家族企业人才观
一、合理使用人才
二、企业需要什么人
三、什么人企业不能用
一、合理使用人才
（一）合理使用人才的意义
合理使用人才的目的是调动人的积极性，以此推动企业的发展。如何做到合理使用人才，这要从企业与受聘者两个方面分析。
1．企业用人目的
家族企业用人的主要目的是为了充分调动每个人的积极性，尽量把每个人的能量都在工作岗位上发挥出来，为企业创造价值。
2．受聘者的目的
受聘于家族企业的人主要有两个目的：
（1）赚钱
他们既然舍弃其他企业的工作条件，到家族企业里工作，无非是因为工资高。
（2）实现自我价值
他们来家族企业是为了找到适合自己的工作，因为在有些企业做到这一点是很难的。比如有些企业存在“论资排辈”的现象。这种企业岗位都有编制，如果岗位编制已满，那么你再有特长、能力，也不被器重。所以令有些人厌烦了，这也是他们来家族企业的原因之一。他们认为这方面家族企业要好的多，他们无非是想把自己的能力、特长充分发挥出来，实现自我人生价值。
这样看企业和个人的目的并不矛盾，只要企业能了解他们，知道如何用其所长，尽量创造他们发挥能量的环境，那么两者的目的就都达到了，何乐而不为呢？这就是所说的企业要合理的使用人才。
（二）怎样合理使用人才
1．纠正用人不公平倾向
企业最容易犯的错误，就是用人不公平。
企业对家族内成员往往偏听偏信，而对家族外成员往往不信任，甚至从心理上有排斥思想，使他们有“寄人篱下”的感觉。
这种情况使外聘人员不能很好地融于企业，他们也就不会为企业着想，为企业着急，也就不会把自己的能力充分地发挥出来。
2．改变任人唯亲的观念
家族企业成员主要分为家族内成员和家族外成员，当企业在用人时，往往只从信任和利益的角度考虑，而忽略是否胜任的问题，盲目使用家族成员，这就是家族企业的任人唯亲，这也是家族企业最容易犯的错误，因为他们经常把企业与家族混在一起。
任人唯亲使企业家族氛围越发浓重，这就不利于招纳人才。没有人才，企业的发展也就无从谈起。所以家族企业老板必须改变任人唯亲的观念，必须做到任人唯贤，知人善任，并建立起科学的人才使用系统。
（三）具体做法
1．一碗水端平
在家族企业里，往往人员流动较快，真正的人才难以留住，这与家族企业本身的管理制度和用人制度有关。
很多员工都是由于心理不平衡而离开企业。
例如：工资待遇与家族成员相差甚远，自己再有能力也要在无能的家族成员之下，家族成员以主人身份自居。他们实在忍受不了这种压抑的气氛，只好离开企业另谋高就。
如果企业能做到一碗水端平，那么他们会感觉人际关系很融洽，也没有压抑感，更不会为比别人少挣钱而气恼，并且在一个能力比自己强的人手下干活也心甘情愿。
然而，老板在企业内最难做到的往往就是端平这碗水。可以想象，在亲人与外人之间选择，做到舍亲就疏的确很不容易。
从某种程度讲，要做到这点有时必须破除情面。
2．岗位相同，工资相同
无论是家族成员还是外聘人员，如果从事的工作相同或职位相等，工资待遇就要相同。家族人员可以通过股份拿年终分红，而不应在工资上比别人多拿。
做到这点很关键，这样做可使外聘人员感觉自己和家里人一样，有被接纳、认同的感觉。这就容易使他们增加主人翁责任感，更利于调动他们的工作热情，为企业创造更多价值。这不正是企业的用人目的吗？
3．各就各位，各负其责
家族企业做到这一点极其不易，因为家族内成员总认为企业是自己的，自己可以参与任何事情，在这种心理的驱使下，他们心中根本没有企业制度、程序，认为制度、程序都是自己定的，自己也就是制度，他们随意安置、调配人员。
例如：老板的儿子在企业中任销售部经理，他要求人事部经理把他的小舅子安排到销售部任职，人事部经理明知他小舅子什么也不会，但迫于压力，只好服从。
因是老板的儿子，这两个部门经理只好在不情愿的情况下，硬着头皮做一些违心的事。
这样做影响了组织系统的正常运作，是一种错误行为，家族企业应约束家族内成员不应干涉其他部门的行政工作。因为企业中无论家族内成员还是外聘人员，都是企业员工，只是分工不同罢了。应该一切工作按程序、按制度办，而不是凭关系、论辈份办。每个员工都要根据自己的岗位职责，做好本职工作，也就是每人都有一定的权责范围，要避免家族成员滥用权利，影响指挥系统。
4．培训机会均等，考核评定标准统一
除家族内董事会成员、总经理等重要职务要进行特殊培训外，其他人员培训机会一律均等，也就是人人都有同样的机会发展自己。这样他们会为自己的发展目标努力工作，表现自己。
工作业绩、技能考核的评定规则也是统一的，不能因为是家族内成员，考核就松，评定级别就高。如果这样，岗位相同，工资相同也就成了一句空话；考核、评定规则也成了一纸空文；进行考核评定也是走过场；一碗水端平就更谈不上了。
这就是说要想按规则办事，必须做到规则面前人人平等。
5．不胜任者均要辞退
辞退员工对家族企业来说是很平常的事，但一般辞退的都是家族外成员。对于家族内成员，他们总是不好意思，面子过不去，嘴巴张不开。对于企业来说多养两个闲人也无所谓，索性留着吧。就是这种心理状态致使老板对家族成员姑息迁就，当辞不辞。可是，企业是否想到这种人对企业产生的危害？
●如果他是决策层的，他不能胜任工作，会影响企业的整个发展前途，甚至拖垮企业。
●如果他是管理层的，他的无能就不可能使企业达到有效管理，甚至造成混乱，这会影响企
业的发展。
●如果他担任一般工作，他的无能就有可能失职，还会直接影响工作效率。
这些情况都会影响员工的积极性，影响企业的平衡发展，所以企业对这种人要“忍痛割爱，该辞就辞”。
例如：东洋工业公司是广岛经济的支柱，其创始人的孙子松田小平主持工作时，领导无力，致使企业每况愈下，岌岌可危。不少人碍于其祖父的情面对他迟迟不做处理。可矶田一郎却不这样，他下决心对公司进行整顿，撤消了松田小平的总经理职务，终于使东洋工业公司重新复苏。
解决这问题的最好办法是：
●总经理由外人担任。
这样面子上好过，外人也好说话。
●老板要做好家族成员的思想工作。
让每一个人明白，只有企业发展了，自己的钱包才能鼓起来。
6．优秀者提升机会均等
家族企业要以择优提升为原则，确定提升人员，而不能以亲疏关系选定提升人员，也就是在提升机会面前，家族成员与家族外成员机会相等，企业要做到这一点必须避免个人感情对选用人才的影响。
例如：某企业要在两个人中选定一个办公室主任，一个是家内成员；一个是家族外成员，他们对两个人的工作业绩、工作能力、工作态度、职业道德等多方面进行了考核，然后选定了成绩较优秀的家族外成员。家族企业要做到这一点很不容易，但如果做到了，将对家族内外成员都是一种激励。
这样做，从表面上看是取消了家族成员的有利地位，但实质上是把他们放在了同一起跑线上，要他们在竞争中得到锻炼。
例如：运动员在百米赛跑时，如果一个组只安排一个人跑，他的时间是13秒。同样，把这个人安排在另一组与5个人同时赛跑，他的时间也许是12秒，甚至是11秒。
这说明人只有在竞争中才能产生动力，没有竞争就失去了动力。
企业也是一样，家族成员如果总是以主人身份出现在企业里，一切所得都是顺理成章的，那他还有什么动力？只有将他置于危机中，他才有竞争意识，为了达到自己的目标，才能努力工作。所以对他们而言，这不失为是一种激励手段。
这样做，对家族外成员非常公平。他们能清楚地看到摆在面前的机会，并毫无顾虑地抓住机遇，他们不仅能看到自己的前途、希望，同时也能预见到企业的前途、希望。他们会不断地为自己定下目标，不断的争取，他们的每一次成功都是一种新的激励。
二、企业需要什么人
企业以人为本。
由于每个人的素质、能力、技术不同，所以在选择岗位上也就不相同。但企业的用人根本原则是人尽其才。
如何做到人尽其才？
这就要对他们有充分的认识，了解他们的长处与不足，才能用其所长，避其所短，使他们更好地为企业服务。
