新华信汽车研究：以宗教的敬畏，再造服务
发表于：2014-02-27更多新华信汽车研究的文章汽车行业的服务品牌应该回归本源，定义“一个图腾、一种文化、一个宗教”。与宗教类似，服务品牌一样需要对内对外宣扬特有的普世观和价值观。
“服务品牌”是近几年各厂商和经销商集团关注的热点。但除个别品牌外，大多数厂商服务品牌的知晓度均未超过50%，并且客户对于“优质服务”的认知与其服务品牌知晓度并不成正比关系。
新华信认为，当前服务品牌建设中存在几个明显的“内功不足”问题：
其一，重包装、轻实质。很多厂商的服务品牌建立之初“先天不良”，支撑服务品牌的产品不够丰富有序，缺乏特点和缺乏聆听客户真实需求的连接，常常将一个非常基本的服务项目换一个名词，重新包装加以推广，客户没有被真正的打动。
其二，重宣传、轻运营。当服务品牌确立后，投入大量的资金和精力，进行服务品牌的传播，但对于服务品牌的落实和支持则不是很到位，例如宣传的代步车业务，实际享受的门槛很高；例如推广的人性化服务，经销商缺乏更多的规范和能力去落实。
其三，重影响客户，轻引导内部。很多厂商在建立服务品牌时，就以对客户的吸引和影响作为主要目标，大量的服务产品整合、广宣投入等，但服务品牌蕴涵和代表的品牌理念、服务理念、文化等，却没有充分导入到经销商内部，使得客户无法真正感觉的“真诚的”服务。
“品牌是一种识别标志、一种精神象征、一种价值理念，是品质优异的核心体现”。而当前服务品牌的建设方面，在后两者——精神象征、价值理念层面上的体现并不充分。
新华信认为，应该将汽车行业的服务品牌回归本源，定义“一个图腾、一种文化、一个宗教”。与宗教类似，服务品牌一样需要对内对外宣扬特有的普世观和价值观，如宣扬在质量、诚信、优质服务的独特性等；也一样是在传导一种与众不同的价值理念，而不是我们打广告出去一个品牌的口号，做几场客户活动能够实现客户的信服和皈依。
当我们确定了这一方向后，我们就可以将重心和眼光从包装与传播转移到更切实和基础的品牌打造工作上来。具体做法如下：
其一，客户需求再思考。真正梳理和找到客户看重与需要的、客户满意度影响较高的、其他品牌所不具备且我们通过资源调配能够实现的服务项目，关注客户基于“人性”方面的需求和向往。如对质量的理解，其本质是让客户相信我们有能力和正在提供有力的质量保证；如对价格的理解，其本质是让客户感受更高的“性价比”。
其二，服务产品化——并不是说需要把我们品牌和经销商的各种附加服务，变成收费的产品，而是说把服务当成产品一样进行管理和开发。一方面，我们不断的扩充服务产品，让客户感受到我们品牌的额外价值，一方面也要对每一个“服务产品”都进行更为充分的推广。
其三，重在内部落地。没有服务经理、服务顾问、客服人员这些与客户充分接触的人员对服务品牌理念、价值的充分认知和熟稔，怎么能够传导和打动客户？在众多新华信调研中，这正是服务品牌未达到预期目的的重要原因。所以，运用各项手段、持续不断的服务品牌理念导入、服务意识导入、榜样的树立、理解度和贯彻度的检核等，让品牌扎根于心中、让服务人员成为服务品牌自发的传播者，是服务品牌成功的关键。
当提出服务“品牌”时，人们脑海中总是习惯性浮现一个个logo，一句句简洁有力的广告词，一群衣着光鲜的人员或铿锵或温柔的语言试图描述服务的种种美好。而让我们回归真正客户价值产品的挖掘、基础人员服务品牌归属感、自豪感的打造时，感觉却不是那么具有关联。所以，“开始改变”才是真正的难点和关键。
新华信汽车研究：服务的模子和楔子
发表于：2014-02-27更多新华信汽车研究的文章在未来的售后竞争格局中，一方面稳守服务标准的“模子”，保证基础服务流程的落实；另一方面在服务的差异上寻求突破的“楔子”，满足用户的个性化需求。
近年来，“80后”已成为汽车厂家售后业务的重要消费群体。他们更关心服务项目是否有针对性，服务时间是否方便，服务顾问的沟通方式是否符合自己习惯，服务环境是否满足个人偏好。因此，今后的服务满意度提升工作中需要攻守兼备，一方面稳守服务标准的“模子”，保证基础服务流程的落实；另一方面在服务的差异上寻求突破的“楔子”，满足用户的个性化需求。
