基于胜任力模型的培训体系
元月伊始，有位人力资源的工作者向笔者咨询有关员工培训的一些问题。在沟通的过程中笔者发现，该公司尚未形成完整的培训运转体系，从培训需求的准确性、公司培训计划的及时性和有效性等方面或多或少都有需要提高的方面。如何选择培训对象和对应的培训内容，并且在纷杂的培训机构当中，如何有针对性地就公司员工的现有状况选择有效的培训，成为咨询者关注的主要问题。
在以效益为先的战略前提下，很多企业忽视了培训体系在人力资源管理方面的力量。著名的企业管理学教授沃伦?贝尼斯曾经说过：“员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。”越是在组织转折的关键时刻，越能在卓越的企业身上看到这种战略投资的远见和价值。企业需要提升对员工培训的重视，不仅是企业自身发展的需要，也是员工成长的需要。
培训体系建立的基础
那么，在解决如何建立企业的培训体系之前，首先需要考虑培训体系建立的“地基”问题，即基于什么建立培训体系？员工作为组织的最小单元，其日常的工作行为构成了组织的绩效表现。无论是基于绩效、职业生涯或是职位要求，都不能从根本上奠定组织培训体系的建立，他们只是为培训需求的确认提供了基本的依据。佛家修行讲究回归原点寻找问题的本源，世间万物之间的秘密存在共性。美国经济学家Robbins. S. P在“人力”理论中曾阐明：“人力价值＝人力资本×工作热情×工作能力”。如何更加清晰地呈现“真实”的员工，衡量其知识、技能、职业素养等方面的“工作能力”，成为设计有效的与之相辅相成的培训体系的前提。在这个方面，胜任力模型提供了整合所有人力资源功能和服务的通用工具与方法，可以帮助组织在未来的更具挑战的年代中工作效率更高，因此它成为我们“起步”的原点。
从1973年美国学者McClelland博士在《美国心理学家》杂志上发表“Te sting for Competency Rather T han for Intelligence”一文以来，Competency（胜任力）的概念引入管理学领域已有三十多年的历史，国
内管理学界开始关注和研究胜任力也已有十年。随着全球化对中国企业产生的深远影响，胜任力成为当前人力资源管理领域的热点话题。
何为胜任力？
国内的大多数研究者由受到McClelland和Spencer等人对于Competency的概念和研究方法以及所谓Co mpetency冰山模型（见图1）的影响，所以倾向于认为，Competency是一种潜质，是工作者内隐的、较稳定的、不易观察和改变的并且在根本上决定工作绩效优劣的个体特征。在“冰山模型”（见图1）中，co mpetency显示为水下的“内隐”部分。
图1 冰山模型
但是，这种定义是后人对McClelland等人提出的Competency概念的一种直译理解。如果分析McClellan d的理论背景与其使用的测量工具，我们不难看出，他所说的Competency应当是那些在特定工作情境中与工作绩效紧密相关的个体特征，这些特征是可习得和可考察的，并能以概括化的行为模式加以描述。Mc Clelland提出的Competency概念，核心涵义在于“特定工作情境”和“工作绩效相关”。所以，胜任力是一个组织为了实现特定的战略目标，对其成员为达成优秀绩效所应具备的、核心的知识、技能、个性特征等的综合要求，即冰山模型中的外显部分+内隐部分。无论如何定义胜任力，都离不开如下特征：
u是造成工作业绩优劣的原因
u包含知识、技能与职业素养三大要素
u强调深层次的特征
胜任力模型的构建
什么是胜任力模型？胜任能力模型其实就是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。在胜任力模型中，通常将胜任力分为核心胜任力和专业胜任力两大类。核心胜任力是指针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，适用于组织中所有的员工，无论在何种职位，它针对组织中所有员工。而专业胜任力是指根据员工所在的职位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力，它是针对某一具体组织职能工作者的要求。组织中不同职位要求员工具备的胜任力内容和水平不尽相同，在不同组织和不同行业中，相同或类似的职位，员工的胜任力也会有所差异。组织需要根据“人员—职位—组织”相互匹配的原则，从组织的愿景、使命、目标和战略发展要求出发，对组织中的不同工作职位的胜任力要求做出全面细致的分析与描述，以保证胜任力模型满足组织需要的要求。
胜任力模型的构建可以分以下四步进行：
1.战略核心能力推导与职位划分，即将职责与能力要求相近的职位组成的职位群。比如：职能序列à财务、
