让hr最容易接受的跳槽理由
让hr最容易接受的跳槽理由最委屈的跳槽理由：长年不加工资
@马上有钱：都说经济基础决定家庭地位，可没想到，工作都快三年了，工资一毛钱都没有涨，就别提什么家庭地位了，头都抬不起来了。每年年末都要和老板谈一次“薪”，甚至动用了跳槽来“威胁”加薪，可是永远得不到满意的回复。似乎我的存在可有可无，而我的跳槽也不会对对他们产生任何影响。既然如此，我还留着干嘛呢?
@hr：不加工资的原因有很多，除去公司的原因。员工是否在自己身上找过原因呢?例如绩效不合格，工作不积极不努力?
求职者在面试时抱怨前东家是大忌，这会让面试官觉得你是一个不会自我反省、凡事都在别人身上找问题的人。何不换个思路?与其说公司不给你加薪，倒不如说明你在这两年结婚生子，需要承担家庭责任，现有薪资已无法满足生活基本开销的情况。不是前东家的错，只是生活所迫。
最上进的跳槽理由：长年没有晋升
@holiday：毕业五年，也在这家公司工作了五年。五年时间一晃而过，我也不再年轻，当时的一腔热情也慢慢消散。五年前，我只是个小小的基层员工;五年后，我依然是一个小小的基层员工。当然，我的周围也有许多和我一样，做了好几年依然没有升职的
小小的基层员工。也许是我不再安于现状，又或者是认为公司对不起我这五年来的付出，我毅然决然提出了跳槽。
@hr：在众多理由中，“长年没有晋升”算是我最能接受的一项。从我个人而言，我喜欢这样有“野心”的员工。可是越是有野心的员工，对现任领导的“威胁”就越大。要不要将他录用，恐怕我要好好想一想。
都说一千个人的心里有一千个哈姆雷特，你在面试时表达的内容，在面试官心里也许就被理解成了另一种意思。因此无论你说什么，都不要太过绝对。员工晋升与否虽然与业绩息息相关，却也并非唯一的考量方法。人际、能力、乃至个人行为操守都是你是否能晋升的依据。当你以该理由跳槽时，不妨表示老东家的发展与自身的职业发展不符，所以才走了跳槽这一步。
最实在跳槽理由：公司不讲诚信，或不景气无发展
@半死不活：面试时说好的薪资，到正式转正就打了折，让人很不舒服。当时我找老板沟通，老板以公司发展情况有变为由，比原来说好的工资低了500元，还希望我能体谅公司的难处。我能体谅公司，但谁能体谅我呢?答应好的工资不兑现，这样的公司呆下去还有什么意思?
@hr：公司经营不善可以理解，没前景就不是求职者个人能随便说的了，没诚信在很多时候更是公说公有理，婆说婆有理了。虽然很理解人往高处走的心态，但公司总是由小变大的，苹果公司还有三起三落呢。我们现在是小公司，还是希望寻找能与公司共同进退的人。
与其说公司没有发展不如说与自己职业发展不符。同样说的
是发展，这样不仅免去了抱怨公司的嫌疑，更能证明你是先从自己入手找原因。你的跳槽理由不单是为自己澄清，更是要传递给新公司信任感和信心。
人力资源管理中的矛盾分析 长期的工作实践告诉我们，人力资源工作难的症结在于存在众多的矛盾。这些矛盾，有些是大背景、大气候所致，有些是理想与现实之间的差距使然。 一、才市矛盾：求职者多VS企业招不到人 经常听到业界朋友抱怨，在招聘的时段里，大量的求职信拥塞信箱，而企业真正需要的人选却不多，或者根本招不到。据最新调查，大部分企业对目前的招聘状况不满意。 首先，求职者综合素质达不到企业招聘方的要求，是企业招不到人的首要原因。但回过头来看，责任似乎不全在求职者，因为这是个双向选择的时代，企业可以选人，同样，求职者也可以选择企业，一厢情愿显然不可能促成求职者与企业方的“联姻”。 其次，从具体组织招聘工作的面试官分析，招不到合适人选的原因大致有两个： 一是招聘条件过于苛刻。俗话说，金无足赤，人无完人。完全匹配招聘条件的十全十美的人选是很少的，甚至是根本不存在的。只要我们不求全责备，合适的人选总会可以寻觅到。