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跨国公司的全球制造网和供应链
跨国公司全球制造网，是指跨国公司分布于世界各地的内部相互协调结合的、具有分享、自控机制及动态反应能力的制造系统网络。跨国公司全球制造网接其产品价值链分布的不同形式及其获得竞争优势的不同途径分为两种基本类型：即生产导向型全球制造网和市场导向型全球制造网。
生产导向型全球制造网，是跨国公司垂直分布产品的价值链依据跨国公司整体战略意图，对整个产品价值链进行拆分，然后把不同段落的价值链条布置在许多不同的国家，以接近最优的资源和市场。美国的德尔科电子公司和韩国的乐金公司的制造网络基本上属于生产导向型全球制造网。
市场导向型全球制造网，是跨国公司将每个整条产品价值链都结合在一个工厂中，它利用各工厂的便利条件、拥有共同的产品、技术和运行机制。这种全球制造网将其节点分布在接近市场的地方，各个工厂可以响应不同市场的特殊需求。美国巴威公司和德国汉高公司的制造网基本上属于市场导向型全球制造网。
跨国公司全球制造网未来发展趋势是将两种模式进行融合，最大限度地发挥全球制造网潜能，使跨国公司在新的全球竞争中取得优势。
外购或外包（outsourcing）是20世纪末企业全球化经营中广泛采用的一种战略，它的主要出发点是基于核心竞争力构建的考虑，即企业很难在其基础活动中获取到核心竞争力，只有集中于能够加强核心竞争力的活动中，企业才能更好地创造价值，获得优势地位。1999年，70%的全球公司和政府都不同程度的进行外购。劳斯莱斯集中其主要精力于在发动机上的核心竞争力，而对于车身等则完全外购，从而取得价值最大化。宝马（BMW）公司最近几年将许多与其核心竞争力密切相关的关键部件如发动机、车辆平台的设计（长期依赖于本田公司）等收回自身，而将其他非关键零部件外包出去。企业在外购或外包时要辨别所购或所包对象是否会使企业核心竞争力得到发展，使自己对外依赖的程度有多大，长期有何影响。
2001年初，继爱立信提出停止自己生产手机，准备卖掉手机生产部门后，摩托罗拉则干脆宣布将都柏林、爱尔兰、美国爱荷华州的工厂卖给CEM厂商Celestica，日前又宣布今年将关闭在美国本土最大的自有手机加工厂。对此，以做外包著称的台湾业界喜形于色：台湾不仅将成为摩托罗拉GSM与GPRS产品设计与生产重镇，外包的比重也将占到摩托罗拉总额的50%以上。外包对国内手机生产厂家来说是个很好的机会。
中国家电业，一些相当成功的企业采取了一种“自给自足”式的生产方式，也就是说他完全自建配套厂。最适合的就是最好的，比如长虹，在绵阳那个地方，不象沿海地区，它找那么多配套厂是不现实的，而且它的量又非常大，因此它自己投资自己建，即方便又快捷，在当时市场上有很大竞争力。现在情况不同了，国外很多大公司到中国来，加上技术更新换代速度越来越快，这时候再搞自给自足就不太合适了。原来以松下为代表的纵向一体化的供应链，变成了横向一体化，是一种竞争框架的改变。因为大趋势是产品研发正趋于零生命周期，而决策也是零生命周期，与国际分供方合作，能够适应这一改变。
海尔集团的经验之一是拥有自己强大的分销网络。事实上，海尔有两部分网络，一是借用的网络，一是自己的网络。自己的网络很重要的一点好处是，通过自己的终端去了解消费者的需求，对产品的开发起着促进作用。海尔在借用网络上使用量也非常大，但对个性化需求不一定做得很到位，因为成本会很高，对差异化要求不高的客户可以通过那种渠道。
链管理课程案例案例供应链的环界划分与分析 宝洁公司 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
供应链管理课程案例-案例1 供应链的环节划分与分析 中国宝洁公司 2000年3月的一个星期一中午，广州天河城吉之岛的日用品超市。在中信广场上班的Elaine在香波柜台前走来走去，她上个星期看到广告，宝洁推出新的飘柔首乌香波，有特殊的中药黑发护理效果。用了几年的飘柔，一直都很喜欢，最近男朋友说她头发有点偏黄，正好飘柔就出了首乌黑发的配方。可是她在货架前走了两趟，只看到很熟悉的飘柔去头屑和飘柔铜油护理，怎么都找不到飘柔首乌。 Elaine问旁边的导购小姐，“不是新出了飘柔首乌吗怎么找不到呢” “上星期刚上市两天就卖完了。小姐要不要试一下夏士莲呢刚出了一种黑芝麻配方，也是有很好黑发效果的。” “我从没用过这个牌子，你们这几天还会再进飘柔的货吗” “不清楚，不过夏士莲也很好用的，很多人买，而且这个新配方今天刚刚上市，还有礼物送呢，可以试一下嘛。” Elaine犹豫了一下，同事中有用夏士莲的，说也很好用。走到夏士莲的柜台，看到洗发水和一个小毛巾包装在一起，价钱比飘柔还要便宜。“试一下新口味也好”，于是就买了一瓶。 与此同时，宝洁公司在以太广场的总部正忙作一团。销售部和市场部正在开紧急会议，飘柔首乌上星期一一上市，全国一个星期卖了40,000箱（1箱香波产品相当于zoo毫升香波24支，400毫升香波12支）。已经超过了两个月市场预测的总和，工厂和仓库里现在没有任何库存，而很多商店，包括吉之岛、广百这样的大超市都已经断货了。他们计划把这个星期的预测从5000箱调高到50,000箱，增加了
供应链管理解决方案U8供应链管理解决方案 一、U8供应链管理方案综述 U8供应链管理解决方案，帮助成长型企业解决在市场竞争激烈多变的情况下，原材料价格难以控制，交货期经常变动、销售订单难以预测、生产成本控制困难、各业务部门难以有效协作、分析评价体系不完善等问题。通过U8供应链管理的部署和应用，帮助企业实现销售、生产、采购、财务部门的业务高效协同，逐步消除管理瓶颈，建立竞争优势。 二、U8供应链管理方案构成 总账+报表+应收款管理+应付款管理+采购管理+销售管理+库存管理+存货核算 三、目标客户 1、单一组织企业（工业、商业、服务业） 2、关注财务业务同步管理 四、企业关键需求 4.1 财务与业务脱节，每个月要花费大量人力物力对账 诊断：财务和业务系统没有集成，导致： 1.月底业务部门和财务部门花费大量时间相互对账，账实难以相符 2.盘点完了手工还要做账，经常加班加点 3.部门之间信息量传递有限，效率缓慢 4.经营好坏难以通过财务准确评价和有效监控 4.2 销售订单难以预测，给生产和采购带来困难 诊断：缺乏高效的供应链运作，销售计划和预测依赖于：
