企业管理费用的管控方法7
管理费用是企业非生产性支出的主要控制对象，也是企业生产经营管理的重要内容之一。尽管许多企业不断地改进管理方法以实现对管理费用“理想”的控制，但实际效果与管理者的期望仍相去甚远。
管理费用的管控难点
1.指标确定困难
例如年度管理费用，在按照部门切块包干使用时，指标确定困难。原因是发生各项费用具有一定的随机性，有可能多，也有可能少，如资料费、材料费、差旅费、会议费等都属于这种情况。这些费用发生的随机性较强，估算较为困难，通常见诸经验数据的较多，而经验数据大多偏高。指标定高了，不仅仅是造成浪费，对指标合理性的认定也会越来越差；指标定低了，不仅影响工作，还会产生各种管理矛盾。
2.指标控制困难
管理费用具有逐年攀升的特点，只有到一定程度，并伴随一次合适的机会，才能强行“扯拉”下来，然后又逐年攀升，如此不断往复。由此可见，管理费用到底应发生多少才具有合理性，确实难以把握。正是因为发生的费用具有随机性和较大的弹性，使得原本具有刚性特点的控制方法也不得不随着“弹性”而变得软弱无力，对真实的发生过程的控制也越来越困难。实事上，
“弹性”并不存在，只是因为费用指标越来越不准，才造成
了费用的虚高。
3.指标合理性难以认定
由于确定合理指标较困难，因此指标与实际情况会产生偏差。对这种偏差的认识仅仅是理论推测，实践中对偏差是否存在、偏差大小，我们既不清楚，也很难论证。除非必须这么做，并准备付出更多的管理成本。费用使用是否合理，是认定指标是否合理、控制是否有效的重要依据，而对发生费用的必要性和合理性的准确认定，只有费用使用者本人。因此，使用者必然认定费用是必要的合理的，否则会受到批评，有可能导致指标减少和发生信任危机。
4.指标公平性难以认定
因指标的合理性不易确定，必然出现有的指标过松、有的过紧，继而导致各部门以各种方式和理由争指标、要费用，这种行为的真实性和可靠性也同样难以认定，其结果是进一步加大某些部门的费用指标不合理。由于费用指标的合理性不一致，因此最后演化成对部门的不公平。而不公平问题的存在，正是许多企业在管理费用上无法实行“节奖超罚”的根源。
管理费用的管控方法
管理费用的管控方法有很多，适用管控方法的费用也不尽相同。
1.审批控制法
这是一种不直接对费用使用者（个人、部门或单位）下达费
用指标，而是由其在费用发生前向费用主管领导或部门申请，经审批同意后，即可实施。在实际应用中，通常为一事一批，有随机审批和定期审批两种方式。
（1）适用费用：除了水费、电费、采暖费、科研经费、
企业管理费用的管控方法
独生子女费、通讯费、诉讼费等之外，其他均可采取这种方法。
（2）适用范围：一般适用于小型企业，因为小型企业的部门及下属单位较少，费用额度不大。大中型企业内部较小的科、大队级单位也可采取这种方法。
（3）优点：程序简单，效率较高，易于掌控。
（4）缺点：不能解决需求的可靠性问题；申请审批程序繁杂、工作量大，不适于部门多、费用额度大的大中型企业。
2.统购分配法
这种方法是一种以统一购置、集中管理的形式，按照个人、部门或单位的实际需要，分配实物用品的管理方法。
（1）适用费用：办公费、材料费等集中采购和存放的常用消耗品，如各种笔、稿纸、打印纸、笔记本、纸篓、拖把等，硒鼓、光盘、电源插座等材料。
（2）适用范围：大、中、小企业及所属单位各机关。
（3）优点：统购价格较低，领用方便，可减少多头采购可能产生的作弊行为。
（4）缺点：适用费用较少，无法广泛使用；统购、集中管理增加了管理成本；先购后用，容易造成物料积压；统购、集中管理可能会发生作弊行为。
3.指标包干法
这是一种使用较广泛的费用管控方法，它以行政单位为费用单元，按照费用总额下达期间指标。这种方法的特点是，将部门或单位发生的各项费用“捆绑”在一起，单项费用没有约束指标，只考核总额。指标下达给各部门，由各部门负责人自主管理。