售后服务的个性化是在标准化基础上的延伸。首先，在对应需求上，标准化满足需求的共性，注重规范与统一；而个性化满足需求的差异性，注重灵活性与针对性。其次，在满意度提升效果上，标准化服务多满足预见型和基础型需求，做好了用户不一定满意，但做不好用户一定不满，投入产出比不高；而个性化服务满足兴奋型需求，一旦做好用户将感受到超出预期的体验，满意度提升效果十分明显，投入产出具有良好的杠杆效应。再次，在推广难度与成本上，标准化服务由于可复制性强，易于大范围推广，成本低；而个性化服务需要更多服务意识、技巧的培训，以及服务顾问时间、情感的投入，因而操作难度大，成本高。最后，在服务管理上，标准化服务内容具体，服务执行情况容易监测，可控性强；而个性化服务形式灵活，针对不同的用户采取不同的方式，因而对服务管理带来更高的挑战。
着眼于未来的售后满意度提升工作，新华信认为应当追求服务标准化与个性化二者的平衡。
第一，对于用户用车周期，应在前期注重服务的标准化，后期注重服务的个性化。其一，在前期可通过标准化流程建立厂家专业、高效的形象，培养用户良好的信任感；其二，用车后期用户对标准流程熟悉之后，通过个性化服务使用户感受到更高层次的服务品质，能有效增强用户的服务体验，强化用户对厂家售后服务的依赖。
第二，在服务内容上，可以通过从“差异化”到“定制化”的过渡方式。由于针对不同用户完全定制化的服务对人员、资金、管理要求较高，投入较大，难以一蹴而就。而“差异化”服务不失为一种很好的过渡方式，如服务项目推出多样化套餐、服务顾问/技师提供不同等级选择、休息室进行功能分区等。这样既能提升用户体验，在执行上行也具有较好的操作性。
第三，在服务推广的网点上，可采取阶段性策略，率先在开业时间较短的新店推广个性化服务。通常而言，新店的用户接待数较少，服务顾问有更多的精力为用户开展个性化、甚至一对一的服务。而用户的服务体验通过口碑传播，可提升新店的竞争力，扩大客源，并形成良性竞争，带动其他网点的个性化服务推广。
第四，在员工培训上，应先“标准化”再“个性化”。标准流程培训是员工形成服务习惯的过程，只有掌握和落实好标准流程，才能解决大多数情况的要求。同时，个性化服务对个人能力的要求较高，应循序渐进，当基础业务熟悉之后，再提升差异化的服务意识与技巧，这样既能为员工提供更广阔的成长空间，又能为分级管理奠定基础。在未来的售后竞争格局中，唯有将独“一”无二的标准化服务，与“万物”皆为我用的个性化服务相互结合，才能掌握主动，立于不败。
w w w .r i s k m a n a g e r .c n P o w e r Y o u r B u s i n e s s D e c i s i o n s 助力商业决策 我们的报告能为有“背靠背”调查需求，需要了解高管人员对外投资及任职情况，确认该企业高管是否会在同类或竞争 性企业任职的客户提供帮助。同时，通过“企业管理人员对外投资及任职”可以帮助更多了解该企业管理人员的经验、管理能力等相关信息，对企业高管的经营管理能力可以说是不可或缺的佐证。 人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾三年；4.担任因违法被吊销营业执照的公司、企业的法定代表人， 并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾三年；董事、经理不得自营或者为他人经营与其所任职公司同类的营业或者从事损害本公司利益的活动。 根据《公司法》规定：有如下情景之一者，不得担任公司的董事、监事、高级 管理人员。1. 无民事行为能力或者限制民事行为能力；2.因犯有贪污、贿赂、 侵占财产、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处刑罚，执行期满未逾 五年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾五年；3.担任因经营不善破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，并对该公司、企业的破产负有个 综上所述，新华信企业信用报告全面迎势升级，对于企业信用风险的全面有效规避起到积极推动作用。将企业信用风险管理纳入企业战略发展规划，企业信用风险管理的整体意识加强，并形成长效机制。