盘活存量资产，降低船舶制造企业运营成本
曹莉
【摘要】摘要盘活存量资产对一个企业的发展具有特别重要的意义，它可以降低企业的运营成本，促进企业的发展。本文以船舶制造企业为例，探究盘活存量资产的相关策略，以降低船舶制造企业的运营成本。
【期刊名称】《经营者》
【年(卷),期】2019(033)014
【总页数】1
【关键词】关键词盘活存量资产船舶制造企业降低运营成本
【文献来源】https://https://www.doczj.com/doc/eb11840352.html,/academic-journal-cn_executive_thesis/0201274441837.html
一、前言
船舶企业闲置资产的管理成本高、人工耗费量大，不但使企业包袱沉重，而且造成大量资源浪费。本项目以船舶企业为例，寻找并探讨盘活各种存量资产的路径，从而为船舶制造企业不断降低运营成本以及提升运营效率提供借鉴意义。对于船舶制造企业而言，大量的闲置资产会影响船舶企业的经济效益，同时增加企业风险。而船舶企业各类闲置资产的管理与活用，又是一项十分复杂而艰巨的工作。为了提高闲置资产的使用效能，保证资产的安全，充分发挥闲置资产的作用，使其产生最大的经济效益，很有必要对这些闲置资产加以研究，以便更好地管理这些资产。
二、闲置资产的定义
闲置资产是指企业已经停用一年以上，且暂时不需用在企业生产经营过程中的
企业如何降低运营成本 一、运营成本的概述 运营成本也称经营成本、营业成本。是指企业所销售商品或者提供劳务的成本。营业成本应当与所销售商品或者所提供劳务而取得的收入进行配比。营业成本是与营业收入直接相关的，已经确定了归属期和归属对象的各种直接费用。营业成本主要包括主营业务成本、其他业务成本。 营业成本 商品和提供劳务的营业成本，是由生产经营成本形成的。工业企业产品生产成本（也称制造成本）的构成主要包括： 1.直接材料 直接材料包括企业生产经营过程中实际消耗的直接用于产品的生产，构成产品实体的原材料、辅助材料、备品备件、外购半成品、燃料、动力、包装物以及其他直接材料。 2.直接工资 直接工资包括企业直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴。 3.其他直接支出 其他直接支出包括直接从事产品生产人员的职工福利费等。 4.制造费用 企业可以根据自身需要，对成本构成项目进行适当调整。 二、降低企业运营成本的经济意义 (一)降低企业运营成本是增加利润的有效途径之 成本控制措施得当，企业利润就有可能成倍增加。利润上去了，企业就能大刀阔斧地利用资金进行再生产、再投资，使企业规模不断扩大，并进入一个良性循环发展系统。在员工福利方面，利润的增加也会使员工的福利待遇提高，从而有效地调动员工工作的积极性，为企业带来更多的利润。 (二)降低企业运营成本可以节约资源并增加收入 企业可以通过采取有效措施，制定成本控制目标管理，准确测算生产加工定额，使物料消耗控制在定额以内，从而降低企业成本，同时把剩余材料资源经过加工销售，增加企业收入。 (三)降低企业运营成本能够提高市场竞争力 成本在整个企业的经济活动中发挥着重要的作用。成本水平的高低，直接决定着企业的经济效益，也影响企业的生存与发展。一个成本水平较高的企业，将会因为成本的原因而丧失市场竞争力，出现亏损，甚至倒闭。因此，降低成本能够提高企业竞争力，也被多数企业用作击败竞争对手的重要手段。 三．途径 （一）控制物资采购成本 严格控制采购成本。生产成本作为企业运营成本里最重要的一项占成本里很大的一部分，但是生成成本直接影响到产品的质量问题，所以无法对生产成本进行降低，我们要做的就是严格控制采购成本，一要分析供货市场，调整采购策略。根据企业预算，提前合理避开原料需要高峰，避开高价采购时间区域，通过采购时间差，降低采购成本。二要通过信息技术、网络技术，如电子商务，搜寻市场信息，查询市场价格，指导成本核算、指标确定和目标控制工作。通过信息网站等查询价格，搜寻市场信息及时调整成本控制指标，指导采购成本控制工作。三要稳定老客户，立足长远发展。在保证资源基本需求的同时，要与一些长期合作、信誉良好的企业建立长久合作关系，能够在今后的物资采购中获得一定的折扣，以此来降低成本。
公司运营成本分析 一、经营成本 1、广告费用——一般月投资应在5000 元以上，理想标准是不花钱 2、公关费用——一般月投资应在1000 元以上 3、管理费用——含企划部工资2200 元、财务部工资1500 元、总经理工资3000 元、总公司办公场所设施费用2500 元、总公司其它人员工资1000 元、总公司车辆费用4000 元、其它费用1000 元，合计15000 元/月， 按现有公司组织，福寿街店分担40%，家具厂分担40%，青州店分担20%，福寿街店管理费用6000 元控制在1%以内，理想标准是在0.5%以内 4、坏帐准备——一般每月需准备1%~2%坏帐准备金，理想标准是在0.5% 5、固定资产——一般每月在5000 元以内(房租4000 元/月，电脑办公设备折旧1000 元/月) 成本项目费用标准20 万比例30 万比例40 万比例50 万比例备注 广告费用5000 2.5% 1.7% 1.25% 1% 公关费用1000 0.5% 0.33% 0.25% 0.2% 管理费用6000 3%(2%)2%(1.3%) 1.5%(1%) 1.2%(0.8)随着分店增加而下降 坏账准备1% 1% 1% 1% 1% 防止尾款收不上来及赔款 固定资产5000 2.5% 1.7% 1.3% 