供应链管理解决方案 2.销售部门或者业务员的手工统计，数据延迟 3.由于缺乏标准的销售流程和规范，预测标准难以统一 4.由于缺乏历史数据多角度的分析，预测结果不准确 5.依赖于不够准确的预测数据，安排采购和生产，带来资金的占压和浪费 4.3 应收账款居高不下，加大企业经营风险 诊断：应收账款居高不下反映企业内部管理许多综合问题： 1.客户授信、信用检查缺乏严格有效的内部控制流程和手段 2.缺乏客户账期的有效授权，信用管理混乱导致应收账款居高不下 3.应收账款的高低与业务员考核不能紧密相关 4.4 业务员因为业绩压力，为了签单回款，杀鸡取卵 诊断：因为业绩和竞争压力，企图低价取胜，损害企业利益： 1.产品种类繁多、报价方式灵活，使得价格政策难以得到有效贯彻和落实 2.业务员考核手段单一，只看回款，不看利润，为了签单盲目降价 3.业务员员盲目接单，承诺过多无法实现，造成客户要求赔偿损失，企业信誉受 损 4.5 合同一旦签订后就进入文件柜，与财务、业务脱节 诊断：合同种类、数量、标的、条款繁多，分散在不同的经手部门和经手人手中： 1.合同条款经常变更，无法跟踪变更历史 2.合同约束条款难以在业务过程中得到有效贯彻落实，往往是事后处理 3.缺乏对合同执行情况的有效跟踪手段和方法，特别是某些重要合同 4.6 每到供应商集中付款时，公司账上资金总是紧缺 诊断：如何将有限的资金花到刀刃上，是管理者必须思考的问题 1.付款和预算脱节，全凭采购员和供应商的关系决定，加大企业经营风险 2.采购计划审批时，无法预知未来企业资金状况
沃尔玛供应链管理模式及其启示研究 在全球经济，知识经济，互联网经济的冲击下，市场供需双方关系发生了巨大的变化，顾客个性化需求不断增加，企业间的竞争越来越激烈，市场需求的不确定性在很大程度上有所增加。面对变化迅速，而且无法预测的市场，单纯的依靠某一个企业的资源来满足市场与顾客的需求已经变得十分困难，这对企业提出了更高的要求，也对传统的企业管理模式提出了挑战。零售业是一个最能体现国家繁荣与衰退的行业，是一个国家全部经济活动的缩影。”沃尔玛”作为全球最大的跨国公司，是目前世界零售业的龙头老大和成功典范，很多人将沃尔玛的成功归于”天天低价的核心竞争力”，其实，低价和规模只不过是成功的表象，其背后出色的物流配送能力才是它的核心竞争力。沃尔玛的成功在于其供应链管理的成功是不争的事实。正是由于供应链管理，使其提高了工作效率，降低了成本，而零库存的理念，信息化的管理方式和完善的配送体系使得他在全球的零售企业中脱颖而出使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消费者的最佳选择，从而推动销售额不断神奇般的增长成为全球第一大的零售企业。供应链管理是一新型管理模式，为彻底改造传统管理模式和体系奠定了基础。 本文转自浅论天下https://www.doczj.com/doc/ea6013651.html, 沃尔玛供应链管理对供应链风险防范的启示 来源：中国论文下载中心[ 08-08-07 16:03:00 ] 作者：范建磊编辑：studa0714 摘要：供应链管理能够给企业带来巨大的收益，但企业对供应链风险的认识却没有被给予应有的重视。本文选取国外优秀企业实施供应链管理的经验，剖析他们在应对供应链风险时的策略，为国内企业实施供应链管理提供借鉴，本文以沃尔玛为例，在考察沃尔玛企业发展历程的基础上，归纳了沃尔玛成功实施供应链管理的主要经验，在对供应链风险的形成机理和产生因素做出分析之后，结合沃尔玛的实际经营状况，指出企业在应对供应链风险时应采取的有效措施。 关键词：沃尔玛供应链风险成功经验风险规避 随着信息技术的飞速发展和互联网技术的普遍应用，世界正从工业经济社会向信息经济、知识经济社会迈进。进入21世纪，经济全球化的趋势更加明朗，竞争的形式已经由企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争。从一个小小的便利店到世界《财富》五百强之首，沃尔玛的商业神话传遍世界，引起了人们对供应链管理的极大兴趣。无论是理论界还是企业界，供应链管理所带来的成本降低，信息共享，快速响应市场，资源优化配置等亮点强烈吸引着大家的眼球，但是在尝试供应链管理的同时，供应链风险却没有被给予应有的重视。本文通过总结沃尔玛成功实施供应链管理的经验，探讨企业在实施供应链管理的过程中，应如何面对其带来的前所未有的风险和挑战。 沃尔玛供应链管理的成功经验 从1962年山姆?沃尔顿开第一间连锁性质的零售店算起，沃尔玛家族用了不到半个世纪的时间，将他们的事业推上了巅峰，40多年的风雨铸就了这个零售王国的辉煌，留给我们的是服务顾客、创造价值的经营理念和打破常规、勇于开拓的企业精神。 “一个企业只有具备了先进的管理模式和经营理念，才能够获得不可阻挡的威力”。正是供应链管理的率先引入，沃尔玛才能够成功的不断推进“天天平价”的成本领先战略，为
供应链管理SCM期 末复习资料名词解 释简答题 名词解析： 1、Bullwhip effect（牛鞭效应）：
