浅谈现代员工激励
学院：历史文化与旅游学院专业：历史学姓名：李园园学号：2012202581
【摘要】激励是使人产生行动的动机或是激发人行为的动机，一个企业要想快速发展，其正确的战略指导和决策是很重要的，但一个企业的成功又离不开员工，如何使员工自愿乐意而且高效的工作，采取一定的激励是有必要的。如何才能有效的激励员工，从而激发出员工的工作热情，调动员工的工作积极性是每一位管理者应该关心的问题。
【关键词】员工；激励；企业发展
【正文】美国学者弗朗西斯曾说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇到一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”这句话生动地道出了激励的重要性。激励的目的是为了调动组织成员工作的积极性，激发他们工作的主动性和创造性，以提高组织的效率。随着社会经济的不断发展，人们物质精神文化水平的不断提升，在参加招聘或是参与企业面试时，面试者最关心的便是他们的薪资水平，其次是企业的福利待遇。所以大多数企业都是针对这些方面行管理和激励的。
“激励是管理的核心”,而薪酬激励又是企业目前普遍采用的且行之有效的一种激励方式。合理的薪酬制度不但能有效地
激励员工的积极性、主动性,促使员工不遗余力地为企业目标奋斗,提高企业效益,而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济时代取得人力资源的优势。所以，首先要建立行之有效的薪酬制度。
明确薪酬结构，控制薪酬级别差距。
有些企业的薪资结构过于模糊。例如：某企业的一个低职位的员工因为在企业的工作时间达到一定的年限所以他的工资水平上升了一个级别，达到和一个中层管理者的薪资水平差不多的级别，而又有一个新职员在工作能力上强于和他拥有同样职业技能的同事，但由于这个新职员在企业的工作时间短所以薪资水平又比老员工低一个级别。这样模糊的薪资结构让新职员觉得不公平，影响了这个企业的正常经营管理，甚至给企业带来人员离职，丧失大量人才，不利于市场竞争与发展。所以，企业要建立健全薪酬管理制度和结构，如果是以职位为中心的薪酬制度那就采用“职位薪酬制”，如果是看中技能那就采取以技能为中心的“技能薪酬制”并根据企业所采取的薪酬制度来对员工的工资进行严格发放，这样做有利于企业内部的和谐发展。一个员工的工资水平是与其所掌握的和企业发展相关的技能的多少相联系的，因此企业便会激励员工不断的充实自己以掌握更多的技能。从而不仅有利于企业在市场的发展竞争能力和应对变革能力的提升，而且还有利于培养综合素质人才，增强员工的劳动力
市场价值，节省企业的人力资源成本。
因此可得出结论：明确薪酬结构，控制薪酬级别差距，是一个行之有效的薪酬制度，可以有效的激励员工为企业工作做贡献且有利于企业的自身发展。
光有一个好的薪酬制度是不够的，要对员工进行有效的激励还需要企业的福利制度进行补充帮助。
做好企业福利规划，保障员工基本福利。
对企业现存的福利项目和员工需求以及偏好进行比较，把福利看成是全面薪酬的一个重要组成部分，帮助企业规划和吸引、保留员工。在基本福利外企业还可以对那些表现优秀的和对企业发展做出贡献的员工根据其贡献程度的不同，奖励他们享有与他们贡献相应层次的福利待遇，拉开员工彼此间的差距，满足他们自我实现的需求，这样便会激励普通员工为了获得更多的福利而努力工作，也可以激励优秀的员工为了保持他们的优越感而比从前更加努力的工作，为企业的发展做出更多的贡献，满足企业发展的要求。
除了薪酬制度与福利制度这两种基本方式外，还有许多行之有效的激励方法，建立多元化的激励机制，是一个企业健康发展的关键。
荣誉适当的给予员工荣誉不失为一个明智之举。以美国IBM公司为例。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和
他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。这样做大大的提高了员工的工作效率，为公司创造了良好的效益。所以，给予员工适度的荣誉也是非常重要的，这的荣誉可以是一个证书，还可以是一个奖杯，甚至是一个荣誉称号，这些对于员工来说都是一种肯定，一种光荣。
建立内部招聘制度
有一天，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐。他一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫发现一位年轻职工郁郁寡欢。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我放弃原来优厚的工作，进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉。我十分泄气，这就是我的索尼？我居然放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。所以就有了后来公司的内部招聘制度，对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不再是让他们被动地
等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。所以完善的企业内部招聘制度具有激励效果和榜样力量。内部选拔能够给员工提供晋升机会，使组织的成长与员工的成长同步，有美好的愿景，容易鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的气氛。获得晋升的员工能为其他员工做出榜样，发挥带头作用。
激励方法是一个多层次、多角度的立体开放系统，社会环境、企业环境与员工自身也始终在不停地发生变化，对于激励机制有效的研究更是一个长期复杂的课题，还需要在实践中不断探索和总结。在解决实际问题中，应综合考虑多方面因素，合理、
交叉使用多种激励法，以达到激发员工工作动力的目的，为企业创造更大的社会财富与物质财富，做到企业与员工的高效统一、和谐共赢。
