山东华鲁控股集团有限公司
岗位评价报告
北大纵横管理咨询公司
二零零四年八月
目录
目录
第一部分岗位评价报告 (1)
一、岗位评价的意义 (1)
二、岗位评价的原则 (1)
三、岗位评价的方法 (2)
四、岗位评价的流程 (3)
五、华鲁控股集团岗位评价结果 (5)
（一）岗位评价分值表 (5)
六、岗位评价结果的运用 (7)
第二部分岗位评价因素定义与分级表 (8)
第一部分岗位评价报告
一、岗位评价的意义
作为企业进行薪资决策的关键环节，岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统、定量的评比与估计，得出各个岗位在企业中的相对价值的大小顺序。它的目标是建立一种员工认同的公正、公平、合理的工资结构。
2004年8月，通过与集团员工的谈访以及对相关资料文件的研究，目前集团的薪酬体基本上是沿袭了过去的职务等级工资制。未能充分体现岗位的价值，随着集团公司改革，公司的性质已发生了重大变化，正由传统的国有企业向现代化企业转变，企业管理体制的转变必然要求薪酬体系随之相应的转变，由过去国有企业的职务等级工资制向现代化企业的岗位绩效工资制转变。
岗位绩效工资制的实质就是以岗位的价值作为确定岗位的基本薪酬的依据，以工作绩效确定从事该岗位的员工的绩效工资，即浮动工资。工资充分体现了企业内部各岗位的相对价值，从体制上避免了以人定薪的弊端。
这样岗位的价值就成为实施岗位绩效工作制的基础和前提，为此经过与山东华鲁集团相关领导充分讨论，决定对集团公司高层管理人员和综合部室的岗位进行岗位评价。
二、岗位评价的原则
为了使岗位评价的结果最大程度体现岗位性质和岗位价值的差异，摒弃主观、个别人为因素的影响，在进行岗位评价时突出贯彻了如下基本原则：
原则一：对事原则。强调岗位评价针对的是具体的工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
原则二：一致性原则。所有岗位通过同一套评价因素进行评价。
原则三：因素无重叠原则。岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围。（见第二部分：岗位评价因素定义与分级表）原则四：针对性原则。评价因素应尽可能结合企业实际。结合华鲁集团的业务特点，北大纵横管理项目组对岗位评价的各个因素的选择、定义及权重进行研究讨论，使评价因素
紧密结合企业实际。
原则五：共识原则。岗位评价需要达成两项共识：一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现理解上的偏差；二是公司内部要达成共识：岗位评价确定的是某一个岗位的得分，而不是该岗位的薪资数。
原则六：独立原则。参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，绝对不允许成员之间互相串联，协商打分。
原则七：反馈原则。对所有专家的打分进行统计分析，咨询公司及时掌握某一个岗位在某一个因素上得分的平均值和标准差，并根据一定的标准进行筛选，将离散度大的因素进行反馈，必要时组织岗位评价小组成员进行研讨，促使各成员了解产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，同时加深对评价表中各项因素的理解。
原则八：保密原则。由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，应该使全体员工了解到自己的岗位在公司所有岗位中的位置。
三、岗位评价的方法
目前普遍应用的岗位评价方法有四种：排序法、分类法、评分法和要素比较法。前两者称为“非分析法”，后两者称为“分析法”。二者的主要区别是：“非分析法”不把岗位从多个要素方面分析，不对岗位进行量化测量，主观性强，评价结果的准确程度不高且不稳定，适用于规模小、岗位数目少、生产流程简单的企业；而“分析法”则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量。
评分法运用的是明确定义的要素，如：责任因素、能力素质因素、岗位特性因素及工作环境因素等。每一个要素被分成若干等级层次，并赋予一定的分值（这个分值表明了每个要素的权数）。然后对评价岗位分别从各要素方面进行分析和评分。把各个要素的分数加总就得到了一个岗位的总分值，这个总分值决定了它在岗位序列中的位置。