营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。是指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。扭曲了供应链内的需求信息，增加了既定产品供给水平下的供给成本，降低了供应链赢利水平，导致供应链失调。 2、Components of a demand forecast （需求预测的组成部分）： 需求预测的组成部分有系统需求和随机需求两部分。系统需求部分衡量需求的预测值，随机需求部分衡量需求偏离预期值的波动。系统需求部分由需求水平、需求趋势和季节性需求组成。需求水平衡量的是剔除季节性影响后的需求，需求趋势衡量的是需求当前增长减少的百分点。季节性需求表示能够预测的需求的季节性变动。 3、Time Series Forecasting Methods （预测的时间序列法）： 预测的时间序列法经过编制和分析时间序列，根据时间序列所反映出来的发展过程、方向和趋势，进行类推或延伸，借以预测下一段时间或以后若干年内可能达到的水平。预测的时间序列法可分为静态法或适应法两种。在静态预测法中，参数和需求形式的预测并不随新需求数据的变动而变动。静态预测法包括回归法。在适应性预测法中，上述预测要随新需求数据的变动而变动。 4、Aggregate Planning（总体计划）： 总体计划是一个有关全局性的决策。总体计划的制定是这样一个过程：公司经过它决定一定时期内的生产能力、生产安排、转包生产、库存水平、出清库存以及定价等问题。总体计划的目的是满足需求以实现利润最大化。
宝洁公司的供应链分析 一、宝洁公司的简介 宝洁公司始创于1837年，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用消费品品公司之一。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、佳洁士、舒肤佳等等。 二、宝洁的基本供应链结构 三、供应链的主要运作模式 （一）采购管理 2005年以前，宝洁的采购组织以业务单元（GBU）划分，在这种组织结构下，为某项业务服务的采购人员归属同一部门，比如护发用品采购组就包括了买化学原料、各类包装、生产加工等等子类，其他采购组也是五脏俱全。
这样的采购管理模式的消耗和成本有：1、管理层次重叠，冗员多，致使管理费用高。2、每个采购组只采购自己本组需要的东西，需要购买数量小，生产成本高。3、每个项目价格收集基本是串行操作，采购需要一一询价签约，浪费时间，采购效率慢。4、采购不专业化，不能更好的创造价值。 （二）库存管理 几年前，有两个数字让宝洁的高层寝食难安。一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存。另一个是脱销量。在零售店或折扣店中最重要的2,000种商品中，任何时刻都有11%的商品脱销。令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。事实上，货架上脱销的商品常常堆积在仓库中。虽然库存系统表明有货，库存管理人员却无法找到。库存堆积如山，而顾客却经常买不到宝洁的产品。 库存管理模式的消耗和成本有：1、库存量大，库存管理困难，库存成本高。2、脱销量大，顾客买不到宝洁的商品，影响了宝洁在顾客心中的品牌形象。3、脱销量大，销售量变小，影响了公司的收
入和资金运转，增加了公司的各种成本。 （三）销售管理 1、供货模式的转变 1997年，宝洁一改此前经由分销商和零售商供货的方式，逐步开始向重点零售商直接供货。宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系。 2、信息技术的使用 宝洁公司注重信息技术的投资，比如获取零售商销售数据，并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁系统，其目标就是帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减少零售商的缺货损失，同时还可为他们进一步控制库存，从而达到双赢。 3、对消费需求的把握 宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与消费者进行交流，他们通过多种渠道了解消费者，从而建起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。 销售管理模式的消耗和成本有：信息技术的投资包括购买先进设备，培养知识人才，还有运用多种调研工具和技术都需要投入很大的资金和管理成本。
企业供应链管理解决方案 概述 今天，供应链治理（SCM）已被视为企业运营成功的关键。实施供应链治理的企业与战略性供应商共同设计、制造及分享市场供求信息，其运作空间已无限延伸至企业运营领域之外；同时，传统企业间的竞争方式也随之转变为企业供应链间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大伙儿关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益。竞争的加剧要求企业能够更灵敏地响应市场需求，缩短产品上市周期，使产品结构与市场需求结构相匹配；同时，关于那些物流成本高居不下的企业，高效的物流治理和资金周转也成为了提升企业竞争力的核心。 金算盘供应链管明白得决方案萃取了现代企业治理思想的精髓，集销售与分销治理、采购治理、库存治理、市场治理、客户治理、供应商治理于一体，实现从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程物流集成与操纵。关心企业把客户、经销商、供应商以及协作单位纳入到一个紧密联系的生态链中，有效地安排企业的经营活动；满足企业充分利用现有资源快速高效地进行生产经营的需求，进一步提升工作效率和扩大竞争优势。打算、执行、考核与处置功能在整个方案流程中得到实现，使企业整个治理流程更加清晰、预算操纵更加有效、企业决策更加科学。 主体流程 特点 财务业务一体化 金算盘软件实现了真正意义上的财务业务一体化，不仅业务数据能够直截了当传递到财务系统，任何有关联的模块之间都实现了数据的双向或单向传递，是一套全面集成的高度智能化系统。 功能强大、覆盖面广