1% 应该逐年逐月递减 交通费用3000 1.5% 1% 0.8% 0.6% 尽可能降低交通费用合计20000 11%(10%)7.73%(7%) 6.1%(5.6%)5%(4.6%)随管理费下降而下降 二、人员工资分配比例 1、市场部——控制在5%以内，理想标准是在4%以内 2、设计部——控制在5%以内，理想标准是在4%以内 3、工程部——控制在2%以内，理想标准是在2%以内 4、材料部——控制在0.5%以内，理想标准是在0.3% 5、财务部——控制在0.8% 以内，理想标准是在0.5% 6、企划部——控制在1%以内，理想标准是在0.5% 7、其它人员——含前台、司机、打更等人在内，控制在0.7%，理想标准是在0.5% 8、总体工资——控制在12%以内，理想标准是在10%以内 部门人数20 万元月工 资发放额30 万元月工 资发放额 40 万元月工 资发放额 50 万元月 工资发放额 备注 市场 5 人4000 元5000 元8000 元11500 元市场部占 1/4,1/4,1/3,1/2 设计 5 人7000 元9500 元12000 元16000 元30 万以上,加10 万加 1 人 工程 2 人4000 元6000 元8000 元10000 元40 万以上,加1 人 材料 2 人1500 元1600 元1600 元1600 元40 万元才有作用 出纳 1 人800 元800 元800 元800 元 其它 3 人2000 元2000 元2000 元2000 元更夫400 元,其他800 元经理 1 人2000 元2500 元3000 元3500 元20 万起,每加10 万,涨 500
【导读】对于零售业而言,可以分为前端与后端。对于前端,就就是如何与消费者接触并且与之形成交易。对于后端而言,在于如何收集数据并且提高效率。而所有商业得本源都在于通过可行得方式来提高自身得效率,优化成本结构,而下面来自一位三线城市超市负责人实践得案例就就是她们如何强化成本意识得体现。我们就是一家设在县级城市得小型连锁超市,各店分布于市区与周边乡镇。在2008年下半年我担任公司总经理时,共有十家店,年销售规模不到一个亿。上任之初,经综合分析认为:公司在现有规模下,除了提升销售扩大市场占有率(当时内资外资卖场大量进入本区域市场,能保住原本得份额就不容易了),只有进一步降低运营成本才能改善与提高经营效益了。因此,全公司就一个较长时期内得经营方针、思路形成了共识。那就就是集中全公司得智慧与力量,维绕“减员增效、开源节流,保稳定、促效益”来开展各项经营管理工作、它就就是我们得总方针,一切工作以它为准绳。 一拧人工成本 在超市得运营中有三大主要成本,人工、水电与租金。首先来瞧人工成本,由于行业竞争得加剧以及国家劳动法规得逐步规范,单个员工得使用成本快速上升。员工得工资、福利不提高,她们就会纷纷跳槽(因而在总方针上才有“保稳定”一说)。要减少人工成本,只有在不影响营运得前提下“精兵减政”,减少用工人数、提高人均工资水平。为此,我们采取了如下措施。 1、缩减后台部门,简化行政机构,建立大得行政办公室。长期以来,总部行政办、人力资源部、企划部、防损部等四个平级得部门存在职责不清,推委扯皮现象。公司决定把以上四部门合并成一个大得行政办公室统一归一个部门经理负责,也即就是公司各职能部门中除营运、采供、财务三个部门以外得所有工作都由行政办公室负责。既提高了效率又有效地精减了机构。累计取消三名部门经理与四名部门经理以下得人员编制,共减少月工资开支25000多元,扣除因提高部门经理工资而增加得开支(总部剩下四个部门经理每人加1200元,共计4800元),实际减少总部工资性开支20000余元。这还不包括每用一位员工得其它福利性开支与用人风险、 (点评:这就就是所谓得服务前置,业务前置,将真正得能产生生产效益得部门放到最前线,而不就是后台) 2、重新理顺门店岗位设置,既减少员工编制又要提高员工工资水平。以前,各门店不分大小,均设店长办公室,平时店长、当值主管均在办公室内处理文案工作,虽然要求她们多巡视卖场,但常常就就是以有文案工作为由呆在办公室。按照减编得要求,将门店店长办公位置向一线靠拢,原则上要求门店店长需要做文字工作时集中在收银台旁边办公(把店长办公设备移至收银台旁)、既有效克服了店长“官本位”思想又迫使店长多接触一线,直接接触顾客投诉集中区域,同时为1000平米以下得小门店取消专职防损提供了安全保障、在门店贯彻全员防损得理念,取消小门店专职防损员。为了及时监控门店商品被盗情况,我们成立了公司贵重、易盗商品盘点小组,每天不间断地对各店得这类商品进行盘点。从而可以确
一、 浪費概說 二、 成本與利益 三、 浪費的領域 四、 IE 手法在現場中的應用 五、 提案改善在企業的推行 六、 減低成本(費用)特性要因圖 七、 降低成本的系統圖 八、 降低成本檢核表 九、 附錄一領班們可以改善之151種浪費 前言 1. 時間的浪費 2. 創意的浪費 3. 材料與供應品之浪費 4. 機械與設備之浪費 5. 人力的浪費 6. 意外事故的浪費 7. 缺乏合作的浪費 8. 空間的浪費 一、浪費概說 二、成本與利益 售 價 利 益 總 成 本 直接成 本 直接材料 製 造 成 本 直接人工 間 接 成 本 製造費用 管理費用 管理成本 銷售費用 行銷成本 財務費用 資金成本 三、浪費領域(說見第1---5頁) 10%浪費 = 100% 營業額 第二次浪費更可怕 時間管理(計劃、優先、集中、不拖延、時段、困難先作) 間接部門之浪費更被重視 否定傳統 只有5%是有附可價值 1/PPM O 不良 浪 費