特别是加强投资和资金风险管控，优化债务规模与结构，严控资产负债率过快增长，确保企业稳健经营；企业投资风险大收益率不高的问题便迎刃而解。新华信企业信用报告的升级也一定可以协助您将企业信用风险管理水平推上一个新的台阶。 新华信企业信用报告在原来附属机构模块，进行升级并细分，这是对企业战略发展而言，不仅可以全面了解更多的企业销售区域的覆盖管理，也能更好的了解企业的经营方向及企业战略布局，企业的经营是属于专而精还是广而杂。 2013年3月15日，我国首部征信业法规——《征信 业管理条例》正式开始实施，自2003年以来，酝酿 十年终于尘埃落定。征信行业在经历跌宕起伏的 2013年后，以逐渐平稳的脚步步入2014年。这一年 中我们面临着新潮的机遇和挑战，新华信作为征 信业领航者，我们专注于为您提供最新的信息及 最优先发展的商机。新华信信用报告迎势升级，将以帮助企业做出 新华信信用报告迎势升级，将以帮助企业做出更好的信贷决策、寻找新客户并发展盈利的客户关 系为己任，协助您构建完整的信用解决方案。帮助您提高企业经济效益，增强企业整体的竞争实力。本期分享 新华信商业信息咨询(北京)有限公司F o l l o w U s 新华信信用监测服务目标企业信用资料重要变更各地法院公布诉讼记录公共记录（红、黑榜单）上市公司公告商标、专利信息新闻、博客、论坛、微博最新信息 种种的经验与事实告诉我们，股权结构混乱和股东实力较弱的企业，一旦出现信用风险时，均是带有摧枯拉朽的破坏力。 以上的种种情况，我们如何去了解，通过什么方法能深入了解到企业的股东有没有违规，是不是属于违规投资企业？该 股东是不是属于家族企业？通过股东背景深入调查报告中的“股东链”就可以帮助客户全面了解到，目标公司是属于家 族企业还是实力雄厚的企业抑或是股权结构较为混乱的企业。可以协助去发现这些不合规企业，降低企业自身的信用风险发生系数。设立一个一人有限责任公司,该一人有限责任公司不能投资设立新的一人有限责任公司。 通过股东背景深入调查报告，可以更深层次的了解到企业股东的实力，比如： 资金实力强弱、能否为目标公司提供足够的资金、技术、渠道支持。这对于 企业有效规避风险，保持公司持续发展有着较大的影响。根据国家工商局的 规定，1.会计师事务所、审计事务所、资产评估机构、律师事务所不得作为投 资主体向其它行业投资设立企业。2.基金会不得投资举办企业。3.党政机关所 属具有行政管理和执法监督职能的事业单位，以及党政机关各部门所办后勤 性、保障性经济实体和培训中心不得投资举办企业。4.一个自然人只能投资 众所周知，大多数的母子公司之间都会通过关联交易彼此扶持,因此母子公司间资金的相互拆借,是一个非常普遍的现象, 而股东的背景和实力强弱在一定程度上对目标公司的持续经营和发展有较大的影响。我们的股东背景报告能协助我们了 解一家公司的主体股东架构帮助客户了解目标公司的股权结构。通过企业的股东及股东链背景，在协助客户规避一些“合规”风险上能提供强劲的有效的助力。
企业文化状况和需求调查表 新华信企业文化研究项目组 各位同事，请您花大约15分钟左右的时间，来完成这份问卷。 公司非常需要了解你的想法和建议。你的思想,将对公司现阶段的企业文化建设,起到至关重要的作用。 说明: 1、回答方式：①选择题请你的选项用红色标注；②问答题请直接在问题下回答。 2、发送方式：请将你回答后的问卷保存，用附件发送到(建议方式)；在外地项目上的同事可以将打印件寄回公司研究中心。 3、答卷请在1０月30日之前寄回。如不能及时反馈，请务必提前说明原因。 4、有任何问题：请致电，研究中心陈立华－3２2 基本资料 您的姓名：郭立新 您所属部门:战略咨询中心 您在新华信管理咨询工作时间: 11个月 第一部分 1、你是否认为新华信存在鲜明的企业文化?(单选） 1)有２)没有 ２、你认为新华信文化中最突出的几项是：(多选) 1)创业精神２)平等精神3)开放精神4)刻苦精神5)开拓精神6）学习精 神７)没有8)其他 ３、你认为新华信企业文化中最迫切需要解决的问题是:(多选) 1)系统性：从理念、制度、器物等各层次,尽快的系统建立企业文化。 2)统一性：各个层面思想、理念和行为模式上的统一 3)差异性：建立有别于其他企业、符合自身需要的企业文化 4）实用性:让企业文化真正体现在制度和体系上，而不是浮于表面,成为一种装饰和图 腾。
