波特价值链分析模型简介 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 Value Chain,Value Chain Analysis,Value Chain Model,价值链,价值链分析法,价 值链分析模型,价值链模型,波特价值链分析法,波特价值链分析模型,价值链模型分析,价值链分析,Michael Porter Value Chain model framework,迈克尔·波特价值链分析模型,迈克尔波特价值链分析法 价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包
价值链分析与战略成本管理 “价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 一、企业内部价值链 （一）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的作业。 2、生产经营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包装、装配、 设备维修、检测和生产安排等作业。 3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业，包括： 产品的归集、储存、销售和发运等。 4、市场营销：是指如何使消费者获知产品的特征并赋予其价值，进而购买该产 品。通常包括广告、促销、销售、定价、报价、渠道选择、渠道关系的建立等作业。 5、服务：是指提供服务以加强或维持产品的价值的活动，例如产品安装、调试、
价值链分析与应用 1 价值链分析主要内容 1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。 （企业价值链与供应商价值链和顾客价值链的联系，是通过购销活动来实现的） 一个企业可以在无法得到财务数据的情况下，可以通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的，应用定性分析找到自己在竞争中的位置。 1.2 竞争对手价值链分析：企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势、创造成本优势。 1.3 企业内部价值链分析：强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。 2 价值链分析的步骤 （1）确定企业的价值链
在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。 （2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。（“成本—价值”计量与分析） （3）价值链优化 价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析 如何进行：“成本—价值”计量与分析 方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP） 3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用 3.1了解企业生产流程 电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢板等原材料；协作生产内胆、抽屉等塑料件；协作生产冷凝器、散热器等制冷系统部件；箱体发泡；流水线安装；测试；打包入库；销售；服务。
客户关系管理价值链分析 客户关系管理CRM的起步及目前发展状况客户关系管理CRM(Customer Relationship Management)最早由美国Gartner Group提出，自1997年开始，经过几年的发展，全球的CRM市场一直处于爆炸性的快速增长之中。 统计数据表明，中小企业CRM市场的规模目前已达8亿美元。在今后五年中，这一市场将快速增长至18亿美元，在整个CRM市场中占比达30%以上。 我国CRM市场的发展在ERP市场开始逐渐萎缩的同时，CRM正在成为全球范围内新兴的客户服务市场。据调查，1999年初，我国的CRM市场几乎为零。与此同时，我国的CRM市场正在迅速地孕育产生。从1999年下半年开始，CRM就开始在中国IT业内风风火火地热了起来，不管是投资商、用户还是国内外软件厂商都开始关注它。 一、客户关系管理系统的主要功能： 1.销售管理： 包括6个部分创建资源库、原始资料收集、客户线索开发、客户跟踪、商机销售、订单管理。 2.售后管理 售后服务同样是销售管理中不可缺少的环节，也将是新一轮销售的开始，完善的售后服务管理通常会触发客户更多的重复购买。本模块提供客户反馈与服务处理的管理：记录客户的反馈、安排服务处理任务与记录处理的结果。 3.产品管理 产品包括产品、价目表和产品分类三个模块。产品主要管理本公司所销售或生产的产品档案信息。价目表主要管理产品的价格信息，一个价目表包括多个产品。产品分类主要是对产品的类别进行管理，使用户可以清楚的看到产品的分布，用户可以快速的通过产品分类找到产品。 4.订单管理 订单管理包括产品订单、项目订单和订单统计三个模块。订单管理主要是对公司客户下的所有订单进行管理，有客户名称、订单编号、下单人、订