因为，某些维度“短板”可能是次要的，可以通过日后的培训加以弥补。 二是担心“引狼入室”。有些面试官居心不良，他们往往会将优秀分子拒之门外，因为他们担心一旦招之进来，可能威胁到自己的职位。这种心态，必然带来这样的招聘后果：不如自己的人看不上，比自己强的人又不敢用。 最后，还可能是老板想廉价取“才”的原因：又要马儿跑得快，又要马儿少吃草；又要母鸡多生蛋，又要母鸡少吃米。这种想法本无可厚非，但给具体负责招聘的面试官着实出了一道难题。实际工作中，由于薪金原因而招不到人的情况占了很大比例。 二、角色矛盾：没有权力和地位VS战略伙伴
如今，人力资源部门以及人力资源工作者已经成为企业经营管理中不可或缺的角色，还常常被冠于老板的“战略伙伴”之美誉。然而，在实际工作中，这种光环经常是徒有虚名，人事经理或人力资源总监往往没有多大的权力和地位。这是广大人力资源工作者常常为之苦恼的角色矛盾。 去年，某著名人力资源网调查显示：在企业的八大职能部门经理人薪酬排名中，人力资源的薪酬位居倒数第二，仅排在行政之前，明显低于企业其他职位。低薪暗示了人力资源在公司的地位。看来，人力资源部门在中国尚处于“服务”阶段，“战略伙伴”地位还很遥远。 这种叫好不叫座的角色反差，到底是什么原因所致？ 第一，大背景所致。许多人认为，人力资源部门是个可有可无的部门。说它“有”，因为公司还是需要不定期招聘和月复一月地发工资；说它“无”，理由似乎也相当充足：人事工作可以停一停、放一放，因为企业不会天天招聘、考评和培训，你不去做也不会有人来催你，无碍大局。而营销、财务、研发就不一样了，他们是一线工作，一刻也不能停滞，你停对手不停、市场不停。 第二，传统的“用人哲学”所致。外向型的搞营销，有创造性的搞研发，会算帐的搞财务，什么都不精的搞人力资源。人力资源在企业中扮演的就是这种不懂专业、不会营销、行行都不精的“万金油”角色，他们不能为企业“创造”利润，但可以为企业保驾护航。这是大多数老板的“用人哲学”。师出无门，怎么可能有权力、有地位？怎么可能是“战略伙伴”？ 第三，工作性质所致。企业是追求利润的，技术创新、市场营销、资本运作和财务运营，是企业生存致胜的法宝，并不跟人力资源“直接”挂钩。因此，在谈一般性的企业经营时，人力资源工作者的业绩自然就不怎么显山露水。一位销售经理为搞定一个大客户可以邀功请赏，但一位人事经理的业绩却很难考量。照此逻辑，企业里哪支团队业绩出色，也并不是人力资源做得好，而是这支团队的领导带头带得好。一句话，公司的所有业绩与人力资源似乎没有直接关联。在一切靠业绩说话的企业里，没有业绩，人力资源自然就没有地位可言。
最近，纳川科技（深圳）有限公司（以下简称纳川公司）的总经理李夏为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰，然而在网站高速发展的同时，公司相关技术人员严重不足，各部门都出现人员流失，让他大伤脑筋。如果仅靠现有人员昼夜不分，精力严重透支的干下去，网站下一个发展目标恐怕就难以完成。 纳川公司开发的是一家专业性金属交易网站，可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。它改变了传统交易模式的局限性，交易者不受昼夜时间限制，通过简便的操作系统，获得大量的交易信息，以便达成交易。作为投资商，纳川（香港）集团公司承担了网站初期的启动资金，它是香港联交所的老牌上市公司，前身是一家英资背景的公司，历史悠久。纳川（香港）集团公司的主营业务是全球金属 贸易，营业额位居香港前列。 进入网络经济时代，为了改变公司单一传统型贸易企业现状，赶上科技浪潮的发展步伐，纳川（香港）集团公司先期投入了 100 万美元作为启动资金，成立了纳川科技（深圳）有限公司。 一、创办初期一帆风顺。 