针对家族企业人员配备情况，我们做如下分析：
1.高级管理人才
他们具有很高的学问、素质、能力和丰富的实践经验，并有极强的管理能力。特别是有一部分人学习了国外的先进管理经验，可谓管理界精英。
企业一定要充分利用他们掌握的先进管理经验，以此达到科学、有效的管理，促进企业的发展。
但是由于这些人水平高、能力强，致使他们对环境、工资、住房、福利等要求极高，一般家族企业很难满足。
所以家族企业很难留住这样的人才。
例如：某家族企业不惜高薪（年薪百万）聘请了一名留美的管理博士生，来企业做总经理。可是由于企业的工作环境和家族气氛，使他先进的管理经验的运用时时受阻，在工作情绪极其压抑的情况下，主动提交辞呈，离开企业。
还有一点，这类人往往固执，有时为达到目的不择手段。加上他们的高水平和能力，企业有时很难控制他们。基于以上两种情况，家族企业可采用短期聘用的方法，用高薪聘请高级管理人才对企业进行管理指导，将他们先进的管理经验应用于家族企业，使家族企业的管理走上系统化、科学化、模式化的轨道。
2.各类专家
各类专家都有很强的专业技术和丰富的实践经验。企业应重视他们的技术水平，为他们创造良好的工作环境，以利于技术水平的发挥，这对企业技术改造、科技开发起关键作用。企业一定要重视他们的价值，努力使其技术水平全面发挥出来，为企业创造效益。
但是，他们既然到家族企业工作，也就表明放弃了升官之路，对于自己专业的学术研究也无从考虑，他们的主要目的就是赚钱，他们关心的就是职务和工资是否平衡，至于企业的发展前途根本与他们无关。
另外，由于家族企业的科研环境较差，对技术标准、工艺标准的要求相对要低。在此环境下，他们容易失去原则，降低工作质量和标准，这也就失去了专家的作用。
企业一定要认清他们的价值，努力发挥他们的长处，为企业创造效益。对于技术性、原则性较强的工作环节，企业要严格控制、激励他们，一定要严要求、严管理、严监督，以使他们真正起到专家的作用。
3.下海的人
下海的人思想意识相对超前，有闯劲、勇于开拓，有创新精神、知识面较广，但知识不够系统。他们也常常不满于现状，工作不踏实，还容易看不起别人。
企业要运用他们开拓、进取、创新的精神和干劲为企业服务，推动企业的发展，可安排他们在技术、科研、营销等岗位。
既是创新性工作，难免有一些失误，对此企业要掌握原则。小的无原则性的失误可以不加计较，以鼓舞干劲；但对于重要环节和决策性的事情一定要控制，方可免于大的失误。
4.原政府官员
包括公、检、法等各类国家干部。
这些行政官员的社会经验丰富，善于交际，有一定的社会关系和社会交往能力。
企业在用人时可考虑充分运用他们原有的社会关系，安排在一些外事工作岗位。
例如：公关部、办公室、总务部等。
但是由于他们长期在政府机关部门工作，养成一些官僚主义工作作风，不易适应新的工作环境，他们的语言、态度也不易被人接受，甚至使人厌烦。
然而，他们也具有丰富的社会经验，并且原则性较强，所以企业可以安排他们在监督检查部门工作，利用他们的原则性对家族成员进行监督、制约。
由于他们本身对各种法律、法规和制度非常了解，如果他们要违反纪律则不好控制，所以企业在利用他们时，也应注意对他们的监督、控制。
5.中学和大学毕业生
他们年轻，富有朝气，精力充沛，思维敏捷，容易接受新事物，对工作极富热情，大有一展宏图之志，他们会使企业充满生机和活力。由于刚出校门，在学校养成的组织纪律性和责任感还都很强。
企业在用他们时，要充分调动他们的工作热情，时刻激励他们，使其不断地进步，他们在看到自己的进步时，对工作会更富有热情。
但是他们由于没有工作经历，缺乏实践经验，有一定文化，思想较新，所以容易好高鹜远。因此工作中要时刻指出他们的不足，帮助他们克服不足，不断的积累工作经验，更好地为企业服务。
6.破产国企干部
他们具有丰富的工作经验和社会经验，因突然失去稳定的工作，心理还无法承受，同时还有紧迫感。一旦有了工作会感觉“如获至宝”，也会很珍惜来之不易的岗位，并且以往的工作经历使他们具有指挥能力和忠于职守的工作作风。企业可按照他们的工作经历和指挥能力安排相应岗位。
例如：生产部负责人、总务人员、科室负责人、仓储负责人等。
然而由于他们长期处于宽松的工作环境，形成了“磨洋工”、扯皮、推诿等不良工作作风，对此企业应有认识，但是由于他们对工作的珍视，企业可通过监督、教育等纠正其不良作风。
7.离退休人员
几十年的工作经历使他们具有丰富的工作经验，工作中能认真负责。但是他们年龄较大，企业在聘用他们时一定要慎重考虑身体状况。他们的年龄、体质有时无法适应快节奏的工作环境，更无法承担繁重的任务。
例如：某公司聘请一离休干部到企业任职，一次因公出差病倒在外地，公司立即派人接回，这样不但没能完成工作任务，还影响了别人的工作。
另外，这些人出来工作，多只是因为闲暇无事、寂寞，并没有创业的意念，也不想承担重任。又因有工资保障，所以对失业也无恐惧感，工作中有时容易以老卖老，所以有时不好管理。
8.一般技术干部和工人
这些人多以技术或技能为本，他们一般都注重本职工作，踏实、肯干，遵守纪律且无野心。
企业的日常工作都由他们完成，所以说他们是企业的主体，企业应大量录用这样的人。
但他们也有弱点，开拓能力不强、胆小。
9.下岗人员
现今社会下岗人员逐渐增多，他们在失去稳定的工作时，有一种恐慌心理，压力比较大，从而使他们对工作有渴求心理。所以在重新获得工作时，会很珍惜，能够踏踏实实地工作。
但他们的能力参差不齐，特别有一些下岗人员年龄大，并且受教育程度较低，企业要根据这些人员的不同情况做出相应安排。
三、什么人企业不能用
1.好高骛远者
这种人一般是从政府机关、国有大企业来的，有的任过较高职位，有的有高职称。他们总是目空一切，认为自己是能人。
他们所谓的能力无非就是吃的多，看的多，走的多。他们视这几多为珍宝，认为这就是他们丰富的阅历，是宝贵的财富，眼前的一切都不在他们的心中、眼中，他们往往不把任何事情当回事。
他们来到家族企业并没有看中企业，无非是看好了老板的钱袋。他们把老板当成摇钱树，索要报酬极高，但工作并不一定努力；他们并不一定有真才实学，更不会跟老板一条心艰苦创业；他们时刻都在观察、寻找更好的目标，并做好走的准备，最后可能真是吃饱了，喝足了，拿够了，走人了。
还由于他们有各种各样的社会关系，也可以说是他们强有力的后台，致使老板往往对他们也无可奈何，所以这种人家族企业不能用。
2.当过大老板者
做大老板的人，他赚的就是利润，利润和工资是两个概念，两个数字有极大的差异。
例如：美国总统年薪不过几十万美金，而作为一个美国的大老板年利润何止几十万美金。
这说明当过大老板的人对利润与工资相差悬殊的数字很敏感。
如果他们曾搞过非法经营，企业更不该用他们，因为他们总喜欢钻各种空子，投机取巧，这不利于企业安全；如果没有真本事，绝不能用他们。
过去指挥别人，现在受人约束，心理当然不平衡，他们会时刻想着离开企业自己独立经营。
最后，他们在企业中往往不能与别人融洽相处，因为他们看不起别人，这还无大碍，如果他们能与别人很好的相处，那么对企业的危险就大了，因为他们走的时候，会带走一批人。
以上这些情况都将给企业带来麻烦或损害，为了避免损失，这样的人最好不用。
3.常炒老板鱿鱼者
这种人我们也称为跳槽专家，他们这些人总是这个企业干几天，那个企业干几天，还总是自以为是地说什么“人挪活、树挪死”。岂不知树挪多了位置就没有根了，人也如此，人也要有根。由于总是跳槽，形成了一种不安分的心理状态，他们不会踏踏实实地工作，虽说他们有丰富的工作经历，但没有学到系统的较深层的东西，无真才实学，也是不可取的。
例如：一个优秀的财务部经理，他的工作经验不是一年或半年能积累的，他要在具备专业知识的情况下，在多年的实践工作中积累，这个多年也许是八年，也许是十年，甚至还长。