波特价值链分析模型 波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model) 目录 [隐藏] ? 1 波特价值链分析模型简介 ? 2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 ? 3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本 类型 ? 4 价值链咨询模型 ? 5 战略地图与价值链比较[1] ? 6 波特行业市场结构分析模型 ?7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3] ?8 波特价值链分析模型案例分析 o8.1 案例一：快递企业价值链分析及其应用[6] o8.2 案例二：价值链理论在企业集成供应链管理中的应用[7] o8.3 案例三：基于价值链理论的商业银行核心竞争力构建[8] ?9 相关条目 ?10 参考文献 波特价值链分析模型简介 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争
优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/eb4367404.html, 浅谈价值链成本管理 作者：王星入 来源：《消费导刊》2016年第11期 摘要：随着信息时代的来临，企业发展日新月异，传统的成本管理已渐渐不能适应现代企业的成本核算。为了准确衡量企业创造价值所付出的代价，成本管理方法也不断革新，有与战略管理相结合的战略成本管理，还有与价值链分析相结合的价值链成本管理等。这些新的成本管理方式，目的就在于化被动为主动，事后管理转变为事前、事中、事后控制相结合，使成本管理真正能为企业未来发展提供有用的建议。 关键词：价值链成本管理作业成本法 ERP 一、引言 成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的目的是将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。 成本作为企业经营管理最重要的因素之一，一直以来受到企业管理者的重点关注。从成本会计学产生之日起，传统成本管理的发展经历了几个阶段，在工业时代发挥了举足轻重的作用。 但是传统的成本管理也有它的不足：第一，传统成本管理关注的是企业内部经营活动的成本，较少对企业外部环境进行分析，可提供的成本信息严重不足。第二，传统成本管理主要通过最大限度地压缩经营活动的成本来使自己的利润最大化，这种把降低成本当做最终目标的做法很容易忽略企业自身的其他优势。不能发挥企业各方面的优势，就形成不了核心竞争力。第三，传统成本管理对成本的分析不够全面，管理者不能深刻认识到影响成本的真正因素，很难对成本管理理论有创新。 传统成本管理已逐渐不适应新的环境，不能给管理者提供应该提供的信息，因此怎么对成本管理理论进行创新、怎样扩展成本管理内容是现代企业应该思考的问题。上世纪80年代提出的价值链概念，给成本管理理论补充了新鲜的血液。这种理论为企业的成本管理指明了新的发展方向，深入挖掘了企业的潜力，真正提高了企业的竞争力。 二、价值链与价值链成本管理 管理学家迈克尔·波特1985年提出了著名的价值链概念，把企业内外价值增加的活动分为进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务等基本活动和人事、财务、计划、研究与开发、采购等支持性活动。这些互不相同又相互关联的的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，其总和构成了企业的价值链。
波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model) 波特价值链分析模型简介 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