四、IE手法在現場中的應用 (Industrial Engineering 工業工程) 什麼是IE? 廣義的IE: 遠景目的計劃改善; 狹義的IE: 制定標準工時; IE的運用: 制定標準工時 工廠管理的技術(產量測定, 交期考量依據)標準工時的測定; a.實測、取平均值 b.動作分析(MTM),寬放時間 標準工時的作用; a.人員安排的合理化 b.機臺安排的合理化 c.效率提高; d.獎金增多(對員工來說); e.成本降低; f.利潤增加. 工廠布置 制程(工序)的編排, 減少搬運時間 物流(避免回流) 空氣流通 美觀(環境) IE的重點 平穩工作站(消除”瓶頸”站) 減少浪費 時間浪費 人力浪費 空間浪費 機臺浪費 動作(規範、標準之簡化)增加之浪費
如何降低企业仓储运作成本 摘要：国企业在改革开放后在仓储方面虽然已经有了很大的提高，但对比国外企业在仓库运作方面仍旧存在很多不足之处，我们研究其存在的问题，分析这些问题存在的原因，根据我们的发展状况，总结得出针对降低仓储运作成本最为合理的解决办法。 关键词：企业仓储成本 一、当今国外仓库运作现状 建国初期，我国处于经济发展的起步阶段，各行业发展比较落后，仓储行业的发展仅仅为了满足国民物资供给。改革开放之后，由于经济发展的需求，这样落后的生产方式已不能满足市场的要求，因此，带动了专门从事仓储，配送的企业的产生。随之开始重视仓储与物流的研究，因此目前的仓库运作方式是鉴于之前的落后模式有很大提高的，目前，国外仓储行业的发展己经达到了一个相当高的水平，尤其是部分发达国家，但国企业在仓库运作方面仍旧存在很多不足之处。（一）、国企业在仓库运作方面的不足之处 1、仓库管理控制手段落后。 仓储需要管理建设，与此同时缺乏有力分析依据，设备利用率不高，投资规模不合理，运营成本偏高都是仓库管理方面存在的问题，仓储建设涉及到众多因素，因此在对仓储建设进行规划时，应该将这些因素综合分析考虑，仓储建设规划不合理会严重制约企业的发展。
2、仓库作业机械化利用不合理。 一部分企业仓库作业使用劳动力过多，机械化程度太低，严重影响仓库运作的效益；另一部分企业一味的追求设备的机械化程度，仓库存在大量的机械设备，但实际的作业仍旧是人工作业。 设备的利用率不高，不仅造成成本的浪费，而且也不会提高仓库运作效益，维护往往比较滞后，对设备的使用不了解，造成的后果是占用较多资金却没有起到提高作业效率的作用，这是仓库存在的很大的不足。 3、第三方物流市场需求不足，服务水平有待提高 供应商将自己的商品由国国际仓储物流企业来管理，但我们的管理水平毕竟是有限的，而对于我国国际物流企业的发展现状，国外货物供应商不了解是很正常的，仓储物流企业面对的需属于动态变化，并还要按照国消费者需求进行配送。必须从服务水平上加强提高，从而完善我们的仓库运作。 （二）、国外企业在仓库运作方面的优势所在 1、仓储业的现代化、专业化程度高 吸收和引进高新技术，是国外企业非常看重的部分，因此他们的专业化程度相对与国企业来讲有很大的优势。信息化、自动化、智能化和集成化是其发展的趋向。 2、仓储业服务水平高。 发达国家的仓储业为了迎合客户，而采用精细化、个性化的市场需求，相应的提 供了根据客户量体裁衣的服务容，最明显的一种形式是共同配送，它是经过长期
运营成本管理（试行） 为了达到降低成本、提高经济效益的目的，在公司经营过程中需对所发生的费用进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等管理工作，具体需从以下几个方面入手： 一、 成本预测和决策 1、统计、分类2011年全年发生的运营费用； 2、统计2011年全年销售收入； 3、计算、分析各项可比费用占全年销售收入的比例（费用比例）； 4、根据2012年销售计划，参照2011年的各项费用比例核算出2012年各项费用的预算 额（目标成本）； 5、将目标成本核算结果报告公司总裁。 二、 成本核算 1、由成本部对2012年发生的所有费用进行逐笔登记； 2、每月对当月的费用进行分类汇总（参照目标成本项目分类）； 3、统计当月销售收入，并按费用比例计算当月目标成本； 4、用当月实际费用与当月目标成本做比对； 5、将核对结果报告公司总裁。 三、 成本考核和奖惩 1、因考虑到每月的费用发生相差较大，所以拟定成本考核按季度执行，于委后5个工 作日内完成； 2、每季末对本季发生的费用进行分类汇总（参照目标成本项目分类）； 3、统计本季销售收入，并按费用比例计算本季的目标成本； 4、用本季的实际费用与本季的目标成本做比对； 5、发现超支费用（超过目标成本部分）立即通报给部门负责人，并协助其分析超支原 因，写出超支说明和改良措施报告，呈报公司总裁，抄报运营总经理。（因是第一年试行此制度，目标成本的可比性较弱，所以暂不对超支情形进行经济处罚，只做内部通报提醒。但对严重超支情况需做书面检讨） 6、对节约费用部分拟对相应部门给予通报表扬和发放一定比例的经济奖励，用以鼓励 员工积极参与降低成本的工作，暂定为所节约费用额的30%（待定），于年终总结大会时发放。 四、 检讨和修改目标成本 1、年末根据本年度完成控制目标情况，结合本年度实际发生费用和下年度销售目标等 因素，综合考评并制定下一年度的目标成本指标； 2、根据本年度完成情况制定下一年度奖惩指标； 成本控制部 2011-12-30
