谁最具领导力四种测评方法 在企业中，领导者居于独特的地位，发挥着独特的作用，他们往往成为影响企业成败的重要因素，因此，如何挑选和培养具有领导能力的人才，是一个极其重要的问题。 最近，中国的一些管理学、心理学研究者在充分借鉴国外管理理论的基础上，提出了与管理者的管理绩效相关的五种人格因素，即“大五”人格理论：情绪稳定性、责任感、热情度、支配性、冒险性等，“大五”领导素质观是一种整合化较强的领导理论。它不认为人的单一个性素质便可决定其成为领导者，它认为，只能从几组个性的集合才能看出其真正的能力与素质，一个人占有这些个性越多，他在从事领导工作中就显得越有基础。 这里我们主要探讨的是在人员招聘中，经常被使用的一些检测领导能力的方法。 1、无领导小组讨论 无领导小组讨论是从西方引进的一种发现具有良好领导潜能者的群体讨论方法，它的操作流程是：由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策，由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。在无领导小组讨论中，或者不给应试者指定特别的角色(不定角色的无领导小组讨论)，或者只是给每个应试者指定一个彼此平等的角色(定角色的无领导小组讨论)，但这两种类型都不指定谁是领导，也并不指定每个应试者应该坐在哪个位置，而是让所有受测者自行安排，自行组织，评价者只是通过安排应试者的讨论题目，观察每个应试者的表现，给应试者的各个要素评分，从而对应试者的能力、素质水平做出判断。 无领导小组如何操作，请见前面相关博文。 2、公文筐测验 公文筐测验，是将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。公文筐测验比较适合对管理人员，特别是高层管理者的测评。它可以考察应试者多方面的能力，如计划分析能力、判断决策能力以及对下属的指挥能力。与通常的纸笔测验相比，显得生动而不呆板，这项测评为每一个被测验者都提供了均等的场景、条件和机会，较能反映被测者的真实能力水平，也可以做到比较直观的测评。公文筐测验除了可以用作评价和选拔管理人才外，还可以用于培训如何提高管理者的领导技巧、解决人际冲突和解决组织内部摩擦技巧等。因此，通过公文筐测试不仅
自 我 领 导 力 评 估 报 告 赵勐 08公共事业管理 084010141 教育科学与管理学院
2010.9.12 目录 总序 第一章自我领导力 第二章鼓舞 第三章影响力 第四章动机 第五章说服力 第六章结论 第七章后记
序 高中一直梦想能上音乐学院，然后写自己的歌，给自己作曲，唱给属于我的歌迷听。然而由于传统的观念，传统的人，传统的事,我进音乐学院的梦想彻底破灭。全国高考一过，知道分数了，我去北京的梦想又一次破灭。很害怕复读，所以我怀着说不出的心情来到了这个地方——云南师范大学，昆明。仿佛我被整个世界遗弃了。有这么多的同学、老师，而我，还是一个人，还是一个人找不到前进的方向，甚至害怕跨一步。慢慢的，一个学期，一年，我总是沉浸在梦想里边，不能自拔。北京的空气中充满着梦想的味道，后来才知道，梦想是在自己心中。 为了更清楚的认识自己的方方面面，必须对自己进行一个全面的分析和了解，以便呈现力求完美的人力资源给社会。当今社会竞争无比激烈，有海归无所事事，北大毕业生卖猪肉，像我这样一个省级重点高等院校的学生就不得不清楚 的认识自己，取长补短了。简单的说，领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。领导能力是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和，领导能力是领导者素质的核心。在21世纪，当社会变革、国际交流、信息技术、个性发展等诸多挑战与机遇降临到社会分工的每一位参与者面前时，无论我们是否身处领导者的职位，都应该或多或少地具备某些领导力。这是因为，领导力意味着我们总能从宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自己的既定目标和使命不变；领导力也意味着我们可以更容易地跳出一人、一事的层面，用一种整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界；领导力还意味着我们可以在关心自我需求的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平等、更加坦诚也更加有效率的解决方案…… 因此，为了以后的需要，无论是生活还是工作，都必须培养自己的领导
测评报告 领导力素质360度 ——诚信正直 ——追求卓越 ——指引方向 ——领导团队 ——创新求变 关于报告 这份报告向您提供了您的360度评估结果，这个结果是基于您本人和若干评估者给予的反馈信息。 报告的用途是什么？ 充分地运用到您个人的领导力发展。 反馈信息是哪些人作出的？ 您本人、直接上级、同事、直接下级。 评估的是什么？ 评估问卷是在领导力素质模型基础上开发的，评估的是您在现有岗位上的行为表现，并参照岗位的素质要求，发现您的优势与短板。 第一部分解读您的评估报告 素质得分 在每项素质的评分中您会看到“他人”给您的评分，它的意思是，除您本人外，填写了问卷的其他人对您该项素质的评分结果。