金算盘的充分考虑到了供应链业务的复杂性和多样性，能够适应供应链的各类业务模式，同时秉承了金算盘软件品质第一的传统，具有优秀的可操作性、稳固性、易用性 充分满足客户个性化需求 如何最好的满足客户需求已成为现代企业的竞争核心，为了适应客户化定制生产模式，金算盘的产品配置功能，能够由客户在一定范畴内自由定义所需的产品，达到定制生产目的。 适应多种行业的特点 作为一个商品化的软件包，金算盘具有丰富的行业特点，例如医药流通业的GSP质量治理、零售业POS治理等。 全面的系统集成 与金算盘的其他软件无缝连接，并提供标准接口，能与银行、税务等有关系统进行集成。 跨数据库、跨平台 金算盘采纳Oracle大型数据库，同时支持Sqlserver、DB2等其他数据库；除支持Windows操作系统之外还支持安全性、稳固性更高的Linux操作系统。 支持数据的集中式和分布式部署 支持Internet应用 要紧功能 供应链治理 采购治理 广泛适用于企业的采购作业治理和考核分析。同时基于生产治理、库存治理和财务监控的意义，它完全能够动态反映物流和资金流状况，并操纵超打算的采购作业，能为企业治理者提供决策参考。 销售治理 强调企业对响应客户需求的及时性、准确性能力的塑造，提供企业在竞争中的灵敏反应能力，适应能力、创新能力和综合的治理能力，能够灵活、轻松地实现正常销售、直运销售、托付代销、托付调拨、分期收款销
全球供应链管理三法则 全球供应链管理的渊源并不长。十多年前，只有有限的一些大型跨国企业在整合企业内部信息和资源时，对于供应链进行系统性思考和战略性管理。三年前，麦肯锡在全球开展供应链的调查，大多数受访者已经意识到，其企业的供应链难以实现相应的战略目标，但他们并不清楚如何加强自身的供应链管理，并应对供应链的全球趋势。现在，随着跨国公司在世界各地伸开触角，这种趋势已经得到扭转。牛鞭效应、供应链联盟、协同供应链等术语已渐渐为管理者耳熟能详。 有数据称，供应商的运营成本通常会占到销售额的55%-85%。因此，采购管理、物流配送改善以及供应链改善对提高企业利润和竞争力至关重要。 从整个供应链的角度来看，供应链管理指的是关于在一个复杂的不确定的环境下，如何提供产品满足客户需求的商业问题。对于供应链本身来说，其更简洁或是更复杂，都不是问题所在。只有从整体上重新设计供应链模式，善于做减法、加法甚至乘法，才能使其更有效地运转，企业也才能更有竞争力。上升到全球供应链的层面，更是如此。 减法法则 在全球供应链上做减法，不是简单意义上的削减成本，而是全方位地进行重塑，达到上下游资源的整合。耐克公司便是一个善于做减法的好榜样。 今年3～7月，这家全球著名的体育用品制造商在全球范围的运动鞋和运动装交付订单较上年同期减少10%。继关闭在华唯一自有鞋厂后，今年初耐克表示在未来半年到一年内，将停止对亚洲四家运动鞋代工厂下单。此外，耐克也将终止与数家亚洲服饰代工厂的合作关系。 为了减少成本，耐克进行全面审计，包括简化供应链和减少人员开支。关闭自有工厂和停止向多家工厂下发订单，正是设法将产品生产集中到更少的生产基地的举措。据了解，耐克可能在福建增设部分生产线，逐步把在广东、江苏等地的生产业务转向福建，并将部分生产线向东南亚国家转移。 目前，耐克在亚洲共有640家合作代工厂，其中中国的合作工厂最多，达到180家左右。全球35% 的耐克鞋类在中国制造，同时中国还是耐克服装和装备类产品的重要采购基地。除中国外，耐克在越南、印度尼西亚、泰国和韩国也都有代工厂。 近年来，耐克鞋逐步向功能性、专业性转变，对工厂的技术、工艺要求也比先前提高，相应也就提高了供应商的门槛。为了缩短供应链，耐克单种款式运动鞋的销售期减少到8～9个月，较以往少了一半以上；下单也由从前的每半个月一次，变成每星期一次；鞋型的生命周期则由以往的5～6个月缩短到3个月左右。这就要求代工厂必须缩短生产流程，对供应商来说，其角色在一定程度上开始发生转变，即从单纯制造企业转为服务型制造业。 需要注意的是，要做好减法，意味着企业要具备很好的流程规划能力，而这种能力的锻造并不是朝夕之间就可以完成的。 加法法则 20世纪90年代以来，随着全球经济一体化的不断加强，企业与企业之间的竞争已逐渐转为供应链之间的竞争。企业要想在激烈的商业竞争中生存和发展，必须不断地降低其交易成本、提高利润，否则就会被无情的市场所淘汰。于是，在以美国为代表的西方发达国家中，一种新型的企业组织形式——供应链联盟（Supply Chain Unions）正在蓬勃兴起，并将逐步取代企业集团和战略联盟的位置。 现在很多企业正在从供应链联盟中获得前有未有的竞争优势：一是有相当一部分世界知名的大企业，如IBM、思科（Cisco）、戴尔（Dell）、沃尔玛等公司，通过构建灵活和有效的供应链联盟，极大地提高了经营效率，巩固或确立了自己的领导地位。二是众多具备“专精”特色的中小企业，通过加入供应链联盟、参与国际分工而迅速壮大了自己的力量，从而在很短时间内就成长为某一领域中的“产业巨人”。 思科是一家擅长管理全球供应链的企业，这已成为思科的一大竞争力。在专业评估供应链的研究机构AMR今年评选的供应链全球25强榜单上，思科位列第五。AMR分析师给出的评语是：思科的供应链管理理念高瞻远瞩，执行力强，与客户、供应商之间的深度合作值得称道。 在刚刚结束的思科中国2010财年合作伙伴峰会上，神州数码获得思科颁发的“09财年最佳供应链合作伙伴奖”。思科立志于与供应链上下游实体之间建立长期合作的战略关系。神州数码作为思科在中国最大的