成本控制的6大方法 一、企业成本管理的重要性有以下几点： 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提 升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销 售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至 更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进 企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。 二、掌握五大成本管理要点 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制 （1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。 （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 （3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。 2、策略管理领域控制 （1）技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；
摘要如何使物流成本上升的幅度低于经济效益增长的幅度,有效分析和控制物流成本项目,让物流真正成为企业经济效益提高的第三利润源泉,已成为摆在企业家面前迫切需要解决的现实问题之一。为此,确立了物流管理会计为主导,以探讨寻求物流企业降低成本的基本途径,来实现物流活动的最优化和企业效益的最大化。无论是企业物流还是物流企业，如何对自身物流资源进行优化配置，如何实施管理和决策，以期用最小的成本带来最大的效益，都是它们所面临的最重要问题之一。 关键词物流物流成本物流管理会计
目录 1、物流及物流成本.................................................................................. 错误！未定义书签。 1.1 企业物流 (1) 1.2 企业物流总成本 (1) 2、管理会计在企业物流管理中的运用 (2) 2.1管理会计在物流管理中的应用 (2) 2.2在企业物流管理中应用 (3) 2.3以物流管理会计为主导,寻求物流企业降低成本的基本途径 (3) 2.3.1适当扩大企业规模 (3) 2.3.2充分利用范围经济 (3) 2.3.3大力培养人才 (3) 2.3.4提升物流技术应用水平 (3) 2.3.5提高物流设施设备利用程度 (4) 2.3.6改善企业内外部联系 (4) 3、企业如何有效的控制物流成本 (4) 3.1 全面了解物流成本 (4) 3 .2 通过物流合理化降低物流成本 (4) 3.3 通过物流质量提高降低物流成本 (5) 3.4 通过物流效率提高降低物流成本 (6) 4、总结 (6) 5、参考文献 (7)
酒店;经营成本;控制策略 酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业酒店经营成本控制策略有哪些？【整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象,严重影响了企业效益,制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看,通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析,采取科学合理的成本控制策略势在必行。 一、酒店经营成本构成 从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目设置如表1所示。 二、酒店经营成本构成特点 从总经营成本构成比例上看,酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总成本的80%左右,是成本控制的重点。人员工酒店经营成本控制策略有哪些？【资约占总成本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%～30%。 从各部门的成本、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。从表2的分析可知,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资及其它为30%左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成
本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。 三、酒店经营成本控制策略 (一)确定经营模式 酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标管理制,将经营管理权放至部门,酒店重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率,按考核指标完成情况予以奖励和处罚。如管理层缺乏餐饮业经验,也可考虑部门整体租赁经营。至于娱乐部,目前主要采取部门整体租赁经营,这种方式对酒店来说管理较为简便,但大部分利润都流入了租赁者手中。鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性,可考虑目标管理制,既可简化管理又可提高利润,此方式已在一些酒店成功实施。