一、高效实用的薪酬管理理念1、当前企业存在的薪酬弊端：（1）缺规范：人岗不分、谈判工资；（2）失公平：同工不同酬、受到决策者影响大、企业发展期工资较高、平均主义、论资排辈；（3）欠弹性：薪资体系太固定，没有调节空间。2、卓越绩效模型帮助企业获得竞争优势：员工在符合任职资格各项要求、自身意愿性高的情况下，最重要的是让部门和岗位人员能按正确方法做对的事情，而在这一过程中，必须通过一种有效的方式去保证公司员工能正确的做事情，因而推行绩效管理很有必要；正如绩效管理是摩托罗拉公司的致胜秘诀一般，摩托罗拉公司认为，企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。卓越绩效模型如下：卓越绩效 3、薪酬改革的发展趋势：（1）从经济薪酬为主转向全面薪酬回报；（2）更宽的薪酬范围以适应多轨制的晋升通道；（3）更注重对业绩和资质的奖励；（4）从关注结果公平转向关注程序公平；（5）专门人员薪酬设计的专门化；
（6）有弹性,可选择的福利制度。
4、成功的激励薪酬主要特征（1）激励性：①抓住员工对工作的注意力；②员工理解他们的工作和团队；
③员工相信他们通过努力就会有回报；（2）公平：①目标是公平和可以实现的；②团队内部和团队之间遵守统一的规则；③同高管人员的薪酬相联系；（3）舒展性：①超越岗位的要求；②面向目标的持续的改善；（4）与业务相连: 业绩考核关注关键的指标体系；（5）适合: ①同业务战略和企业文化相联系；②强调员工的投入；（6）不断发展:①管理人员掌握激励体系，并将它视为改善业绩的重要工具；②考核指标随业务的改变而改变；③强调团队合作，不断审核改善；
（7）支持性：①管理的基本条件; ②不断培训将员工与业务相联系；（8）投资收益：关注投资收益。二、薪酬设计实施五大步骤
（一）第一步：岗位管理体系建设：本步骤要做好定岗、定责及定编工作。1、首先要明确定岗、定责及定编三者之间的先后顺序，先有岗位，然后再定其职责及编制。定岗工作遵循组织设计的八大原则，分别是任务目标原则、权责利对等原则、有效管理幅度原则、灵活原则、客户导向原则、执行和监督分设原则、专业分工和协作原则及统一指挥原则，同时定岗是要明确组织结构的核心职能。2、定责时遵循适用性、程序性及持续性原则，可以采用时间效率定编法。定责工作
首先要做好准备工作，包括专业模板、填表说明以及组建小组；然后进行培训动员，这阶段要告诉员工为什么要做，是谁的责任及怎么去做；再填写说明书，这一阶段每个岗位员工开始自行填写表格，经主管审核后，交由项目小组审批发布，之后进行推广工作；再之后对公司员工进行培训，以便持续改进说明书内容。强调一点，此阶段需得到公司高层核心参与及支持，才能保证这一阶段能顺利推行。3、定编工作可以采用排查法，即首先排除无争议的岗位，即各部门主管一致认可的岗位编制，然后，对有争议的岗位进行实践效率定编法。
（二）第二步：岗位评价：根据工作分析的结果，系统测定每个岗位在整体组织结构中相对价值。评价结果将决定支付每个岗位的薪资水平，而不管任职者是谁。通过5步法进行岗位评价：1、前期准备：首先成立评价小组，成员组成一般中层经理50%、员工代表30%、高层管理20%。主要制定实施方案，明确各个阶段目标和时间分配表，并召开动员会；以组织机构为基础，进行岗位说明书编定，确定岗位说明书模板和各个部分定义和描述规范，并进行审核修订；根据目标和内容确定调查内容和方法，与部门经理和部分员工访谈，获取关键信息。2、设计制度：岗位评价方法包含排序法、分类法、评分法。选择适合的方法进行制度设
计。选择和定义要素（含知识、技能、工作强度、工作责任、工作环境等），明确各要素定义和应用范畴，并依据企业性质和企业战略确定各要素的权重，将依据工资差距、递增幅度和总体分值。3、试评价：岗位说明书是岗位评价的主要信息来源、同时评价小组成员对岗位的了解、理解及专业知识、职业化水平及标准的建立对岗位评价起着关键性作用。因此实施试评价时评价小组由12-15名成员组成。要求成员具有代表性，并具有正直诚实、公正客观并具有良好的群众基础、熟悉公司及各部门岗位情况等特质，并进行相关专业培训。
4、方案验证：为确保岗位测评结果可靠性和有效性，在确定岗位评价方法后，应进行必要的信度和效度的分析和检验。效度保证评价结果能够公平体现岗位的相对价值，信度保证评价方法能够在一定的条件下反复使用，并能够可靠保证评价结果的相对稳定。
5、正式评价：正式评价过程中可以分组进行，比如第一个小组负责所有四个要素的评价，第二小组负责1、3两个要素评价，第三个小组负责2、4两个要素评价。同时，在评价过程中可以对岗位认识相互进行交流，根据岗位评价量化评分表对每个因素进行讨论，形成统一意见后各自评分，对有所各评价小组成员对某一要素评分取平均值。最后由专家对评价结果进行技术修正，形成岗位
评价序列表。评价结果经由公司高层领导签核最终确认，如对评价结果有质疑，则由领导组和项目组共同研究调整。（三）第三步：套档套级
1、主要以岗位在企业内部的综合价值为依据，重点体现岗位对企业的相对贡献。将运用岗位评价结果来确定岗位的基本薪酬，在充分考虑区域、行业薪酬水平以及企业的综合盈利能力等因素的基础上，将岗位的薪点乘以企业综合点值转换为本岗位基本工资数，形成以岗位评价点值为基础的薪点工资。使员工的基本收入建立在公正合理的岗位评价结果的基础上，就有效地解决了员工薪酬的内部公平性问题。另外，根据同类岗位的岗位点值的差距，以及同一岗位不同任职人绩效和个人综合能力状况，再引进宽带薪酬，建立同等（行政/技术）级别岗位的内部档次，以体现不
同人员之间的收入差异，提高基本薪酬的激励作用。 2、企业在设计宽带薪酬范围时，要兼顾企业的学习曲线、薪酬晋升曲线及企业薪酬的总体策略，在级内薪酬（区）档调整要根据员工的绩效表现和任职资格对应的技能与素质的提升进行评估，以确定其调整的幅度，一般每个档间比例设定3%-6%。同时，每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结果来确定，级差标准应该根据体现不同层级和职位对于企
业战略的贡献率来确定。（四）第四步：薪酬结构设计薪酬设计特点有针对性，两维性及合法性，在结构比例设定上，高弹性薪酬结构,适用销售、计件工资、高管；中弹性薪酬结构,适用中层管理、职能部门；低弹性薪酬结构,适用技术研发部门。
（五）第五步：考评体系设计1、考评指标设计：考评指标一般包含关键绩效指标、职责性指标、胜任素质指标、工作态度指标、否决性指标。2、变动收入与绩效的关系：基于绩效管理系统，评估员工的个人绩效水平，与部门绩效挂钩的综合绩效水平，确定适用奖金比例；运用奖金系数调整整体奖金水平，奖金系数将根据公司整体目标完成情况确定。
三、薪酬改革推行策略1、实施计划要有清晰的里程碑和责任分工；2、很可能遇到阻力，所以总裁必须亲自参与；3、经常定期地检查进程，由实施小组向总裁和高层管理汇报；4、改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通非常重要。四、总结 1、在打造企业薪酬体系过程中，岗位分析是基础性工作，而岗位评价则重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，企业根据自身的实际情