代表您本人以外的他人对您该项素质的评分结果 ○代表您本人的自评 ◇代表您的岗位所要求的素质得分 如果“蓝色”长条与“○”之间有差距，说明自我认知和别人认知之间有差异。如果“蓝色”长条与“◇”相吻合或者一直延伸到了右边，则表示您具备了该项素质并可以将它看作您的长处。 分类和规律 在此报告中，您会看见很多的数据，其中一些数据的值会很高，一些会很低。您需要更多的关注数据之间的对比，也就是我们在后面报告中所作出的分类的数据对比。数据对比后的差异体现出的规律性是我们最应该关注的，事实上，我们通过很多的调查都会发现，这种规律更容易帮助我们将优势与短板区分出来。 第二部分数据详解 素质项数据详解 2、他人评估数据详解
综合数据分析 优势：不断超越 您追求结果导向，主动采取多种方式客服困难，努力达成优秀的绩效短板：持续创新 在您的工作中，您开始用不同的眼光、从不同的角度看待业务状况
领导风格测试 1你的领导风格具体体现在 1．别人拜托你帮忙，你很少拒绝吗？①是②否2．为了避免与人发生争执，即使你是对的，你也不愿发表意见吗？ ①是②否 3．你遵守一般的法规吗？①是②否4．你经常向别人说抱歉吗？①是②否5．如果有人笑你身上的衣服，你会再穿它一遍吗？①是②否6．你永远走在时髦的前列吗？①是②否7．你曾经穿那种好看却不舒服的衣服吗？①是②否8．开车或坐车时，你曾经咒骂别的驾驶者吗？①是②否9．你对反应较慢的人没有耐心吗？①是②否10．你经常对人发誓吗？①是②否11．你经常让对方觉得不如你或比你差劲吗？①是②否12．你曾经大力批评电视上的言论吗？①是②否13．如果请的工人没有做好，你会有强烈反应吗？①是②否14．惯于坦白自己的想法，而不考虑后果吗？①是②否15．你是个不轻易忍受别人的人吗？①是②否16．与人争论时，你总爱争赢吗？①是②否17．你总是让别人替你做重要的事吗？①是②否18．你喜欢将钱投资在财富上，而胜过于个人成长吗？①是②否19．你故意在穿着上吸引他人的注意吗？①是②否20．你不喜欢标新立异吗？①是②否
2三种领导方式的测验 下面的18道题可供您自我测试一下，看看您大体上是采用哪一种方式领导和管理组织。每题用“是”或“否”回答。 1．你喜欢经营咖啡馆、餐厅这一类的生意吗？ 2．平常把决定或政策付诸实施之前，你认为有说明其理由的价值吗？ 3．在领导下属时，你认为与其一方面跟他们工作一方面监督他们，不如从事计划，草拟细节等管理性工作。 4．在你所管辖的部门有一位陌生人，你知道那是你的下属最近录用的人，你不介绍自己而先问他的姓名。 5．流行风气接近你的部门时，你当然让下属追求。 6．让下属工作之前，你一定把目标及方法提示给他们。 7．与部门过分亲近会失去下属的尊敬，所以还是远离他们比较好，你认为对吗？8．郊游之日到了，你认为大部分的人都希望星期三去，但是从许多方面来判断，你认为还是星期四去比较好，你认为不要自己做主，还是让大家投票决定好了。9．当你想要你的部门做一件事的时候，即使是一件按铃招人即可做的事情，你一定自己去以身作则以便他们跟随你做。 10．你认为要把一个人撤职，并不困难？ 11．越能够亲近下属，越能够好好领导他们，你认为对吗？ 12．你花了不少时间拟定了某一个问题的解决方案，然后交给一个下属。可是他一开始就找这个方案的毛病，你对此并不生气，但是对于问题依然没有解决而觉得坐立不安。 13．充分处罚犯规者是防止犯规的最佳方法，你赞成吗？ 14．假设你对某一情况的处理方式受到批评，你认为与其宣布自己的意见是决定性的，不如说服下属请他们相信你。 15．你是否让下属为了他们的私事而自由地与外界的人们交往？ 16．你认为你的每个下属都应该对你抱忠诚心吗？
报告说明 “新兴市场”、“并购”以及“创新”日益成为中国企业关注的三大关键战略。跨界运营与领导力发展成为企业越来越关注的问题。在经济转型的大背景下，中国企业在未来都将面对更加严峻的挑战。寻找发展方向、提升创新能力和保证高速成长是企业在变革转型中所面临的挑战。 在变革过程中，各层级管理者的领导力提升与发展将为企业发展势头提供强劲动力。那么，优秀领导 者应该具备哪些能力素质？如何盘点领导力状况？如何培养和发展领导力？解决这些问题是未来企业人力资源负责人面临的挑战，同时也是帮助企业实现领导力变革转型的难得机遇。 2013年，诺姆四达研究院联合上海人才服务行业协会、北京人力资源服务行业协会、上海市心理学会开展了《2013中国企业领导力发展现状调研》，力图了解中国企业在领导力发展上取得的宝贵经验。同时, 诺姆四达自成立已有15年，一直以来始终专注于人才测评。目前，已拥有累积数据900余万，本报告也将 撬开庞大数据库的一角，向企业描绘不同层级领导力现状。 【发布单位】 诺姆四达研究院 【支持单位】 上海人才服务行业协会 北京人力资源服务行业协会 上海市心理学会