(二)确定经营成本控制重点 成本控制是一项系统控制工程,所要控制的点多、面广,核算工作繁杂,要想面面俱到、滴水不漏难度非常大,实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式,也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制成本,可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为A、B、C三类,实行分类管理。重点控制A类,严格监控B类,C类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目,实行一般性控制即可。从上面的成本构成分析可知,总经营成
第一节降低成本措施 1、降低成本的组织措施 降低工程成本是现场施工管理的又一重要内容，工程成本是否得以控制，控制到什么水平，体现了现场管理水平，我们将针对施工成本的各组成部分，建立以本工程项目经理负责，有关部门协调的管理体系，将权、责、利结合起来，充分发挥项目经理的积极性，加强对每一笔款项进出的管理，并加强工程实施过程中的业务管理，包括设计变更、业务联系、不可抗力引起损失等的签证工作。为此我们主要采取以下几个方面的措施来进一步降低成本、提高经济效益： 建立项目成本管理程序网络图、实行动态管理。 我公司实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。 1.1降低成本事前控制阶段 1.1.1健全组织机构，明确岗位责任。 组成项目经理部的降低成本组织领导体系，项目经理对项目成本负责，明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人。下设领导小组负责成本管理具体事项。
并由公司相关部室、人员组成项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。建立各级项目成本管理体系和责任制。建立项目经理部的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目管理成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。 1.1.2工程项目成本管理办法。 为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，我公司特制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预期目的。 1.1.3建立项目合同交底制度。 每个项目开工前或开工初期，由公司市场部牵头，组织财务部、安全生产部、技术质量部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。 1.2降低成本事中控制阶段 1.2.1确定目标成本 制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，项目部根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。 1.2.2生产要素的控制 1）加强现场材料管理 a、把好材料验收关，不合格的材料不签收，数量不足的材料不签收，型号规
如何降低企业运行资金成本 2003-05-30 从生产过程到营销过程再到管理过程，企业都可能由于不重视资金成本形成巨大成本负担，导致在竞争当中失败。本文主要从经营实践的角度分析较高资金成本形成的原因和降低的方法。 一般企业经营都会有两部分成本，一部分是显性的经营成本，另外一部分就是隐含的资金成本。很多企业成本高的主要原因是在经营过程当中资源的极大浪费。这些企业往往具有这样一些共性：大量的应收账款占用了形成了大量的资金成本，最终产生坏帐；大量的存货每天都在贬值，不断因为各种因素磨损，同样也占用大量的资金；很多固定资产与生产过程没有关系。这些占到企业大部分比例的资产处在闲置的状态，公司的资金怎么可能不紧张，公司的成本怎么可能不高，公司的效率怎么可能提高，股东怎么可能有回报？ 相反看沃尔玛这样一些优秀的企业，上述的不良特征几乎不存在。在竞争中胜利的企业和失败的企业对比可以发现： 一、高资金成本形成的原因 资金成本较高的原因一方面是不参与经营活动的资产过多，造成企业资源紧张，同时形成大量资金负担。企业当中只有不断参与生产经营周转的资产才是有效资产，有效资产的周转速度越快，单项经营活动的资金成本才能够越低。 资金成本较高的另外一个原因是整个经营活动过程本身效率低下，需要使用更多的资产或者耗费更长的时间。 资金成本较高的最后一个原因是大量向上游下游垫付资金，一方面是缺乏供应链中的谈判优势，另一方面也是缺乏管理意识。 二、高资金成本降低的方法 首先引入一个计量资金成本的公式： 单项成本=经营涉及资产的价值*资产的使用时间*资本成本率 总成本等于经营过程所发生的各个单项成本的总合。 上述公式实际上指明了成本降低的方法，由于资本成本率对单个企业来说相对稳定，降低成本主要包括尽可能减少使用的资产的价值（包括数量和价格）、尽可能减少单项资产的使用时间，尽可能减少各种预付资金支出。 1．固定成本最小化 成本包括固定成本和流动成本。固定成本越高，就越有可能形成所谓的资本密集。当然资本密集在多大程度上是合理的是我们需要判断的。大量固定成本的长期存在，无疑可能增加总的成本以及增加资本使用的时间。通过将固定成本通过合理途径降低，有可能将投入降低，同时大大减少资源短时期不使用造成的浪费和成本。 固定资产购买以后要承担几部分成本，一部分是由于资产存续导致的大量资金成本、二是不管使用不使用产生的大量折旧、三是资产使用产生的大量无形的磨损，四是一旦转产或者设备性能不足导致的损失，五是固定资产本身在建造当中也还是需要大量的成本，同时还要耗费大量的时间，六是固定资产购买以后经常闲置