况和特点，采用不同的方法来进行。2、宽带薪酬的引进打破了传统薪酬结构强调的等级观念，弱化工作间的差别,让组织结构朝扁平化发展,有利于企业提高效率以及创造学习型组织,从而提升企业的竞争力。同时，宽带薪酬引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，使得员工即使是在同一个薪酬宽带内,但由于企业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养自身的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。3、因此，在薪酬体系建设中，企业首先要根据企业战略及核心价值观来确定企业人力资源战略，其次依据企业制定的人力资源战略、行业竞争状况、外部法律环境及企业的发展特点制定符合企业发展的策略，再依照企业组织结构特点及工作性质选择适合运用宽带技术的职务及层级系列，最后运用宽带薪酬技术建立企业的薪酬体系。而且在宽带薪酬体系设计过程中，企业要根据组织发展需求及员工成长需求出发，构建基于能力的薪酬体系。
薪酬管理制度和实施细则 薪酬管理制度和实施细则 第一条目的 一、为提高员工的工作积极性和创造性，有效发挥收入分配的激励作用，促使员工将个人发展和切身利益同公司的发展和效益紧密结合起来，提高组织效率，提升公司竞争力，特设计本薪酬管理制度。 第二条设计原则 二、公平性是薪酬管理制度和实施细则的基本原则，公平性包括：外部公平，内部公平，个人公平和程序公平。东江环保基于对公司的战略定位和人力资源战略，基于人力资源市场情况制定本薪酬管理制度。 三、为鼓励员工提高绩效水平、素质，关注公司的发展，采用员工薪酬同其绩效考核结果、部门绩效结果、公司绩效结果相结合方式，即以岗位职责为基准，以绩效考核拉开差距的绩效薪酬体系。 四、鉴于公司的业务特点和人员构成特点，本管理制度的另一个原则是按分类管理思路，将公司员工分为基地和总部两大类，各类员工对应于不同的市场薪酬数据，从而具有不同的薪酬结构；将关键职位人员和其他人员区别开来，对关键职位人员采用长短期激励相结合的模式，对其他人员采用短期激励的模式。 第三条适用范围 五、本方案使用范围包括东江环保的总部人员、沙井基地人员，不包括独立核算子分公司。 第四条组织领导 六、为了加强对薪酬管理的领导，保证本方案的顺利实施，公司成立薪酬方案执行领导小组，小组成员包括总经理、评审组领导、人力资源部经理及其他相关部门负责人。领导小组负责本方案的审核修改、实施效果的验收批准以及重大问题的协调解决。 第五条薪酬结构 七、薪酬制度是指根据公司的薪酬政策而制定的一套完整的系统的薪酬确定、发放、调整的准则和办法。它包括薪酬等级制度、绩效工资制度、薪酬
调整制度和薪酬发放规定等。 八、东江环保将采用基本工资与绩效工资相结合的方法分配薪酬。东江环保的员工的总收入由以下几个部分组成： 总部 总收入=基本工资（月）+绩效工资（季）+年终奖+延期支付（55级以上）+福利 基地 总收入=基本工资（月）+绩效工资（月）+年终奖+延期支付（55级以上）+福利 (1)基本工资：基本工资是指按月发放的固定的工资部分，不与绩效考核结果挂钩。基本工资的目的是东江环保保障员工获得与市场同类人员相同或略低的基本生活保障。基本工资根据连续四个考核周期（即一年）根据员工绩效结果进行一次调整，具体见薪酬调整。 (2)总部季度绩效工资：季度绩效工资根据员工季度绩效结果按季度发放，原则上与部门绩效和个人绩效考核成绩挂钩。特别说明：季度绩效工资不是员工必然的收入，只有个人绩效达到一定层次才有机会获得。 (3)沙井月度绩效工资：月度绩效工资根据员工月度绩效结果按月度发放，原则上与部门绩效和个人绩效考核成绩挂钩。特别说明：月度绩效工资不是员工必然的收入，只有个人绩效达到一定层次才有机会获得。 (4)年终奖：原则上与公司年度绩效、部门绩效和个人绩效考核成绩挂钩。特别说明：年终奖不是员工必然的收入，只有个人绩效达到一定层次才有机会获得。 (5)延期支付：55级以上人员（含55级）在任期满，如果整个任期达到公司的期望，将获得延期支付的全额。 (6)福利：公司根据国家有关规定为员工提供福利，福利主要包括基本社会保险（含养老保险，失业保险、工伤保险、医疗保险或公费医疗）、带薪休假等，具体见东江环保《员工福利制度》。 九、基本工资、季度绩效工资、年终奖和延期支付共同构成员工的工资。不同员工的工资金额取决于员工所处的工作性质和职务等级。职务等级用以衡量职位在公司内的相对重要价值。职位等级的高低反映了决定薪酬水平的基本因素：职责的重要性、工作的复杂度、对任职者的要求等。公司使用的职位评估系统是国际职位评估系统（IPE3）。不同的职位等级对应于不同的工
基于能力的薪酬体系 在体育界，替补队员的薪酬往往低于首发队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？ 原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们通常被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。 什么是基于能力的薪酬体系 基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系的实例则最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司的实践。 基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的报酬也应当根据其能力决定。 现代人力资源管理中，企业对员工支付的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，而这种价值和贡献的产生可以用投入产出模型来描述： 从这个模型出发，产生了三种不同的薪酬支付假设： 基于绩效付薪：直接依据员工创造的价值大小支付报酬，典型的例子如销售提成和计件工资； 基于职位付薪：员工对组织的价值和贡献主要体现于其职位价值，即员工对工作职责的承担和完成，典型的例子如岗位工资制； 基于能力付薪：以员工实际表现出来的与工作相关的能力（包括知识、技能、素质）确定其对组织的价值，典型的例子如技能工资制和科研人员的薪酬。