供应链：是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 供应链管理：就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。 扩展企业：是一个概念性的组织单元或系统，它包括采购单元和供应商（一个或多个），它们通过紧密合作来实现最大化的利润共享 业务外包：是指企业整合其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。 子网：有些厂家规模非常大，内部结构非常复杂，与其他家相联系的只是其中一个部门，且内部存在着产品供应关系，将表示厂家的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称之为子网。 虚拟企业：供应链网上为了完成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成是一个厂家，这就是虚拟企业。 供应链合作关系：是供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。物流外包的含义：生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托于专业的第三方物流企业运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互惠互利的业务委托和合约执行方式 第三方物流含义：是一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门。 第四方物流含义：是一种解决物流规划能力外包问题的物流方案，是独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将企业自身的资源、能力和技术同来自补充服务提供者（第四方）的资源、能力和技术集成起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。：客户关系管理，是辨识、获取、保持和增加“可获利客户”的理论、实践和技术手段的总称。它既是一种国际领先的以“客户价值为中心”的企业管理理论，商务策略和企业运作实践，也是一种以信息技术为手段来有效提高企业受益、客户满意度、雇员生产力的管理软件。 ：供应商关系管理，它是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统。即如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，如何既经济又准确地获得最好的策略资源，如何与其结成长期、固定的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和投放市场的周期。 ：高级计划与排产，它是一种基于供应链管理和约束理论的先进计划与排产工具，包含了大量的数学模型、优化及模拟技术，其功能优势在于实时基于约束的重计划与报警功能 模式：，合作计划、预测与补给，是一种供应链计划与运作管理的新哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的 ：快速响应（服装等需求变化快的市场），试一项连接供应商和零售商运作的战略，目的是对变化的市场做出快速响应。它是通过各种技术的使用来加强和完善整个流通管理效率的动态优化系统 ：供应商库存管理，是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境 供应链运作参考模型，是一种适合于不同工业领域的供应链运作参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业，主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义，对于这些流程的性能指标基准，供应链“最佳实施”的描述，以及选择供应链软件产品的信息 ：联合库存管理是一种在的基础上发展起来的，上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库
U8+供应链管理解决方案
一、U8+供应链管理方案综述 U8+供应链管理解决方案，帮助成长型企业解决在市场竞争激烈多变的情况下，原材料价格难以控制，交货期经常变动、销售订单难以预测、生产成本控制困难、各业务部门难以有效协作、分析评价体系不完善等问题。通过U8+供应链管理的部署和应用，帮助企业实现销售、生产、采购、财务部门的业务高效协同，逐步消除管理瓶颈，建立竞争优势。 二、U8+供应链管理方案构成 总账+报表+应收款管理+应付款管理+采购管理+销售管理+库存管理+存货核算 三、目标客户 1、单一组织企业（工业、商业、服务业） 2、关注财务业务同步管理 四、企业关键需求 财务与业务脱节，每个月要花费大量人力物力对账 诊断：财务和业务系统没有集成，导致： 1.月底业务部门和财务部门花费大量时间相互对账，账实难以相符 2.盘点完了手工还要做账，经常加班加点 3.部门之间信息量传递有限，效率缓慢 4.经营好坏难以通过财务准确评价和有效监控 销售订单难以预测，给生产和采购带来困难 诊断：缺乏高效的供应链运作，销售计划和预测依赖于：