北京紫名都装饰集团 参考资料 ZIMIN GDU 公司运营成本分析 一、经营成本 1、广告费用——一般月投资应在5000元以上，理想标准是不花钱 2、公关费用——一般月投资应在1000元以上 3、管理费用——含企划部工资2200元、财务部工资 1500元、总经理工资 3000元、总公司办公场所设施 费用2500元、总公司其它人员工资1000元、总公司车辆费用 4000元、其它费用 1000元，合计15000元/ 月，按现有公司组织，福寿街店分担40%，家具厂分担 40%，青州店分担20%，福寿街店管理费用 6000元 控制在1%以内，理想标准是在0.5%以内 4、坏帐准备——一般每月需准备1%~2%坏帐准备金，理想标准是在 0.5% 5、固定资产——一般每月在5000元以内(房租4000元/月，电脑办公设备折旧1000元/月) 6、交通费用——一般每月在3000元以内（车辆费用 2500元/月，其它车费补贴500元/月） 成本项目 费用标准 20万比例 30万比例 40万比例 50万比例 备注 广告费用5000 2.5% 1.7% 1.25% 1% 公关费用1000 0.5% 0.33% 0.25% 0.2% 管理费用6000 3%(2%)2%(1.3%) 1.5%(1%) 1.2%(0.8)随着分店增加而下降坏账准备1% 1% 1% 1% 1% 防止尾款收不上来及赔款 固定资产5000 2.5% 1.7% 1.3% 1% 应该逐年逐月递减交通费用3000 1.5% 1% 0.8% 0.6% 尽可能降低交通费用合计 20000 11%(10%) 7.73%(7%) 6.1%(5.6%) 5%(4.6%) 随管理费下降而下降 二、人员工资分配比例 1、市场部——控制在5%以内，理想标准是在4%以内 2、设计部——控制在5%以内，理想标准是在4%以内 3、工程部——控制在2%以内，理想标准是在2%以内 4、材料部——控制在0.5%以内，理想标准是在0.3% 5、财务部——控制在0.8% 以内，理想标准是在0.5% 6、企划部——控制在1%以内，理想标准是在 0.5% 7、其它人员——含前台、司机、打更等人在内，控制在 0.7%，理想标准是在 0.5% 8、总体工资——控制在12%以内，理想标准是在 10%以内 部门人数20万元月工资发放额30万元月工资发放额40万元月工资发放额50万元月工资发放额备注 市场5人4000元 5000元 8000元 11500元市场部占1/4,1/4,1/3,1/2 设计5人7000元9500元12000元16000元30万以上,加10万加1 人 工程2人4000元6000元8000元10000元40万以上,加1人材料2人1500元1600元1600元1600元40万元才有作用 出纳1人800元800元800元800元其它3人2000元 2000元 2000元 2000元更夫400元,其他800 元 经理 1人 2000元 2500元 3000元 3500元 20万起,每加10万,涨
如何降低超市经营成本 我们是一家设在县级城市的小型连锁超市，各店分布于市区和周边乡镇。在2008年下半年我担任公司总经理时，共有十家店，年销售规模不到一个亿。上任之初，经综合分析认为：公司在现有规模下，除了提升销售扩大市场占有率（当时内资外资卖场大量进入本区域市场，能保住原本的份额就不容易了），只有进一步降低运营成本才能改善和提高经营效益了。因此，全公司就一个较长时期内的经营方针、思路形成了共识。那就是集中全公司的智慧和力量，维绕"减员增效、开源节流，保稳定、促效益"来开展各项经营管理工作。它就是我们的总方针，一切工作以它为准绳。 一、拧人工成本 在超市的运营中有三大主要成本，人工、水电和租金。首先来看人工成本，由于行业竞争的加剧以及国家劳动法规的逐步规范，单个员工的使用成本快速上升。员工的工资、福利不提高，他们就会纷纷跳槽（因而在总方针上才有"保稳定"一说）。要减少人工成本，只有在不影响营运的前提下"精兵减政"，减少用工人数、提高人均工资水平。为此，我们采取了如下措施。 1、缩减后台部门，简化行政机构，建立大的行政办公室。长期以来，总部行政办、人力资源部、企划部、防损部等四个平级的部门存在职责不清，推委扯皮现象。公司决定把以上四部门合并成一个大的行政办公室统一归一个部门经理负责，也即是公司各职能部门中除营运、采供、财务三个部门以外的所有工作都由行政办公室负责。既提高了效率又有效地精减了机构。累计取消三名部门经理和四名部门经理以下的人员编制，共减少月工资开支25000多元，扣除因提高部门经理工资而增加的开支（总部剩下四个部门经理每人加1200