薪酬方案实施办法 （试行） 为了适应公司发展需要，增强企业凝聚力，逐步形成“效率优先，兼顾公平”的分配机制，建立一个与市场同业竞争机制相适应的薪酬体系，把员工个人业绩同企业的经营业绩有效的结合起来，共同分享公司发展带来的利益，达到留住人才、吸引人才的目的，促进公司发展战略目标的实现，现结合我公司实际，特制定xxxx有限责任公司薪酬方案实施办法。 一、编制原则 薪酬方案编制的原则是: 1、工资结构的调整与完善企业内部机制相结合，员工的收入与企业的效益相结合，工资分配与绩效考评相结合； 2、强调绩效分配导向，注重激励性和公平性，追求薪酬管理的系统性、科学性，实现公司薪酬策略，为公司整体经营战略服务； 3、“建立框架、统一标准、规范管理、分步实施”，实现公司内部分配层次的多样化，激活用人机制。 4、实行“计划管理、规范操作、政策公开、个人保密”制度。 二、指导思想 薪酬方案编制的指导思想是： 1、强化激励作用，贯彻效率优先的原则，调动员工工作的积极性、创造性，增强员工的责任感，促进公司效益的提高；
2、工资水平定位适中，内部分配结构趋向合理，重视生产、技术一线人员，有利于开发和吸引人才，有利于保证公司生产经营活动的完成。 三、实施范围 薪酬方案的实施范围为公司正式聘用的员工；从省公司本部借用的人员按省公司规定由人才中心直接管理并执行省公司本部的薪酬体系，并结合公司的考核体系对绩效工资实施考核调整；公司从电力系统借调人员模拟省公司本部借用人员的薪酬体系标准执行。 四、薪酬体系 公司根据管理、软件产品研制和市场营销作业三大职系不同的工作特点，对不同人员实行不同的工资制度，构成公司薪酬体系，包括岗位绩效工资制、年薪工资制、计件工资制、协议工资等。 五、岗位绩效工资制 根据薪酬体系的划分，薪酬结构分为三个层次，一是经营管理人员的薪酬结构，其主体是岗位考核工资；二是生产作业人员的薪酬结构，其主体是项目（营销）绩效考核工资，三是工勤人员的薪酬结构，其主体是劳动力市场价位工资： 1、薪酬元素 （1）、岗位薪点工资: 从岗位价值和员工的经验积累方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质和工作内容。在工作分析与岗位评估的基础上，以评估的结果评定出对应的岗位级别（岗位区间标准详
河南易天国际集团公司员工薪酬管理制度 第一章总则 第一条：目的 为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。 第二条：原则 公司坚持以下原则制定薪酬制度。 一、按劳分配为主的原则； 二、外部均衡、内部均衡、个体均衡的原则； 三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则； 四、优化劳动配置的原则； 五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均值20%的原则。 第三条：职责 一、集团公司人力资源中心是集团员工薪酬管理主管部门，主要职责有：（一）、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算； （二）、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度； （三）、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况； （四）、审核子公司的《工资表》； （五）、核算并发放集团公司员工工资；
（六）、受理员工薪酬投诉。 二、子公司办公室是子公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有： （一）、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算； （二）、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度； （三）、核算并发放员工工资； （四）、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。 第二章薪酬结构 第四条：薪酬构成 公司员工的薪酬主要包括工资、津贴、奖金、福利三个方面。 第五条：工资 公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类，按构成内容和计发依据不同又分为基本工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。 第六条：基本工资释义与分类 一、本制度所称基本工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。 二、基本工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基本年薪和月薪制工资中的基本月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的基础工资（基础年薪或基础月薪）和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资（绩效年薪、基础绩效工资）两部分。 第七条：基本提成工资释义与构成： 一、本制度所称基本提成工资是指按集团营销管理中心或子公司制订的已报集团人力资源中心备案有效的《工资提成计算办法》为部分员工计提的一项工资
(集团)股份有限公司薪酬管理制度 （试行） □总则 第一条，按照集团公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和＜集团公司人力资源管理总规章＞，为规范集团公司薪酬管理，制定本制度。 第二条，薪酬管理原则 本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条，薪酬增长机制 1，薪酬总额增长与人工成本控制 工资增长要坚持国家规定的“两低于原则”，建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。 工资总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2，员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的以展来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条，根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，集团公司总部各类人员、各事业部的经理、各分公司、控股子公司的总经理及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配统一由集团公司人力资源部管理，并实行统一的岗位绩效等级工资制度。 第五条，各控股子公司、事业部聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司公司人力资源部的指导下，根据本制度与本单位的工作实际需要，自行制定，但需报请集团公司人力资源部批准。 第六条，薪酬总额管理与控制 集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成情况，实施总量控制与管理。 集团公司总部与各分公司、各事业部的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。 集团公司人力资源部负责各分公司、各事业部的薪酬总额的控制与管理。 第七条，薪酬类别（见下表） 表一、薪酬类别与结构表