价值链成本管理指导手册 （理念篇） 前言 成本优势是企业获取持续竞争力的关键因素之一。传统成本管理通常将成本管理的范围和内容仅限于生产领域和制造成本，成本控制一般是事后控制，只注重投产后的成本控制，忽视了投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制，忽视了企业规模、地理位置等一些长期投资决策对成本高低产生决定性影响的结构性成本动因，导致成本控制手段单一、成本控制效果不明显，成本优势难以形成，产品市场竞争力不足。 本手册介绍了价值链管理和战略成本管理等理念，要求企业站在战略的高度来考虑企业的成本，并深入到战略层面寻找影响企业成本高低的深层次原因，对战略成本动因进行分析、管理和控制，形成企业成本的长期竞争优势。手册着重讲解了价值链成本管理框架，指导企业确定成本竞争战略、开展成本管理现状分析、确立价值链成本观念、识别企业成本价值链和开展战略性成本动因分析，并以此为基础开展全价值链成本管理，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。 希望各成员单位以本指导手册为指南，转变成本管理观念、拓宽成本管理内容、改进成本管理方法、重构成本管理模式，以构建成本领先的长效机制，获取成本竞争优势，提高经济效益、增强价值创造
能力和提升核心竞争能力。 目录 前言 (1) 第一章价值链成本管理概述 (3) 1.1价值链成本管理概念 (3) 1.2价值链成本管理内涵 (3) 1.3价值链成本管理的特点 (4) 第二章价值链成本管理框架 (5) 2.1价值链成本管理框架 (5) 2.2确立成本竞争战略 (5) 2.3成本管理现状分析 (7) 2.4价值链成本观念确立 (8) 2.5企业成本价值链识别 (10) 2.6成本动因分析 (11) 2.7价值链成本管理实施 (12) 第三章成本动因分析 (13) 3.1概述 (13) 3.2成本动因分类 (14) 3.3战略成本动因识别、分析与管理 (15)
北京资源集团 价值链成本控制的案例分析 王 军 （北京资源益嘉农业科技有限公司，北京 100000） [摘要]案例分析表明：传统的成本控制模式在生产经营环境急剧变化的新形势下， 已不能适应现代企业管理对成本控制的需求。价值链理论为企业战略成本控制提供了全新的思路，增强了企业的竞争能力。企业应将采购、营销、生产、研发等环节细化为多个价值链成本构成项目，以此达到从战略的高度进行成本控制的目的。 [关键词]生猪产业；价值链分析；成本控制；案例分析[中图分类号]F830 [文献标识码] B [收稿日期]2011-12-13 近年以来,由生猪价格上涨引发的农产品价格上涨,直接影响了国内物价总水平和老百姓的生产生活,影响了我国经济社会的各个方面。在猪肉价格上涨的浪潮中,作为生猪产业主要参与者之一的北京资源集团能否在生猪产业链中分享利润,对保证企业的健康稳定发展至关重要。因此,本文将从控制成本的角度研究北京资源集团生猪产业价值链的成本控制与组织模式,探讨面向风险管理的对策措施,进而展示生猪产业价值链的组织模式、成本控制、风险状况和利润分配情况。 一、价值链成本控制的相关理论背景与研究现状 传统成本控制只将重点放在对某单一领域成本的控制，或只注重对构成产品成本的各成本项目如原材料、工资费用和制造费用等的削减。其实，企业经过多年的这种成本控制，产品各成本项目的削减已无大的潜力可挖，成本控制和管理似乎走到尽头。 此外，传统成本控制只盯住企业内部各部门成本的节约，寻求企业短期利润的最大化，忽视把成本控制与企业的战略管理相联系，忽视企业的竞争优势和核心竞争力。 因此，传统成本控制在生产经营环境急剧变化的今天，已不能适应现代企业管理对成本控制的需要，迫切要求创新。目前企业实行的信息化管理和价值化管理给成本控制提供了新的环境，特别是价值链成本控制理论在实践中的成功运用，使传统成本的创新成为可能。 二、北京资源集团价值链成本控制的实践经验 北京资源集团注册成立于1998年10月，注册资本1060万元，是一家以安全猪肉为核心，集饲料、兽药、种猪养殖、商品猪养殖、生猪屠宰、肉制品加工、生物制品以及 畜牧信息软件于一体的农业高科技企业集团公司，具有自身稳定盈利模式。公司在北京大兴和湖南长沙分别拥有饲料、药品、种业、屠宰四个具有当今国际先进水平的现代化生产加工、冷储基地和一个同行业中设备最先进的饲料、食品实验检测中心，在全国各地有30多个办事机构和分公司。 在资源集团运作模式方面，集团总公司分别设立了种猪事业部、饲料事业部、药品事业部和生鲜食品事业部等四大产品线板块，生产基地按区域市场设立了南方生产基地和北方生产基地两个生产事业部，营销中心则按照地理区域划分出了东北、华北、华南、中原、西北等几家营销事业部。