元，共计4800元），实际减少总部工资性开支20000余元。这还不包括每用一位员工的其它福利性开支和用人风险。 2、重新理顺门店岗位设置，既减少员工编制又要提高员工工资水平。以前，各门店不分大小，均设店长办公室，平时店长、当值主管均在办公室内处理文案工作，虽然要求他们多巡视卖场，但常常就是以有文案工作为由呆在办公室。按照减编的要求，将门店店长办公位置向一线靠拢，原则上要求门店店长需要做文字工作时集中在收银台旁边办公（把店长办公设备移至收银台旁）。既有效克服了店长"官本位"思想又迫使店长多接触一线，直接接触顾客投诉集中区域，同时为1000平米以下的小门店取消专职防损提供了安全保障。在门店贯彻全员防损的理念，取消小门店专职防损员。为了及时监控门店商品被盗情况，我们成立了公司贵重、易盗商品盘点小组，每天不间断地对各店的这类商品进行盘点。从而可以确保在不超过十天的时间内掌握门店防损状况，以便及时发现问题、处理问题。另外，在门店实行扁平化管理。改变以往的店长（当值主管）-柜组长（课长）-员工的三级模式管理为店长（当值主管）-员工的二级管理模式。每一位当值主管必须兼管一个柜组长（课长）的工作。同时通过调整流程、运用后台信息技术（下面介绍）来提高单个基层员工的服务半径，提升工作效率。从而减少基层员工配制。经以上几项调整，门店员工编制缩小了20-30﹪，公司把门店员工工资人均增加200-300元（确保了员工队伍的稳定），而门店的工资占销售的百分比减少了0.2个百分点。 3、通过改革配送模式来提高配送中心和门店的工作效率。一直以来，我们的配送模式都是门店天天补货，配送中心也天天在向门店配送。根据公司的现况及"节流"的需求，我们于2008年下半年改革为门店每周补货三次，配送中心每周向各店配送三次。这样大大减少了门店与配送中心的员工工作量，有效地提高工作效率，配送中心人员编制减少了三分之一。实行以来，得到了门店、配送中心、供货商三方的肯定。因为对于货商，一次送三万元的货
精心整理 第一节降低成本措施 1、降低成本的组织措施 降低工程成本是现场施工管理的又一重要内容，工程成本是否得以控制，控制到什么水平，体现了现场管理水平，我们将针对施工成本的各组成部分，建立以本工程项目经理负责，有关部门协调的管理体系，将权、责、利结合起来，充分发挥项目经理的积极性，加强对每一笔款项进出的管理，并加强工程实施过程中的业务管理，包括设计变更、业务联系、不可抗力引起损失等的签证工 即事前 人员组 建 为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，我公司特制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预期目的。 1.1.3建立项目合同交底制度。
每个项目开工前或开工初期，由公司市场部牵头，组织财务部、安全生产部、技术质量部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。 1.2降低成本事中控制阶段 1.2.1确定目标成本 制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，项目部根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。 1.2.2生产要素的控制 1 a b 耗。 c 料也 d e f 2 3）科学的安排用料 加强材料管理，节约材料费用，改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用，合理存放现场材料，有计划、有组织地分批进场，避免和减少二次搬运，严格材料进场验收和限额领料制度，制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。 4）加强机具管理，减少机械费用 a、加强设备保养，及进行维修，提高机械设备投用率。 b、妥善保管现场机具，防止丢失。
《如何降低企业的经营成本》提纲第一讲经营成本概述 一、经营成本的概念 二、经营成本的范围 第二讲成本控制概述 一、成本形态 （一）按管理环节划分 （二）按成本费用项目划分 （三）按产品成本可比性划分 （四）按编制成本计划与核算时间划分 （五）按企业内部经营管理要求划分 二、成本控制程序 （一）成本预测 （二）成本决策 （三）成本预算 （四）成本监控 （五）成本核算 （六）成本分析 第三讲理解经营成本的构成及与成本管理的关系 一、跳出狭义的成本控制，从更全面、新颖的角度管理成本（一）常见的四种成本分类及对成本控制的意义 （二）产品生产的料、工、费分析 （三）制造成本、销售费用、管理费用、财务费用等分析（四）变动成本、固定成本分析的价值和案例实践 （五）直接、间接成本分析的价值和案例实践 二、各部门及每位员工对成本的影响 （一）成本金字塔：系统的成本分解,怎样找到企业成本管理瓶颈? （二）各部门通过哪些环节影响公司成本 案例解析：某企业的成本管控 第四讲降低企业经营成本的途径 一、降低采购成本 二、降低人力成本 三、降低固定成本 （一）降低约束性固定成本 （二）降低酌量性固定成本 四、降低变动成本
（一）降低技术性变动成本 （二）降低酌量性变动成本 第五讲降低成本的间接途径 一、建立健全科学的成本管理体系 二、建立成本责任中心 三、开展作业成本计算 第六讲成本日常控制 一、研制产品未来成本的控制 二、生产成本控制方法 三、销售过程费用的控制 四、管理费用日常控制 第七讲通过战略成本分析有效控制成本 一、战略成本管理与企业竞争优势的建立 二、提高核心竞争力的成本控制 （一）通过产品价值分析改善成本 （二）选择最优的业务流程，从动因上改善成本 （三）如何改善瓶颈环节的管理，减少不必要的成本浪费（四）策略性成本与非策略性成本——好钢用在刀刃上（五）增值活动与非增值活动——从业务活动的根本上控制成本第八讲企业成本模式与竞争优势 一、成本管理领域的误区与盲点 二、如何平衡增长与控制成本的关系 三、不同商业模式下的成本管理特点 （一）成本领先——流程卓越 （二）差异化——产品领先 （三）目标聚集——用户至上 四、企业如何选择最具竞争优势和适合自己的成本模式 五、实务运用：阐述成本管理领域的误区与盲点 六、成本核算模式：直接成本、间接成本、变动成本、固定成本第九讲案例分析 案例一成本控制管理流程 案例二费用控制业务流程 第十讲互动与答疑 结合企业自身情况，找到成本控制关键点 时长：1天