4.经历过杂者
这些人有一个优点，那就是他们能吃苦，因为他们经历过这样或那样的事，但是也正是这种过于复杂的经历，使企业无法对他深入了解，也就无法摸底，对他过去的工作经历、生活经历无法判断。
所以企业为了慎重起见，为了能长治久安，还是不要用这种人。
5.极端分子
这种人思想偏激，走极端化，即极“左”或极“右”，他们常以追求真理的面目出现，他们总是要求公平，追求公平，但当自己处理事情时，根本不知怎样做才公平。他们看到的总是不公平的一面，他们反抗心理极强，甚至会产生报复心理。对社会来说，这种人是捣乱分子，对企业也是如此。他们的承受能力极差，工作中稍不满就承受不了，他们宣扬的是仇恨、是报复。
例如：挨了批评，对因迟到等事被罚了款等表现出极为不满之势。他们往往把普通的事情变成仇恨，久而久之，仇恨满腔之时就是报复之日。
这种人留在企业里，容易扰乱企业安宁，所以这种人不能用。
6.离间者
这种人精力旺盛，耐不住寂寞，且容易兴奋，爱管各种闲事，他们对事物充满了好奇，并总以“热心人”的面孔出现在他人面前，但他们总是对这个人一套，对那个人一套，他们总喜欢看别人处在矛盾中，他就若无其事地成了处理矛盾之人。而他们在解决矛盾的同时也制造了矛盾，他们极易破坏企业的凝聚力，所以企业不能用这种人。
7.犯罪嫌疑人
对于犯罪嫌疑人，法律不容，国家不容，企业更不容，这是最根本的道理。
这种人能置法律于不顾，更何况对企业制度！因此，这种人企业更不能用。
一、企业分工
家族企业需不需要分工？
家庭尚且有分工，何况企业。
那么，家族企业该怎样分工？
误区：俗话说：男人是搂钱的耙子，女人是装钱的匣子。它指导了我们绝大多数的家族企业，都在走丈夫管经营，妻子管财务的套路。认为只有这样最合理，只有这样最安全，钱一定要由自家人管。
这种做法并不全错。如果我们的家族企业只是一个小餐厅，一个小百货店，一个小水果
摊，每天只需要记一本大流水账，点点钱，那由妻子管账是可以的，也出不了什么差错。
但企业发展了，餐厅变成了饭店，小百货变成了大超市。流水帐发展到总账、明细账、
日记账，家族企业还依然故我，既不聘请专业人员，也不培训自己的太太，恐怕就只有引火
烧身了。
例如：南方有一生产纽扣的工厂，丈夫抓业务，妻子管财务，妻原本只会做纽扣，根本不懂财务。
一次，一批发商在订购一大批纽扣后，拿一数额5万元的支票支付纽扣款。该妻只知道支票也是钱，却不知办理该支票的一切财务手续。于是见票后马上发货。后到银行提款时才被告知，该票属于遗失支票，早已声明作废。该厂因此而损失5万元。
一个不懂财务的太太，被人骗很容易；想骗人（偷税漏税、做假账），被别人发现也很容
易，可怕的是一旦东窗事发，太太被法律制裁，丈夫也一定法网难逃。
非要一根绳上栓两个蚂蚱吗？
这是一种典型的按家族关系分工的例子。也是一种非常不明智的分工方式。
此外，分工的随意性，也是家族企业分工的重要特点。
根据老板的喜怒好恶，亲疏远近，随机地给予家族成员职权，而没有通过正常的任命程序。由于是随机的，日久天长，到底谁该负什么责任，在老板的记忆中先模糊起来，所以很难做到责任到人。
这是一种非常不负责任的分工方式，吃亏者最终还是企业。
鉴于以上两点，我们提倡家族企业不应以家族为线，而应根据能力、特长、兴趣进行平等分工。
把不称职的家族成员驱出企业，或从领导岗位上撤下来。
对家族企业家来说，这或许很难，如同一位老板所说：“进入休整后，我下了一道死命令：从三位老总的关系人员开始，凡不能胜任工作的一律辞职。但清理得并不彻底，积重难返。”
但尽管如此，该咬牙的时候一定不能松口，这位老板最终也还是做到了辞母退弟。
1.对于太子奶难以阻挡的一路下滑趋势，曾经为之奋头三年的陈燕波同样感觉到心焦。2005年太子奶乳品销售收入约18亿元，根据中国乳业年鉴的公开数据显示，2006年其销售收入只有11.757亿元，下降约34%。“以往都是每年20%-100%的增速。今年最好的表现也就能与去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其实现在的状况，陈燕波早在两年前就预测到了，那时他说太子奶将在两年后遭遇下滑的拐点。” 2005年初秋，太子奶集团总经理陈燕波决定离开他奋斗了三年的太子奶，其间他创造了年销售额由1亿元上升至16亿元，北方市场销售额由200万元做到5个亿的出色业绩。这个痛苦的抉择深深刺痛了陈燕波和李途纯两个人。李途纯极力挽留这名干将，甚至一度泪水在他眼眶里打转，但陈燕波去意已决。在离开之前，陈燕波与李途纯进行了一次长谈，当陈燕波把所有对太子奶和李途纯本人的看法一吐而尽时，李途纯沉默良久，说了一句：“我真该好好反思一下！”“陈燕波最遗憾的是，一直没能在太子奶建立起现代企业制度和体系化的经营模式，直到现在，决策体系、执行体系、监督体系都很粗糙。这主要因为太子奶是一个非常家族化的企业，任人唯亲的情况很严重。”一位在太子奶就任重要管理岗位的人向《中国企业家》透露，太子奶的员工大多是湖南人，关系复杂，李途纯的一些亲友分别被安排在会计、出纳、采购等重要环节。“与外来的职业经理人相比，他更愿意相信那些亲友。”一位熟悉李途纯的人士指出。由于过往曾遭
遇诸多伤害，李途纯对外界缺乏信任，性格比较多疑、善变。 随着太子奶的发展，太子奶的企业文化和家族模式的弊端日益显现。首当其冲的是难以引进优秀的人才。“光给钱没用，关键是制度难留人、文化难留人。”一位内部人士透露，陈燕波最终离开即根源于此，“陈燕波是军人出身，从不给那些李家亲友开绿灯，要求还更严格，得罪了不少人。对于陈燕波，李途纯私下曾评论说，”人品挺好，能力也强，但性子太直，脾气比较火爆。” 2. 辉煌一时的百信鞋业，5年间曾在全国发展了100多家连锁百信鞋城，号称拥有30多亿资产。如今仅存几家门店，也已经卖给了别人，但仍然难抵“巨额债务”。据了解百信内幕的经理人介绍，“严重的家族管理”是导致百信倒闭的重要原因。“创始人李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲戚朋友，但相互又无制衡。”例如，百信配货中心由几位“亲戚”负责，有人大吃回扣。李忠文失败了，但他的许多亲戚朋友却成了百万富翁。” 3. 温州家庭企业出于对家族成员的信任，决策非常快，承担风险能力很强。他们做生意完全是有利就做，不看国家计划与规划，所谓“脚踩西瓜皮滑到哪算哪”。镙丝大王刘大源原先是卖煤油灯的，他从中发现煤油灯当中的铆钉利润更高，就专门做起了铆钉生意。金乡一开始做的是学校饭菜票印刷，后来才发现校徽利润更高，成为“徽章之
中国家族企业管理的发展历史和弊端 --明阳天下拓展培训所谓家族企业管理，是指由家族创业，并且企业资产和股份(50%上决策权)主要控制在一个家族之中，对经营决策权拥有重要影响的企业组织。家族企业管理是人类社会最古老的企业组织和当今世界上较为普遍的企业组织形式之一，据估计，目前以家族所有或控制的企业在全世界企业中占65%～80%。20世纪中期以后，无论是欧美国家的家族企业管理还是港台及周边地区的华人家族企业管理，都迎来了扩大发展的历史性机遇。 家族企业管理是一个丰富多样的企业群体，按不同的划分方法，可以将转轨期的中国家族企业管理分为不同的发展类型。 1.按企业核心成员构成，可分为四种类型。一是父子型。又分为父带子型(或称子承父业型)和父子合作型。前者指父辈完成或基本完成创业，子辈经过精心培养和严格训练后继承家族事业;后者指父亲与儿子分工明确共同创业和发展。二是兄弟型。主要指兄弟携手由共同决策到各持一块分权经营成就家族事业。三是夫妻型。即在夫妻共同浇灌和精心培育下，企业得以起步和发展。四是核心混合型。企业的家族成员中既有血缘关系又有亲缘关系，既有父兄辈又有子女辈，既有夫妻、亲戚又有同学、朋友，以一个或少数几个家族成员为核心，其它成员参与经营管理。