2000年3月，纳川（香港）集团公司为筹建纳川公司派遣香港总部人力资源总监冯越来到深圳，在深圳某宾馆订了个房间，开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。这时他找到一位 在 IT 行业有一定策划能力的朋友刘谦，邀请他加盟，将公司创办思路、发展前景与之长谈，并许诺让他担任未来公司的策划部经理。刘谦是位 30 不到的年轻小伙子，有点文采，管理能力怎样就不得而知，他未做过多思考便决定过来一起干，一方面他觉得自己本来是干策划的，做起来应该轻车熟路，况且纳川（香港）集团公司是香港的上市公司，实力肯定也不错，最重要的一点是工资比原来公司高。纳川公司另一个关键性的职务总经理的招募就显得更加具有戏剧性。纳川（香港）集团公司的 战略合作伙伴中有一家世界知名的 IT 公司，其中国区域经理李夏得知此次两家公司的合作意向后，马上有了“过江龙”的想法。他想：搞专业性全球金属“一站式”交易网站我是最有心得了，早在 90 年代初就参与创办中国第一家金属期货交易所的他深知这一行当的前景，如今全球性的网站热烧到中国，外部大环境非常好，只要保证投资方有大笔资金，网站一旦建起来就可以坐收渔翁之利，等着收取客户交易的手续费，公司效益就有保障。刚过 40 的他不能让这个千载难逢的机会从身边溜走，于是他决意“跳槽” ，去拿一份工资更高又相对轻松的工作。但他没有料到以后发生的事情会让自己大伤脑筋。 随着招聘工作进一步推进，人员逐步增加，必须找一个可以办公的地点了，于是冯总监在一个住宅小区租了套三室两厅的房子做临时办公地点，同时经香港总部一位董事介绍，请了一位他在大陆相识的朋友张媛来当招聘专员，负责寻找公司所需人员。 二、人员结构出现隐忧 应该说冯总监的安排是有效和得力的，然而随着人员逐步到位，冯总监和李总的主要精力逐步放在香港方面，由于这种转移，深圳方面的工作环境不知不觉产生了一些不明朗的东西。计算机科班出生的李总在管理上更注重技术，用人的定位都是以技术为主，因此他从原公司挖来了一位技术工程师戴维做 IT 部经理，负责整个网站的技术开发。之后基本上所有的技术工程师都是由李总来敲定，而策划、行政方面的人员则是冯总监招来的，不自觉地形成了两个阵营，各自都有效忠对象。这对刚刚筹建的公司来说不是件好事，这时更需要的是大家相互团结，齐心协力尽快度过磨合期。恰恰在这时有些员工开始关心冯总监日后的去向，“他到底在不在纳川公司兼职呢 ?”“公司组建完成后他在公司有没有发言权?”策划、行政 方面的员工自然很关心这些问题。虽然公司领导层对此事有所察觉，并特意组织全体员工搞一些娱乐活动、聚餐，让大家彼此有更多机会沟通了解，增加信任，但效果并不明显。一次，
国家职业资格全国统一鉴定 人力资源管理师论文 （国家职业资格二级） 论文题目：打造特色雇主品牌，凝聚核心人才——探讨软件企业的员工流失问题及解决对策 姓名： 身份证号： 准考证号： 所在省市：福建省泉州市 所在单位：福建南威软件工程发展有限公司
打造特色雇主品牌，凝聚核心人才 ——探讨软件企业的员工流失问题及解决对策 【摘要】在这个“人才争霸战”的时代，企业已不再是打着股票分红的旗帜，人才即蜂拥而至。如何加强员工的稳定性，降低员工流失率，提高员工的幸福指数，已成为当今企业管理中刻不容缓的关键研究课题。加强人力资源专业化管理，从人性化角度理性科学地提高员工满意度，创建具有自身特色的雇主品牌形象，才能实现企业与人才的共赢发展。例举某软件公司2010年度员工流失情况为案例分析，从提高人力资源管理水平、塑造良好品牌雇主形象角度探讨软件行业的员工流失解决对策。 【正文】 一、案例背景情况介绍 本人于2010年入职于福建某软件企业（以下简称A公司）从事人力资源岗位工作，该家公司成立于2002年，是一家专业从事行业软件开发、通用产品研发、系统集成服务的高新技术企业，通过短短八年时间的高速发展，A公司以其良好的市场资源基础、成熟的软件开发技术一跃成为中国软件行业的前百强企业、福建省软件行业双十强企业，高速的业务拓展及市场脉络的扩张，对该公司的人力资源管理提出了快速发展时期高水平的要求，与其同时，一部分跟不上业务高速发展步伐的管理弊病也逐渐凸显出