各事业部高层管理人员由集团总部任命，财务人员全部由总部派遣。集团技术研究院统一设计饲料、药品配方、确定工艺流程和标准。采购、销售业务以及财务核算在ERP 平台上统一运行。总部负责制定集团目标并对下属事业部进行协调、组织监督和考核。 产品开发设计成本、采购成本、生产成本以及营销成本大体构成了资源集团内部较为完整的价值链成本管理体系。在分析价值链成本过程中， 将资源集团价值链上的产品开发设计、采购、生产以及营销等环节细化为多个主要价值活动，并以此为基础，把企业价值链成本细化为多个价值链成本构成项目，并针对相关项目实施分析和研究。 (一)采购环节价值链成本控制 企业采购价值链包括物资采购、物资运输、仓储管理等三项价值活动，在采购环节成本控制中，资源集团在ERP 软件中对每一个合格供应商都建立有供应商 第2012年第2期（总第392期） 商业经济SHANGYE JINGJI No.2，2012Total No.392 [文章编号]1009-6043（2012）02-0066-02 66--
CRM价值链分析 “价值链”的概念最初是由哈佛商学院教授迈克尔·波特提出的。因为企业作为一个整体来看，涉及的市场因素和企业资源太多，且缺乏标准和工具来分析其竞争优势，所以引入价值链作为基本的分析工具。CRM是一个复杂的系统，它是一系列对客户管理的过程以及辅助过程的集合。CRM价值链敬将CRM系统分解为战略相关的基本活动，即分析客户、了解客户、发展关系网络、传递客户价值、管理客户关系，一己起辅助作用的各种支持活动的集合。其最终目的就是在企业和客户之间建立起一种长期的、互利互惠的关系。 CRM的核心就是客户关系价值管理，而对于价值活动的分析是整个CRM价值链分析的关键。CRM的价值活动分为对客户进行管理的基本活动和辅助基本活动的各种支持活动。 对客户进行管理的基本活动进行分析： （1）客户终生价值分析 户终生价值又称客户生命周期价值，是指对一个客户在未来所能给企业带来的直接成本和利润的期望净现值。他包括3部分:第一，历史价值，直到目前为止已经实现的客户价值；第二，当前价值，指如果客户当前行为模式不发生改变，在将来会给公司带来的客户价值；第三，潜在价值，指如果公司通过有效的交叉销售，调动客户购买积极性或向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的客户价值。对客户终生价值的分析包括以下几个步骤：①收集客户数据，这是对客户终生价值分析方面最重要的一歩；②定义和计算终生价值，在计算时可以基于交易成本和资金投入进行，利用统计技术预测客户将来的利润；③客户投资与利润分析，根据上步的计算结果，对客户投资与利润进行分析；④客户细分 （2）客户亲近 选择了客户之后就要考虑如何更好地服务他们。首先须有一套良好的搜索客户知识的数据库，获得客户信息，再根据客户信息实施客户关怀，拉近客户关系，提高客户满意度。 （3）关系网络发展 效的关系网络意味着就价值传递给伙伴，从而帮助他们取得成功，而不仅仅是操纵他们。设法满足客户群的需求，不仅需要提供一种企业策略来使关系网络价值最优化，还需要一种以客户为中心的全新价值观。 （4）创造与传递客户价值 造价值的关键在于理解客户的需要，一切从客户的切身利益出发。客户关系管理的策略在于维系那些真正有价值的目标客户。客户维系的关键在于创造和传递客户价值来满足甚至超出客户的期望。 客户关系管理中，企业不应只关注从客户那里赚取了多少利润，更需要了解企业为客户创造了多少价值。客户是价值创造的起点和终点，正是客户需求促使企业创造价值，客户消费使企业创造的价值得以实现。客户是企业一种重要的资产，尤其是在以产品为中心的商业模式向以客户为中心的商业模式转变的情况下更加重要。 （5）管理客户关系 系管理指企业在实施CRM过程中对CRM管理机制和监督机制的建立。管理机制是对客户关系管理的具体实施策略，监督机制则是对客户关系发展状况的监督，以使企业随时了解战略推行的效果，调整战略方向，最终达到管理客户关系的目的。对辅助基本活动的各种支持活动进行分析：
波特价值链分析模型 出自MBA智库百科(https://www.doczj.com/doc/eb4367404.html,/) 波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model) 目录 1 波特价值链分析模型简介 2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 4 价值链咨询模型 5 战略地图与价值链比较[1] 6 波特行业市场结构分析模型 7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3] 8 相关条目 9 参考文献 波特价值链分析模型简介 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