2.按企业管理模式，可分为三种模式。一是作坊式。这类企业的管理大都没有定式，而管理上的随意、混乱却出奇地相似，企业日常经营管理和战略决策，主要依靠企业主的直觉和以往的经验。二是现代式。这类企业具有明确的章程和发展规划，机构健全、分工合理，企业管理体系和运行机制都比较完善，经营基于市场调查和科学的分析而做出投资决策。三是渐变式。企业从家庭作坊起步，随着规模扩大逐步引入家族以外成员，建立了相应的企业管理规章制度，但这些制度难以发挥实质性作用，企业处于传统型向现代型转化与嬗变阶段。 3.按企业产权变化，可分为四种形式。一是家族产权+家族成员管理。具有代表性的是“温州模式”，企业所有者、经营者、生产者三位一体，企业由家庭作坊逐步发展而来。二是家族产权+家族成员与非家族成员(引进的社会公众成员)共同管理。在这类企业中，制度化管理逐步与亲情管理有机融合。三是非家族产权+家族成员管理。具有代表性的是传统“苏南模式”以及部分“准家族化”的国有企业，企业的剩余索取权归乡镇集体或国家所有，家族成员参与经营管理掌握实际的剩余控制权。四是“红帽子”型。表面上顶着乡镇集体企业或国有企业的帽子，实为家族企业管理。 第一、排外心理
第一讲家族企业的概述 家族式企业的问题与生命力 什么是家族式企业 现代企业成功要素 本书的主题是家族式企业的治理、传承与可持续发展，这个题目可能会牵动中国很多企业家的神经，因为这是一个非常敏感、非常令人关注的大课题。 家族式企业的问题与生命力 家族式企业的问题 首先，让我们先看一下中国企业存在的问题： ?中国的企业往往做不大； ?中国的企业往往做不长； ?中国的企业往往做不强。 任何企业，都希望能够可持续发展。那么，如何才能够实现可持续发展呢？这就需要找到一条可行之路。 【案例】 10年前温州企业问题的启迪 大概在10年前，温州是中国家族式企业、民营企业和私营企业聚集的一个很典型的地方。 当时面对这样一个问题：“为什么很多人都在诋毁温州人和温州企业呢？问题出在哪里呢？” 很多温州企业家认为，温州企业有两大问题需要解决：第一，温州企业都是一些家族式的企业，所以企业发展得不好；第二，假冒伪劣几乎成了温州企业的代名词。 温州企业家提出的解决办法是：第一，要从家族式企业转化为非家族式企业；第二，要解决假冒伪劣的问题。 但是我的看法完全不同，我认为这两个问题都不是问题的根源。 家族式企业的生命力 1.家族式企业所占比例大 全世界约70%的企业是家族式企业，在世界500强中有40%是家族式企业，如沃尔玛、杜邦、福特、安利、摩托罗拉、洛克菲勒等。 2.家族式企业竞争力强 西方家族式企业的寿命和竞争力都远高于其他类型企业。美国家族式企业雇用了60%的就业者、创造了全美GDP总值的一半。 家族式企业的问题根源 通过以上数据，我们可以回答上述案例所提出的问题。 1.家族式企业本身不是问题 中国有约90％的企业是家族式企业，这些企业经营得非常好，但规模和效益则远低于世界发达国家和地区的企业。所以这几年在中国有一个误区，就是把家族式企业和表现欠佳的企业等同起来。而在国际上，几乎所有的家族式企业的表现，都明显地优越于非家族式的企业。所以，家族式企业本身不是问题，问题的根本在于企业能不能实现市场化、现代化、规范化。 2.假冒伪劣问题 假冒伪劣本身当然是问题，但不是问题的本质。企业在发展初期可能会经历这个阶段，但问题是当你赚到了第一桶金以后，还在继续生产假冒伪劣产品，企业就很难发展了。所以问题的关键在于企业能不能够实现转型，能不能进行变革，能不能与时俱进。 家族式企业的生命周期
2016我国中小企业数量我国中小企业发展现状 当前，中小企业已经成为推动国民经济发展，构造市场经济主体，促进社会稳定的一支基础力量。我们要想大力促进中小企业的发展，首先就得弄清当前我国中小企业发展的基本状况和主要特征，然后才能找出问题并予以解决。 一、我国中小型企业发展基本情况 1、根据中小企业主管部门提供的估计数据，中国中小企业总数约在1000万家左右，在工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99％以上。中小工业企业总产值、销售收入、实现利税和出口总额分别占全部工业总量的60％、57％、40％、60％。中小流通企业占全国零售网点的90％以上。中小企业大约提供了75％的城镇就业机会。近年来的出口总额中，有60％以上是中小企业提供的。
2、中小企业已成为拉动经济的新增长点。在九十年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76.7％来自中小企业。1998年全国工业企业中，小型企业销售额增长率和工商税收增长率分别为10.27％和11.64％，均高于大中型企业。同年，私营中小企业户数同比上升25.10％，注册资本同比增长40.04％；总产值同比增长49.22％；营业收入同比增长71.29％；消费品零售额同比增长64.95％。 3、中小企业是缓解就业压力，保持社会稳定的基础力量。中小企业创业及管理成本低，市场的应变能力强，就业弹性高，具有大企业无可比拟的优势。1978～1996年，从农村转移出的2.3亿劳动力绝大多数在中小企业特别是乡镇中就业。全国工业就业职工1.5亿中，有1.1亿人分布在中小企业，约占总数的73％。特别是近年来中小企业尤其是非公有制中小企业吸纳就业再就业的“蓄水池”作用更加明显。据统计，1998年国有企业下岗职工610万人，有418万在非国有企业中再就业，占国企下岗职工总数的68.5％。 4、科技型中小企业蓬勃发展，是经济增长与社会进步的不竭动力。近年来，科技型中小企业悄然兴起并迅速发展，成为技术进步中最活跃的创新主体。截至1998年底，全国科技型中小企业已逾7万户，占全国中小企业总数的15.22％；全年技工贸总收入超过6000亿元，占同口径销售收入总数的16.57％，1998年与1992年相比，科技型中小企
民营企业老板经营的十大死穴 笔者在顾问和咨询民营企业行业时，发现绝大部分的企业都是民营企业，而且这些民营企业的老板多半都是白手起家的草根出身的老板。这是中国企业老板里边最有活力的群体之一，也是在企业的经营管理中最容易犯错误、走弯路的群体之一。导致容易犯错误、走弯路的原因一是自身的局限，比如性格、视野、眼光、格局、知识、出身等的局限；二是民营企业行业本身是朝阳行业，本身就不成熟，可“拿来主义”的不多，没有成熟的模式和模板可以拷贝，所有的企业老板都是“摸着石头过河”，大多信奉“不管白猫黑猫抓住老鼠就是好猫”的短线实用主义理论。一个有趣的现象就是在民营企业行业里，即使是一个细分行业的同行企业，每个企业的组织架构、部门名称都不太一样，职能和职责也各不相同，这也从侧面说明了这个行业的不成熟。 笔者根据自己多年的大企业和中小民营企业的工作经验，结合自己在民营企业内的亲身工作和顾问经历，总结出中国民营企业老板们的“十大经营死穴”，给所有“当局者迷”的中国民营企业老板们一个警醒和提示，望能对企业老板在实际经营管理过程中少走弯路，少犯错误有所裨益。 第一大经营死穴就是企业文化为何老落不了地。越来越多的老板认识到企业越大、越发展越需要企业文化。老板们也闷思苦想地整出了一套企业文化，挂在墙上、写在手册里，大会小会的讲，也对员工培训，可就是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。文化在企业里推不开、落不了地和老板的原因非常大。导致这个结果的原因是大部分老板不清楚自己就是企业文化，老板的文化就是企业文化，老板如果没有文化，也是一种“没有文化”的企业文化。老板的一言一行，特别是行为做事，对管理层的言传身教，就是企业文化。之所有落不了地是因为老板想着推行一套他认为好的的文化，自己身体力行的做着另外一套文化，结果是文化的“两张皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板对向员工推行的企业文化，内心都不非常的认可和身体力行，管理层和基层员工就更可想而知了。结果是老板文化和企业文化是两条平行线，永远没有交点，也就不可能有落地了。