（1）适用费用：管理费用中的变动费用如办公费、差旅费、招待费、图书费、资料费、材料费、维修费等，不是统筹、固定费用。
（2）适用范围：适于机关规模较小、费用额度不大的小型企业，不适于大中型企业。
（3）优点：无须确定单项指标，测算综合指标相对简单；使用时不需考虑单项指标的限制问题，比较灵活；费用使用部门具有更大的自主权。
（4）缺点：指标粗糙，对单项费用没有约束；不同期间单项费用的发生额度有可能相差甚远，也无法控制单项费用在一定期间的发生额度；机关规模越大，管理费用越高，指标越不准确，浪费的空间越大。
4.专项控制法
这是一种按照费用的单一属性设置的专项费用，并为该项费用设定期间指标，并按照期间分段或期末进行考核。专项控制与指标包干的不同点是，指标包干关注的是各部门综合费用的期间总额，而专项控制关注的是各单项费用的期间总额。专项控制法按照控制力度，分为两种：
（1）专项单控法。这种方法仅对单项费用下达期间指标，不关注各部门的单项指标和综合指标，也不对各部门进行二次指标分配、考核单项费用期间的总额指标。①运作方式：各专项费用按照各部门的职责范围，确定主管部门和主管领导。其他部门或单位需要使用专项费用，必须向主管部门申请，经主管领导审批同意后即可发生该项费用。②适用费用：适于除人员工资、固定资产折旧、财务费用之外的其他所有费用。③适用范围：期间费用中的管理费用、营业费用，生产成本中的一些统筹费用，如基建维修费、设备维修费等，适于大中型企业机关。④优点：指标确定相对简单，期间费用支出清晰明了，有利于指标控制；不向使用部门下达指标，倾向于实际需要，有利于在指标内统筹使用。⑤缺点：指标精度一般，不能避免使用部门争要指标，部门失去了使用费用的控制权。
（2）专项双控法。这种方法是在专项单控法的基础上，由各单项费用的主管部门将单项费用的总指标进一步分解到各使用部门或单位，既控制专项费用总额，又控制分解指标。专项双控法不仅仅向单项费用的主管部门下达单项费用总额，还由费用主管部门将指标分解并下达到各部室。期末既考核主管单项费用总额的部门，也考核主管单项费用分解指标的部室。①运作方式：
年初向各主管部门下达各专项费用年度指标，主管部门将年度指标分解并下达到各部室或单位。在使用专项费用时，在指标内不需申请和审批即可发生该项费用。主管年度指标和分解指标的部室，每月要将电子版费用台账上报财务经营部，以便随时查阅。
②适用费用：适于除人员工资、固定资产折旧费、福利费、培训费、工会经费、会议费、宣传费、广告费、咨询费、诉讼费和财务费之外的其他所有费用。③适用范围：适于需强制管理的费用，如上级考核的“五项费用”等。④优点：指标精度较高，控制力极强。所有支出均有台账支持，可解释费用发生的合理性。单项费用总额、各部门费用总额、各部门单项费用都很清楚，为费用支出分析和以后期间指标的确定提供可靠数据。⑤缺点：指标确定、分配和控制过程比其他方法复杂。
专项控制法要按照以下步骤运用：①设置专项费用。第一，设置原则：期间经常发生，独立性较强，可自行控制。可根据本企业的性质和对费用、成本项目关注的要点进行范围设计，不一定面面俱到。一般来说，固定费用，如物业管理费、固定资产折旧、企业年金、公积金等，是必须发生、额度明确的。这类费用不需设计控制程序进行管理，只需根据上级规定如实计算、如实核
销。变动费用通常是企业经营管理的重点，包括生产成本中的变动成本和期间的变动费用。发生这类费用具有一定的随机性，不存在必然发生或不发生现象，无法在一定时期内制定准确的实际发生额度。因此，有效的控制可约束不必要的费用支出，减少浪费。第二，设置项目：管理费用中的变动费用，如办公费、通讯费、差旅费、培训费、会议费、招待费、资料费、宣传费、