1、 领导力胜任素质模型 (3) （1） ...................................................... 高层领导力胜任素质模型 3. （2） ...................................................... 中层领导力胜任素质模型 5. （3） ...................................................... 基层领导力胜任素质模型 7. 2、 领导力APM 模型 ................................................................. 9 、领导力评估体系 ................................................................ 12 1、领导能力评估 . (13) （1） 高层领导能力指数 ............................................................. 13 （2） ............................................................................. 中 层领导能力指数 ....................................................................... 19 （3） ............................................................................. 基层领导能力指数 ....................................................................... 25 2、 领导个性评估 ................................................................. 33..... （1） ................................................................ 高层领导个性指数 33 （2） ................................................................ 中层领导个性指数 38 （3） ................................................................ 基层领导个性指数 领导力洞察 、领导力标准体系 目录 (2) .......
THE EXECUTIVE PROFILE 360-DEGREE FEEDBACK QUESTIONNARE 领导能力360 评价问卷 Please identify your relationship with the person you have just rated. 请标明您与您所评价的人之间的关系。 （）Yourself 您自己（）Boss您的老板（）Peer您的同事（）Subordinate
您的下属 INSTRUCTIONS 指导语 Introduction 介绍: 360 Degree survey is an approach and a mechanism by which a person’s leadership management skills are assessed. The survey involves four categories of people: the person to be assessed, his/her boss, peers/colleagues and direct reports. The process of survey consists of four steps: 360度调查是一种用于评估个人领导和管理技巧的方法和机制。此种调查包括了四种被调查对象：被评估者，他/她的上司，同级和下属。调查过程则包括了四步： 1. Questionnaire 问卷调查 2. Analysis 问卷分析 3. Development Plans 对策制定 4. Follow through 行动跟进 The questionnaire has four parts: Management Skills, Leadership, Communication Skills and Key Company Values. All four categories of people need to fill this part. 问卷内包括四部分：管理技能，领导能力，交流技能，公司价值观。四个被调查对象群都需对这四部分做答。 After the questionnaires are collected, analysis will be done and feedback reports will be produced. The reports will highlight similarities and differences between self-assessment and the assessment made by others. The reports will also suggest areas where development is needed. Each participant will receive a feedback report that contains detailed description of his/her analysis. The bosses concerned are expected to discuss the report with the assessed and work out a development plan together. 