来，表现犹为明显的为员工流失情况甚为严重，现以2010年的数据为样本，例举说明： 截止至2010年12月，A公司员工总人数400余人，全年招聘人数达120余人，全年离职人数为95人，离职率高达24%。俗话说得好：铁打的营盘流水的兵。适当的员工流动有利于企业注入新鲜血液力量，进行相应的改革创新与知识体系更新，但是当流动率水平高于行业平均水平，并影响到内部组织结构的稳定性与员工工作的积极性时，就得引起企业管理者的高度重视了。为更有针对性的提出解决对策，遂结合2010年的离职数据，做了以下关键几个纬度的分析： （一）从离职员工的工龄角度分析： 工龄与离职率成反比，工作时间越长，离职率越低。工龄在两年以下员工离职率最高，达到了77%，两年以上工龄的员工离职率为19%；（二）、离职人员管理层级分析
公司人力资源对于跳槽频繁的员工看法 在职场上，很多人往往会存在着这山望着那山高的心态。或者由于自己所在企业在培训机会、晋升空间等体制的不够完善;或者觉得单位给的待遇太低，希望谋到一份薪水、福利都非常优厚的工作;或者觉得自己的能力在单位没有受到领导的充分肯定，而心生怀才不遇之感;公司人力资源或者嫌自己的工作单调乏味，希望跳槽以后找到一份有趣而富于变化的理想工作;或者由于自己在单位里的人际关系不顺畅，这时候看到别的企业在招聘，就非常容易受到这些招聘信息所吸引，心里始终抱着下家肯定比这家强的念头，也顾不及考虑自身的实际情况草率跳槽。 他们大都抱着这样的想法：认为申请人员的简历上写着一连串的工作经历，公司人力资源而且在短短的时间内，给人的第一感觉就是他的工作换得太频繁了，公司人力资源认为频繁地换工作并不代表一个人工作经验丰富，而是更说明了一个人的适应性很差或者工作能力低，如果他能快速适应一份工作，就不会轻易离开公司人力资源，因为换一份工作的成本也是很大的。这样频繁跳槽的人，公司人力资源不能给人一种安全感和信任感。一个什么工作都做不长久的人，让人想到不会是公司的问题而是他个人的问题。所以看到他们的简历只会给人这三种印象： 第一、他的工作能力值得怀疑; 第二、他对企业的忠诚度值得怀疑; 第三、不能肯定他会在我的公司做得长久。 而这样的公司人力资源频繁跳槽却并不一定是往高处走的表现，甚至在很大的程度上，那是一种不负责任、逃避现实、高估自我的表现。频繁跳槽的原因从大致上可以分为这样几大类：一是认为同事间小人多;二是认为领导不够重视自己的才能;三是觉得工作太过枯燥;四是嫌薪水太少。那么对于一部分频繁跳槽的人来说，在跳槽前就有必要从这几个方面多考虑一下问题： 一、同事间为什么会小人多?你所认为的那些小人对每个人都是耍尽心眼的，单位领
毕业设计(论文) 企业中“跳槽”现象的原因及举措分析 学习中心名称 北航校本部 专 业名称 工商管理 学 生姓名 王安娜 指 导教师 刘兆龙 2015年 4月 20日 单位代码 10006 学号 12934200629 分类号 密级 秘密
企业中“跳槽”现象的原因及举措分析 王安娜 北京航空航天大学