经营等职种à会计、企业综合管理员等职位
2.确定建模对象，即筛选重点职位进行优先考虑。对公司战略实现关键流程上的关键职位和公司战略工作群
组中的职位为优先对象。如果选取所有的职位进行建模，工作量太大，建模对象的参考价值也随之缺失。
3.胜任力模型建模：依据员工所在的职位群和部门类别的不同，以及为完成某类部门职责和岗位职责，员工
应具备的综合素质的不同，确定专业胜任力和核心胜任力的具体内容。可以应用行为事件访谈法（比较不同绩效员工之间的胜任力差异）、专家小组法、问卷调查法等对信息整理并进行编码、对比分析，根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重以确认胜任力模型库。
4.设计胜任力模型体系，即对任职资格管理流程、管理制度、表单及胜任力测评等内容进行完善。
胜任力模型的建模是比较复杂的部分，需要实施者掌握一定的访谈技巧以在短时间内获得最为有效的信息。
确定胜任力的内容后，还需对其进行定义及具体的等级与行为表现的描述。以“灵活性”为例：
灵活性：具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放态度。
表1 “灵活性”等级及行为表现
根据上述标准，假定某职位的灵活性要求为3，通过分析，该职位尚有部分员工此项能力未达到3，且此项能力也为影响其绩效表现的主要方面，则可对这些员工进行有针对性地培训。当然，一个职位或者职类会由很多能力组成其胜任力模型，就培训体系的建立而言，也可应用胜任力就目前组织内职位的划分原则，对不同职位群和职位的员工设计针对性较强的培训内容。而图2中的培训需求评估部分，员工现有的胜任力现状是培训需求的最直接依据。由于胜任力模特中体现的特质可以预测其未来的工作表现，所以基于胜任力的培训课程设计与开发具有良好的系统性、前瞻性和实用性。
图2 培训实施ADDIE流程
基于胜任力模型的培训体系建设
那么，有了胜任力模型为基础，又该如何建立组织的培训体系呢？首先，培训体系的建立需要满足三个基本需要，如图3所示：
图3 培训体系的基本需求
通过实施培训体系，提高现有员工的胜任力水平，提升员工的绩效表现，以满足组织现有的业务需求。与此同时，根据行业与市场的未来发展，前瞻性地为实现未来的人力资源战略实施奠定夯实基础。另外，培训体系的实施也要满足员工自我发展的需求，提升其在组织内的职业竞争力。在以三个基本需要为基础的前提下，还要明确组织内人事部门、其他各部门已经员工的责任与权利。培训体系作为组织的一种管理体系，除了人事部门的组织、公司的资源支持，还需要组织内参与者及其部门的配合。
培训内容的分类依据胜任力模型中的职位群划分，确定与之对应的培训内容。根据上岗前后，培训可分为岗前培训、在岗培训、转岗培训和离岗培训。岗前培训的对象为入职的新员工，主要目的是使其尽快熟悉组织文化、结构设置、规章制度、工作职责、工作流程及上下级汇报关系。就港口企业而言，通常可将在岗培训分为管理知识培训、专业技能培训、通用知识培训和态度培训四类。培训的形式可以采用授课、拓展、外派脱产以及员工自我培训等多种形式，主要根据培训的具体课程而定。转岗培训的对象为进行了岗位轮换的员工，由于不同职位设计的职责与工作流程有一定差异，对于变化部分的工作内容需要进行短期的培训指导。培训的形式可以采取导师制，即选择部门内高绩效员工或由部门经理直接担任转岗员工的导师，帮助其尽快适应工作环境，承担相应的职责。离岗培训的对象为绩效表现待改进的员工，主要针对技能提升及态度方面进行培训课程的设计。
具体的培训实施根据图2的流程进行，前面已就公司级培训计划的制定进行了阐述，这里主要对培训的具体实施进行介绍，请参看下图：
图4 培训实施流程
从图4中的培训组织部门可以是人力资源部也可以是组织内的其他部门，各部门根据部门内员工现有的胜任力水平以及公司当前亟待提升的专业与核心胜任力，在人力资源部的配合下组织实施培训。培训的实施流程中涉及审批与确认行为的，需要设计相应的表单（包括培训出勤表、请假单、申请表、评估表和培训合同等），以作为培训依据，并且在培训实施后进行资料存档。存档内容，可以作为今后制定培训计划与培训内容的原始依据。
企业实施人力资源战略管理的一个基础条件就是了解企业对人力资源素质的要求，通过建立基于企业战略发展需求的胜任力模型，实现在组织的人力资源现状和理想的未来之间搭建一座桥梁的目标。经营之神松
下幸之助说“培训很贵，但不培训更贵。”没有哪一种力量一定能改变经济的颓势，将企业从管理的困境中完全解脱出来，但是培训的力量一定是一股不容忽视的力量，而基于胜任力的培训体系建立将为这股力量积蓄厚积薄发的基础。