国企员工激励方案 第一部分实施激励的背景与意义 国有企业的基本特点 1官僚作风比较严重 2阶层等级比较分明 3人际关系过于复杂 4潜规则 在当前中国，国有经济占据的比重依然很大，要想我国持续健康快速发展，必须激活这一滩死水。如何将国企这一占据了大部分资源的庞然大物效用发挥到最大，将是我们今后一段时间面临的主要问题，而国企中的人将是我们研究的主要对象，这就牵扯到员工激励的问题。 第二部分制定激励方案的理论依据 一、理论分析 1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动力的平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。 2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报酬激励、成就激励、机会激励。 3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。 4、公司员工因为受到的教育程度较高，因此，其自我和超我强度要高于一般员工。针对知识员工的激励策略必须适应这种较高的自我与超我动力。 二、激励体系与激励作用 1、激励体系 2、激励作用
三、把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激励的关系如下图所示： 一、建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制 （一）福利 1为员工提供五险一金，其中住房公积金高于一般企业单位，提供1：2的住房公积金，让员工安定，有好房住。 2为员工提供5天带薪休假，不够一年的满一个季度提供1天带薪休假，工作10年以上的给予10天休假，15年以上的15天休假。 5 在工作之余，组织各项活动，如运动会、歌咏比赛等，以丰富员工工作之余的生活； 6不定期的组织员工旅游； 7 逢年过节向员工发放一定数额的现金或物品； 8员工生病住院，企业会派代表看望员工，向员工发放一定数额的现金或慰问品； 9 关心员工个人生活，会在企业内部评选“和谐家庭”，会组织未婚员工参加相亲活动； 10培训 季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。 （三）成就激励制度 1、授权 （1）上司对下属适当放权，提高员工的责任感；增强每个员工工作的挑战性。 （2）研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智，这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。 2、业绩竞赛 具体到每个岗位，确定关键性考核指标，每月将成绩公布，优秀的予以奖励 3、目标任务沟通 （1）在项目、任务实施的过程中，上级应当为员工出色完成工作提供信息。 （2）这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。 （3）公司每周召开一次办公会，每月第一周周一召开办公会，运营总监与各部门经理沟通公司当月的整体目标任务，以及需要各部门完成的工作。 （4）各部门每月第一周周二与本部门员工沟通本部门当月的工作任务以及员工个人必须着重解决的具体问题。 4、群策群力 做实际工作的员工是这项工作的专家。经理邀请他们参与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明了经营策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用更明显。 5、表扬员工 （1）当员工出色完成工作时，主管当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。 （2）如果不能亲自表示祝贺，主管应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见主管的赏识。 （3）公司每年开年会公开表彰明星员工，引起更多员工的关注和赞许。 （4）主管公开称赞、私下批评，这样能更好的激励员工。 （5）对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的
日本企业员工激励的背景分析 李富军 绩效管理在中国人力资源管理体系中占有很重要的地位，一谈到绩效管理，人们很自然会想到对员工的业绩和效率的考核，不但注重员工的最终成果，而且在对员工是否全力以赴的工作，或工作中有没有偷赖也关注甚之。但在日本的人力资源管理体系中，并没有将绩效管理单独列出，甚至在日语里，绩效和业绩也是一个词来表示的，这是因为日本的企业主相信他们的员工是努力工作的，而实际大上多数日本员工也的确会全力以赴的为公司工作。是什么促使二者间有如此诚挚的信任呢？ 从表面上来看，日资企业的终身雇佣制为二者的信任建立起了制度基础，但追其根源来讲，则是日本企家业的“以社会责任为中心”经营哲学的结果。 终身雇佣制是伴随每个日本员工生活与工作的纲领，当他们大学刚毕业后，一旦进到一家大公司，就把自己一生交给了这家公司。只要他们喜欢，可以工作一辈子，工作归公司安排，住家是在公司“园地”，休假则集体行动，结婚往往上司主媒，有的连蜜月旅行也由公司安排，退休的补贴自然由公司发给，这样公司成了员工的第二家庭或大家庭，使每位员工忠于自已的企业，很少有员工会有跳槽的想法。因为他们一旦离开，即使很优秀，也很难获得新的工作机会，所以只有在这家企业兢兢业业的工作下去。既然企业成了员工的大家庭，那么情感的纽带，道义和责任的要求都使得企业不会轻易辞退员工。而且社会也给辞退员工的企业以一种文化的压力，使得这类企业形象不佳，经营难以成功。这样劳资双方稳定的雇佣关系，不再是只关系到员工的一次工作机会，而是与员工的事业发展，甚至是家庭生计息息相关。