基于价值链的企业财务战略研究 摘要：在激烈的市场竞争中，企业之间的竞争已经逐渐演变为企业战略是否合理的竞争。价值链是企业在制定公司战略时必须要考虑的重要内容，通过分析企业在价值链上所处的位置，才能明确企业未来的发展目标，而根据价值链来制定企业相关的财务战略，则可以从企业财务管理的层面为未来的发展提供支持。财务战略是从属于企业战略的，在价值链管理模式之下，通过分析财务战略与价值链理论之间的已存关系，可以对企业如果实现利润最大化的目标有更为深刻的理解。 关键词：价值链理论；财务战略；企业战略 市场经济的发展将企业间的竞争由个体层面演化为价 值链之间，这一现象直接导致了企业的财务战略的制定除了要基于市场和企业本身的情况，还要考虑价值链的情况。企业因为生产分工而存在一定的比较优势，这些比较优势是企业在价值链中究竟处于何种地位的决定性因素。企业过去只是从公司个体的角度单纯的追求利润的最大化，现今企业在整个价值链中的地位变化使其开始转换战略目标，努力实现价值的最大化以实现企业在价值链中的爬升，从低端低附加值上升到价值链的顶层获取更高的附加值。在这种背景之下，
企业如何基于价值链理论来安排公司的财务战略，就十分值得我们进行探究了。通过研究该课题，我们可以理顺财务战略的制定与价值链理论的关系，为企业制定财务战略获取竞争优势提供相应的理论指导。 一、基于价值链的企业财务战略的定义分析 企业如果要在价值链的基础之上实现财务战略的总体 规划，离不开经济学和管理学等相关学科的指引。企业需要明白自身处于整个价值链的位置，在此基础之上以整体性、长期性的眼光对企业的财务战略进行研究。顾客是企业在制定财务战略中所必需要考虑的核心目标，因为从整个价值链来看，越靠近顾客的一端处于价值链的位置是越高级的，因而可以获得的经济价值也是最高的，企业需要紧紧地与产品最终的消费者紧密相连，缩短中间环节耗费的财务成本，才能保证财务战略与价值链的紧密结合。 （一）明确财务战略的目标 在制定战略之前企业以顾客价值的提升为终极目标，替代了原有的企业利润最大化的目标，从更深层次来说是企业考虑价值链理论之后对财务战略有所调整之后的结果。企业以顾客价值提升为终极目标，实则是以提升企业在价值链中的位置，只有处于价值链的顶端，才可以获得更多的竞争优势，保证企业在经济环境日益恶劣的情况之下得以存续。 （二）财务战略的要具有可持续性
（价值管理）价值链分析和战略成本管理
价值链分析和战略成本管理 “价值链”这壹概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每壹个企业均是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。壹个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将壹个企业的运营活动分解为若干战略性关联的价值活动，每壹种价值活动均会对企业的相对成本地位产生影响，且成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售壹定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。于波特这壹基本思想的指导下，将价值链这壹概念进行推广且根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 壹、企业内部价值链 （壹）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产运营过程是逻辑上关联的壹组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，能够分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成壹个独特的价值链。不同企业的价值活动划分和构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业均意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生
价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成壹个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括和原材料的验收、储存、整理及存货控制的关联的 作业。 2、生产运营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包 装、装配、设备维修、检测和生产安排等作业。 3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业， 包括：产品的归集、储存、销售和发运等。