北京航空航天大学 本科毕业设计（论文）任务书 Ⅰ、毕业设计（论文）题目： 企业中“跳槽”现象的原因及举措分析 Ⅱ、毕业设计（论文）选题的意义、价值和目标： 在当今社会，跳槽现在十分严重，企业在不断的流失人才的同时，员工也有很多是很迷茫的跳槽，在同一个行业跳来跳去，最后的结果并不一定是最好的。 而现在对于企业来说，它们并没有看到问题的所在，只把原因归结为社会整体的普遍现象，并没有真正的好好想一想是不是自己的企业规章制度出现了问题，所以企业一定要学会反省自身的问题是十分重要的。 本文通过案例分析，总结出员工跳槽的主要原因，企业困惑的主要原因，以及解决方案。从而来帮助员工找到真正的就职方向，也帮助企业能很好的留住人才，找到书双方原因，问题就可以迎刃而解。 Ⅲ、毕业设计（论文）工作内容： 本文主要分为十个章节，第一章节是绪论，通过历年高校毕业生和就业的比率来分析现在企业的跳槽现状及影响；第二章节主要分析了企业员工的跳槽类型；第三章节主要针对员工跳槽的利弊进行分析；第四章节围绕企业如何留住人才的对策分析；第五章节详细的分析了国企人才流失的原因；第六章节围绕国企流失人才的后果进行分析，第七章节国企针对流失人才的对策有哪些方法，第八章节再次针对现在不同企业如何留住人才对策进行了详细的分析及说明，第九章和第十章分别从理论和实际意义上进行了详细的分析总结企业员工跳槽的诸多因素。
高薪为何留不住人才？ ——关于B公司人力资源管理的诊断分析 案例： Ｂ公司是一家日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，Ｂ公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。这样，Ｂ公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。 终于出事了，在去年Ｂ公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使Ｂ公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重。因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回Ｂ公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。 这时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高薪，他们为什么也会拒绝，企业到底靠什么留住人才呢？ 分析： 人才流失不单是Ｂ公司，也是许多企业普遍头痛的问题。而Ｂ公司留不住人才，在激励、内部沟通等机制上存在许多问题，但造成这些问题的关键在于对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。去年11月，Ｂ公司丢失了一台打印机，相关部门极为重视。成立了专门小组去调查追究。而对Ｂ公司销售骨干的纷纷跳槽，却没有人去调查、分析过其中的原因。Ｂ公司的管理是传统的以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理。这一点，也可以从Ｂ公司组织结构中看出，Ｂ公司只是在办公室下设了一个人事主管，从事的只是员工的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理。 要想留住人才，首先就要树立现代的人力资源观念。 资源观：现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产生出更多的回报。国外许多知名企业在这方面做得非常成功，摩托罗拉公司前培训主任就说过：我们的（培训）收益大约是所投资的30倍。而Ｂ公司的高层领导却认为人事管理是花钱而不是赚钱的事务，是一种应该尽量减少的开支，几年来，Ｂ公司一直是需要人就到市场上去招，几乎没有对员工进行过培训。重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这也正是中国许多企业普遍存在的现象。