因为二者荣辱与共，所以日本员工必然会努力工作，企业也没有必要担心员工工作态度。 在我国，随着员工聘用由计划经济下的铁饭碗到市场经济下的人才自主聘用的转变，员工与企业仅凭一纸劳动合同，难以链接双方的信任，导致目前员工跳槽之风愈烈，企业互挖人才墙角现象愈多，结果是企业不愿再为员工的培训和成长付出，弃员工在企业的发展生涯而不顾，员工也视短期利益为重，与企业只能同甘不能共苦，一旦个人期望达不到，便会弃之而去。虽然我们这里并不是强调终身雇佣制一定适合我们，因为那是需要与之特定的社会文化环境相适应，况且其本身也有不足之处，但针对我们企业目前存在的员工激励问题，如何去培养劳资双方间的信任，是我们企业家不得不考虑的问题。 在大多数日本企业的经营哲学中，绝对不会将"赚取利润"这个任何企业都必须达到的目标放在首位，相反，他们更多地是强调企业的责任一强调企业对社会、国家乃至全人类所负的责任。如丰田公司把："上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业的成果报效国家"作为社训的第一条；松下电器公司就把"产业报国"放在第一；日本TDK公司精神："创造：为世界文化产业作贡献。这些日资企业把他们的经营哲学，充分的体现了企业管理中，最终达到员工激励的目的，也加强了劳资双方的信任基础。例如，日资企业员工的薪酬水平不会仅仅考虑员工的业绩，而是结合员工的不同年龄阶段所需的费用支出变化，来设计薪酬的。通常年轻人由于结婚、生小孩等事情需要大比费用支出，而在四十岁后，大比支出逐渐减少，相应的日本企业也是根据员工的一生的现金支出流量的不同，而给予年轻人相对较高的薪酬，以帮助他们度过难关，这也鼓励年轻员工把精力更多的放在工作上，而不是彼于精力跳槽去赚钱，而当他们到中老年的时候，他们也会很自然地接受相对较低的薪酬，因为他们那时已不需要太多的支出。从他们的薪酬设计思想，这些企业家不但是为员工的职业生涯发展做出
南京大学继续教育学院 题目______________ 华为公司员工激励机制_______ 专业_________________ 工商管理______________ 姓名彭鹏学号___________________________ 指导教师___________________________ 陈曦 ________________ 2014 年8 月
目录 摘要 (2) 第一章．激励机制 1.1 激励 (3) 1.2 激励机制 (3) 1.3 几种重要的激励理论： (4) 第二章. 华为的激励方式 2.1物质激励 (5) 2.2精神激励 (5) 2.3文化激励 (5) 第三章，华为公司激励机制中存在的问题 3.1 工作中的强迫性 (6) 3.2 员工利益受到威胁 (6) 3.3 对员工需求分析不够 (6) 第四章，华为公司未来的出路 4.1 树立以人为本思想 (7) 4.2 明确激励的具体思路 (7) 总结 参考文献 (9) 华为员工激励机制 摘要华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988 年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为公司成立早期代理小型程控交换机，在通信设备核心技术方面的第一次突破，是1994年推出的C&C08大型程控交换机，之后逐渐占据国内固定交换及接入网等通信设备市场，市场份额逐渐扩大，至90年代末期已经在国内市场上与其他少数竞争对手共同占有大部分市场份额。至2007 年，华为在光传输网络、移动及固定交换网络、数据通信网络几大领域内拥有较强实力，并在全球电信市场与爱立信、阿尔卡特、思科等老牌通讯公司展开激烈竞争。
即时激励管理规定 TKH综字-001-2012 替代 TKH/综字-001-2011 一、目的为引导员工行为，培育企业文化，特制订本规定。 二、适用范围适用于公司员工的即时物质激励，分为正激励和负激励两类。 三、职责 1 、综合部是员工即时激励的归口管理部门，负责员工即时激励制度的修订完善，员工即时激励的监督执行，资料整理及归档工作。 2、各部门负责人负责收集员工即时激励建议，进行员工即时激励的申报、公示和整改预 防措施的督促执行。 3、公司全体员工均有职责和权利向部门负责人或主管部门提交个人即时激励建议，或向 公司领导进行不良行为举报，对自身存在的问题进行积极整改和预防。 四、即时正激励工作程序 （一）正激励的范围 1 、降低成本、提高效率、提升质量、提高士气、减少损失或解决困扰问题等方面的合理化建议或工作创新思路，能即时实施产生经济效益，降低或避免经济损失的，按产生效益大小正激励50-200 元。 2、通过个人努力提供超值服务或及时服务受到外部用户表扬、或维护公司利益、见义勇为、拾金不昧等提高公司声誉和树立公司良好形象的，视情节及荣誉大小正激励50-200 元。 3、发现安全、质量等各类隐患或失误时能进行积极改善或提出改进建议，使事故隐患及时得以排除，避免出现更大的损失或影响公司信誉，根据贡献大小正激励50-200 元。 4、勇于制止或举报他人违章作业、有损公司利益的人或事（非本人职责范围内的），或敢于抵制违章指挥，防止公司利益受损的，根据挽回损失大小进行正激励50-200 元。 5、模范遵守公司规章制度，忠于职守，尽职尽责，堪称楷模的，按贡献和影响力大小正激励50-200 元。 6、在媒体或杂志刊物中发表对公司名誉有正面传播宣传的学术论文或稿件的，每次正激励50 元。 7、其他经公司领导评审，认为个人贡献较大、进步突出的或对公司、公众有益的行为，根据具体情况给予50-200 元的正激励。 （二）正激励额度根据贡献或影响力大小，即时正激励奖励金额分为三级：一级200 元，二级100 元，三级50 元。 （三）正激励申报 1 、各部门负责人或主管部门负责人（以下简称提报人）对分管范围内符合正激励条件的行为，按《XXXX 员工激励申报表》（附表一，以下简称《员工激励申报表》）提报激励申请，注明激励事由及依据，50 元激励由部门负责人签批后执行，1 00元激励由行政副总签 批后执行，200元及以上经公司总经理或董事长批准后执行，提报后3 日内完成签批。 2、正激励批准后，提报人负责安排在公司宣传栏和被激励人所在部门宣传栏上进行张贴公示，并由激励部门负责人送交激励人1 份，并将原件送交综合部登记、编号存档。