***装饰工程有限公司前期投入及运营成本分析 一、前期投入 1.注册公司投入——一般投资应在5000元（含注册挂牌，办证，申办资质，) 2.店面装修费用投入——一般投资应在20000元（含软硬装修及配饰) 3.公固定资产投入——一般投资应在95000元 ①办公家具费用——一般投资应在25000元（含前台一个，办公桌5套，谈单茶台两套，会议桌两套，沙发茶几1套，书柜1套，文件柜2套，活动帐篷一套，桌椅若干 ) ②办公电器费用——一般投资应在20000元（含立式空调1台，台式电脑5台，大型漏油器及交换机各1台，投影设备1套，饮水机1台，大型打印机1台，打卡机1套，保险柜1个，电动装订机1套) ③办公软件费用——一般投资应在6000元（含办公软件费用2800元，网站建设2500元) ④办公用品费用——一般投资应在4000元 ⑤交通工具费用——一般投资应在30000元（含1辆完税挂牌面包车) 4.前期流动资金——一般投资应在60000元（主要用于前期房租及扎点等） 总计前期投入现金约合180000元 以上公司前期投入固定资产约合12万元，暂按2.5年使用周期计算，2.5年后折现约4.2万（其中公司资质0.5万，装修归零，办公固定资产2万，车辆1.7万）总折旧7.8万，月平均折旧约2600元（7.8万/30月） 二、运营成本分析 一、经营成本(详见公司月经营成本预算表） 1.固定支出——一般每月在9000元以上 (房租物业6000元/月，电话网费500元/月，装修，车辆及办 公设备折旧2600元/月) 2.坏帐准备——一般每月需准备1%~2%坏帐准备金，理想标准是在0.5% 3.交通费用——一般每月在1800元以上（含维修保养，保险，加油，违章1300元/月，其他车费补贴500 元/月） 4.广告费用——一般每月投资应在6300元以上。（含所有实体广告，网络媒体广告，扎点费，及公关费) 5.日常开支——一般每月在1400元以上（水电暖费，办公耗材，文化用品，日用杂物，网站维护。) 6.其他费用——一般月投资应在2200元以上。(含网站维护，员工培训及学习，员工福利，公司活动及 计划外费用。)
企业如何降低经营成本 随着社会发展和经济全球化进程的加快,市场竞争日趋激烈,经营成本问题也越来越被企业所关注。经营成本管理作为企业财务管理的重要内容,不仅直接关系到企业盈利,而且关系到企业发展战略目标的实现和企业的可持续发展。那么企业如何降低经营成本? 企业降低经营成本的技巧一、处理好投入与效益的关系：资金重组，好钢用在刀刃上。有些企业在开拓市场时，往往首先想到的是花钱做广告，但在广告铺天盖地的情形下，究竟有多少人在看你的广告?其结果有多大收益?尤其是在财力不足的时候，这个问题必须认真考虑，尽量减少不必要的和收效不大的支出，把有限的资金用在更有实效的事情上。安徽金太阳啤酒有限责任公司没有把重金压在大型广告上，而是用在如何提高产品质量、如何实现有效营销，加大售点广告宣传，走近消费者，从半年来的运作来看是较为成功的，既节约了费用，又受到消费者的欢迎，取得了较好效益。 二、代理商的选择与网络嫁接：代理商的选择不易饥不择食，别人淘汰的你又拿来当宝贝。作为企业选择代理商一要看其实力，二要看其信誉，三要看其网络。有资金实力才有市场操作能力;有信誉才能保证与企业同甘苦，按照市场规律操作市场;有网络才是做大、做强的根本保障。使自己的产品借助商家的网络通路进入终端消费。网络嫁接有两层含义：一是把商家的网络变成自己的网络，二是要培训
这种网络力，真正使网络发挥作用。安徽金太阳啤酒有限责任公司在有效使用销售网络的同时，还不断地组织代理商及其二级和三级批发商进行业务培训，提高他们自身的素质和业务水平。这样不仅密切了厂商关系，而且使产品销售业绩不断扩大。另外实行网络嫁接也可以与自己没有竞争利害关系的公司结盟，充分利用外在资源，开展互惠互利的合作等。 三、主辅结合，产品营销新举措：面对当前激烈的市场竞争，企业应制定一整套产品作战配合方案，充分挖掘自己产品的市场潜力。安徽金太阳啤酒有限责任公司不仅有“昭泉”系列产品稳固老市场，而且有“狂人”系列啤酒作为主打品种，在新市场全面开花。在主推品种里面还有多种不同的定位：“金色狂人”啤酒作为形象产品，“银色狂人”啤酒作为上量产品，其他产品作为辅助产品，辅助产品必要时也可为主打产品保驾护航成为牺牲产品。这样，虽然在市场竞争中牺牲了某个产品，但扩大了主打产品的市场份额，主推产品的上量必将为企业赢得可观的利润。 四、选择市场制高点进行产品展示：在主推市场选择重要场合、重要地点让产品与消费者见面，扩大产品影响面，在这些地方展现产品也是最为节约、效果颇好的一种广告方法。安徽金太阳啤酒有限责任公司不仅自己组织了产品质量鉴定会、新产品展示会、新产品上市发布会等，还多次参加全国或省级主办的名特优产品博览会、新产品博览会等，让更多的消费者认识和接受这种产品。 五、开展多样化的免费品尝活动：啤酒作为一种饮品，无论在口