基于能力的薪酬体系设计 能力的概念 能力主要是指员工为了有效履行职位所必需的知识、经验、技能等的集合。(如图 -9 。实践中,我们可以从组织的层次上来划分能力:高层管理能力、中层管理能力和基层管理能力; 这些不同组织层次的能力主要体现了组织在不同的发展周期, 战略对组织能力的要求。同时, 我们还可以从组织的序列上来划分能力:管理支持序列能力、营销序列能力、研发序列能力、生产序列能力和作业序列能力等, 各种序列能力则体现了战略对组织人力资本核心技能不同要素的要求。因此, 能力薪酬也有着不同的表现形式,主要表现为:知识能力工资、作业技能工资、基于素质能力的工资和基于任职资格的工资。四种能力工资的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如表 -1所示。 能力薪酬体系的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如下表 -1 知识能力工资和作业技能工资 知识能力工资是根据员工所拥有的与工作相关的知识而决定员工报酬的工资方案, 而作业技能工资则是根据员工所掌握的与工作相关的技能而决定员工报酬的工资方案。知识能力工资和作业技能工资在操作方法上是大致一样的。两者的差别
在于, 前者针对的对象是白领的专业人员,后者针对的主要对象是操作性的技术工人。 知识能力工资和作业技能工资可以根据员工的知识与技能的宽度或者深度两种方式来设计。技能宽度, 是指员工掌握了与工作相关的几种不同技能; 技能深度, 是指员工掌握的与工作相关的某一种或几种专业技能的深度, 这种深度是员工技能的高或者低的等级, 等级越高的技能难度越大,也越难掌握,这种技能深度存在着一种递进的关系。 通常设计知识能力工资和作业技能工资, 首先是将某一个工作序列中的工作从入门到复杂划分为几个等级(如新加盟公司的初学者、 1级职员、 2级职员、 3级职员、 4级职员。员工每上升一级(比如员工由 1级职员晋升到 2级职员 ,就要求增加几项技能,由于每一项技能都对应一定的薪酬,所以员工升级的同时也获得了更高的工资。 其次,根据工作需要将每一等级(如 1级职员、 2级职员、 3级职员、 4级职员的技能模块分为核心必备技能和核心自选技能。核心必备技能是员工必须掌握的最基本、最重要的技能,也是划分技能等级的依据。 最后, 需要对员工的技能进行定期的评估。举例:假如某位员工由 2级职员到 3级职员的能力培养需要 12个月, 可以针对他们每间隔 12个月作一次能力评估。员工在晋升前就必须掌握好 3级职员所对应的核心必备技能与核心自选技能。除了定期做评估技能以外, 还要建立完善的培训管理制度、岗位轮换制度等。技能工资制示例如图 -11
计时人员薪酬制度实施细则 1.总则： 1.1.根据《企业计时人员薪酬制度》确定的分配原则和方 法制订本实施细则。 1.2.本实施细则规定了对企业全体计时工资人员实施月 工资等级评定和月度、年度考核评定的方法。 1.3.评定和考核工作由《公司工资评定、考核领导小组》 （以下简称“小组”）进行。 2.月工资的组成及评定： 2.1.计时工资人员的月工资=年功工资+特殊津贴+月等级 工资 2.2.年功工资：以在本公司工作年限为计算依据，根据附 表1进行计算； 2.3.特殊津贴：专指对体力消耗较大，工作环境及工作条 件较差的或有较大责任的且无法在岗位（责任）上区分的一般岗位给予适当的岗位津贴，按附表2计算。 2.4.月等级工资的评定： 2.4.1.月工资等级：计时工资等级共分10级200等； 2.4.2.月工资的“级”根据受聘岗位（责任）根据附表3确定； 2.4. 3.月工资的“等”根据学历（技能）和工作表现（成绩、 能力、态度）确定；
2.4. 3.1. 学历（技能）：根据管理人员持有的有效证明文件，按附表4进行晋等计算（原有的学历及技能证明不作为调等的依据，要在原有基础上有所提高，方可晋升）； 2.4. 3.2.工作表现：根据本细则第2. 4. 5.条款“工作表现因素 分解”中各项分解因素分别对员工进行评分计算，根据附表5计算出该因素的加权总分，全年按每月该因素的加权平均得分和特殊加分根据附表6确定其工资等别的调整； 2.4.4.计时工资人员岗位调整拟定工资时，按其岗位的最低等 工资为其级别工资，以学历（技能）等级提高为依据参照表4提高其工资等别，以年工作表现的加权得分或从年初至岗位调整前一个月的工作表现平均加权得分参照附表6和附表7计算其工资的等别调整。 2.4.5.工作表现因素的分解： 2.4.5.2.工作成绩：满分10分 参照《计划任务考核办法》中“工作任务考核”执行。 2.4.5. 3.工作能力：满分10分 2.4.5. 3.1.组织/独立工作能力：满分5分 管理人员对本职工作能独立思考制定周密的计划并独立完成计划任务，表明其有较强的工作能力；而作为领导者还应具有组织相关人员协调一致共同完成工作任务的能力，否则表明其组织/独立工作能力不足或较差。
工资改革 薪酬体系实施细则 第一章中心薪酬体系 第一条本中心员工的薪酬实行职务给予制，按其所派任职位、职务的繁简及责任的轻重，给予不同职级的薪酬。 第二条本中心员工的薪酬由静态工资、动态工资、人态工资三部分组成。 （1）静态工资（职位工资）——员工的基本工资。 （2）动态工资（绩效工资）——高、中层管理人员的年薪或一般员工的奖金。（3）人态工资（工龄工资）员工在本公司的年功工资、各类随人变化的津贴等。第三条本中心高、中层管理人员和一般员工薪酬统一在一个完整的薪酬体系中，统一使用等级差，共分为10个职级。即以20％－40％作为级差，测算出各职级薪酬的薪金点数。 第二章静态工资的发放 第四条静态工资，即员工的基本工资，是根据职位的重要程度和职责的繁简程度所确定的。 第五条静态工资是员工生活的基本保障，不随企业经济效益的变化而变化。无论企业的经济效益好坏，企业均应为员工发放基本工资。 第六条本公司静态工资实行“下发制”。每月按时发放，发放日期为每月5日（发放上个月的工资），遇休息日顺延。工资发放采用现金或银行自动转账方式。 第七条新入公司的员工，当月工资按实有出勤计算。 第三章动态工资的发放 第八条动态工资，即员工绩效工资。分为两种形式，一种为年薪（含半年薪），适用于中心中层以上干部；另一种为奖金（包括销售提成、研发项目提成），适用于中心一般员工。 第九条中心每年视财务状况，经主任会议的核定，按中心规定和员工考核结果发放高、中层管理人员年薪和员工奖金。 第十条动态工资所占工资总额的比例因级别不同而有所差别。级别越高，。动态工资