5)其他 第二部分 １、你从何种渠道第一次了解到新华信？(单选) 1)报纸杂志2）公司网站3）其他网站4)活动5)图书6）他人口中 2、吸引你加入新华信的最初动力是:(多选） 1）行业地位和声望2)管理咨询行业３）薪酬体系４）领导人影响力5)独特的文化6）创业故事７)招聘过程8)其他 3、和你最初的动力相比,加入新华信后，你现在的感觉比当初的想象：(单选） １)更好２)一般3)有得有失４)不如当初的想象 第三部分 1、在做本问卷之前，你是否知道新华信现有的使命描述是“帮助中国企业争创一流, 建立持续发展核心优势”？（单选) 1）是2）不是 你认为目前的使命描述：(单选） 1）非常好2）好３)一般４)尚可５）不可如选5，原因是简洁但重点不明确 2、在做本问卷之前,你是否知道新华信的宗旨描述是“现代管理理论的传播者、东方管 理方法的创造者、复杂管理问题的解决者、成功管理经验的总结者、优秀管理人才的培育者”?(单选) 1）是2）不是 你认为目前的宗旨描述：（单选) 1)非常好2)好3)一般４）尚可5）不可如选５,原因是期望很高，但在 其中某两个方面能做好已属相当不错。关键是如何有效执行 3、在做本问卷之前,你是否知道新华信的理念描述是“站在国际的高度，立足于中国市 场”? 1)是2）不是 你认为目前的理念描述：（单选) １）非常好2)好3）一般4）尚可5)不可如选５，原因是有弹性,但关键在
管理咨询项目服务 合同书 项目名称：集团管理与子公司绩效管理咨询 合同单位： 甲方：辽宁华翔（集团）有限公司 乙方：北京新华信管理顾问有限公司 签订时间：2004年11月29日 签订地点：辽宁省大连市
辽宁华翔（集团）有限公司（以下简称“甲方”）同意由北京新华信管理顾问有限公司（以下简称“乙方”）为其提供集团管理与子公司绩效管理咨询服务，双方经友好协商后订立本合同。 第一条乙方应完成咨询服务的具体工作内容、成果如下： 1、管理诊断 ?了解集团现状及今后设想； ?了解分析集团决策层、执行层在决策方式、权限划分、执行及监督中的 角色定位； ?了解分析集团对分子公司、各部门之间的工作配合及管理方式； ?了解分析集团高层管理人员不同岗位的权、责界定； ?了解分析公司中财务预算、工作计划的制定及执行情况； ?了解分析现行管理制度和流程对子公司及部门工作内容、工作权限、相 关责任人的界定。 2、集团管理： ?集团总部的定位与机构设置建议； ?集团与子公司之间的关系及各自的权限划分； ?集团总裁、副总裁之间，与子公司总经理之间的责权利划分及工作流程； ?集团高级管理人员的激励与考核（包括薪酬的构成）； 3、子公司绩效管理： ?子公司总经理的权限界定； ?对子公司经营业绩的考核指标确立；
对子公司总经理的监督与激励机制建立（包括薪酬的构成）。 第二条乙方为甲方提供6个工作周的管理咨询服务。项目启动日期预定为2004年12月1日，项目持续时间为2004年12月1日至2005年1月13日（其中不包括节假日）。在项目进行期间，乙方将对阶段成果进行2次正式汇报，并将根据工作情况双方会安排多次的非正式汇报和沟通。 在项目期间，新华信公司将免费为华翔集团安排两次中层干部以上的培训，其中：在项目诊断阶段完成后，由新华信人力资源咨询中心总经理做正式汇报，在项目进行期间，由新华信公司董事长赵民为华翔集团进行一次培训。 第三条咨询费用总额为人民币25万（大写贰拾伍万）元，项目旅差费由乙方承担（具体见以下第七条第4款）。 第四条付款方式：甲方分四次按以下方式向乙方支付 1、本合同签订后三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用13万（壹拾叁万）元； 2、项目第三周结束（第一期汇报完成）后的三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用7万（柒万）元； 3、项目结束终期汇报后的三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用2万（贰万）元； 4、项目辅导期三个月结束后，由5个工作日内甲方在内部对甲方方案进行项目验收，通过后甲方向乙方支付咨询费用3万（叁万）元。
