每天开会总结。
我们付给兼职人员的费用比较有竞争力，有些兼职人员的收入能够占到他们总
收入的50%以上，所以他们积极性很高。
“小区送”如今已成为用户使用频次最高的业务，一天业务量达到几千单，在
上海外环内覆盖100多个宅配区域、约5000个小区。我们目前的策略是一横一
纵，作为平台会横向拓展各种服务，同时会向小区送这块适当纵深。
生存法则二：平台为王 克制细分业务
其实外卖要做到一万单也不是很难，但关键是它最终能否为公司带来持续的核
心价值，否则很可能是为他人做嫁衣。一纵一横，如果纵伤害到了横，就要调
整。在小区无忧上，每个细分业务都不应介入过深。我们一度比一些垂直外卖
机构做得还快还好，而我会有意克制这一业务的发展，让手下人员刹刹车。
我们曾经想把小区送业务分拨出来，塑造成一个独立的配送品牌，但考虑到公
司不够大，分割业务可能会带来新问题，索性还是聚焦在一件事上。也有一些
外卖电商找到我们，想转接我们物流，但要我们把用户端去掉。我没有同意，
因为不愿沦为物流商。
如果要做一个平台，在纵向上做到一定程度就行了，再往深做成这个行业最专
业的垂直服务商，那肯定不是我们的初心。
垂直型企业容易单点突破，但后期品类增加比较困难，平台型企业风险更多是
在前期，要死就死在前期。我们的危险期并没有过去。坦白的说，当垂直企业
前期大力发展的时候，就会给我们带来很大的冲击。
拿外卖来说，“饿了么”就一点没有克制，这一年多发展得特别快，你没法跟
它硬顶，只能差异化竞争。它之前不做物流，现在也做了，给我们的业务也带
来了影响。不过，饿了么主要以标准外卖为主，核心圈是学校和写字楼，但随
着其密度扩大自然会辐射到小区。我们的用户是基于小区场景来点餐，很多人
并不是天天吃外卖，可能偶尔吃一次。
除了吃饭，还需要买菜买肉等服务，还有开锁、修空调的需求，所以基于小区
场景他们会保留这个应用。这还是给我们留下一些空间。后来我们调研发现，
我们的用户通过小区无忧叫外卖更放心——餐馆就在他们小区或单位附近，看
得见摸的着。 最近，我们在上海浦东的一些小区推出了生鲜类产品，但也是锁定肉类、蔬菜
等与居民生活相关的高频次产品，未来也不会涉入很多品类。生鲜配送对冷链
要求很高，我们打算在一些小区反复测试后，再逐步推向上海全市。在生鲜产
品上，小区无忧走亲民化价格路线，这就与提供中高端产品的顺丰优选、本来
生活等生鲜电商形成了差异化竞争。
商业其实有多种形态。这就像传统商业既有小的商业中心，也有垂直专卖店，
都做得非常好。在互联网中好像没有空间，实际上从产业场景来看，这个生态
是百花齐放的，到一定程度自然会出来一个很好的分化和分工。我们也在尝试
在一些领域与第三方垂直电商合作。
这里面存着着谁接谁的博弈问题。你做得好，别人来接你的入口，作为你服务
的一部分;反之你接别人的入口，作为他的一部分服务。不单要有流量，还要有
足够的商家，并且商家质量要足够好。
我们会不断增加垂直业务，但现在社区创业还处于初期阶段，有时我们遇到一
些商家，本来想接进来，但谈的过程中这个公司忽然就没有了。我觉得，一些
垂直商家起起落落很快就会见分晓，要找那些靠谱的商家合作。如果上来就摆
很高的逼格或者采取非常性感的模式，结果落不了地也是问题。
生存法则三：加中有减 精选服务好
小区无忧现有团队100人，其中技术人员40多人，主要来自阿里巴巴、腾讯等
公司，目前已经开通全国56个城市、28万个小区，用户数超过100万，每天
生活服务需求匹配量过万单。过去一年多，我们通过不断增加新业务去试探用
户，试图探索最有效的结构和业务线宽度。这个过程很辛苦。
工作量太大很可能意味着生意会失败，因为人都有边界和极限，超过这个极限
谁都要出问题。所以，做加法的同时，我们也在做减法。过去，小区无忧会把
小区周围几百家商户几乎都纳进来，现在我们会对商家进行精选，同时每个商
家的品类也做减法，现在已经砍掉了20%-30%。这样可以重点培养那些用户最
关注的商家和品类。
仍以外卖为例。我们合作的餐厅大概已经缩减了40%-50%，一个小区合作的餐
厅少则三十家，多不过五六十家，菜品也减了不少。一般我们会在一个小区周
围选择上海菜、四川菜、云南菜、东北菜等不同风味的餐厅，以确保类型的丰
富性;同时会从一家餐厅差不多100多个菜品中选择主要热卖的二三十个菜。我
们不需要把餐饮做到像大众点评那样全，让用户找到小区周围所有餐厅、所有
菜品，我们只放热门餐厅、热门菜。这个过程中，其实也帮用户做了筛选。
下一步，我们会继续做很多减法，让用户可以很简单地做出判断，或者在做判
断之前，能够分享到过去数据积累的经验。
我们也在缩小客群。之前小区无忧力图覆盖小区里的三口之家，连老人的需求
都考虑在内。我们主要想通过信息齐全的社区小册子覆盖老年群体，虽然老人也给我们带来很多订单，但毕竟使用APP很难，今后我们决定主打年轻群体，
他们才是未来。
目前我们主要深耕上海，上海以外的城市基本上以信息黄页的形式提供服务，
接下来我们打算向其他城市扩张。创业一年多，我深感小区形态繁杂，不同小
区情况不同，城市之间差异更大。一些来自北京的社区垂直电商，在上海发展
得并不顺利，有的甚至绕道南下。
所以，如果按照原来的加法向外扩张，带出去的队伍复杂程度很高，我们决定
做完减法再出去。我们会把核心业务只缩减到几个，给用户呈现一个简单清晰
的界面，这样可以在几个城市同时落地。至于那些藏在后面的复杂业务，将根
据各地城市的社区形态逐步展开。
文章来源于：http://www.summeng.com/article-14831-1.html