摘要：成本是生产过程中的耗费，为了维持企业生产的持续进行，一个基本条件是通过销售使生产过程中的耗费得以补偿。成本作为与企业经营业绩关系最紧密的要素，长期以来受到企业管理者的特别关注。成本管理也一直是企业管理的重要组成部分之一。但在我国企业成本管理理念一直较为落后。虽然我国企业在本量利分析、作业成本法、责任会计等方法上有一定的运用，但总体而言，成本管理成效并不显著。这是因为我国企业广泛采用的传统成本管理方法通常排他性地将成本管理局限于生产活动的成本，而忽略了其他方面的成本控制。对于现代企业而言，企业的概念早已不再局限于企业内部组织，而是已经扩展到包括企业外部的供应商和客户的整个价值链上，成本管理的范围也在同时扩大。传统的成本管理方法已经难以适应现代企业的需要。在这种情况下，能够贯穿企业经营活动的基于价值链的成本管理逐步成为先进管理者进行成本管理的一个重要方式。 关键词：企业成本控制价值链
基于价值链的成本管理研究 一、成本管理理论的发展历程 （一）国外成本管理理论的发展 成本管理是随着商品经济的产生而出现，随着社会化大生产的繁荣而发展。 20世纪20年代受泰罗的科学管理学说的影响，在成本管理中开始运用标准成本法和预算控制法这两大技术方法，出现了计划与控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科学管理的内涵，体现了科学管理的标准化、计划和操作人员工效提高的核心内容。这两大方法的运用，是成本管理的一大进步。 1936年由美国会计师乔纳森·N·哈里斯提出的变动成本法又充实了成本事后管理的内容，由此形成了有别于传统完全成本计算系统的、为成本决策和控制提供有价值信息的新信息系统。 美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的目标管理理论的运用，使成本事前管理的内容又得到充实。 美国会计学家希琴斯在1952年提出的、在分权条件下的责任会计得到运用，使成本管理向深化、细化和责权利相结合发展，成本管理成为具有层次性、主体性和利益驱动性的内部共同管理的活动。在同年的世界会计组织年会上通过了“管理会计”这个名词，这不仅是管理会计走向成熟的一个重要标志，也是成本管理走向成熟的一个重要标志。 20世纪60年代初美国的质量管理专家A·V·菲根堡姆提出了工厂质量成本的概念，从此在成本管理中有了质量成本管理的内容。 20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙兹（Kenneth simmonds）提出战略成本管理思想，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是"通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息。 （二）战略成本管理理论的发展
Marketing 营销策略 https://www.doczj.com/doc/eb4367404.html, 2012年5月 027 基于价值链的市场营销范式研究 河南城建学院 樊昀瑛 摘 要：企业作为创造价值的主体，其基本由一系列互不相关但又关联的“增值活动”组成，其根本目的是价值链的最终增值。市场营销作为企业的战略环节，最大化市场营销环节创造价值能力，可以最大程度地影响企业价值链的最终收益。究其变迁，发现市场营销范式已经发生从交易营销到关系营销的历史变迁，而目前的关系营销已经无法完全为现代市场竞争进行解释。所以本研究通过文献考究，提出战略营销范式。关键词：价值链 市场营销 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)05(b)-027-021 价值链与市场营销范式 企业作为创造价值的主体，其基本由一系列互不相关但又关 联的“增值活动”组成，系列的“增值活动”构成企业的“价值链”，利用特殊的“价值链”为企业利益主体创造具体利益。价值链的根 本是企业各项经济活动的聚合体，企业进行的每一项经济活动反应的是某一价值链上的某一环节为企业创造的价值，但是依据经 济现象，并不是各项经济活动都在为企业创造价值，企业所创造的 价值来源于价值链的特定经济活动，也就是企业价值链中的“战 略环节”，企业通过战略环节优势来竞争或垄断，实现企业利益最 大化。