1.销售部门或者业务员的手工统计，数据延迟 2.由于缺乏标准的销售流程和规范，预测标准难以统一 3.由于缺乏历史数据多角度的分析，预测结果不准确 4.依赖于不够准确的预测数据，安排采购和生产，带来资金的占压和浪费 应收账款居高不下，加大企业经营风险 诊断：应收账款居高不下反映企业内部管理许多综合问题： 1.客户授信、信用检查缺乏严格有效的内部控制流程和手段 2.缺乏客户账期的有效授权，信用管理混乱导致应收账款居高不下 3.应收账款的高低与业务员考核不能紧密相关 业务员因为业绩压力，为了签单回款，杀鸡取卵 诊断：因为业绩和竞争压力，企图低价取胜，损害企业利益： 1.产品种类繁多、报价方式灵活，使得价格政策难以得到有效贯彻和落实 2.业务员考核手段单一，只看回款，不看利润，为了签单盲目降价 3.业务员员盲目接单，承诺过多无法实现，造成客户要求赔偿损失，企业信誉受损合同一旦签订后就进入文件柜，与财务、业务脱节 诊断：合同种类、数量、标的、条款繁多，分散在不同的经手部门和经手人手中： 1.合同条款经常变更，无法跟踪变更历史 2.合同约束条款难以在业务过程中得到有效贯彻落实，往往是事后处理 3.缺乏对合同执行情况的有效跟踪手段和方法，特别是某些重要合同 每到供应商集中付款时，公司账上资金总是紧缺 诊断：如何将有限的资金花到刀刃上，是管理者必须思考的问题 1.付款和预算脱节，全凭采购员和供应商的关系决定，加大企业经营风险
名词解释题 1、纵向一体化：企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统 上经常采用的策略是自身投资建厂，或参股到供应商企业，一个产品上所需要的各种零部件基本上都是在自己企业内由各个工厂加工出来的，直接控制着各个零部件的生产过程，这就是人们所说的“纵向一体化”，或者是“大而全”、“小而全”的管理模式。 2、（横向一体化）：即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自己核心竞争 力的业务，而非核心业务委托或外包给合作伙伴企业。 3、（供应链管理）：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，使供应 链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格及时准确地送到消费者手上。 4、（供应链）：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购 原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 5、（主体企业）：主体企业又称核心企业，是指在供应链管理中占主动地位，对供应链 的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位，或者拥有决定性资源的节点企业。 6、客体企业：又称节点企业，是指在供应链中起到协作者的作用，处于被动影响角色 的企业。 7、核心企业：在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，既能 为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其他合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业，也称之为供应链的领袖企业。 8、（需求变异放大）：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息 进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。 9、供应契约：供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进 企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。 10、供应商管理库存(VMI)：VMI是一种在制造商和供应商之间的合作性策略，以双方 来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。
外贸企业供应链管理（一） 外贸企业供应链管理（一） —— 思维模式的探索：系统架构与流程再造 蒋哲文 （一）供应链管理的思维模式 供应链管理的思维模式是系统化的思维模式。 根据系统科学的基本观点：企业组织是一个开放式的系统，其通过与环境间动态的相互作用，输入人力、信息、资金、物料等资源，这些输入经过组织内部的转换过程转化为产品、服务后输出。参与这一过程的基本实体主要有供应商、生产制造商、销售商、用户等。他们之间通过物料（产品）、资金、信息的动态交换连接成复杂的网链状结构。供应链即是描述这一循环系统的基本模型。而供应链管理，则是希望在这一循环系统的运行机制，基本结构及组织行为的优化上寻求突破。 由供应商、制造商、销售商、用户等实体构成的供应链中，总有一个企业或实体处于核心的主导地位，其或者将产品零部件组装成成品，或者负责建立产品品牌并将其推向市场，承担着整个供应链信息交换中心和物流集散地的职能，它是供应链的利益主体，我们称之为“核心企业”。本文对于供应链的探讨，主要是从核心企业的视角来考察。鉴于外贸行业的特殊性，本文对外贸企业的特征有以下界定： （1）该企业的核心业务是对外销售业务（即只涉及对于出口流程的探讨）； （2）该企业具备一定的产品组装能力，但其出口的产品主要来源于国内市场的采购（即不涉及过多关于生产和物料管理的讨论）； （3）该企业具有建立独立产品品牌，实施产品再包装，运输，仓储，广告宣传等增值业务的能力，是贸易型出口企业； 从核心企业的视角考察供应链的结构，可以发现，供应链有两部分组成：组织（核心企业）与组织环境。对于组织而言，其要获得不断的进化发展，就必须保持供应链的有序且有效化运转。所谓有序，就是要保持供应链系统的稳定性，这既包括组织内部运作的稳定性，也包括组织环境的稳定性。组织内部的稳定性，是传统的管理学所研究的范畴，已经形成了一整套完备科学的理论。