问卷收集起来后，将对问卷进行分析并反馈结果。在反馈报告中将重点分析被评估者的自我评估与他人评估间的相似点和相异点。报告也将对有待发展的领域提出建议。每位调查参与者都可得到一份反馈报告，报告包括了对他/她的分析的详细描绘。上司关心的是期望同被评估者讨论这份报告，并一起制定发展计划。 Filling the questionnaire is confidential and anonymous so that people who fill the questionnaires do not need to worry about being identified by their boss if they give lower
500 强企业《高档办理人才》测评试卷 与测评剖析 你是个有领导才干的人吗 ?? 你是一个领导者，或是一个跟从者？请你挑选答案。 1 ．他人托付你协助，你很少回绝吗？①是②否 2 ．为了防止与人发生争执，即便你是对的，你也不愿发表定见吗？①是②否 3 ．你恪守一般的法规吗？①是②否 4 ．你常常向他人说抱愧吗？①是②否 5 ．假如有人笑你身上的衣服，你会再穿它一遍吗？①是②否 6 ．你永久走在时尚的前列吗？①是②否 7 ．你从前穿那种美观却不舒畅的衣服吗？①是②否 8 ．开车或坐车时，你从前诅咒其他驾驶者吗？①是②否 9 ．你对反响较慢的人没有耐性吗？①是②否 10 ．你常常对人立誓吗？①是②否 11 ．你常常让对方觉得不如你或比你差劲吗？①是②否 12 ．你从前大力批判电视上的言辞吗？①是②否 13 ．假如请的工人没有做好，你会反响吗？①是②否 14 ．惯于率直自己的主见，而不考虑成果吗？①是②否 15 ．你是个不容易忍耐他人的人吗？①是②否 16 ．与人争辩时，你总爱争赢吗？①是②否 17 ．你总是让他人替你做重要的事吗？①是②否 18 ．你喜爱将钱出资在财富上，而胜过于个人成长吗？①是②否 19 ．你故意在穿着上招引他人的留意吗？①是②否 精彩文档
20 ．你不喜爱别具一格吗？①是②否 检验阐明 评分规范：答复“是”得 1 分，答复“否”得 0 分。 分数为 14--20: 你是个规范的跟从者，不适合领导他人。你喜爱被动地听人指挥。在紧 急的状况下，你八成不会自动出面带领大众，但你很乐意跟咱们合作。 分数为 7--13: 你是个介于领导者和跟从者之间的人。你能够随时带头，或指挥他人该 怎么做。不过，由于你的特性不行活跃，冲劲缺少，所以常常是扮演跟从者的人物。 分数为 6 以下:你是个天然生成的领导者。你的特性很强，不愿承受他人的指挥。你喜爱使唤他人，假如他人不愿遵从的话，你就会变得很背叛，不愿容易恪守他人。 领导者成功检验 下面的“领导者成功检验问卷” ，用来检验领导者的作业生涯的成功时机。请你也来试 试看！你必定将收获颇丰。 1．你是否承认了具体的作业方针？是否 2．你是否拟定了某一时期内完结方针的作业计划？是否 3．你是否有更高的希望？是否 4．你的希望是否切实可行？是否与你的才干相符？是否 5．你随时预备去冒险，犯过错，失利吗？是否 6．你将重新安排作业吗：是否 7．你忠实地为你的公司担任吗？是否 8．你深信能使自己走运吗？是否 9．为在作业中取得最好效果，你是否尽力作业？是否 10 ．你是否知道和了解你的上司和公司的开展方针（这是成功的真实要害）？是否 11．在你任职期间，你是否为公司取得几项优势？是否 12 ．你是否充沛发挥了你的才干？是否 精彩文档
报告类型：领导力360度反馈 Sample 分析调查时间：08/19/14 报告下载时间：11/26/14 系统使用单位 公司名称 地址 邮编地址 电话 邮箱 提高支持服务的咨询顾问 Anna Yao SGL Group 123 Main Street 邮编 200122 210-5071-6558
领导力360度反馈 姓 名：Sample 职 务：部门经理 部 门：技术部 报告目录CONTENTS ● 第一章领导力360度反馈简介 ● 第二章 您的领导力360度反馈填写情况 ● 第三章您的领导力360度反馈分析 ● 第四章评估人对您在知识技能方面的要求
第一章领导力360度反馈简介 领导力360度反馈是一种帮助您更好地了解自己领导力胜任的工具。它包含56条行为描述，针对领导力的各个方面给予反馈。它有利于发现您自身的独特优势和发展需求，并可为制定具体的个人发展计划提供建议 在所有评估者以在线方式完成问卷调查之后，这份报告会将您自己的开发与其他评估者的反馈（包括您的上司、平级同事、下属/直接下属和其他人员的反馈，以及除您之外所评估者的综合反馈平均值，该均值会以“他人评估“栏出现在报告的图表中） 进行比较。所有得分都在1.0（最近）和5.0（最高）之间。 阅读报告时，您可以找出自我评分较高的领域及自我评分较低的领域。然后，再一看其他评估者对您评价较高的领域以及评价较低的领域。评分较高的胜任力就是您的优势，而评分较低的胜任力则是您相对需要发展的领域。请特别注意您的自我评价和其他评估者评价之间差距较大的地方。您的自我评价比其他评估者的评价高出很多的胜任力是您的盲点；这些可能是需要发展领域。 