第十一条动态工资的计算方法： （1）行政管理序列动态工资（绩效奖金）=[年薪-（每月静态工资+人态工资）×12] ×（目标考核所得分数×100%） （2）销售序列动态工资（提成奖金）=有效合同销售额×%（提成） （3）产品开发奖直接产生销售收入的%或毛利的% 第十二条年薪的动态工资实行标准依据目标管理考核制定。每季度末，每年年中和每年年终根据中心经济效益和绩效考核结果进行发放。 第十三条高层管理人员（主任、副主任、主任助理、总监）、高级技术人员实行“年薪制”。以年度为动态工资的发放期限，具体发放时间为第二年的春节前。 第十四条中层管理人员（职能部门部长、各下属单位经理）实行“半年薪制”。以半年为动态工资的发放期限，具体发放时间为每年的7月份和第二年的春节前。 第十五条一般员工（职能部门专员、其他一般工作人员）实行“动态奖金制”。实行季度考核，按季度发放动态工资，具体发放时间为下季度第一个月的上旬。 第十六条技术、产品研发人员完成某项工作、成果颁发特殊奖励。其研发的成果经鉴定后投放市场，按其直接产生销售收入或毛利的5－10%提取提成。 （1）自该产品第一份销售合同签订之日起，两年内按销售合同额的5－10%提取奖金，第三年至第五年按前两年比例减半提取特殊技术津贴。 （2）特殊技术津贴具体分配方案由项目经理提成，并报主任及财务部备案。 第十七条销售人员按实际销售回款额的5－10%提取提成奖金，在单项合同留有尾款的情况下，其单项合同的提成工资最多支付至3－5%，另3－5%在单项合同尾款付清时的一次结清。 第十八条完全市场化的部门员工动态工资实行“底薪＋提成工资制”。按月发放动态工资，具体发放时间同静态工资发放时间。 第四章人态工资的发放 第十九条人态工资是由年功工资（企业工龄津贴）和国家规定的其他津贴构成。 第二十条年功工资是对工资较低的新员工和长期服务于本中心的员工的一种激励和补偿。根据员工在本中心工作的年限给予不同的本中心工龄津贴。 第二十一条其他津贴包括以下几项。 （1）其他津贴一律归纳到工资中，不再计发。 （2）工龄在一年以上（含一年）的在职员工享受此工资。 （3）人态工资采用现金或银行自动转账方式发放。 第二十二条年功工资按月计算，在每月月末和静态工资一起发放，总额以分段累进制计算。 第五章职级的确定办法
第2组：D1******* 陈莉、D1******* 胡梦霞、D1******* 胡昀、 D1******* 李雪菲、D1050030谢希健 中国石化集团石油勘探开发公司能力薪酬案例分析 一企业背景 中国石化集团国际石油勘探开发公司(Sinopec International Exploration and Production Corporation ，以下简称“SIP公司”)是中国石化集团(Sinopec Group)的全资子公司，代表中国石化集团统一对外进行上游油气合作，是中国石化集团海外油气勘探开发投资与经营作业一体化的战略经营单位，是中国石化集团从事上游海外投资经营的唯一化专业公司。国际石油勘探开发公司成立于2001年1月，总部设在北京，实行两级管理模式，总部为投资决策和生产经营管理中心，国家公司为执行中心。 SIP公司的主营业务有石油天然气勘探开发、生产、销售、储运领域的投资；石油炼制、石油及天然气(含液化天然气)化工产品生产、销售、储运领域的投资；石油、天然气伴生矿产资源的综合利用；进出口业务；对外经济贸易咨询服务及技术交流。 作为中国石化集团公司“资源战略、国际化战略”的排头兵，SIP公司按照中国石化集团新一届党组“建设世界一流能源化工公司”整体部署，抢抓机遇，加快发展，大力开拓新项目；认真部署，深化管理，全力实施好已有项目；强化“三基”，严格管控，努力提高经济效益；细化措施，落实责任，不断增强沟通力和执行力。经过全体员工艰苦细致、扎实有效的工作，新项目开发取得了重大成果，油气储量、产量持续快速增长，经济效益各项指标年年取得新突破，2011年全年获得海外权益产量达到了2280多万吨，累计获得权益产量7770多万吨。自2009年以来，连续三年被中国石化集团授予“特别贡献奖”。SIP公司总部设有19个职能部门，在海外设有多个分支机构，中外员工总数达到了4739人，员工国际比例达到77.3%。 SIP公司继续以科学发展观为指导，坚持友好、诚信和互利双赢的原则，
员工薪酬制度 第一章总则 第一条：目的 为规范公司的员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益机制，促进公司实现发展目标。 第二条：原则 公司坚持以下原则制定薪酬制度 1、按劳分配为主的原则 2、效率优先兼顾公平的原则 3、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则 4、优化劳动配置的原则 5、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平 第三条：职责 一、员工薪酬管理暂时由公司的行政人事部门负责，主要职责有： 1、拟订公司薪酬管理制度和薪酬预算； 2、核算并发放公司员工工资； 3、受理员工薪酬投诉。 4、核算、填制、审核上报《员工薪酬月报表》和《转正、调动、晋升、降级汇总月报表》；
第二章薪酬结构 第四条：薪酬构成 公司员工的薪酬主要包括：基本工资、岗位工资、绩效工资、津贴/补贴、奖金、福利。 即：工资＝基本工资＋岗位工资＋加班工资+绩效工资＋津贴/补助＋福利＋奖金–扣款。 （一）基本工资 1、基本工资参照《xx省人民政府关于调整全省最低工资标准的通知》。根据我市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定，最低工资标准1300元，我司拟定为1300元。 2、由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个职等的岗位工资分为A.B.C等级，根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定各岗位最低和最高基本工资限额，并推算出各等级工资数额。 （二）岗位工资 1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本公司从业时间长短等因素而确定。 2、根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平及工作态度等因素确定相应岗位工资等级，将公司所
公司薪酬管理制度 实施细则