我国人力资源现状及对策分析 目录 一、我国人力资源的现状 (3) （一）老龄化的快速增加导致劳动年龄人口比重出现下降 (3) （二）中小企业对人力资源管理的理解与认知不够 (4) （三）人力资源管理的配套条件不足 (4) 二、人力资源中存在的问题 (4) （一）供需数量不平衡 (4) （二）提供的就业机会有限 (5) （三）职业技术教育培养的模式存在问题 (5) （四）人力资源管理落后 (6) 1、人力资源机构设置不合理 (6) 2、人力资源规章制度不健全 (6) 3、重视人才的引进，轻视内部人才的培养和挖掘 (6) （五）人力资源从业者自身素质有待提高 (7) 三、提高人力资源对策分析 (7) （一）提高人口素质 (7) （二）确定合理的人力资源结构 (7) （三）提高人力资源管理者自身素质 (7) （四）完善人力资源管理制度 (8) 1、人力资源的招聘与配置要科学化 (8) 2、人力资源培训开发 (9) 3、完善激励机制 (9)
我国人力资源现状及对策分析 【摘要】：我国是世界上人口最多的国家，同样也是一个典型的经济发展中国家。人力资源管理之于经济发展有着不可小觑的重要性。目前，我国已经初步形成了多层次、多元化的人力资源市场服务体系，人力资源服务内容也由最初的职业介绍、培训和人才档案管理等延伸至完整的人力资源服务产业链，包括政策咨询、求职招聘、劳动人事代理、就业指导、职业培训、创业指导、社会保障、劳务派遣、人才测评、人才搜寻、管理咨询和服务外包等多种业务。综合上述,我国虽然在这方面已经取得了阶段性的发展，但目前我国人力资源服务产业仍然处于粗放式发展阶段，本文就我国人力资源的现状，企业人力资源管理问题及对策进行分析。 【关键词】：人力资源现状；问题；解决对策； 在现代竞争日益激烈的市场经济条件影响下，人力资源管理越来越重要。据世界银行统计，当前世界财富的64%是由人力资本构成的，发达国家资本的75%以上不再是实物资本，而是人力资本，而我国虽是全球人口大国，人力资源总数约占世界人力资源总数的30%以上。但真正意义上开始人力资源管理也不过十几年时间，在理论或实践上都处于探索阶段,探索着符合我国目前人力资源结构的方式和方法;然而现阶段我国人力资源概况为:人口老龄化加剧，整体素质较差，可利用率低，这些都是我们在人力资源发展过程中迫切需要解决的问题。 一、我国人力资源的现状 （一）老龄化的快速增加导致劳动年龄人口比重出现下降 我国人口基数大、人均资源不足、地区经济文化差异大等。老龄化速度大大快于世界平均水平，发达国家从成年型向老年型转变用了几十年直至上百年，而我国只用了近20年时间。根据美国人口普查局的统计和预测，65岁以上老龄人口的比重从7%升到14%所经历的时间，法国为115年，瑞典85年，美国68年，英国45年，日本26年，而我国大约只要27年。 城乡之间，地区之间在老龄化的发展速度上是有很大的差异性。经济发达的沿海地区人口己经开始老龄化，经济尚不发达的地区人口年龄结构还相对年轻。中国人口年龄结构老化总的格局是城市地区快于农村地区，汉族地区快于少数民族地区，东部地区快于中部和西部地区。到1998年底，已经有近一半的省区60岁以上老年人口占本地区总人口的比例已经超过或基本接近10%，率先成为中国首批老年型省区。从中国