材料费、维修费、运输费、绿化费、水电和采暖费、人工和保险费等，可列为专项费用；排污费、中介费、咨询费、诉讼费、独生子女费、技术转让费、租赁费等实报实销，不要列为专项费用；营业费中的装卸费、包装费、保险费、展览费、广告费、业务宣传费、商业保险费、佣金等，可列为专项费用；财务费用以实际发生为准，实报实销，不要列为专项费用。②确定专项费用指标。这是技术层面问题。各种费用的测算方法不同，一般情况下可分为三大类：一是上级具体规定的费用，如管理费用中的培训费、工会经费、独生子女费、福利费等，这类费用按规定计算出来就是指标；二是根据当年的工作量或产值确定指标的费用，如管理费中的差旅费、运输费、招待费、市场开拓费等，生产成本中的设备维修费、车辆养路费等，要通过一套测算方法来确定指标；三是费用额度在一定时期内相对固定的费用，如水电费、采暖费、保险费、图书资料费、网络维护费等，这类费用既没有上级标准，也不随年度工作量或产值的变化而变化，可根据经验数据或实际需求，进行指标测算和确定。③确定费用核销内容。费用核销内容以会计科目中规定的费用核销项目为准，各项目在费用中互不交叉，且为期间必然发生的项目。对费用核销内容中一些不经常发生或发生且费用额度随机性过高、时间在一年以上的项目，如办公费中的钟表、计算器、桌椅、文件柜等，一般不列入该项费用进行控制，可列入专项费用中的“其他费用”。统购统配的项目不列入该专项费用中进行控制，可列入“其他费用”或单批计划。④费用确定、使用、核销。一是年初由各专项费用主管部门和财务经营部门，分别根据当年市场情况和内部经营策略，按照年度低限费用需求，测算各项费用指标。一般情况下，以财务经营部的测算为主，以各主管部门的测算为参考，经专业人员论证、
经营预算委员会审议，最后确定各项费用指标，并以文件形式下发至各领导、各部门。二是对部分需要特别控制的专项费用，如办公费、差旅费、招待费、广告费、出国人员经费等，可采取“专项双控法”进行管理。费用主管部门可根据费用年度指标，拟订年度支出计划，并按照月份或季度上报费用使用计划。三是每笔费用核销后，费用主管部门应将费用记入台账，并按月将费用发生的明细账上报到考核部门汇总。年度
计划要有明细立项计划的项目，如科研费、培训费、基建维修费、财产保险费、设备年检和维修费等。因费用核销与项目实施之间存在着一定的时间差，立项应以能够核销的时间为准。
运用专项控制法的效果如何？现以某企业为例进行分析。
该企业自2003年重组改革、调整机构后，机关设置和定员相对稳定。对费用管理方式也进行了改革，由过去的综合包干管理改为专项管理，特别是将管理费用中的各项费用改为专项控制。2007年开始对部分费用实行专项双控管理，主要是将不易控制的专项费用进一步分解到各使用部门，增加了部门专项费用考核指标。
将该企业1998年以前使用的指标包干法与1998年以后的专项控制法进行效果对比，可了解各种费用管理方法的适应性。
为了使对比口径一致，从管理费中选取在历年会计科目中科目不变、费用单一的专项费用：办公费、通讯费、差旅费、会议费、招待费、水费、电费、采暖费、运输费、租赁费、宣传费、图书资料费、财产保险费13项费用，按各年累加费用（M）占当年收入的百分比进行比较（见下图）。
从上图可看出，1998年实行专项费用管理后，各年累加费用的使用额度和占当年收入之比都急剧下降，以后始终保持着相对稳定的状态。2004年收入从上年的1.31亿元增加到2.28亿元，2007年达到4.40亿元。尽管年产值不断增加，但是该比例变化不大，说明控制状况良好。
通过以上分析可知，企业管理的目的就是在有限的时间和投入中，完成预期目标，这一过程中的各种控制手段都是为“有限”服务的过程。当企业不清楚产生一切用费的结果，究竟是必须的还是浪费的时候，寻求一种可靠的控制方法是唯一的选择。
每一种费用管控方法都有它的适用范围。企业面临的问题是，如何选择和运用适合本企业实际需要的方法。即使同一类问题，由于难易程度不同，解决方法也不同。因此，选择管理费用的管控方法，应遵照经济、适用、简单、有效四项原则。
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