要素比较法是从评分法衍化而来的。但这种方法首先要求工资总额是已知并且固定的；其次，要将既定的工资总额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再由工资数额的多寡表示岗位价值的高低，其操作过程复杂且易掺杂更多的人为因素。
经过对华鲁实际情况的了解和对华鲁岗位特性的分析，北大纵横项目组决定采用评分法。同时，评分法是国际上目前比较通用的岗位评价方法，70%以上的公司都采纳了这种方法，它的科学性和权威性已经得到了实践的证明。
四、岗位评价的流程
主要步骤介绍：
第一步：修改评价因素指标及权重
评分法所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于公司的实际情况各异，在应用到某个具体的公司时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异会直接影响到岗位评价的质量。因此，针对华鲁的实际情况与价值导向，设定了责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素四大部分，其比例为450:395:215:40，总分为1000分。（具体因素表见第二部分）
第二步：组建专家组
专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。专家评委的构成主要有三种方式。
企业内部关键人员：以企业内部高层管理人员、各部门主要负责人和业务骨干组成。这种方式的优点有二，一是对企业的业务特点和岗位基本情况比较熟悉。二是由于企业关键人员的参与，便于评价方案在员工的接受。但这种方式存在一定的特点，一是企业内部人员在评价是可能性会存在本位主义。二来在形式不独立，难以保证评价的公正。
企业外部专家：以企业外部专家组成评委组。这种方式的优点是，外部专家独立的第三方的身份，保证了其评价相对公正性。二是作为人力资源方面的专家，其专业的知识和丰富经验保证了评价的科学性。但也存在一些缺点，主要是外部专家对企业内部业务及等评价岗位的基本情况不堪了解，另外缺乏内部人员参与，不利于评价结果在员工中的接受程度。
企业内部关键人员和企业外部专家：由企业内部关键人员和企业外部专家共同组成评委，这种方式能够很好地避免前两种方式的弊端而且又能保留其优点。为此我们这次采取了由企业内部关键和企业外部专家组成评委小组。
评委专家构成：此次岗位评价具体的评委小组的构成主要有华鲁集团高层领导、各综合部室负责人，省国资委有关领导、省委组织部有关领导及其他企业人力资源部门负责人。充分保证了评价工作的科学性和公平、公正性。
第三步：咨询公司向评委讲解岗位评价相关事项
培训主要介绍为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是部分专家可能会认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。
第四步：正式打分
专家组集中时间对待评价岗位进行正式打分。同时，统计组成员（包括分析人员和录入人员）并行进行数据录入和分析工作。根据统计分析方法将打分不符合要求的因素找出来，准备重新打分。
第五步：重新打分
经过计算，如果标准差和变异系数超过一定范围，该因素要重新打分，直至得到合理结
果为止。
五、华鲁控股集团岗位评价结果
此次岗位评价共评价了26个岗位。每个岗位要评价责任、知识技能因素、努力程度因素及工作环境因素四大类，28小项因素。
（一）岗位评价分值表
1、按管理层次划分，可以分为高管、中层、一般职员，具体见下表：
六、岗位评价结果的运用
岗位评价结果只是反映了不同岗位的价值大小、顺序，它是制定薪资制度的关键环节，但是从岗位评价结果到具体每个岗位的工资数额出台还有许多的工作要做。
工资结构设计是岗位评价结果的运用过程，工资结构线（如左图）是公司工资结构的直观表现形式，它清晰地显示各岗位的相对价值与其对应的岗位工资之间的关系。在实际操作中，每一岗位都有一种独特的工资，就会给工资的发放与管理带来许多困难，所以总是把众多种类型岗位工资归并成若干等级（如右图），形成一个工资等级系列。
岗位价值 岗位工资数
1 2 3 4 5 工资结构线举例
工资等级划分示意图
第二部分岗位评价因素定义与分级表