公司治理结构-新华信公司治理案例公司治理结构 第一节从“羞答答”到“甜蜜蜜” ——国威集团高管持股计划咨询案例 背景陈述 这是一家集科、工贸、金为一体的国家大型二级企业。公司股票自上市以来，经济效益逐年提高，连续四年被授予当地“利税大户”的称号，不仅在当地赫赫有名，在业内也是威名远播。笔者在此就选“威名远播”这个意思，为这个国字头的大企业取名为国威吧。国威集团的一把手是位风度翩翩、仪态大方的巾帼英雄。当年，这位当家花旦风华正茂，被国资局派下来接起这么大一个摊子。她在国威集团数十年如一日，任劳任怨，不知不觉已年过五旬，青丝如雪。 离“退居二线”的日子越来越近了，越是付出就越盼望着有所回报。终于某一天，在一次例行的管理工作会议上，一个同样在国威集团奉献了一辈子的资深高管人员明确地把自己“希望在退休前落点实惠”的想法摆到了桌面上。结果一石激起千层浪，大家的想法竟然惊人的一致。于是，在企业内实施高管激励的决策立刻在以这位女董事长为代表的高管层内达成共识。按照她事后对咨询顾问们说的心里话就是:“我干了一辈子，什么也没得到啊。”一句大实话道出了中国众多国有企业老总共同的心声。可以说，国威集团的领导层均面临退路和归属的问题，实施高管激励是众望所归。 另一方面，国威集团近年来的高速发展也得力于内部一批中坚力量。从对后辈领导力量的激励来看，国有企业的薪资结构和晋升机会并不具备竞争优势。年轻的干部，尤其是一些从人才市场上招聘来的职业经理人也表示过:决定他选择职业去向的因素有两个，一个是职位上升通道，另一个就是个人的收益。当他们的个人收
益无法达到预期值时，就会考虑跳槽。当这一老一新的两种情绪交织在一起，就动摇了这家上市公司长期发展的基础。 决策过程 在一致同意要实行激励政策后，接下来的问题就是:什么样的人可以被纳入到激励的范围中,对于国威集团而言，实质上是两套班子，一套人马。集团公司的总裁是股份公司的董事长，除了股份公司的总经理不是集团公司领导外，其余人员均兼任集团领导。这也是依照国家对上市公司高管层的要求，否则，估计股份公司的总经理也会在集团公司担任相应的职位。 在被激励的对象中，笔者发现，国威集团董事会成员一个都不少。对高管激励稍有常识的人就会知道，高管激励一般是由代表股东利益的董事会为了激励和制衡高级管理层而设立的一种制度。怎么绕了半天把制定这一制度的人也给绕了进来,原因其实很简单:国有企业的董事会成员就是高管层。国威集团董事会成员本身并不是股东，他们只不过是国有资产的代表人而已。也就是说，在股东和高管人员之间存在的委托代理关系在股东和董事会成员之间仍然存在～这就是中国公司治理结构中的委托代理关系上移现象，见图3-1。董事会成员通常也被列入激励的范畴，这是中国国企典型而普遍的现象。董事会和高管层同一张面孔，也就从根本上回答了为什么国有企业制定的高管激励政策常常激励有余而制约不足。
公司治理结构新华信公司治理案例
公司治理结构 第一节从“羞答答”到“甜蜜蜜” ——国威集团高管持股计划咨询案例 背景陈述 这是一家集科、工贸、金为一体的国家大型二级企业。公司股票自上市以来，经济效益逐年提高，连续四年被授予当地“利税大户”的称号，不仅在当地赫赫有名，在业内也是威名远播。笔者在此就选“威名远播”这个意思，为这个国字头的大企业取名为国威吧。国威集团的一把手是位风度翩翩、仪态大方的巾帼英雄。当年，这位当家花旦风华正茂，被国资局派下来接起这么大一个摊子。她在国威集团数十年如一日，任劳任怨，不知不觉已年过五旬，青丝如雪。 离“退居二线”的日子越来越近了，越是付出就越盼望着有所回报。终于某一天，在一次例行的管理工作会议上，一个同样在国威集团奉献了一辈子的资深高管人员明确地把自己“希望在退休前落点实惠”的想法摆到了桌面上。结果一石激起千层浪，大家的想法竟然惊人的一致。于是，在企业内实施高管激励的决策立刻在以这位女董事长为代表的高管层内达成共识。按照她事后对咨询顾问们说的心里话就是：“我干了一辈子，什么也没得到啊。”一句大实话道出了中国众多国有企业老总共同的心声。可以说，国威集团的领导层均面临退路和归属的问题，实施高管激励是众望所归。 另一方面，国威集团近年来的高速发展也得力于内部一批中坚力量。从对后辈领导力量的激励来看，国有企业的薪资结构和晋升机会并不具备竞争优势。年轻的干部，尤其是一些从人才市场上招聘来的职业经理人也表示过：决定他选择职业去向的因素有两个，一个是职位上升通道，另一个就是个人的收益。当他们的个人收益无法达到预期值时，就会考虑跳槽。当这一老一新的两种情绪交织在一起，就动摇了这家上市公司长期发展的基础。 决策过程