您可能会注意到自我评分往往高于其他评估这的评分。各种研究一致表明这种现象时非常普遍的。 有些人可能会注意到不同组别（例如上司、平级和直接下属）的评分趋势很相似；这种一致性可能反映了其他评估者对您在工作中表现具有相似的看法。有些人可能会发现不同的评估组别对某些胜任力的看法差距很大；这可能反映了您与公司内不同组别人员共事时表现出不同的行为，或者不同评估组别的人员有着不同的价值观和对您的期望值。 每个人都有自己的相对优势和发展需求。对于您的优势，请考虑一下如何将其充分运用在工作中，找到更好地发挥优势的途径，从而在工作中做出更大贡献。对于您的发展需求，请坦率地自我反思，或是咨询您的上司，找出这些不足领域中哪些是对您的职位至关重要的。请重点关注一到两个关键的发展领域，并制定一个改进的行动计划。要找到您需要改进的具体行为，您可以参与报告中那些行为陈述的分数，看看哪些行为与您低分数的胜任力相关。在您的行动计划中，写出您要在这些领域中去实现的具体的目标和所采取的具体改进行动，并为您的行动制定一个时间表。
4D领导力测评介绍 一、什么是4D系统 4D体系到底是什么？第一，它是科学家，用科学的方式，测评报告研发出来的一套完整的体系；第二，它非常简单，测评只需20-30分钟就完成了，但非常真实地呈现了团队或者某个领导人的状况，以及我们团队亟待解决的问题是什么，而且它是非常有趣的。 4D团队打造系统是集测评、工作坊和教练为一体的整体解决方案，可以迅速并持续有效地提升团队整体及成员个人的绩效。 当团队绩效不彰或出问题时，常见的管理措施是换掉团队领导人。但其实，改善团队所处的环境背景，要比换掉团队领导人有用得多。有时造成失败的原因，可能是很简单的环境或组织因素。因此，构建合适的团队环境背景，将会有效地提升团队的绩效。 4D体系就是以改变团队背景为目的，培养卓有成效领导者的方法。这套体系以卡尔·荣格的理论为基础，把人按照天生个性分为4类（称为维度），每类分别以绿、黄、蓝、橙4种颜色来代表，代表了四种不同类型的领导风格：培养、包容、展望和指导等四种类型。各种天生个性的人分别具有不同的优秀品质。4D体系就是帮助那些天生在一个维度上有优势的人提升其在其他维度上的能力，成为与任何类型的人都能良好沟通的四维（4D）领导者。 同样的道理，团队也会相应地“显现”出某种“颜色”的优势，即在某个维度上相对做得更好，4D体系同样会改善团队的“颜色”，使其更适应项目及客户的需要，进而有效提升绩效。 二、4D系统的项目流程 4D系统是一个长期项目，可以持续数年，也可以在几个月内完成。首先是对团队进行测评，寻找到团队的优势和待开发的领域，之后选择团队成员进行个人测评，在个人测评完成后，举办为期3天的4D工作坊，学习并实践8种行为，在团队内部形成统一的行为模式，之后根据需要对团队成员进行个人教练，或者安排团队教练，通过外部持续的支持、鼓励和赋予责任，固化团队成员个人的行为，并支持团队形成一种支持高绩效的持续稳定上升的背景环境。 在完成以上四项内容后，将进行下一次的团队测评和个人测评，评估团队及成员的行为模式的提升水平。如果需要，之后可以继续实施个性化的个人教练和团队教练，或者同时辅以适当的培训。我们的目标是使用这个系统帮助那些希望打造自己所期待的高绩效团队的团队领导者，使其自身行为的改善与提高来促进团队成员的行为的改善，实现自己所期待的梦幻团队
领导力测评 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解领导力测评的意义； ●掌握领导力测评的方法； ●正确撰写领导力评估报告。 领导力的测评 一、如何认识领导力测评 领导力测评，是指基于企业个性化的领导力标准，对各层级的管理人员进行针对性测评的过程。领导力测评的目的，在于让管理者发现自己的不足之处并设法提升素质。 1.领导力测评的概念 测评就是利用若干原则对人才的素质发表公平的言论。 【案例】 秉承“三不原则”的月旦评 许靖、许劭兄弟是东汉末年着名的贤士。当时，两人在清河岛上开办了一个讲坛，每月初一命题清议，秉承不虚美、不隐恶、不中伤 的“三不原则”对时政、人物进行评论。 当时人们对这两人的评论结果都很信服，得到这两个人的好评的人，马上名声大振。于是，当时全国的士人都慕名前往二许住处，以 得到一字之评为荣。后来，“月旦评”成了客观品评人物的典故用 语。 许氏兄弟利用“月旦评”为东汉朝廷举荐了不少人才，对当时政府的人才选拔有很大影响。 二许兄弟品评人物所坚持的“不虚美、不隐恶、不中伤”三不原则，实质就是当今进行人才测评的基本原则——实事求是、客观公正。在古代，人才测
评侧重于以个人经验做出判断，而现代的企业人才测评强调的是基于企业个性化要求进行判断和评价。 2.领导力测评的意义 领导力测评的意义主要有四个： 发现领导者实际素质与标准的差异 通过领导力测评，可以发现领导者实际素质跟标准的差异，从而使这种差异由概念变成可观察到的、可操作的标准。 发现领导者相对于领导力模型的优势 通过领导力测评，可以发现领导者相对于领导力模型的优势，从而找出自身优势和不足。 发现领导者与组织要求的差距 通过领导力测评，可以帮助管理者找到实际素质水平跟组织要求之间的差距。 帮助领导者确定未来的改善点 通过领导力测评，可以帮助领导者了解缩小差距、改善自我素质的方法。这也正是领导力测评的基本意义所在。 二、领导力测评的分类 1.测评对象 从测评对象的角度而言，人才测评通常分为两类：一是以人为中心的测评，一是以岗位为中心的测评。 以人为中心 以个人为中心的测评，目的是更多地满足个人的测评需求。 以岗位为中心 以岗位为中心的测评，目的在于满足企业的需求。 2.实施者 从实施者角度划分，人才测评可以分为自我测评、他人测评两种。 自我测评 通过自我测评，可以对自己的性格具备某种程度的了解。 他人测评