(集团)股份有限公司薪酬管理制度 (试行) □总则 第一条,按照集团公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策和＜集团公司人力资源管理总规章＞,为规范集团公司薪酬管理,制定本制度。 第二条,薪酬管理原则 本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则,在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条,薪酬增长机制 1,薪酬总额增长与人工成本控制 工资增长要坚持国家规定的”两低于原则”,建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。 工资总额的确定要与人工成本的控制紧密相联,加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析,建立人工成本约束机制,有效控制人工成本增长,使企业保持较强的竞争力。 2,员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动
贡献、个人能力的以展来确定,对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才,市场价位又较高的,增薪幅度要大;对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位,增薪幅度要小,甚至不增资。对贡献大的员工,增薪幅度要大;对贡献小的员工,不增薪或减薪。 第四条,根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则,集团公司总部各类人员、各事业部的经理、各分公司、控股子公司的总经理及其它由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配统一由集团公司人力资源部管理,并实行统一的岗位绩效等级工资制度。 第五条,各控股子公司、事业部聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司公司人力资源部的指导下,根据本制度与本单位的工作实际需要,自行制定,但需报请集团公司人力资源部批准。 第六条,薪酬总额管理与控制 集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成情况,实施总量控制与管理。 集团公司总部与各分公司、各事业部的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。 集团公司人力资源部负责各分公司、各事业部的薪酬总额的控制与管理。 第七条,薪酬类别(见下表) 表一、薪酬类别与结构表
开篇案例：在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？ 原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。 一、什么是基于能力的薪酬体系 基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司(保洁公司)的实践。 基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的报酬应当根据其能力决定。 二、为什么要构建基于能力的薪酬体系 1、组织发展的需求 从组织的层面看，随着知识经济的迅猛发展和全球化竞争的逐渐加剧，组织外部环境的不确定性逐步增强，变化也越来越快，从而要求企业必须打造并且增强核心竞争力。员工的能力日益成为企业能力最重要的载体，因此员工必须持续学习，不断提升技能水平，从而保持并强化组织的竞争力。 从工作层面看，组织更加扁平化、流程化和面向顾客，员工的技能和智能在工作中扮演着更重要的角色。工作对人心智水平要求的提高，突破了传统意义上基于职位说明书“照章办事”的工作方式，组织需要人们通过更多的学习来加强技能的深度和扩宽技能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造性地完成工作。 2、员工成长的需求 组织中知识工作者逐渐增多，已经成为很多组织中比例最大的人群，而且对组织的绩效起着决定性的作用。另一方面，新时代的员工尤其是80后的一代已经逐步成为很多企业的中坚力量。与以往相比，员工更加追求终身就业能力而非终身就业职位，更加重视个人的成长和发展，更加期望个人价值的实现和增值。因此，传统的以职位或工作内容付薪酬的方式已经逐渐难以激励员工。而在以能力为基础的薪酬体系下，员工不必一味追求职位等级的升
天津市华淼给排水研究设计院有限公司 薪酬管理制度实施方案 第一章总则 为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求，调整内部分配结构，建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度，特制定本方案。 第二章原则 第一条：坚持以各尽所能、按劳分配；效率优先、兼顾公平；激励和约束相结合的原则。第二条：坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度；职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度和支配原则。 第三条：坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。 第四条：坚持可持续发展原则，制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。 第二章设计思路 第五条：总说明 本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬。第四章开始进行薪酬制度的描述，第一节工资制度，第二节奖金制度，第三节福利制度分别从实行模式、制定标准、执行标准三个方面对公司的基础薪酬制度进行规定，第四节专设中
长期激励薪酬制度，侧重对非经济性报酬的描述，实现短期激励与长期激励相结合，为公司的长期战略发展规划服务。 第六条：设计关键思路 一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬，并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。 二、对于职能管理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例保持均衡；对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例，提高浮动薪酬比例，实现各尽所能，按劳分配原则。 三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。 （一）为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，体现团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗效工资。岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定部分，约占工资总额比例的80%；后一个单元为浮动部分，占 工资总额比例的20%，根据单位实现目标效益的情况上下浮动分配。 （二）职能奖由单一的固定金额制该为浮动制，设置三个职能奖等级 标准，实行360 考评，考核结果与职能奖金职能奖及套餐福利挂钩。 （三）为实现激励与约束相结合的原则，工程设计人员的奖金模式实 行项目提成奖金加绩效奖金相结合的奖金模式。按照难度系数、技术含量、质量控制复杂性、协调指数等细分项目，重新设计项目提成比例，尽量符合公平性原则，杜绝活“好”抢、推“难”活的现象。同时设计工程设计人员考核指标，实行绩效考评成对比较排序法，考核结果与浮动绩效奖金及套餐福利挂钩。 （四）为奖励设计质量与设计创新或有特殊贡献的人员，从院长奖励基金里拨款设立创新奖、年度优秀设计奖和特殊贡献奖。