华翔集团新华信公司咨询项目合同协议书 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
管理咨询项目服务 合同书 项目名称：集团管理与子公司绩效管理咨询 合同单位： 甲方：辽宁华翔（集团）有限公司乙方：北京新华信管理顾问有限公司 签订时间：2004年11月29日 签订地点：辽宁省大连市
辽宁华翔（集团）有限公司（以下简称“甲方”）同意由北京新华信管理顾问有限公司（以下简称“乙方”）为其提供集团管理与子公司绩效管理咨询服务，双方经友好协商后订立本合同。 第一条乙方应完成咨询服务的具体工作内容、成果如下： 1、管理诊断 了解集团现状及今后设想； 了解分析集团决策层、执行层在决策方式、权限划分、执行及监督 中的角色定位； 了解分析集团对分子公司、各部门之间的工作配合及管理方式； 了解分析集团高层管理人员不同岗位的权、责界定； 了解分析公司中财务预算、工作计划的制定及执行情况； 了解分析现行管理制度和流程对子公司及部门工作内容、工作权 限、相关责任人的界定。 2、集团管理： 集团总部的定位与机构设置建议； 集团与子公司之间的关系及各自的权限划分； 集团总裁、副总裁之间，与子公司总经理之间的责权利划分及工作 流程； 集团高级管理人员的激励与考核（包括薪酬的构成）； 3、子公司绩效管理： 子公司总经理的权限界定；
对子公司经营业绩的考核指标确立； 对子公司总经理的监督与激励机制建立（包括薪酬的构成）。 第二条乙方为甲方提供6个工作周的管理咨询服务。项目启动日期预定为2004年12月1日，项目持续时间为2004年12月1日至2005年1月13日（其中不包括节假日）。在项目进行期间，乙方将对阶段成果进行2次正式汇报，并将根据工作情况双方会安排多次的非正式汇报和沟通。 在项目期间，新华信公司将免费为华翔集团安排两次中层干部以上的培训，其中：在项目诊断阶段完成后，由新华信人力资源咨询中心总经理做正式汇报，在项目进行期间，由新华信公司董事长赵民为华翔集团进行一次培训。 第三条咨询费用总额为人民币25万（大写贰拾伍万）元，项目旅差费由乙方承担（具体见以下第七条第4款）。 第四条付款方式：甲方分四次按以下方式向乙方支付 1、本合同签订后三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用13万（壹拾叁万）元； 2、项目第三周结束（第一期汇报完成）后的三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用7万（柒万）元； 3、项目结束终期汇报后的三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用2万（贰万）元；
华翔集团-新华信公司咨询项目合同合同书 项目名称：集团治理与子公司绩效治理咨询 合同单位： 甲方：辽宁华翔（集团）有限公司 乙方：北京新华信治理顾咨询有限公司 签订时刻：2004年11月29日 签订地点：辽宁省大连市
辽宁华翔（集团）有限公司（以下简称“甲方”）同意由北京新华信治理顾咨询有限公司（以下简称“乙方”）为其提供集团治理与子公司绩效治理咨询服务，双方经友好协商后订立本合同。 乙方应完成咨询服务的具体工作内容、成果如下： 治理诊断 了解集团现状及今后设想； 了解分析集团决策层、执行层在决策方式、权限划分、执行及监督中的角色定位； 了解分析集团对分子公司、各部门之间的工作配合及治理方式； 了解分析集团高层治理人员不同岗位的权、责界定； 了解分析公司中财务预算、工作打算的制定及执行情形； 了解分析现行治理制度和流程对子公司及部门工作内容、工作权限、有关责任人的界定。 集团治理： 集团总部的定位与机构设置建议； 集团与子公司之间的关系及各自的权限划分； 集团总裁、副总裁之间，与子公司总经理之间的责权益划分及工作流程； 集团高级治理人员的鼓舞与考核（包括薪酬的构成）； 子公司绩效治理： 子公司总经理的权限界定； 对子公司经营业绩的考核指标确立； 对子公司总经理的监督与鼓舞机制建立（包括薪酬的构成）。 乙方为甲方提供6个工作周的治理咨询服务。项目启动日期预定为20 04年12月1日，项目连续时刻为2004年12月1日至2005年1月13日（其中不包括节假日）。在项目进行期间，乙方将对时期成果进行2次正式汇报，并将按照工作情形双方会安排多次的非正式汇报和沟通。