浅谈企业如何建立有效的员工 激励机制
目录 一、问题背景 (2) 二、研究的动机及目的 (2) 三、企业激励所面临的问题 (2) 四、民营企业员工激励存在的主要问题 (3) 五、民营企业激励机制的建立与完善 (4) 六、企业该如何激励员工 (5) (一)、为了增强员工的心理收入满足感，企业应着手从如下几方面考虑： (5) (二)、广东超讯通信技术有限公司广西分公司的员工激励机制 (7) 七、大红鹰公司对员工激励现状分析及激励机制的运用 (9) (一)、大红鹰公司组建后的状况分析 (9) (二)、大红鹰公司对激励的认识 (10) (三)、大红鹰公司员工激励采取的措施与策略 (10) 八、结论与建议 (12) (一)、结论 (12) (二)、后续研究的意义 (13)
一、问题背景 中国加入WTO后企业面临着前所未有的国际化人才竞争。有经验的企业领导者都知道，企业最后的兴衰取决于人。企业要加快进步，更具有竞争力的方法很简单，就是释放员工的活力、智慧、纯真与自信，而要调动员工的活力和智慧靠的是有效的激励。我国企业普遍缺乏完善有效的激励机制。有专家直言不讳地指出：“中国有极具潜力的人才市场，但企业用人观念尚显陈旧。钱，不能解决一切问题。最重要的，是要建立一套完整的激励机制。”因此，对激励理念与技巧的需求十分迫切。作为中小型民营企业员工激励问题就是一个常常让企业领导层感到棘手的问题，但是它又关系到企业的发展壮大，有时甚至关系到企业的生死存亡。 二、研究的动机及目的 激励是人力资源管理科学中的主要内容。人力资源管理是运用现代管理的科学方法，对企业组织内的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现企业的目标。而激励是人力资源管理的一个主要内容，激励作为企业管理中的一种职能，是通过满足员工生理的、心理的愿望、兴趣、情感的需要，激发员工的动机，以此开发员工的潜力。每一个企业管理者都希望在通过实施有效的激励政策，提高员工工作的积极性，从而提高整个企业的效率。从企业的角度来看，激励也是一种人力资源的开发，有效激励的效果便是工作效率的提高。 三、企业激励所面临的问题 A、在应用薪酬计划的时候未能结合企业发展战略，也没有融入整个企业管理体 制。错误设计的激励计划使管理者个人的行为与企业的战略偏离，对企业目
精心整理 企业员工激励机制全套方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 物质 ” 励。 (一) —— 激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。 （二）能力激励 在满足人的需求时，不可能每一个层次的需求都全部得到满足，只要满足其部分需要，作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。因此，企业经营者要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力，从而在进一步以激励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业发展的需要。比如，培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式，通过培训，可以提
高员工实际目标的能力，为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。目前，在许多大公司中，培训已成为一种正式奖励，以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方式。又如，工作内容激励。企业经营应采取灵活的派工方式，让员工干其最喜欢的工作或由员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，不仅可以大大提高工作效率，而且会产生很好的激励作用，但这种方式需要经营者必须了解员工的工作兴趣和各自的特长，并具备良好的工作掌握能力，只有这样才能保证工作内容激励能够发挥应有的作用。 (三)环境激励 ”、“决策人 (四) 是一 社会交往、 以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分配，具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满足了员工的多方面的需求，因此可以产生巨大的激励作用。 其他的针对企业经营者的激励方式还有利润分享制、经营者持股、年薪制等。 三、建立有效的激励机制要注意解决的几个问题 （一）物质激励要和精神激励相结合 物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励和负激励，如发
员工特殊奖励管理办法 为适应企业发展需求，增强企业活力，充分调动员工工作积极性，使其在完成本职工作的基础上为企业建言献策，助推企业稳健发展，特制定本办法。 一、适用围 凡在企业经营管理、任务开拓、项目管理、技术革新及技术改造、合理化建议等方面，为公司取得显著经济效益和重大荣誉的员工，均可向本单位申请特殊奖励，效果显著的可向公司申报，并予以奖励。 本办法适用围为公司全体员工。 二、组织机构与职责 公司成立员工特殊奖励组织领导小组。 领导小组主要职责：研究确定员工特殊奖励管理办法；对各单位推荐到公司的获奖成果进行评审。 各直属单位成立相应的组织领导小组，由该单位经理任组长，书记任副组长，其它班子成员任组员，负责本单位员工特殊奖励管理办法的具体实施。 三、奖励级别及类别 员工特殊奖励可由各业务线组织推荐或个人申报，分一级特殊奖励和二级特殊奖励，一级特殊奖励由总部各部室、各直属单位推荐至公司进行评审并审批，二级特殊奖励由所在单位负责评审，报公司审批；员工特殊奖励主要分为合理化建议奖、管理创新奖、技