我国中小企业发展现状与面临的问题 发布时间：2008-8-18信息来源： 中小企业是国家经济的柱石。改革开放近30年来，我国中小企业和民营经济发展迅速，取得了重要的成就，成为我国经济社会发展中的重要力量。尽管中小企业在我国国民经济发展中功不可没，但是，近年来我国中小企业的发展也面临着融资难、社会服务体系不健全、信息缺乏、企业管理水平低、市场竞争能力弱、整体素质有待提高等一些不容忽视和回避且亟待解决的老问题，同时又面临不断产生的新问题的压力。正确认识我国中小企业发展的现状和所面临的问题，对于促进我国国民经济健康可持续发展具有十分重要的现实意义。 中小企业促进社会稳定与经济发展，对经济增长的贡献越来越大 近年来，我国中小企业快速、健康和持续发展，对经济增长的贡献越来越大。有关资料表明，目前我国中小企业已达4200万户（包括个体工商户），约占全国企业总数的99.8%。“十五”期间，国民经济年均增长9.5％，而规模以上中小工业企业增加值年均增长28％左右。截至2006年底，我国中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内增加值的58％，社会零售额占59%，上缴税收占50.2%，提供就业机会占75%，出口额占全国出口的68%。在从事跨国投资和经营的3万户国内企业中，中小企业占到80%以上，同时很多大企业都是由中小企业发展而成的，如联想、海尔、海信、华为等。 中小企业成为扩大就业的主渠道。中小企业提供了大约75％的城镇就业岗位，不仅安置了大量的城市下岗职工，还吸收了大批农村剩余劳动力，有效解决了农村剩余劳动力的转移和就业问题，缓解劳动力供求矛盾，从而保证了社会的稳定和经济的发展。 中小企业正成为我国创新的主力军。目前，中小企业完成了我国65％的发明专利和80％以上的新产品开发。不少中小企业已经从早期的加工、贸易等领域，向基础设施、高新技术等领域拓展，目前中小企业在不少地方已形成产业群，是产业链中的重要组成部分，是专业化协作的基础，成为大企业配套的供应商。很多中小企业向“专、能、特、新”方向发展，是创新不可忽视的力量。 中小企业对外开放水平也在不断提高。据统计，中小企业在服装、纺织品、玩具等家居用品及轻工制品等劳动密集型产品的出口占相当大比重；在电子通信设备产品、生物技术等高技术领域，中小企业出口比重也逐步提高。 中小企业存在的一些老大难问题亟待解决 全国政协委员、民建天津市主委欧成中说，当前，中小企业发展局面不容乐观。一是创业条件难。截至2006年6月，中国有各类企业834．6万户。而日本1．3亿人口，就有企业660万个。在我国成立有限责任公司最低出资额50万元，而德国只要25万元，德国人均收入却相当中国人均收入的50倍。所以，中国老百姓一般办不起企业。又如，我国增值税法规定，年销售额低于180万元为小规模纳税人，有些地方不给小规模纳税人提供增值税发票，造成中小企业很难经营。二是准入时间长。企业登记注册最快得一个星期，有的地方长达两个月。在市场经济发达国家，注册登记只有2-3个审批环节，而我国则多达20个左右。三是生存周期短。现在，绝大多数中小企业市场竞争能力不强，生命力比较脆弱，据调查，小企业生存周期一般只有3-5年。
家族企业研究：一个具有现代意义的话题 作者：储小平 | 原创 | 2005-05-16 15:50 | 据众多课题组的调研报告和专家们的研究：今日中国的私营企业，普遍采用家庭家族拥有的形式，在企业内部的管理上广泛存在着家族制管理。可以预料，家族企业将越来越多，其活动会日益成为我国的一个重要经济现象。不仅私营企业普遍存在家族制管理，而且其他类型的企业，如乡镇企业、集体企业、合伙企业、股份合作制企业、民营承包企业等也大量存在家族制或泛家族制管理。长期忽视对家族企业的研究，是我国经济学和管理学界的一大缺陷。只是在近几年，学界才开始重视家族企业问题，并引发一些争论。 一、家族企业研究：一个不容忽视的重要课题 在现代人的印象中，家族企业是一种落后的企业形式，用家族的规则来管理企业也是一种落伍的管理方法。但是，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着。据克林·盖尔西克等人的研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%至80%之间。世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。家族企业创造了美国生产总值的一半，雇佣的劳动力也占一半。在欧洲，家庭公司支配着中小规模的公司，并在一些国家里占较大公司的大多数。在亚洲各国，家庭公司大都居主导地位。在拉美，由家族建立和控制的大型企业在绝大多数产业部门中都占主导地位。著名管理学家德鲁克也指出：大部分企业——包括美国的和所有其他发达国家的——都是由家族控制和管理的。进而，德鲁克还指出了一个奇怪的现象：有关管理的书籍和课程却几乎完全是针对公共的和专业管理的企业——它们难得提到家族经营的企业。由此可见，家族企业的研究往往不被人们看成是一个具有现代意义的课题，几乎被人们忽略了。 近代以来，我国家族企业已有一定的发展。随后，由于外敌的入侵和政治的因素，家庭、家族、家文化、家族企业受到强烈冲击。改革开放前，大陆的家族企业已绝迹。如今，促使人们逐渐重视家族企业研究的原因主要有两点：(1)90年代以来，港澳台及分布在东南亚和世界其他地区的华人企业及其经济成就特别令世人刮目。约翰·奈斯比特不无耸言地说，世界华人经济对日本的经济地位大有取代之势，华人企业家团体“把亚洲经济推向巅峰”，“并逐渐侵蚀着西方经济领域”。虽然海外华人所处的环境并不相同，“他们却都一样地发展并保持了一种特殊的企业组织形式——家族企业”，有时从表面上看，海外华人的新的跨国集
目录 一、绪论 (1) （一）选题背景与意义 (1) （二）相关概念 (1) 1.家族企业的概念 (1) 2.家族企业的特点 (2) 二、我国家族企业的发展现状分析 (3) （一）我国家族企业发展的优劣势分析 (3) 1.家族企业的优势 (3) 2.家族企业的劣势 (4) （二）我国家族企业发展的管理模式分析 (4) 1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大 (4) 2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果 (4) 3.家族制管理模式当前管理问题突出。 (4) （三）国外家族企业发展与我国的对比分析 (5) 1.中美家族式企业对比 (5) 2.中外家族式企业差距的根源 (5) 三、我国家族企业发展存在的问题与影响因素分析 (5) （一）我国家族企业发展存在的问题 (5) 1.资金筹集机制过于封闭和狭窄 (6) 2.企业产权封闭不易于社会化 (6) 3.管理方式排外面临瓶颈制约 (6) 4.组织结构名不符实不利于企业规运行 (7) 5.代际传承机制建立不可疏忽 (7) 6.思想观念严重滞后 (7)