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现状评估报告 现状评估报告 我是什么样的人我感兴趣的职业是什么我怎样确定自己要走的道路你是否清晰地知道这些对于自己的了解是职业生涯规划中最基本的方面。对自己当前特征的清楚把握，是定位自己的职业方向最重要的第一步。为了完善你的自我了解，你需要在性格、技能、兴趣、价值观和学习风格五个方面深入把握自己的情况。 兴趣：对自己未来所示状况的清晰度； 性格：知道自己做事擅用的方式； 价值观：对自己未来所示状况的清晰度； 技能：准确把握自己最突出的技能是什么。 学习风格：知道自己怎么学习会更有效； 你在这五个方面，粗略的现状如下图所示: 从得分可以看出，你在性格、学习风格的自我了解方面稍有欠缺。你在技能的自我了解方面对自己比较清楚。你在兴趣、价值观方面有深入的把握。 一个完整的职业生涯规划除了了解自己的特征之外，还需要我们积极地探索职业世界的情况，以及是否能够积极主动地去开展相关的行动。一般而言，自我了解越清晰、职业信息越充分，并且能够主动以实际行动去试验、完善自己的职业计划，就能够获得最佳的职业选择，实现理想的职业目标。在下图中，你可以从总体上看出自己在自我了解、职业了解、决策行动三个方面的相对表现。 第二次测试结果
自我了解：即表明你对自己兴趣点、性格倾向、价值追求、技能侧重和学习风格的自知了解情况。根据上面的图，想想自己在这些个性方面是否有清晰的自我了解。 职业了解：可以说明的是，你对自己喜欢的职业是否明确，对这些职业是否投入了努力进行过探索等；问问自己是否有信心去探索一些职业、是否有勇气找一些职场人士去交流、访谈——这些都是进行职业了解的重要方法。 决策行动：说明的问题是你在明确职业的方向后，以什么样的态度，采取什么样的方法去实践、行动。你是否准备好为自己的职业生涯发展做一些事情呢得分≤5的方面，你需要特别关注。对你而言，在性格、学习风格方面是需要特别投入进行探索。你可以根据自己要解决的关键问题，选择不同的开始点。如果有2个以上的方面分数比较低，吉讯还是建议你从头开始，对自己进行一个系统化的探索。 学习风格报告 学习风格报告 分值等级描述 行动型 D 低偏好 反省型 A 非常强烈的偏好 理论型8 A 非常强烈的偏好 实际型 4 D 低偏好 为了更好的方便你的理解，我们将你的结果放置在坐标图上如下： 你在反省型上得分最高，属于反省型的学习者。 反省型学习者在下列活动中学习效果最佳： 要求或鼓励进行观察和思考。
测评报告 你做的测验包括以下几项报告： ●管理者综合评价报告 对参侧者的能力、动力、兴趣、风格等特点进行整合，结合其工作、职位和经验进行综合评价 ●工作中的优缺点报告 评价工作中的优点和缺点 ●管理者能力倾向报告 对言语表达、逻辑分析、数量关系、资料分析、思维策略五种工作中最重要的能力进行评价 ●管理者社会愿望报告 从对他人的影响力、领导力、控制力、自信心、做事的魄力、亲和力等角度对人员进行评价 ●管理者行为风格报告 这是评价管理人员的管理方式、管理力度、管理风格等 ●管理者职业兴趣报告 兴趣是人们最好的老师，了解你对什么感兴趣就是了解了你希望把什么做好 ●发展建议报告 在管理工作中你应该注意哪些方面的问题 ●测验分数的解释 对各个维度的分数，等级，纬度之间的差异等进行解释
XXX测评汇总表
XXX综合评价报告 具有聪慧、友好、平和、理想化的特点 一般特点: 测试中你言语理解的分数优秀，说明你具有优秀的口头信息交流能力，思路清晰、反应敏捷、表达流畅，非常健谈，善于与人沟通和交流，能够快速抓住他人传递信息的要点，并灵活的做出反馈。 判断推理是能力中最为重要的，你的测试结果非常高，表示有良好的分析与判断能力，喜欢分析处理复杂问题，逻辑推理能力突出，能够快速把握事物之间和事物发展之间的本质联系。 在行为风格测试中，行动方式一项你是知觉型，表示你喜欢对事情进行变革，也鼓励他人自主和创造，对一成不变的事情没有耐心，不愿被约束。结合你较低的回避失败和一定的争取成功，你通常情况下做事非常自信，但有时在做事前会将问题看的过于简单，而遇到困难时又将问题看的过于复杂。在你的观念中喜欢努力做事但不会去强求，通常在付出努力后顺其自然。 管理工作特点: 你性格外向，与人交往时主动而友好，你经营兴趣很高表示你非常务实，能够根据工作需要和目的与他人建立良好的关系；你的艺术兴趣较高说明你理想化，追求完美，有时较为任性。非常在意组织环境中人际关系的氛围，在意他人对自己的评价，是组织融洽和谐人际氛围的调和剂；工作中更多的以与他人的关系来维护组织正常运行，而不是通过规则条例维护。 工作中你关心行为的实际结果，但由于你行为风格中获取信息的方式一项直觉的得分较大，所以你容易计划设计不够实际，且有时会使自己承担过多。你更喜欢独立决断和思考，关注事物的可能性和发展变化趋势，喜欢分析而不是判断事务，例如碰到事情时，更多的在考虑为什么，而不是是什么，但有时不太在意计划性和条理性。 相对而言你的行动力度较弱，更喜欢策划而不是具体操作，当解决方案形成后，便对其失去吸引力，在事情没有完全解决之前会将注意力转向新的目标，而不是将方案彻底完成。 你解决问题的能力较强，当遇到问题或困难时能够灵活或有创造性的解决。