术创新奖、经营成果奖四大类。 合理化建议：指任何员工个人或组织对公司生产、经营或管理的任何环节所提出的、超出其职责围以外的、具有可操作性的改进方法和措施。 管理创新：管理创新创效紧密结合公司或本单位的管理实际，具有重要创新理论、方法或方案并转化为相应的管理规，对推动公司的管理进步发挥了重大作用，得到了公司广泛应用，并取得重大的社会或经济效益示作用。 技术创新：凡是在公司生产经营活动中，对技术、工艺、生产经营活动中质量、安全等方面提出了合理建议或创新，做出了贡献，达到了技术创新、技术改进、工艺改进、加快进度、节约成本、确保安全和质量的目的，经验证实确实达到了预期效果的，对其成果进行评审和奖励。 经营成果：指在公司生产经营过程中，在经营方法、程序、措施、渠道等方面采取一定的措施为企业开源节流，取得了一定的成果。包括普通员工的经营开拓、项目签证、成本控制、资金回收、减免税审批等方面。 四、申报时间及奖励额度 1、二级特殊奖励半年申报一次，分别于6月底及12月底进行申报，由各直属单位组织评审，原则上各单位各单项奖励每次申报不超过2个，公司员工特殊奖励管理领导小组负责审批，单个奖励
浅析企业员工激励机制的建立 员工激励是人力资源管理的一个重要内容。任何可持续发展的企业必须建立自己的有效激励机制，只有建立有效的激励机制，才能够面对激烈的市场竞争。激励机制是企业管理的重要课题，更是企业吸引人才、留住人才的迫切需要。 标签：人力资源激励机制制度建立 1 企业建立公平合理激励机制的必要性 1.1 管理深处是激励激励对于企业经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。无论一个企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被充分利用，不会发挥最大作用。哈佛大学威廉·詹姆斯教授通过对员工激励的调查研究发现，在缺乏激励机制的环境中，一个人的能力仅能发挥20％～30％，如果给予充分激励，他的能力则可发挥到80％～90％，所以说：“管理深处是激励”。 1.2 企业激励机制仍需完善企业经过多年的市场实践，内部分配制度不断完善，用人机制进一步优化，逐步建立起了一套适合本企业特点的激励机制，并且取得了不错的成效，但是我们也应该清楚的认识到，电力企业在快速发展的过程中同样留下了一些“后遗症”。用人制度缺乏灵活性，供电企业人才出现结构性缺员的现状；分配政策相对滞后，“不患贫、患不均”的思想仍然影响着一些职工。这些都不利于职工工作热情的提高和个人潜能的发挥，也与激烈的市场竞争不相适应。因此，企业管理者要积极采取措施，进一步调整和完善企业的激励机制，充分调动广大职工积极性、主动性和创造性，为企业的生存和发展服务。 2 设定有效的激励模式 2.1 激励形式应具有针对性，能够满足员工的需求如果想要激励政策能够满足员工的需求，应做到以下两点：首先，管理者要了解每一层次员工的需求。在需求理论中，著名美国心理学家马斯洛提出“需求层次理论”。该理论运用到管理上，就是要求管理者要考虑不同层次员工的需要，并根据每一层次员工的需要设计相应的激励措施。例如，联想集团成功的秘诀在于对不同的群体就采取了不同的激励方式。其次，管理者还要考虑每个员工的特殊需要，了解员工哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为满足该层次的需要提供条件。纵向来看，不同层次的员工处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的专业技能人员，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求；对薪酬较高的企业管理者，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。横向来看，对于同一层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有所不同。所以，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更要有针对性，才能取得实效。 2.2 物质与精神兼顾，实施全面薪酬激励机制“全面薪酬战略”是目前发达
员工激励培训制度 一、培训宗旨 1、根据企业发展战略，将培训的目标与企业发展的目标紧密结合，围绕企业发展开展全员培训，不断探索创新培训形式； 2、将培训与人力资源开发紧密结合，拓展培训的深度和内涵； 3、实行全员培训，建立培训效果与激励挂钩机制，搭建起学习型、知识型企业的平台。 二、培训目的 1、达成对公司文化、价值观、发展战略的认知和认同。 2、掌握公司规章制度、岗位职责、工作要领，使新进员工尽快适应和能胜任本职工作。 3、改进员工工作表现，强化责任意识、安全意识和质量意识，树立效率原则、效益原则。 4、提升员工履行职责的能力和主人翁的责任感，端正工作态度，提高工作热情，培养团队合作精神，形成良好的工作习惯。 5、提高员工学习能力和知识水平，提升员工职业生涯规划发展能力，为个人进步和企业发展创造良好环境和条件； 6、提高企业综合素质，增强企业的竞争能力和持续发展能力。 三、培训原则 依照公司员工手册，追踪行业新动态，掌握新知识，找出差距，需什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。 四、培训的组织 1、员工培训工作在公司统一布署下由人力资源部归口管理、统一规划，培训中心和各部门组织实施，员工个人主动配合。由培训中心主要负责公共部分、专业部分的培训及实际操作部分由部门组织培训。 2、人力资源部每年年底根据公司下一年度发展计划、考核指标，拟订公司年度培训计划上报总经办批准执行。