7.企业家素质低下不利于企业壮大 (7) 8.企业文化缺失使企业发展没有文化支撑 (7) 9.法律意识淡薄 (8) 10.外部社会环境问题 (8) （二）我国家族企业发展的影响因素分析 (9) 1.文化传统---影响家族企业的深层次原因 (9) 2.遗产税开征将带来家族企业传承的新问题 (9) 3.法规不完善导致职业经理人选择的高成本 (9) 四、我国家族企业发展的对策与建议 (9) （一）建立现代企业的规管理体系 (9) （二）建立现代企业的战略规划系统 (9) （三）建立有效的集体决策模型系统 (9) （四）建立完全的现代企业制度 (9) （五）维持模式 (10) 五、结论 (10) 参考文献： (11)
家族企业的优缺点及正确管理方法 家族企业概述 何为家族企业?从本意上讲,就是由一个家族的某个人或者一个家族的成员共同投资成立，且主要的经营、管理是由该家族成员来执行的企业。在中国约80%的中小企业是家族企业。 在中国的国情下，要想找几个不是家族的人，志同道合谋一翻大事业很难。主要是因为每个人的排外心理，小算盘心理，担心利益分配不均等问题，而不能呈现太多的非家族合资、股份制企业，或者说很多的非家族合资企业、股份制企业，也很难长期的生存下去。即使现在很多企业对外挂名股份，其实内在也是家族企业。家族企业的大量存在是客观的必然。 我现在所工作的“临武县盛达超市”就是一个家族企业。本文将以我在这工作的亲身体验，来探讨、分析有关家族企业的优缺点及如何正确管理等问题。 （二）家族企业的优点 1、员工更加的忠诚、敬业、自信、凝聚力强。 家族企业在创业之初，其主要的员工，都是本家族的成员。他们一般都有着“主人翁”的精神，工作认真负责，积极性高，责任心强，跟着老板一心一意的朝着共同的目标努力。 我所工作的“盛达超市”，现是我县一家较大的综合性超市，占地3000多平米，拥有员工140多人，年营业额几千万元。但超市最初只是一家不到30平米的小商店。创业时连老板在内只有6名员工，
且都是老板的亲戚。短短的5年时间，就发展成现在的规模。我想这跟他们这些家族成员的共同努力是分不开的。 2、股东层与管理层合一，提高企业的运营效率，使决策及时、果断。 就拿我们超市来讲，老板就是直接的最高管理者，有什么重大决策，直接就做出决定，不用像很多股份制企业，需要召开股东大会来商议，再做出决定。现在的市场机遇稍纵即逝。这就避免了因决策不及时，造成市场机遇流失，同时也节约了时间、成本，提高了效率。 3、老板充分信任下属，可使得下属放开束缚，自由发挥，老板也可以腾出更多的时间与精力，去思考其它更重要的工作。 俗话说“用人不疑，疑人不用”，但一般的老板很难做到，除非是自己的亲属。家族亲信有了老板的信任，便可根据实际情况的变化，主动的做出相应调整，提高工作效率和成功率。老板自己也可以留出更多的时间去处理重要的事、决策上的事。 4、降低经营成本。 家族亲信大都会主动替老板着想，而且可以灵活机动的随时调整工作岗位，或者加班加点，不计报酬的主动完成工作。对于一些偷盗、浪费的现象会及时的汇报、制止。这样就导致经营成本的有效的降低。 就拿我们超市举例，老板的姐姐白天负责超市兑换零钱、收银员营业款的收取等工作，晚上在超市守夜，平时又外出联系单位的团购业务。一人做了三份工作，且比一般的人做的更加细致、认真。这就大大节约了超市成本，老板也信任，不会造成不必要的浪费和流失。 5、机制灵活，更能适应市场环境的变化，更能赢得客户的信任。
背景问卷企业愿景： 企业使命： 价值观
企业优劣势分析： 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。 而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间?(2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。
家族企业的弊端与对策 随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。 家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。 弊端之二：人力资源的限制 家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。” 弊端之三：不科学的决策程序导致失误 决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越重要。 缺点： 家族以外的员工没有归属感。进企业的能人不能及时公平地提拔重用，挫伤他们的积极性，不能形成庸者下、能者上的用人机制。若老板及其管理者凭优越感而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工有怨言，因而这类企业当成长到一定规模后其弱点非常明显，导致企业不攻自破。家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间，以及员工与老板及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。同时家族企业在领导选择上往往以血缘亲疏为标准，采取子承父业和亲戚总比外人可靠的家族继承制，忽视个人的才干和品行，从而导致企业持续发展受阻，领导更替造成企业破产的事例屡见不鲜。当让位于他儿王安本人被称为慈善的独裁者，他敬业、勤奋，不贪财，为员工谋福利，因而很受员工的爱戴，但他忽视制度建设和管理，被美国商业周刊称为“管理泛泛平庸者”。家族企业领导者的作用非常突出。他们的道德、行为端正，作风严谨，奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长， 他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败地萧何”的现象，即能人经济现象，当个人决策正确时，不仅决策迅速，贯彻有力，还会提高个人的权威；但当其决策失误时，也得不到他人的及时提醒，会给企业造成巨大的损失。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档，权力真空现象（继任者很难在短期内形成个人绝对权威），造成企业一时期内混乱或无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与老板或“自已人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强，人际关系融洽，要么内部四分五裂，派系纷争。家族式企业的管理目标往往是以社会责任和员工福利为第一位的，而将经济效益放在第二位。由于这类企业在创业时有亲朋帮助，兄弟打天下才获成功，从伦理道德上讲不能忘了患难弟兄，因而为他们谋福利义不容辞。同时为兼顾公平对全体员工也会一视同仁，企业包揽了员工的住房、医疗、保险、子女就业乃至全家的生老病死，很容易将企业办成福利组织。 家族企业：路在何方？