4D领导力测评介绍一、什么是4D系统 4D体系到底是什么？第一，它是科学家，用科学的方式，测评报告研发出来的一套完整的体系；第二，它非常简单，测评只需20-30分钟就完成了，但非常真实地呈现了团队或者某个领导人的状况，以及我们团队亟待解决的问题是什么，而且它是非常有趣的。 4D团队打造系统是集测评、工作坊和教练为一体的整体解决方案，可以迅速并持续有效地提升团队整体及成员个人的绩效。 当团队绩效不彰或出问题时，常见的管理措施是换掉团队领导人。但其实，改善团队所处的环境背景，要比换掉团队领导人有用得多。有时造成失败的原因，可能是很简单的环境或组织因素。因此，构建合适的团队环境背景，将会有效地提升团队的绩效。 4D体系就是以改变团队背景为目的，培养卓有成效领导者的方法。这套体系以卡尔·荣格的理论为基础，把人按照天生个性分为4类（称为维度），每类分别以绿、黄、蓝、橙4种颜色来代表，代表了四种不同类型的领导风格：培养、包容、展望和指导等四种类型。各种天生个性的人分别具有不同的优秀品质。4D体系就是帮助那些天生在一个维度上有优势的人提升其在其他维度上的能力，成为与任何类型的人都能良好沟通的四维（4D）领导者。 同样的道理，团队也会相应地“显现”出某种“颜色”的优势，即在某个维度上相对做得更好，4D 体系同样会改善团队的“颜色”，使其更适应项目及客户的需要，进而有效提升绩效。 二、4D系统的项目流程 4D系统是一个长期项目，可以持续数年，也可以在几个月内完成。首先是对团队进行测评，寻找到团队的优势和待开发的领域，之后选择团队成员进行个人测评，在个人测评完成后，举办为期3天的4D 工作坊，学习并实践8种行为，在团队内部形成统一的行为模式，之后根据需要对团队成员进行个人教练，或者安排团队教练，通过外部持续的支持、鼓励和赋予责任，固化团队成员个人的行为，并支持团队形成一种支持高绩效的持续稳定上升的背景环境。 在完成以上四项内容后，将进行下一次的团队测评和个人测评，评估团队及成员的行为模式的提升水平。如果需要，之后可以继续实施个性化的个人教练和团队教练，或者同时辅以适当的培训。我们的目标是使用这个系统帮助那些希望打造自己所期待的高绩效团队的团队领导者，使其自身行为的改善与提高来促进团队成员的行为的改善，实现自己所期待的梦幻团队
管理干部领导力评估方案 一、目的 1、运用能力模型评估工具，对中层干部能力做全面解析，加强自我认知，明确能力发展方向； 2、通过中层干部能力盘点，提供了一组清晰的人员优劣势的数据，作为后备干部选拔的依据； 3、提供了员工关于绩效评估和个人职业发展等方面进行深入沟通的基础以及员工绩效目标的标准； 4、为完整而稳定的人才管理解决方法提供了基础，使人力资源的管理的重点转移到更成熟的水平； 5、了解整体能力差距，为下一步人力资源对能力提升工作的部署提供信息输入。 二、目标人群 经理级员工，包括各部门经理和副经理、区域/行业组总监、区域主管。 三、方案实施步骤 1、下发问卷。人力资源部组织将《领导力素质评估问卷》同时下发至经理级员工及其直线经理进行“背对背”评估，问卷将以邮件形式下发，邮件中会对本次评估的目的、问卷填写要求等做出说明； 2、回收问卷，数据统计。人力资源部负责对评估问卷进行统计分析，综合考虑所有被评估者的评价分值的平均水平等因素，确定出中层管理干部领导力评估达标标准； 3、领导力评估报告。按系统编制本系统中层管理干部的领导力评估报告，报告中将对中层管理干部的必备要求和领导力评估做出总结评价，评价标准参照《管理干部任职资格标准及评价办法》和领导力评估达标标准； 4、评估报告的应用。此份评估报告将分别反馈至各系统主管领导，作为后备干部梯队选拔的工具，通过综合评估，确定出本系统后备梯队名单； 5、建立干部信息档案。干部信息档案包括管理干部信息登记表、测评评估报告、绩效信息等。 说明：领导力评估作为干部管理的工具之一，每年评估一次，同是也作为干部竞聘依据。 四、具体时间节点要求
Jon Warner Leadership Effectiveness 360° feedback report Monday, 17 December 2001 Private & confidential
Introduction The following information is provided to help you to navigate the extensive information that is included in this Leadership Effectiveness output report. 