3、培训中心根据公司培训计划，结合“年度考试方案”制定年度培训课程大纲，明确培训的目的、内容、时间、授课人、课程要求和验收标准，报人力资源部审核，经公司领导批准后组织实施。 4、培训授课要落实到人，由培训中心组织备课，必要时还要组织授课人试讲。需外请专家、教授的报公司批准。 5、人力资源部组织培训中心，建立企业培训资源体系，做好教案编排，完善培训教材库、培训案例库和试题库，为持续的做好培训工作奠定基础。 6、培训实施部门要做好课堂管理，制备教材，保证良好的环境，准备必要的培训设备及辅助材料。 7、员工享有参加培训的权利，也有接受培训和培训他人的义务。除了积极参加公司和各部门组织的各项培训外，公司提倡和鼓励员工在提高专业知识、工作技能和综合素质方面进行自主学习。 6、培训中心、各部门要及时掌握培训需求动向，在公司统一培训的基础上，适时合理的调整培训内容。各部门和个人也可以向人力资源部门提出培训要求和建议。 五、培训种类和内容 （一）新员工岗前入职培训是对新员工入职前进行的上岗培训，包括军事训练、基础理论知识学习和实际操作训练三个部分。时间4天。 1、军事训练时间半天，学习立正、稍息、各种转法和步伐。目的是培养员工的组织性、纪律性和吃苦精神。 2、基础理论知识学习时间半天，内容如下： （1）企业文化和制度培训，目的是使员工了解企业发展史，熟知企业宗旨、企业理念、企业精神和经营范围；学习和掌握企业行政管理制度、各岗位工作制度和道德行为规范；了解公司、各部门的地点、内外环境、单位的性质、各种视觉识别物及其含义。 （2）岗位培训，培训部门要对新员工拟任岗位进行专业培训，使其熟悉岗位职责、岗位知识、日常工作流程、工作要求及操作要领。 3、实际操作训练主要由优秀老员工按照公司员工“传、帮、带”责任制度，到公司内部跟班定向操作训练，通过运用和实践，巩固提高专业技能。时间3天。 4、培训后进行考核，分为理论考核和实践考核，结合平时的学习态度、学习纪律和学习成绩综合进行。考核合格者方可上岗，对于补考不合格者，公司不予以录用。
公司员工激励方案 一、满足各层次需求 1.物质需求： 在物价持续上涨的情况下，尽可能改善员工在公司食宿条件，必要的员工就餐廉价管理；具体体现对员工的关怀； 2.安全的需求： 在厂区的人身安全得到保障，在宿舍区人身、财产安全得到保障； 3.社交的需求； 满足年轻人的聚会要求，适当举办业余活动，不加班时间适当增加员工文体活动时间，使我们员工感受到家的温暖。 4.被尊重的要求： 对员工实行定期岗位技能比赛，给予员工自我展示自我技能的机会，对于技能好的给予肯定（精神和物质奖励）；对于那些有好的建议和行动的员工给予物质和精神奖励，激发员工的要强心； 二、激励措施 1.目标激励 对于每个员工都有目标责任制--------员工既有目标，又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务（给每个员工一个标准和这个标准的工资；在超额完成任务是就给予奖励，如果没能完成标准的给予处罚） 2.示范激励 要求各级部门主管自我行为示范、敬业精神来正面影响员工， 3.尊重激励
尊重员工的价值取向和独立人格，尤其尊重公司小人物和普通员工，达到知恩必报的效果。 4.参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。 5.荣誉激励 对于劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰，发给荣誉证书、光荣榜、在公司宣传栏报道等 6.关心激励 对于员工工作和生活的关心。发现员工困难及时给予帮助。 7.竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰 8.物质激励 增加员工的工资、生活福利、保险、发放奖金、生活日用品、工作晋级的制度的建立（建立员工级别考评制度） 9.信息的激励 交流员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布栏、恳谈会、总经理接待员工圆桌会议（听取员工对公司的建议和要求，在会后及时作出书面说明）10.处罚 对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职、撤职、留用查看、辞退、开除等处罚。（外国的萝卜加大棒的管理） 三、激励策略
荣誉 如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。尊重并不是惧怕和敬畏。尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。尊重意味着让他自由发展其天性。 如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。 美国著名成人家卡耐基曾写出享誉全世界的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。 美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。 对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。日本公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。 成就激励 最重要的表现形式就是合理晋升。内部晋升与选拔的好处是： 一、当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与都会改善。 二、内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。 三、可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望。 四、更为安全可靠，而且不需要，成本低。 优先从内部选拔人才，需要建立一系列制度来维持。例如索尼公司的内部制度。 案例：索尼公司的内部招聘制度 有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，