中国联通湖南省分公司职位薪酬体系实施细则 本实施细则依据集团公司《关于启动职位薪酬体系试点工作的通知》（中国联通〔2009〕81号）并结合湖南省分公司的实际情况制定，适用于公司全体在岗的合同制员工，劳务派遣员工参照执行。 一、实施细则制定的原则 （一）公平、公开、公正原则 统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。 （二）向生产经营一线倾斜原则 为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。 （三）先套改、后优化原则。 为保障新旧职位职位薪酬体系的平稳过渡，本次套改主要依据原有职位等级、结合员工个人资历转套。套改后，公司将适时结合员工的岗位价值、工作能力、工作业绩等因素，开展职位薪酬结构优化工作。 （四）公司合并期间职位等级暂不晋升原则 根据集团公司有关文件精神，在2008年6月20日后
原联通和原网通提拔任命的干部，本次套改时按照提拔前的岗位序列和职位等级参与套改。 二、职位体系 职位体系是包括岗位序列、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体系。公司统一职位体系横向划分为五个岗位序列、纵向划分为22个职位等级、七个职位层级。 职位体系详见《中国联通职位体系表》（附表一）。 （一）岗位序列 岗位序列是职责相近、知识技能要求类似的岗位组合。不同岗位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求，为员工职业发展提供多向通道。 全部岗位划分为销售与服务、市场、建设维护、支撑和管理五个序列，其中： 销售与服务序列主要包括直接面向客户销售产品、提供业务咨询、业务受理服务、进行主动营销的岗位；市场序列主要包括从事营销策划、品牌管理、产品规划、市场分析、渠道管理、资费管理、码号资源管理、服务质量管理等工作的岗位；建设维护序列主要包括从事工程建设、计划规划、
项目部薪酬管理实施细则 第一条为了完善公司薪酬管理体系，规范企业管理，建立健全激励机制，充分调动员工积极性，促进企业快速稳定发展，根据公司《薪酬管理办法》的有关规定，结合实际，特制定本实施细则。 第二条本细则适用于公司所属项目中实际组织项目施工的在岗管理人员。 第三条项目部的薪酬分配原则应按照公司《薪酬管理办法》第一章第三条的规定执行。 第四条薪酬组成及分配形式。 执行公司《薪酬管理办法》第三章第七条第五项“司属各单位项目部人员以在岗管理人员和服务人员的分配形式为基础，结合《项目部目标管理责任书》进行薪酬分配。” 一、项目部各岗位薪酬分配具体形式如下： 1、项目部领导班子成员实行年薪制。项目部领导班子成员包括项目经理（执行经理）、项目副经理、项目总工等。 年薪由基本薪和考核薪（即浮动薪）组成。基本薪和考核薪占年薪的比例为： 项目经理：基本薪占60%，考核薪占40%； 项目班子其他成员：基本薪占70~80%，考核薪占30~20%；
基本薪按公司《薪酬管理办法》中“管理（服务）层薪酬”的组成和发放方式进行分配；考核薪依据《项目部目标管理责任书》完成情况和个人工作的考核结果进行分配，考核薪计入项目考核兑现奖。 2、项目部其他管理（服务）人员按照公司《薪酬管理办法》“管理（服务）层”的薪酬规定执行，无考核薪。 3、项目部见习期管理（服务）人员按照公司《薪酬管理办法》的有关规定执行，无考核薪。 4、劳务派遣人员薪酬应协议约定包干工资，无考核薪。 二、项目部目标管理责任兑现奖根据项目部与公司签订的《项目部目标管理责任书》规定指标进行审计考核，符合兑现条件的，予以发放相应兑现奖励金额。兑现奖应结合岗位、个人贡献及工作表现，由公司项目员工共同按比例分配。 第五条薪酬标准。 一、项目部领导班子成员的薪酬标准。 （一）项目经理（执行经理）薪酬等级标准。 （二）项目部领导班子其他成员的薪酬标准。
《员工薪酬福利制度实施细则》于现予公 2015年11月4日撰写完成，提交公司办公会讨论通过, 布，自公布之日起施行。 总经理： 年月日 员工薪酬福利制度实施细则（意见征询稿） 一、目的 为公司《薪酬福利管理制度》的实施提供指引和补充，规范员工薪资确立、调整、结算的各个过程，使公司“同工同酬，多劳多得，奖勤罚懒，奖优罚劣” 的薪酬分配思想得以落实。 另外，本细则的制定旨在鼓励各岗位员工加强积极主动性及团队稳定工作，共同致力于推动公司的建设和可持续发展，并共享公司发展所带来的成果。 二、适应范围 本制度适用于昆明永盛物业服务有限公司所有员工。 三、相关定义 薪酬：员工薪资由固定工资、浮动工资组成。 固定薪资包括：基本工资、岗位工资、补贴类工资 浮动工资包括：绩效工资、年度经营绩效。 四、员工薪酬构成及计算方法 员工薪资由固定工资、浮动工资组成。 固定薪资包括：基本工资、岗位工资、补贴类工资 浮动工资包括：绩效工资、年度经营绩效。 各职级薪资总额指各职级固定薪资和绩效工资之和，不包括年度经营绩效。固定薪资和绩效工资分别占薪资总额的一定比例，级别不同比例不同。具体见下表：
员工月工资标准一览表 岗位工资：我司每位员工，按照岗位所属职级，并根据胜任能力评估结果核定级 别。岗位工资每月以出勤情况一一《考勤表》为结算依据。结算方法为： 岗位工资x（实际出勤天数一应出勤天数）二应发岗位工资 试用期员工按照所属岗位的岗位工资的一级计算岗位工资，出勤未满一个月的, 按实际出勤天数进行结算。 2、工龄工资：在公司服务满一年（以转正日期为准）的员工每月可享受50元工龄工资；并且以后逐年递增至10年封顶。每满一年增加50元，即工作满2年的员工，工龄工资有100元，满10年的员工工龄工资有500元，超过10年的员工按10年工龄计算不在增加工龄工资。 3、医疗补贴：每位员工自转正之日起享受医疗补贴，每月60元/月/人，已购买五险的员工除外。 4、加班费：管理员、维修员、产生加班的给予补休充抵，无法安排的补休的计算加班；保安员产生加班的一律计算加班，副主管以上的加班不在计发加班工资。 加班费以每月《考勤表》为结算依据。加班分为平时加班和节假加班等两种情况：平时加班：保安员每日出勤超过8小时后，每满8小时计算一个加班；管理员、维修员、副主管以上