而组织环境的稳定性，就是要保证组织可以得到稳定的物料、资金、信息等资源的供给，同时，产品和服务可以通过销售渠道快速高效地送到消费者手中。关于有效，是指在保证系统有序化运转的同时，要着眼于资源的利用效率，使资源得到最优化的配置利用。 为了达到系统的有序和有效，企业的传统思路主要是“纵向一体化”，即将组织环境内部化，从所有权的层面，通过参控股，直接投资等形式，建立自己的企业或部门。以一生产型外贸企业为例，为了摆脱对供应商，销售商的过度依赖，防止组织环境波动带来的不稳定风险，该外贸企业会从基本的原料采购，运输，仓储，生产，到销售，单证，报关，退税结汇，从最基本的产品零部件的生产，到整台设备的组装，从国内各种产品具体的采购部门，到海外的各个销售终端，全部建立自己的部门。这是一个极端化的例子，因为没有哪个企业为了开动机器会亲自去采油，发电，但它反映了一种思维模式。在这种“纵向一体化” 的供应链模式下，企业通过强有力的集权式组织结构，牢牢掌握了对原材料供应，产品制造，分销及销售的控制权。无疑，这种模式在改善系统的稳定性方面非常成功。而且，原来的外部管理转化成了内部管理，企业在资源调度和协调上掌握了更大的主动。但也很明显，这里存在一个相对优势和机会成本的问题。因为，由于自身资源要素秉赋的特点，企业生产某种零部件所耗费的成本可能比从手工作坊采购还要高。企业如果把生产一颗螺丝钉所用的资源、精力运用到其更具优势的业务上，可能会创造更高的价值。而且，摊子摆得过大所带来的管理低效和运营成本剧增的问题，一般企业也很难克服。这一点，可以从当前大型跨国公司频繁的裁员和巨额亏损得到证明。显然，绝对的“纵向一体化”在资源的配置效率上并不成功，特别是在强调社会分工协作的今天，这种模式更显得不合时宜。这种模式还有另外一个缺点，那就是缺乏柔性和灵活性，由于摊子过大，当市场发生剧烈变动时，企业需要对从原料到销售终端的每个供应链环节做出调整，这不仅造成了资源的浪费，而且，调整的速度往往很难跟上市场变化的速度。 “横向一体化”的供应链模式试图解决这些问题。它摒弃了传统观念对于环境稳定性和系统控制权的极端化追求，转而将系统资源集中于自己的核心业务（该企业在市场中具有绝对或相对竞争优势，或最适合本企业资源要素秉赋，能为本企业带来高额利润，体现其核心竞争能力的业务），而将非核心业务外包给专业化的企业组织。例如，当企业具有较强的国际市场开拓能力、稳定的国际分销渠道和一定品牌影响力时，其可能不会亲自去生产所有产品，甚至也不需要自己的生产实体，而只需将产品生产及其他琐碎的业务通过OEM或代理形式外包给专业化企业，以便将资源集中用于核心业务，使自身优势得到最大化发挥。这种“横向一体化”的模式通过广泛的专业化社会分工，提高了系统资源的配置效率。同时，由于供应链的结构充分扁平化，在一定程度上也增强了系统抵御市场风险的能力，使供应链更具柔性和灵活性。 但问题似乎又回到了起点：将非核心业务外包，这是“纵向一体化”以前的状态，企业仍然必须想方设法处理好与供应商、销售商、顾客的关系，减少对供应商、代理商、经销商等的过度依赖。“横向一体化”固然是大势所趋，但不切实际绝对的“横向一体化”并不是明智的选择，因为它虽然提高了资源的效率，也同时在一定程度上牺牲了系统的稳定性。供应链的管理者必须能够在业务的“纵向”与“横向”处理之间做出权衡：对于“纵向”处理的业
供应链：由直接或间接地履行顾客需求的各方组成，不仅包括制造商和供应商。而且包括运输商、仓储商、零售商，甚至包括顾客本身。其目标是使供应链整体价值最大化。 供应链流程观点： 1、循环观点：供应链运作流程可以分为一系列的循环，每一个循环在供应链两个相邻的环节进行。 2、推拉观点：根据是响应顾客订货还是预订顾客订货，供应链的流程分成两种类型。拉动流程是由顾客订单驱动的；推动流程是由预计的顾客订单驱动的。 企业中供应链的宏观流程：客户关系管理（CRM）、内部供应链管理（ISCM）、供应商关系管理（SRM） 如何引得战略匹配：理解顾客和供应链不确定性、理解供应链能力、赢得战略匹配 敏捷公司间范围：公司在与随时间变化的供应链各个环节合作时，获得战略匹配的能力 供应链绩效的几个驱动因素： 1、设施：供应链网络的实际地理位置，即产品储存、组装或加工的场所 2、库存：供应链上所有的原材料、在制品和成品 3、运输：库存在供应链上点到点的移动 4、信息：整个供应链上设备、库存、运输、成本、价格、客户的数据和分析材料 5、采购：选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输或信息管理。 6、定价：决定着在供应链上公司如何为商品和服务收费 周转库存：用于满足供应商两次送货之间所发生的需求的平均库存 安全库存：为了处理需求超出预期的情况而持有的存货，它是为了对付不确定性、 季节性库存：为了处理预测需求的波动而建立的 产品的可获性水平：库存的产品中能够准时满足需求那部分的比例 库存的衡量指标 1、平均库存：持有库存的平均数量 2、超过指定天数库存的产品 3、平均补货批量：平均每次补充订货的数量 4、平均安全库存：补充订货到达时所持有的平均库存量 5、季节性库存：仅为需求的季节性变化而采购的周转库存和安全库存的数量