企业员工激励机制全套方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本需要 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。 二、激励的基本方式 一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励 近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。
员工薪酬与激励管理制度 员工薪酬与激励管理制度对薪酬和激励作出了规定,规范了员工薪酬与激励管理方面的各个事项,为薪酬与激励管理提供了依据。下面是某企业制定的员工薪酬与激励管理制度,供读者参考。 员工薪酬与激励管理制度 第1章总则 第1条目的 为了将员工工作绩效与企业经济效益有机结合,形成与企业绩效考核挂钩的薪酬激励制度,规范企业员工的薪酬分配行为,充分调动员工的积极性和创造性,发挥薪酬体系的激励作用,特制定本制度。 第2条制定原则 1. 竞争原则 根据企业的支付能力、所需人才的可获得性等具体条件,制定具有相对市场竞争力的薪酬制度。 2. 公平原则 既使本企业的薪酬水平相对于行业内其他企业的薪酬水平具有一定的吸引力,又使企业内部不同部门、不同职务序列、不同岗位员工之间的薪酬分配相对公平合理。 3. 激励原则 根据员工工作岗位的差别及对企业贡献的不同,真正体现多劳多得及按贡献大小分配薪酬的原则。 第3条适用范围 本制度适用于本企业所有员工。 第2章薪酬构成及工资系列 第4条企业正式员工薪酬构成 1. 企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 2. 员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 第5条试用期员工薪酬构成 1. 企业一般员工试用期为1~6个月不等,具体试用期视劳动合同法、企业有关规定及其所在
岗位而定。 2. 员工试用期工资不少于转正后工资的80%,试用期内不享受针对正式员工发放的各类补贴。 第6条根据不同职务性质,将企业工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五个工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。 工资系列适用范围表 第3章高级管理人员薪酬标准的确定 第7条基本年薪是高级管理人员的一个稳定收入来源，由个人资历和职位决定。该部分薪酬应占高级管理人员全部薪酬的30%～40%。 第8条高级管理人员的具体薪酬水平由薪酬委员会依据上一年度的企业总体经营业绩以及薪酬市场调查数据来确定。 第9条年终效益奖 年终效益奖是对高级管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占其全部薪酬的15%～25%。 第10条股权激励 股权激励主要有股票期权、虚拟股票、限制性股票等方式，依据高层管理者对企业的贡献程度、任职年限等分配。 第4章一般员工工资标准的确定 第11条岗位工资 企业实行岗位等级工资制，根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别，实行梯级工资标准。 第12条绩效工资
一、目的 为了使公司人力需求能得到及时满足，有效缩短招聘时间，提高招聘效率，公司拟打算拓宽及强化管理内部介绍招聘渠道，从而激发员工内部介绍的积极性，特制定本奖励方案。二、适用范围 适用于对公司员工内部介绍之奖励（人事行政部人力资源管理人员除外）。三、职责 1 人事行政部负责对员工内部介绍信息地记录与统计整理，按本方案对符合奖励条件的内部介绍办理奖金的领取手续。 2 财务部按本方案发放相应奖金。 3 各部门负责人向属下人员宣导本奖励方案，激励下属踊跃向公司推荐适用的人才。四、 3 本方案解释权归人事行政部六、相关表单 《员工内部介绍记录表》 广州御芙兰雅生物科技有限公司 内部介绍员工奖励方案 一、目的 为了使公司人力需求能得到及时满足，有效缩短招聘时间，提高招聘效率，公司拟打算拓宽及强化管理内部介绍招聘渠道，从而激发员工内部介绍的积极性，特制定本奖励方案。二、适用范围 适用于对公司员工内部介绍之奖励（人事行政部人力资源管理人员除外）。三、职责
1 人事行政部负责对员工内部介绍信息的记录与统计整理，按本方案对符合奖励条件的内部介绍办理奖金的领取手续。 2 财务部按本方案发放相应奖金。 3 各部门负责人向属下人员宣导本奖励方案，激励下属踊跃向公司推荐适用的人才。四、原则 1 内部介绍人员必须符合岗位要求。任何员工不得借内部介绍之名，行走关系之实，将不符合岗位要求的人员介绍给公司。 2 管理人员内部介绍的员工，被录用后原则上不得安排在与介绍人同一个部门。五、内容 1 奖励办法 1.1 介绍人事先到人事行政部作推荐备案，介绍所推荐人员情况，经面试合格后办理手续， 除公司付费的招聘及人才搜索类网站之外，通过网络、推荐、人脉等各种方式招聘并成功预约的实际上门参加面试人员。 四、奖励标准及发放方式 1、所招聘人才通过预约，以实际上门参加面试人员数量为准，公司将根据所招聘人才岗位级别，在招聘人才实际上门参加面试当天，以日结方式给予该负责招聘预约的员工一定数额的奖励，具体奖励标准如下： 招聘岗位级别招聘人数（名）奖励金额（元） 中层以上管理人员1名3元 各部门基层人员1名 2元 2、凡积极参与并成功招聘人才的员工，公司综合办应在员工月度考评中负责给予记录，作