新华信咨询管理公司薪酬制度 第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于x 管理咨询公司全体员工。 第二条目的制定本方案的目的在于使全员一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成 4 个职系，分别为管理职系、财会职系、行政后勤职系、销售/营销职系。针对这 4 个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的副总，市场总监等。 第八条实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括财会职系、行政后勤职系的员工。 第九条实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的销售体系中的项目总监、项目经理、项目主管和销售/营销职系的员工 第三章薪酬结构 第十条公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）基本工资，也就是等级工资； （二）浮动工资，包括绩效工资、项目分红、年底奖金、销售提成； （三）附加工资，包括午餐补助、一般福利、企业为员工代交的个人收入所得税。第
十一条基本工资 （一）等级工资：按照岗位评价及销售额的结果确定四个等级，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 第十二条浮动工资 （一）浮动工资包括绩效工资、项目分红、年底奖金与销售提成几种形式。 （二）绩效工资与每月业绩及考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按月计算，若当月没能完成公司规定的业绩，不予支付。 （三）项目分红与该项目经营情况挂钩，是在项目整体经营效益的基础上对员工的一种激励。整个项目结束后给与支付。 （四）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。 （五）销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩与能力，具体数额按照销售收入一定比例来确定，计算办法参见公司有关规定。 第十三条附加工资 （一）附加工资= 餐费+ 三险+个人所得税 （二）附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （三）餐费是公司为每一位员工发放的一种就餐补贴。每月100 元，计入当月工资。 （四）三险包括：医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。 （五）个人所得税，在预定范围内由公司承担，超出范围的由员工个人承担。 第四章提成工资制 第十四条提成工资制适用范围 提成工资制适用于管理职系中的销售中心。 提成工资制的工资结构 提成工资=月销售额*提成（详见不同项目说明） 第五章工资调整