虽然价值链的最终价值决定于多方面，但是由于企业利益相 关者最终关注的只是这一价值链的最终收益，所以企业经营者一 般会通过强化战备环节来扩张价值链的最终收益。依据价值链环 节流转理论，一般市场营销是企业经营过程中最关键的“战略环 节”，最大化市场营销环节创造价值能力，可以最大程度的影响企 业价值链的最终收益。 关于市场营销范式的变迁，其实最早可以追溯到古典营销范 式，但是由于起根本性作用的其实是从交易营销开始，所以一般性 认为交易营销是最初的营销范式。交易营销是以交易为导向，单一 的以顾客为中心，利用微观经济学，将营销定位于生产前后，价值 链当中的源动力完全来源于“需求”，“以需定产，以产定供”。但是 由于交易营销完全于顾客，将企业的生产经营完全背离自身，导致 其最终变迁为关系营销范式。关系营销以关系、价值为导向，以实 现有关交易各方的目标，对营销定义于是利益之下建立、维持、巩固 与消费者及其他参与者的关系，整个过程是一种将产品转移到人 员、组织和社会的经济活动。但是由于关系营销缺乏明确的研究框 架和分析工具。 2 价值链视角下的营销范式变迁及其评述 追溯市场营销的形成，其质本是商业交换而导致的经济贸易。20世纪初，经济学家的完全竞争假设开始矛盾于市场规模，迫使理 论界放弃以产定销的陈旧，按照市场需要来经营企业，也于此时，市场营销基本确定。交易营销作为从古典营销范式派生而来的营 销范式，其依旧保留企业主导的交换关系。但同时交易营销摆脱了 从前以增加销售获取利润的传统，而是以微观经济学作为其范式 的理论支持，将营销目标转移于顾客，通过顾客回归定位企业生 产。这样营销的范围被交易营销拓展于产品的生产前后，避免了生 产与消费在时间上的相分离。另外交易营销取向于管理，整个过 程始终于分析、计划、执行和控制的管理当中，将营销组合给4Ps 核 心，通过这种组合的营销管理模式主宰了近40年的营销活动。交易营销作为早期的营销范式， 总之，就是以交易为导向，利用微观经济学，将营销定位于生产前后，价值链当中的源动力完全来源于“需求” ，“以需定产，以产定供”。但是由于交易营销完全于顾客，将企业的生产经营完全背离自身，整个价值链除顾客外的其它环节往往被忽略，导致企业的价值最大化无法根本实现，一些企业内部的生产经营活动还出现远离消费需求的现象。所以，尽管交易营销经营了近40年的营销范式，但是由其的实践缺少性和导向单一性，导致最终被关系营销范式所替代。关系营销，作为20世纪80年代中期由于交易营销无法解释产品同质化与消费者的个性化发展的矛盾而诞生的营销范式，其以关系、价值为导向，以实现有关交易各方的目标，对营销定义于是利益之下建立、维持、巩固与消费者及其他参与者的关系，整个过程是一种将产品转移到人员、组织和社会的经济活动，关系营销一般采用建立与管理利益相关者特别是关系顾客的关系的手段进行营销，这样提高了利益双方的长期利益，避免了交易营销当中的“营销近视症”。总结关系营销，具有以下特征：首先，关系营销的研究导向依旧是顾客，通过一对多的关系建立交易关系，建立顾客为中心的顾客关系管理系统。但相对交易营销，顾客已不再是关系营销的核心，而是置换成营销只是两个不完整人或组织进行的依赖关系交换。也就是说在关系营销下顾客被拓展成利益相关者，价值链的增值由包括顾客在内的所有环节共同决定。其次，关系营销取消了4Ps 策略，而是采用产品或服务，沟通、定价、分销、整合工具等营销工具，将营销过程视为一个动态的交换过程，对于产品的定价、分销等都在时刻的变换变化之中，企业需要采取的措施需要是长期变换和可行的。另外，关系营销倡导全员营销，营销人员由专职营销人员、业余或兼职营销员、义务营销员混合组成，这样增强了企业的团队适应性， 内部形成一种跨职能或跨组织的伙伴关系，从而实现营销与管理相作用的目的。相对交易营销而言，关系营销的这种全员营销模式摆脱了层级制， 营销时不需要采纳严格的管理导向原则，从而可以减少营销流动时间，大大提高营销效率。3 营销新范式：关于营销范式的相关政策建议分析交易营销与关系营销，其实不难发现，二者其实都是以顾客为中心的“错误营销”，虽然关系营销在一定程度上摆脱了以顾客为核心的局面，但是由于其的根本性没有解决，无法创造新的架构和解决之方，未能达到库恩理论范式条件，从某种意义上来讲，关系营销是交易营销的派生品或延伸品，不是市场营销学的最高发展。基于此，部分学者提出战略营销管理范式，本文认为此范式作者简介：樊昀瑛(1972-)，女，河南城建学院学生资助中心副主任， 经济师，主要从事经济学研究。