浅析当前建筑施工企业一线员工激励机制 在现代化企业管理中，激励机制是不可缺少的管理内容之一，科学合理的激励机制能够最大程度上的调动员工积极性。然而，当前建筑施工企业在员工激励方面存在诸多不足，本文就此加以分析并提出改进建议。 标签：施工企业；员工激励；方法步骤 一、建筑单位员工激励中存在的问题 员工的激励越来越受到组织的重视，但总体来看，绝大多数组织的激励机制还不够健全完善，主要存在以下问题： （一）员工激励不足 当期，建筑施工企业在员工激励机制方面主要采用的是物质奖励，但激励效果并不佳。究其原因在于，建筑施工企业采用的是“一刀切”的方式实施员工激励的，虽然大多数员工得到了物质上的奖励但由于没有将物质奖励与个人能力与工作表现相挂钩，致使工作积极和表现良好的员工受到挫败感，久而久之势必会丧失了工作的积极性。 （二）激励形式单一 在上文分析到，建筑施工企业主要才用到是物质奖励的方式以实施员工激励的，这种方式虽然直接亦是多数员工所期待的。然而，员工之间存在个体差异，其对于激励的认识和需求是多样化的，并非所有的员工对于激励的期待是物质奖励，感情奖励、目标奖励、精神奖励等，同样是员工对于激励机制的需求。建筑施工企业不能单一的采用物质奖励来调动员工积极性，运用不当反而会损害员工的积极性。 （三）反馈机制滞后 只有当员工的行为为企业做出贡献或者企业得到了实惠，应立刻得到应有的奖励或惩处，激励作用才是最大、最有效的。但是很多工程施工企业还是采用年度兑现奖励、季度奖励的办法，对行为的反馈滞后而丧失了最佳的激励时间。 （四）评价机制不公 当前，建筑施工企业在员工激励方面采用的是“一刀切”的方式。这种激励方式虽然在很大程度上覆盖到了大多数员工，但是对于能力强与变现佳的员工是一种打击，损害了其对于工作的积极性和对企业的认同感。 二、实施激励的步骤与方法
员工激励机制方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本需要（本中心的工资激励制度） 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。从本中心的激励模式来分析，员工的满意度达不到理想的程度，难以留住人才。 二、激励的基本方式 一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励 近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励
洛阳宁竹药业有限公司员工激励约束监督管理制度 1、目的： 为了进一步调动员工的能动性和积极性，鼓励员工多参与公司管理，多提合理化建议和意见，增强公司的凝聚力，防止各部门在管理过程中出现问题，不能及时而有效地解决，甚至放任，导致管理松懈、滞后、混乱并出现推诿扯皮。特制定本管理制度。 2、适用范围： 公司全体员工 3、职责分工： 3.1行政部负责本制度的制定、修改、发布，并负有监督职能； 3.2总经理负责本制度的批准、废止，以及部门之间配合争议的最终裁定； 3.3各部门依制度实施。 4、工作流程 按各部门工作流程规定进行。 5、制度内容： 5.1员工奖惩规定 5.1.1员工奖励： 嘉奖：每次奖励现金100元，于奖励当月在工资中发放。 记功：每次奖励现金300元，于奖励当月在工资中发放。 5.1.1.1有下列事情之一者，予以嘉奖： 5.1.1.1.1除小改小革外的经营管理方面积极建议，经公司采 纳取得较好成效的。 5.1.1.1.2节约物料或对废料重新利用，并有成效的。 5.1.1.1.3遇有灾难，勇于抢救，处置得宜的。 5.1.1.1.4勇于检举违规或损害公司利益人员的。 5.1.1.1.5其它优异表现，值得奖励的。 5.1.1.2 有下列事情之一者，予以记功： 5.1.1.2.1遇有意外事件或灾害，不避危难，奋勇抢险使公司因而减少重大损失的。 5.1.1.2.2维护公司利益，使公司避免遭受重大损失的。 5.1.1.2.3有其它重大功绩者。 5.1.2员工惩戒分下列五种： 警告：每次处罚现金50元，于处罚当月发工资时扣除。 记过：每次处罚现金100元，于处罚当月发工资时扣除。 记大过：每次处罚现金300元，于处罚当月发工资时扣除。
制定员工激励措施的原则 激励措施有很大的风险性，在制定和实施激励时，一定要谨慎。下面是一些关于激励的原则，注意这些原则，能提高激励的效果。 原则之一：激励要因人而异 由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。 在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施。 原则之二：奖惩适度 奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。 原则之三：公平性 公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。 管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。 原则之四：奖励正确的事情 管理学家米切尔?拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为：
（1）奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动；（2）奖励承担风险而不是回避风险的行为； （3）奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为； （4）奖励果断的行动而不是光说不练的行为； （5）奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干； （6）奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化；（7）奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；（8）奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；（9）奖励忠诚者而不是跳槽者； （10）奖励团结合作而不是互相对抗。