[附录一] 新华信十年成长志.漫画版 许多关于人的词语都和数字“三”有关：桃园三结义，三人行必有吾师，一个好汉三个帮等。新华信的故事，也是关于三个人，三个公司。十年的历程也许仅仅是故事的开始，而我们的勤恳会将之无限续写。。。 回首中国三千年咨询史，除幕府之徒有所记载外，并无纵深或截面可看。。。 对于在1992年一个冬日上午走出国家对外经济贸易部办公楼的三个青年来说，能够让他们取暖的，唯有对海阔天空的向往与激情。 1992年11月11日，新华信于北京成立。她是中国第一家本土的专业商业风险管理咨询公司，中国本土最早的管理咨询公司之一，是最大的汽车市场领域和电信市场领域的市场研究公司之一，也是最大的信用风险管理公司之一。 至今回忆起在上海成立分公司的经历，仍让人欣慰。像所有创业者一样，最初的过程异常艰辛。但在创业之初，当总公司的业务还很薄弱的时候，把红旗插到华东，就已成为三人共同的愿望。 1993年12月，上海分公司成立。 当许多内地的竞争对手开始努力开拓华东、华南的业务时，新华信在专业领域已牢牢占据中国大陆地区的大半市场。当年超前、领先的战略理念在今日得以检验。1994年12月，新华信成立的第三年，广州分公司成立。 至此，在北京、上海、广州这个经济发展的金三角区域内，新华信开始稳步前行。
在经历了与拆分之后，新华信理清业务主线，归整了自身的管理。1998年7月，新华信在业务上正式成立管理咨询、市场研究与信用管理三大业务部门，并沿此三条业务主线稳步发展。之前的探索积累，在此后得到检验、发挥与拓展。 1997年7月，举国迎回归的时刻， 在香港机场的人流中，一个身影逆流而 至。当月，新华信公司在香港成立全资 子公司。 在业务拓展的同时，新华信也在广泛寻求合作。1995年，先与德国咨询公司合资，从事环境保护项目咨 询业务；后又与美国咨询公 司合资，联合拓展管理咨询 业务。 新华信管理咨询的员工多数来自国内外知名商学院，与高校长期 良好的合作是新华信长远发展的助动力之一。2000年3月，新华信管 理咨询与IBM 、SONY 、朗讯科技、TCL 等公司一起列名为十七家北大光 华MBA 实习基地企业。同年，新华信管理咨询董事长赵民被聘为北京 大学光华管理学院客座研究员。
公司整体考核方案 文件编号：版本修订:编制：审核： 批准：日期：文件发放号： 目录 一、公司整体方案的说明 二、公司整体考核规定 三、公司整体考核办法 四、公司整体考核管理流程图 五、公司整体考核管理标准 六、公司整体考核依据和细则 一、关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩,最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率,并吸引到高层次的人才,是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性,解决工作积极性不高,推委扯皮,责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、公开性。考核结果按时公布,以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、严肃性。对考核结果,各部门应严格执行,不得打折扣。
5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致,当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相 互监督; 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力; 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对 性。 (三)该方案的基本原理是,各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改,每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况,对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可,交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额,经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。 (四）作为一个体系,该方案由以下部分组成： ——考核办法; ——考核流程； ——考核标准; ——考核制度; ——考核依据和考核细则——