优劣势分析与建议 （个人见解供参考） 进入公司将近一个月时间，对公司现有的运作模式和经营状况、发展规划大致己有了初步的了解。根据个人了解的情况对公司现状分析如下： 一、公司的优势分析 1、目前主营业务为各类XXX、XXXXX系列产品，具备初步的规模 2、目前支撑产业为积累的部份XX客户和XX年开始合作的XX客户（以代理为主，性质为“炒单”） 3、社会资源网尚可，具有一定数量且比较稳定的供应商 4、有一定的经济基础 5、已确定“产业升级”项目一个（XXXX的开发与推广） 6、为满足市场需求，增大产能，将进行战略转移（初步确定搬到XXXX电子城附近） 二、现阶段公司的发展目标 1、属于企业产业升级的投资阶段 2、产业品牌化、正规化、规模化发展 3、配备专业的企业管理团队制定企业中长期发展规划 4、资金的再次积累 三、公司全局分析与建议 1、公司中层、基层管理、基础管理方面 a、公司中层管理方面 优势：具备实际事务性管理、分析能力、较稳定、忠于公司、有责任心、有大局观、对全局大方向掌控比较好。 劣势：全局性的计划、规划出来之后具体的操作、过程控制的细节方面有所欠缺；个人主义情节较重，对细节管理的理念内心深处不太认同（而生产、技术型企业的生产、开发、物控等各部门都是“细节决定成败”）。对公司前景内心认为不是很乐观（主要体现在公司业务层面上）；防备心理较重，大部份时候无法从内心深处与他人进行有效沟通（如果信任一个人，会将自己压抑的一些独到见解和问题点开门见山的说出来） 分析：因之前在规模性的公司里面从事过以生产为导向的管理工作，在满足业务量的前提下能全方位掌控生产系统大局。因在一个规模性的公司针对于生产系统内各部门、岗位都是比较完善。因人员较多，更容易储备各类人才，使得在人才储备培养、工作衔接、人尽其职、其责、其岗等方面都具有较大的优势。反观一个小规模的企业不管是人才储备还是招聘合适的人选，都将会因企业规模的原因形成瓶颈。同时之前规模性公司里面许多事情（特别是细节方面）都可以随手交给相关人员处理（因有专人处理对细节掌控较好），而现在都是亲力亲为，一旦处理的实际事务较多，一些细节往往就被自动忽略或省略了（个人性格方面的缺陷也是一个方面的原因）。同时因前期公司的工资制度与市场不能有效接轨，再加上没有专业的人事、行政导致在人员招聘方面形成“短板”，许多时候生产系统各层级脱产人员、管理人员都加入了生产一线的装配中。在此前提下都不能将订单做出来，于是按时完成生产任务满足客户的出货要求成了公司的第一重中之重。同时中层管理人员也以其职位的影响力将其他部门的工作重心全部偏移到生产。导致仓库进出货、采购的许多流程细节都脱轨（没有第一时间完善相关流程，因为此事特急，特事特办，一旦这种事情多了，仓库肯定散、乱、烦、盘点数据差异较大）。而且其个人做事习惯是将大方向的事情自己思考到位后，直接对下级人员进行安排，在个别下级有异议时强制执行（好的一面是全局能掌控好，不好的一面是无法发挥下级管理人员的相应能力导致辞职、和不发表或保留意见、出现问题不反馈或认为反馈还是自己解决懒得反馈，最后中层人员自己唱独角戏），下级出了一些没到位的地方或问题我们中层管理在处理过程中有点放大（导致团队凝聚力无法形成），在工作过程中过多的对其他人员或下属给予“抱怨”、“指正”、“批评”缺乏对下属各层员工的“肯定”、“认同”、“鼓励”（各层级管理人员都或多或少有此问题在身）
我国中小企业发展现状与对策 【摘要】中小企业在国家的经济发展中都扮演着极为重要的角色。我国特别是我们省份福建应该抓紧治疗中小企业存在的地区经济发展的不平衡、人才缺乏、融资困难、社会化服务体系不健全等四块“创伤”，并抓住机遇，制定出符合中小企业实际的发展战略，从而促进地区经济协调发展，加大中小企业发展的“活力”；引进人才，培养中小企业发展的“能力”；加大融资力度，增强中小企业发展的“内力”；建立健全中小企业的社会化服务体系，提供中小企业发展的“动力”。 【关键词】福建中小企业，发展现状，对策 【正文】 我国以销售收入和资产总额作为主要考察指标，将年销售收入和资产总额均在5亿元以下、5000万元以上的为中型企业；年销售收入和资产总额均在5000万元以下的为小型企业。中小企业在任何一个国家的经济发展中都扮演着极为重要的角色。欧盟、美国、日本的中小企业占企业总数的比例都超过99%，是解决就业和经济增长的支柱。 福建规模以上中小工业企业数为187359户，从贡献上看，中小企业创造的最终产品和服务的价值占福建GDP的50.5％，中小企业解决就业占城镇总就业量的75％以上，占规模以上全部工业企业数比重达99.5%；吸收从业人员303.00万人，占规模以上全部工业从业人员数比重的88.6%。中小企业完成的税收占我国全部税收收入的43.2％。在小型企业总量中，个体和私营企业占到77.7％，集体企业占20.1％，国有企业占1.4％，三资企业占0.6％；而在产值上，集体企业占51％，个体、私营企业占23．3％，国有和三资企业各占13.1％。小企业已成为县及县以下财政收入的主要来源。福建中小企业不仅提供了75％的城镇就业机会，更为重要的是吸收了大量的农村剩余劳动力和国有企业下岗职工，从农村转移出的劳动力大多数在中小企业就业。 来自省经贸委的统计数据表明，今年前6个月，全省规模以上中小工业实现产值732.90亿元，同比增长13.5％，占规模以上全部工业产值比重的82.7%；实现增加值2268.34亿元，同比增长25.8%，占规模以上全部工业增加值的84.9%。 中小企业是我省工业的主力军。在人民币升值、原材料上涨、融资困难等内外部压力下，我省中小企业发扬闽商善拼会赢的精神，在变化中求生存，不断增强企业抗风险能力，努力创造新增长点。各级各有关部门也纷纷出台措施扶持中小企业发展。 （一）、就目前福建小企业的情况来看，至少有四处“创伤”制约着中小企业的发展。 一、地区经济发展的不平衡，是制约着中小企业发展的“外伤” 东南部地区是福建中小企业最为发达的地带，42％的小企业分布在这里，全省小企业工业总产值的66％由这里产出。小企业的平均产值规模，东南部是中部的2.5倍，是西部的3倍。随着市场化进程的加快，越是经济发达地区，中小企业数量的增长越快。调查显示，发达地区远远高于欠发达地区。 中小企业在不同经济发展地区的产业构成，受多方面因素的影响。首先，中小企业的优势
家族企业要注意的几个问题 一、家族企业的合理性 家族企业与非家族企业 据有关研究表明，家族企业在金融危机时期的表现一般要好于非家族企业。例如，三星、菲亚特、铃木等具有家族背景的企业在2008年的金融危机中表现得比较好。这背后是否有一些规律性的东西需要人们总结? 企业能挺过金融危机主要靠财务实力。在经济比较景气时，家族企业的发展一般比较稳健，往往会被人们认为有点保守。家族企业的融资相对来说比公开上市的企业难一些，主要靠自己。因此财务方面一直比较稳健，在面临危机的时候，而这个特点就成了优点，表现为抗危机能力强。 非家族企业一般都是聘请职业经理人来经营，职业经理人的核心任务就是做规模、做业绩、单纯追求快速发展。他们做决策的时候，短期业绩会考虑得多一些，基于公司长远利益（短期不能带来业绩）的决策可能会考虑得少一些。职业经理人经营的企业，如果业绩增长达不到一定的要求，经营团队可能会被认为经营不力，甚至会因此被撤换掉。 相反，家族型企业经营者一般都是家族的传人，并没有太大的经营业绩压力。他们做决策的时候往往会从长远的角度来考虑，相对从容一些，对培养企业的核心竞争力有好处。 还有一点，家族企业对危机的响应速度更快。 开放型上市公司由于做得比较大，治理结构相对完善，涉及方方面面的利益相关者，做重大决策时需要一层一层进行协商，因此决策速度会比较慢。而家族企业相对摊