H公司价值链成本管理案例分析 随着全球经济的快速发展和市场经济的瞬息万变,企业的经营管理模式发生了巨大变化,竞争日益激烈,企业之间的竞争归根结底就是经济效益的竞争,经济效益的竞争又体现在成本管理方法的竞争。近几年,国资委一直倡导企业要降低“两金”占用,作为企业占比最大的两项流动资产,如何实现压降并降低资金占用成本是摆在每一个重资产运营企业管理者面前亟待解决的问题,良性运营的企业都有一个共同的特点,都是在注重开源的基础上,最大程度地实现节流,建立一套适合自身的成本管理体系,降低产品生产成本,对一个企业效益的提升至关重要。企业的成本管理一旦出现问题,就会影响整体的经济运行质量。随着企业成本管理手段的不断更新和升级,制造企业之间的成本竞争手段已经不再是传统的“料工费”管理方法,已经上升为价值链成本的管理,换句话说,传统的成本管理方法已经不适合现代企业的发展要求,失去了竞争优势,企业要想保持和创造领先的成本管理水平,就必须从价值链着手,从价值链上实现对企业成本的全面管理,降低成本,提高效益。 本文引入了价值链理论,阐述了价值链成本管理的基础理论,论述了价值链视角的企业成本管理方法。通过收集相关资料和参考文献,选取H公司作为个案分析,通过对H公司成本管理现状的分析,较详细地介绍了H公司价值链成本管理体系,推行价值链成本管理的背景以及推行的保障措施,从优化组织结构、提升计量手段、改变物资供应部计划模式、提升技术创新和管理创新水平、规范采购流程、实施目标成本管理等方面,阐述H公司应用价值链成本管理方法取得的主要成果。根据H公司应用价值链成本管理的具体研究实践,总结出多方面的建议,如重视成本文化的建设、重视客户的需求、重视财务人才队伍的建设等。为国内军工企业尤其是高精尖的航空产品制造企业实施价值链成本管理,提高企业经济运行质量和效益提供参考意见。
知识管理在客户关系管理中的应用 姓名：王晓文班级：08人力资源管理学号：08514041 摘要：在介绍了客户关系管理与知识管理相关概念的基础上，本文论述了二者相结合的必要性，联系性。阐明了知识管理在客户关系管理中的应用领域，最终提出了整合知识管理的客户关系管理体系。 关键词：客户关系管理知识管理联系应用 一、相关概述 随着社会的进步，世界经济一体化的发展，企业间的竞争越来越激烈，传统的商业模式发生了根本性的变化，企业竞争由以“产品为中心”发展到了“客户为中心”。客户对质量、个性化和价值的要求越来越高。在这种情况下，建立和维护客户关系，提高客户的满意度和忠诚度就成了企业获得竞争优势的关键因素。在此基础上，客户关系管理CRM(Customer Relationship Management)就应运而生。 最早提出CRM概念的是世界著名的IT系统项目论证与决策权威机构Gartner Group，他们认为，所谓的客户关系管理(Customer Relationship Management，CRM)就是为企业提供全方位的管理视角，赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。 自从1997年Gartner Group提出客户关系管理的概念以来，国内外企业界投入了大量资金实施CRM系统，然而，效果并不明显，CRM项目的失败率居高不下，其主要原因是绝大多数CRM项目仅仅强调对业务自动化的支持，缺乏有效的方法和工具深入分析、应用客户的信息、知识。要解决这一实际问题，将知识管理的技术和思想整合到客户关系管理的实践中去是一种非常有效的途径。 知识管理（Knowledge Management）是一个新概念，美国生产力与质量中心（APQC）认为:“知识管理是指为了提高企业竞争力而对知识进行识别、获取和充分发挥其作用的过程”。它是一个动态过程，通常可分为三个阶段，第一阶段主要是创造、发现和收集公司内部的知识与技能；第二阶段主要是共享和理解收集来的知识与技能以便利用；第三阶段主要是修正这些知识和技能并将其运用于新的环境中。 二、知识管理的发展历程 知识管理是在应用操作的基础上发展起来的，它经历了数据收集、信息挖掘和知识发现的三个历程。 最初，对信息的管理是基于操作的角度，而不是从信息或企业知识的收集这一角度进行的。知识不仅仅是被动地收集数据，或者将信息按某种既定的方式排列以便于搜索，而且包含了企业在实践中总结出来的行之有效的工作方法和步骤。通常情况下，这些知识往往存在于雇员的头脑中，不一定转化成为文件或数据。例如，有经验的银行个人贷款职员可以通过几个关键问题，判断出借贷人的信誉；上述案例中提到的“经验”就是“知识”的具体表现。许多企业的销售人员和客户服务人员是依据工作年限和积累的业务经验来划分等级的，这说明在一个企业中，知识是有价的，同时，储存在员工头脑中的经验需要通过时间来积累。 能否让这种积累更快更有效，同时也更容易在企业的内部被保留呢？通过全公司上下在同一个信息平台上共享的手段，可以有效地达到员工之间的经验分享和自我学习。举例而言，今天许多新闻媒体的从业人员已经离不开互联网。互联网就是一个巨大的信息平台，任何人可以在其中进行搜索，寻找到感兴趣的话题，