宝洁公司供应链管理案例分析报告 学号：14124544 姓名：张天 学院：通信与信息工程学院 摘要：1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。宝洁公司的供应链的是当前世界上最高效的的供应链之一。在经济全球化的今天，企业间的竞争，一定程度上就是供应链的竞争，宝洁公司优秀的供应链管理必将给它带来更大的收益。 关键词：宝洁、供应链 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。而其优秀的供应链管理，则被各大公司模仿。 采购管理 2005年起，宝洁将原有采购人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool)，每个采购池负责某一类的技术。比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区。 “采购池”模式图 这种采购池模式重整了采购资源和供应商资源，消除了重叠。加强采购专业化，更利于创造价值。提高了效率，缩短了采购响应时间。 库存管理 就库存管理，宝洁寻求适应的供应链，缩短订货至发货的循环周期，削减不必要的安全存货，实现快速流通配送。这里就需要用到一些信息技术上的工具。宝洁采用了模拟供应链的方法来达到这一目的，模拟供应链的方法。
案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待
在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为300 0万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的：( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配
第一章 供应链：是围绕企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品运输到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。 第二章 物流网络：是由固定的物流设施组成的具有物流能力的物理结构。 宏观物流：是指社会再生产总体的物流活动，是从社会再生产总体角度认识和研究的物流活动。 供应物流：指物质生产者、持有者至使用者之间的物流，即为生产企业提供原材料、零部件或其他物品时，物品提供者与需求者之间的实体流动。 销售物流：指生产企业、流通企业出售商品时，物品在供方与需方之间的实体流动。 生产物流：指生产过程中，原材料、在制品、半成品、产成品等，在企业内部的实体流动。 进货物流：是生产制造所需的原材料、零部件、生产辅料、外加工件的采购与接收过程。 出货物流：指经包装送入成品仓库储存，产成品搬运出库，将产成品转移到流通环节。 第三章 供应链营销：就是供应链建 立、维持、强化整个供应链 活动中的客户关系并使之 商品化，识别不同的服务市 场，设计营销方案，以顾客 的满意为中心来优化供应 链的活动和管理。 市场领导者：指该企业在相 同的产品市场上，拥有最大 的市场占有率，因此它在产 业界具有影响其他竞争者 的强大力量，而这些影响力 量可能表现在价格的制定 上、产品标准或规格的判定 上、配销渠道结构上等。 效率：指评估企业资源投入 与产出的关系。 渗透性定价：是最初以低价 进入新市场而获得更大的 占有率的定价策略。 第四章 精益生产：即企业把客户、 销售代理商、供应商、协作 单位纳入生产体系，同他们 建立起利益共享的合作伙 伴关系，进而组成一个企业 的供应链。 企业资源计划（ERP）：在 MRPⅡ和JIT的基础上，通 过前馈的物流和反馈的物 流及资金流，把客户需求和 企业内部的生产活动，以及 供应商的制造资源结合在 一起，体现完全按用户需求 制造的一种供应链管理思 想的功能网链结构模式。 第五章 供应链需求管理：就是以供 应链的末端客户和生产需 求为核心，有计划的利用各 种资源，协调和控制需求， 以实现供应链上供需平衡 的业务活动。 牛鞭效应：由于供应链的信 息流从末端向源端传递时， 信息扭曲会逐级放大，导致 需求信息的波动越来越大。 这种信息扭曲的放大作用 在图形显示上如同一条甩 动的牛鞭，因此被形象的称 为牛鞭效应。 供给计划：用于决定何时、 何地、为何种需求提供的供 给，以实现供与需的平衡， 满足客户的订单与需求。 第六章 供应链伙伴关系：是指为了 实现特定目标而在供应链 内部的两个或两个以上独 立的成员之间形成的一种 协调关系。 第三方物流：是指物流的实 际需求方和物流的实际供 给方之外的第三方，它部分 或全部利用第二方的资源， 通过合约向第一方提供物 流服务，它是业务外包在物 流业务中的具体表现。 OEM生产模式：主要是指拥 有自主产权的企业利用自 己掌握的关键核心技术，负 责产品的设计开发、市场营 销等专业业务，而把具体的 生产加工业务委托给其他 EMS企业承担。 业务外包：就是将企业的资 源集中在核心竞争力上，以 获取最大的投资回报，而将 那些不属于核心的或企业 不擅长的业务外包出去，利 用他人的资源，包括利用他 人的技术、时间和资金三个 方面的资源。 第七章 客户关系管理：是一种以客 户为中心的管理思想和经 营理念，目的在于改善企业 与客户之间关系，在企业的 市场、销售、服务与技术支 持等与客户相关的领域广 泛实施，通过为不同类型的 客户定制不同的服务，吸引 和保持更多的客户。 供应商关系管理：是一种新 的管理思想和经营理念，目 的在于改善企业与供应商 之间的关系，实施于围绕企 业采购业务的相关的领域， 通过与供应商建立长期的、 紧密的业务关系，整合双方 资源和竞争优势来共同开 拓市场，扩大市场需求和份 额，降低产品前期居高不下 的成本，实现双赢的企业管 理模式。 呼叫中心：是集电话、传真 机、计算机等通信、办公设 备于一体的交互式增值业 务系统。 第八章 安全库存：它是指当不确定 因素已导致更高预期需求 或导致完成周期更长时的 缓冲存货，安全库存用于满 足提前其需求。 中转存货：也叫渠道存货， 它代表着正在转移或等待 转移的储备在运输工具中 的存货。 现有存货：是指实际储存在 特定配送设施中的存货数 量。 再订货点：是指用来明确启 动补给订货策略时的货品 单位数。 独立库存需求：是指需求变 化独立于人的主观控制能 力之外，其数量和出现的概 率是随机的，不确定的。 相关库存需求：是指需求数