子小，由家族传人自己控制，不用跟其他合作方协商，采取自救，速度一般会快很多。 就此，我们能否得出家族企业一定好于公开上市企业的结论呢？未必。但从全球企业发展史来看，非家族企业是主流。 中国的家族企业 大多数中国创业型企业早期充满了各种关系，既有现实合理性，又有传统文化因素在里面。不能简单判断好还是不好，要客观看待家族企业。 1.现实合理性 早期创业阶段条件艰苦，报酬不多甚至没有，创业者只能依靠具有血缘关系、或其他关系的人来帮助。因此，导致不少创业型中小企业关系复杂。 很多职业经理人对此不能理解，尤其对老板有时利用这种关系来管理企业不能理解。例如，老板有时通过这些在企业里和自己亲近的人（血缘关系、老乡关系、同学朋友、跟班小兄弟等）收集一些小道消息或“情报”来掌握企业某些动态。此时，外来的职业经理人就感觉不舒服，心想，老板这样做是什么意思？是对我不放心吗？旁边用一个人盯住我，随时向老板汇报我的一举一动？ 其实，职业经理人不要对这种复杂的关系反感。细想一下，这当中有一定的合理性。中小企业在发展过程中，各种管控制度不完善，例如责任体系没有形成，老板无法通过这些“合法”“正规”的手段来管控企业，只能通过这些“非正式”的关系来管控企业。 从实践上看，“非正式”关系是“正式关系”的一个补充。需要注意的是，老板一定要把这种“非正式”手段限制在一定的范围内。
2013中国家族企业调查报告发布福布斯中文版连续第四年对中国上市家族企业进行调查。走向前台接班的二代人数出现明显飞跃，交接班进入高发期。多数中国家族企业正同时面临交接班与产业转型两大挑战。由于经济低迷等原因，由二代接管的企业经营业绩普遍不如由一代掌控的企业。新希望蝉联A股最大的100家上市家族企业榜首。国美电器蝉联香港上市的50家最大的中国内地家族企业榜首。尽管仍然以一代为主的大陆家族企业的业绩优于台湾家族企业，但台湾家族企业的传承优于大陆家族企业。 2013年9月，上海《福布斯》中文版发布“中国现代家族企业调查报告”。调查范围包括沪深两地上市的民营家族企业、港交所上市的内地民营家族企业，以及由台湾董事学会提供的台湾地区上市柜家族企业。这也是福布斯中文版连续第四年对中国上市家族企业进行调查。 中国越来越多家族企业的发展，遇到了交接班、经济增长放缓以及产业转型升级三重挑战，如何在顺利交接班的同时，应对危机与波动的风险，实现企业的持续成长，已经成为当下中国家族企业面临的“时代课题”。 我们所认定的家族企业是企业所有权或控制权归家族所有，以及至少有两名或以上的家族成员在实际参与经营管理的企业。“所有权”强调，企业实际控制权属于某个以血缘、姻亲关系为联结的家族所有；“家族”则强调，对于仅一人控股或无亲属关系的几人（无论是否为一致行动人）共同控股的、且无控股股东的亲属持股或任职的情况，也不将该企业视为属某个家族所有。 福布斯中文版还同时发布了A股最大的100家上市家族企业及在香港上市的50家最大的中国内地家族企业两份榜单。 截至2013年7月31日，共有2,470家A股上市公司，其中1,039家为国有公司，1,431家为民营公司，后者占比超过一半达到57.94%。通过统计，我们又将民营企业划分为家族企业和非家族企业，在统计中共有711家民营上市的家族企业，占比为49.7%。 由于区域发展及开放政策的不同，两岸三地的中国家族企业在行业发展、经营业绩及代际传承方面均有所差异；但其在企业文化、组织架构及思维价值观方面又存在极为相似的特性。随着近年来家族企业的传承与发展日益受到关注，代际交接班也正式进入热潮期。 尽管自去年年末开始A股IPO遭遇暂停，但从当年下半年的上市企业数量来看，家族企业在其中所占比例仍呈上升趋势，家族企业的整体数量和实力无疑是民营企业的重要支柱，但在经济疲软的环境下，已交由二代掌管的企业业绩普遍不如一代亲自掌舵的企业，对于目前交接班步入高峰期的企业而言，交班人和继任者都需要做好充分的准备。
二、家族企业的优势及缺点 一、家族企业的优势。 1、决策迅捷，执行能力强 西蒙认为，管理就是决策。企业的管理过程就是一系列决策制定、执行和反馈的过程。实行家族式管理模式的企业，人权和财权一般都牢牢地掌握在企业一个或少数几个人手中，便于创业者控制企业，使他能“个人说了算”，决策一般都是集权式决策。集权式决策是迅速、快捷的，适合于快速变化的市场。面对快速多变的市场，这种独断专行的行为能迅速做出反应，管理决策迅捷，这对于创业初期资金和管理能力都较缺乏的家族企业是至关重要的。另外，企业的发展不仅仅是迅速作出正确性的决策，更重要的是迅速地执行决策。执行力是企业生存、发展的重要保证。家族内部成员之间长期共同生活形成了深厚情感，有着高度的认同感和一体感，有着不可言传的默契关系。因此，能够在决策执行中较有效地去实践决策者的思想。在民营企业的创业初期，家族企业决策迅捷，并有很强的执行能力，是很多企业做不到的，这也是民营企业能够成功的秘诀。 2、利益高度相关，有利于产生较佳的激励效果 在家族式企业发展的早期，大多数企业缺乏资金，企业的盛衰同家族的利益是紧密相联的。企业内的主要经营管理人员一般都由家
族成员担任，有着共同的家族整体利益，会视企业为自己的生命，为了企业，家族成员可以不惜自我牺牲、义务工作，这种精神所产生的动力是一般非家族式企业难以做到的。利益的一致性降低了心理契约成本和监控成本，使企业不必花高价从外部聘请经营管理人员，有利于降低企业内部管理成本，符合管理学最小代理成本原则，也使家族制企业能够在很短的时间内获得竞争优势，较快地完成原始资本积累。最可贵的是，在企业发生财务困难时，企业家的亲属能在企业不能发工资的情况下坚持义务工作，帮助企业渡过难关。另外在家族企业中，也不存在高昂的委托—代理费用。企业运营过程中的人事矛盾和利益冲突也可通过家族成员之间不可言传的共识和对“家长权威”的无条件服从这一“人治”方式弥合，节约了巨额人力资本，为企业的低成本战略奠定了基础。 3、信任程度高，能有效降低企业组织费用 中国传统的信任关系主要源自于血缘信任、亲缘信任以及在此基础上的地缘、学缘信任等，血缘越近，信任程度越高。因此，中国社会现实中表现为对自己的家人、亲戚、朋友以及熟人信任程度较高，对一般人不信任。由于家庭和家族成员长期共处，彼此熟悉，家族内部成员之间出现目标选择不一致的可能性要小得多。因此，建立在血缘关系、亲缘关系等基础之上的家族企业这种组织形式，从现实的角
中国工业生产的优势和劣势 中国工业生产的优势和劣势 浏览次数：1562次悬赏分：5 | 解决时间：2007-4-29 16:34 | 提问者：xzcshaoguang 最佳答案 外部环境：机遇大于威胁部环境：劣势大于优势 市场潜力与经营风险共存市场潜力主要从行业生命周期、市场前景和市场波动性三个方面进行考察。调研表明，绝大多数的企业认为国机械行业目前正处于成长期或成熟期，总体上处于上升态势。相比之下，国外机械工业大多处在成熟期，部分行业已经进入衰退期。 由于中国机械工业具有更大的市场增长潜力，所以国外机械工业优势企业将会抢占我国机械工业不断增长的市场空间。而当市场总量趋于稳定时，企业竞争便会进入白热化的状态。
大多数企业认为，我国机械工业目前正处于市场波动性较大的阶段。分析表明，我国机械工业的市场波动性与国外机械工业的市场波动性特征基本相同，是企业经营风险的主要来源之一。3种竞争格局分割市场 中国机械工业行业的市场竞争主要表现为完全竞争、垄断竞争和寡头垄断三种格局，其中处于完全竞争的占59%，垄断竞争占15%，寡头垄断占26%。 中国机械工业行业虽然在总体上以完全竞争为主，但在具体行业中却存在较大的差异。例如：在农业机械制造和重型矿山机械企业中，分别有57%和50%的企业认为，他们处于一种寡头垄断当中；在机床工具制造业中，认为行业处于完全竞争、垄断竞争和寡头垄断的企业各占三分之一；电工电器制造业则有77%的企业认为他们处于完全竞争格局当中。国际化冲击国企业 行业的国际化趋势能够体现行业的吸引力、成熟度和竞争状态。从国机械制造企业的国际化经营方面看，趋势已经比较明显，表明我国机械工业已经具备了一定的经济和技术实力，有一定的国际竞争力。而随着进入我国的门槛越来越低，国外企业正大举进入我国机械行业，并对国企业形成较大冲击，尤其是在技术含量较高的产品市场上。5种竞争力量强弱不均。 在此次调研中，使用5种竞争力模型对机械工业的5种竞争