基于能力的薪酬体系设计 一、引言 在体育界，替补队员的薪酬往往低于首发队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说却恰恰相反：替补队员的周薪竟然相当于正是演员的1.25倍。正式演员每周大约要出演20场，从而获得2000美元的周薪；但替补队员们知识在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪，原因何在？原来，替补队员们虽然不一定上台演出，但是他们通常被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们身体不适或者是其他原因无法上场，替补队员就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。 在现代企业的人力资源管理中，企业对员工支付的薪酬主要取决与员工对组织的价值和贡献，而这种价值和贡献的产生可以用下图1的投入产出模型来描述： 图1：投入—产出模型 从这个模型出发，产生了三种不同的薪酬支付方式:职位薪酬、技能薪酬、能力薪酬。 在传统的职位薪酬方案中，员工的薪酬完全取决于他们所在的职位，不同职位要求不同的基本能力，职位的价值决定员工的价值。薪酬不能体现出员工的真正素质和价值，只侧重于对传统价值进行奖励，如以工作职责范围所规定的目标完成情况作为一种衡量标准，而不重视员工当前和未来的发展要求，并可能与强调学习的组织文化相抵触。技能薪酬是基于基础技能知识的薪酬，指为员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资而支付的报酬，是确定员工基本工资的一种薪酬方法，需要对组织所需的全部技能进行系统的分析和归类。其假设条件是：具有较多知识和技能的员工工作效率更高而且更灵活，更容易使工作流程与人员配备水平相匹配。这种薪酬方案广泛运用于蓝领员工，这主要是因为在这些岗位，工作可以具体化和量化，识别并衡量工作中所需的技术是比较容易的。但对于白领员工，特别是知识工作者，技能薪酬方案就明显不适用了，因为他们的工作很少能提炼出操作性的技能，决定他们绩效的东西不是知识与技术，而是某些品质与特征。近年来，随着知识和能力在竞争中的地位提升，员工能力对企业业绩的影响力越来越大，企业对知识和能力的关注度
计时人员薪酬制度实施 细则 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
计时人员薪酬制度实施细则 1.总则： 1.1.根据《企业计时人员薪酬制度》确定的分配原则和方法制订本实施细则。 1.2.本实施细则规定了对企业全体计时工资人员实施月工资等级评定和月度、年度考核评 定的方法。 1.3.评定和考核工作由《公司工资评定、考核领导小组》（以下简称“小组”）进行。 2.月工资的组成及评定： 2.1.计时工资人员的月工资=年功工资+特殊津贴+月等级工资 2.2.年功工资：以在本公司工作年限为计算依据，根据附表1进行计算； 2.3.特殊津贴：专指对体力消耗较大，工作环境及工作条件较差的或有较大责任的且无法 在岗位（责任）上区分的一般岗位给予适当的岗位津贴，按附表2计算。 2.4.月等级工资的评定： 2.4.1.月工资等级：计时工资等级共分10级200等； 2.4.2.月工资的“级”根据受聘岗位（责任）根据附表3确定； 2.4. 3.月工资的“等”根据学历（技能）和工作表现（成绩、能力、态度）确定； 2.4. 3.1.学历（技能）：根据管理人员持有的有效证明文件，按附表4进行晋等计算（原有的学历及技能证明不作为调等的依据，要在原有基础上有所提高，方可晋升）； 2.4. 3.2.工作表现：根据本细则第2. 4. 5.条款“工作表现因素分解”中各项分解因素分别对员 工进行评分计算，根据附表5计算出该因素的加权总分，全年按每月该因素的加权平均得分和特殊加分根据附表6确定其工资等别的调整； 2.4.4.计时工资人员岗位调整拟定工资时，按其岗位的最低等工资为其级别工资，以学历 （技能）等级提高为依据参照表4提高其工资等别，以年工作表现的加权得分或从年初至岗位调整前一个月的工作表现平均加权得分参照附表6和附表7计算其工资的等别调整。 2.4.5.工作表现因素的分解： 2.4.5.2.工作成绩：满分10分 参照《计划任务考核办法》中“工作任务考核”执行。 2.4.5. 3.工作能力：满分10分
计时人员薪酬制度实施 细则修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
计时人员薪酬制度实施细则 1.总则： 1.1.根据《企业计时人员薪酬制度》确定的分配原则和方法制订本实施细则。 1.2.本实施细则规定了对企业全体计时工资人员实施月工资等级评定和月度、年度考 核评定的方法。 1.3.评定和考核工作由《公司工资评定、考核领导小组》（以下简称“小组”）进 行。 2.月工资的组成及评定： 2.1.计时工资人员的月工资=年功工资+特殊津贴+月等级工资 2.2.年功工资：以在本公司工作年限为计算依据，根据附表1进行计算； 2.3.特殊津贴：专指对体力消耗较大，工作环境及工作条件较差的或有较大责任的且 无法在岗位（责任）上区分的一般岗位给予适当的岗位津贴，按附表2计算。 2.4.月等级工资的评定： 2.4.1.月工资等级：计时工资等级共分10级200等； 2.4.2.月工资的“级”根据受聘岗位（责任）根据附表3确定； 2.4. 3.月工资的“等”根据学历（技能）和工作表现（成绩、能力、态度）确定；
2.4. 3.1. 学历（技能）：根据管理人员持有的有效证明文件，按附表4进行晋等计算（原有的学历及技能证明不作为调等的依据，要在原有基础上有所提高，方可晋升）；2. 4.3.2.工作表现：根据本细则第2.4. 5.条款“工作表现因素分解”中各项分解因 素分别对员工进行评分计算，根据附表5计算出该因素的加权总分，全年按每月该因素的加权平均得分和特殊加分根据附表6确定其工资等别的调整； 2.4.4.计时工资人员岗位调整拟定工资时，按其岗位的最低等工资为其级别工资，以学历 （技能）等级提高为依据参照表4提高其工资等别，以年工作表现的加权得分或从年初至岗位调整前一个月的工作表现平均加权得分参照附表6和附表7计算其工资的等别调整。 2.4.5.工作表现因素的分解： 2.4.5.2.工作成绩：满分10分 参照《计划任务考核办法》中“工作任务考核”执行。 2.4.5. 3.工作能力：满分10分 2.4.5. 3.1.组织/独立工作能力：满分5分 管理人员对本职工作能独立思考制定周密的计划并独立完成计划任务，表明其有较强的工作能力；而作为领导者还应具有组织相关人员协调一致共同完成工作任务的能力，否则表明其组织/独立工作能力不足或较差。 2.4.5. 3.2.业务知识水平：满分5分