1. Overall summary chart The summary results chart provides a quick visual representation of your scores in eight categories that make up the Leadership Effectiveness profile. Scores upon which to most concentrate are above 3.5, which are considered to be strong and scores below 2.75, which may be in need of further development. Please note that these category scores are averages. Individual question scores can be viewed by clicking on the categ 2. Category description pages This report contains three output pages for each of the eight categories. The first of these three pages explains the category, list average scores and then provides high and low score interpretation notes. The second page provides a graphical representation of individual question scores. The third page in the set provides broadly based improvement actions for those individuals wanting to develop their competencies in the overall category. 3. 10/10 Report The 10/10 Report page provides the raw scores for the top 10 highest scoring questions and the bottom 10 lowest scoring questions out of the 96. It also identifies the categories to which these questions belong. 4. Course and Reading suggestions This output report includes development suggestions for the two lowest scoring categories out of the eight. These suggestions include training courses that may prove helpful, as well as specific books that may provide some useful additional information. 5. Free form comments Any comments offered by individuals are presented in each of the eight categories using the headings of KEEP, STOP and START. 6. Development Plan The development plan takes the five lowest scoring questions on aggregate and puts them into a single page template for individuals to record the specific actions that they plan to take as a result of their feedback during the forthcoming twelve month period. Individuals may draw upon any of the general guidance offered in their feedback report, or perhaps more usefully, draw upon the coaching tips ideas that are also included (see next section) 7. Coaching tips The overall output report includes detailed coaching tips for the five lowest scoring questions on aggregate (consistent with the one page development plan). These coaching tips provide not only elaborative information about the particular questions but provide some specific advice on what individuals might do to improve their skills or learn new behaviors in the future.