案例1 纳川科技(深圳)有限公司人才危机 最近，纳川科技(深圳)有限公司(以下简称纳川公司)的总经理李夏为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰，然而在网站高速发展的同时，公司相关技术人员严重不足，各部门都出现人员流失，让他大伤脑筋。如果仅靠现有人员昼夜不分，精力严重透支的干下去，网站下一个发展目标恐怕就难以完成。 纳川公司开发的是一家专业性金属交易网站，可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。它改变了传统交易模式的局限性，交易者不受昼夜时间限制，通过简便的操作系统，获得大量的交易信息，以便达成交易。作为投资商，纳川(香港)集团公司承担了网站初期的启动资金，它是香港联交所的老牌上市公司，前身是一家英资背景的公司，历史悠久。纳川(香港)集团公司的主营业务是全球金属贸易，营业额位居香港前列。 进入网络经济时代，为了改变公司单一传统型贸易企业现状，赶上科技浪潮的发展步伐，纳川(香港)集团公司先期投入了100万美元作为启动资金，成立了纳川科技(深圳)有限公司。 一、创办初期一帆风顺。 2000年3月，纳川(香港)集团公司为筹建纳川公司派遣香港总部人力资源总监冯越来到深圳，在深圳某宾馆订了个房间，开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。这时他找到一位在IT行业有一定策划能力的朋友刘谦，邀请他加盟，将公司创办思路、发展前景与之长谈，并许诺让他担任未来公司的策划部经理。刘谦是位30不到的年轻小伙子，有点文采，管理能力怎样就不得而知，他未做过多思考便决定过来一起干，一方面他觉得自己本来是干策划的，做起来应该轻车熟路，况且纳川(香港)集团公司是香港的上市公司，实力肯定也不错，最重要的一点是工资比原来公司高。 纳川公司另一个关键性的职务总经理的招募就显得更加具有戏剧性。纳川(香港)集团公司的战略合作伙伴中有一家世界知名的IT公司，其中国区域经理李夏得知此次两家公司的合作意向后，马上有了“过江龙”的想法。他想：搞专业性全球金属“一站式”交易网站我是最有心得了，早在90年代初就参与创办中国第一家金属期货交易所的他深知这一行当的前景，如今全球性的网站热烧到中国，外部大环境非常好，只要保证投资方有大笔资金，网站一旦建起来就可以坐收渔翁之利，等着收取客户交易的手续费，公司效益就有保障。刚过40的他不能让这个千载难逢的机会从身边溜走，于是他决意“跳槽”，去拿一份工资更高又相对轻松的工作。但他没有料到以后发生的事情会让自己大伤脑筋。 随着招聘工作进一步推进，人员逐步增加，必须找一个可以办公的地点了，于是冯总监在一个住宅小区租了套三室两厅的房子做临时办公地点，同时经香港总部一位董事介绍，请了一位他在大陆相识的朋友张媛来当招聘专员，负责寻找公司所需人员。 二、人员结构出现隐忧 应该说冯总监的安排是有效和得力的，然而随着人员逐步到位，冯总监和李总的主要精力逐步放在香港方面，由于这种转移，深圳方面的工作环境不知不觉产生了一些不明朗的东西。计算机科班出生的李总在管理上更注重技术，用人的定位都是以技术为主，因此他从原公司挖来了一位技术工程师戴维做IT部经理，负责整个网站的技术开发。之后基本上所有的技术工程师都是由李总来敲定，而策划、行政方面的人员则是冯总监招来的，不自觉地形成了两个阵营，各自都有效忠对象。这对刚刚筹建的公司来说不是件好事，这时更需要的是大家相互团结，齐心协力尽快度过磨合期。恰恰在这时有些员工开始关心冯总监日后的去向，“他到底在不在纳川公司兼职呢?”“公司组建完成后他在公司有没有发言权?”策划、行政方面的员工自然很关心这些问题。虽然公司领导层对此事有所察觉，并特意组织全体员工搞一些娱乐活动、聚餐，让大家彼此有更多机会沟通了解，增加信任，但效果并不明显。一次，
案例一仙袂时装公司 1．仙袂公司原来的招聘方案是否能选拔适合该公司的人才？为什么？ 1）仙袂公司原来招聘营业员的方案能选拔适合该公司的人才，因为应届职业高中毕业生虽无实践经验，但较单纯，反应快，学习认真，因而可塑性强，既能较快的掌握工作所需的操作技能，也能很快适应公司的企业的文化及其核心价值观“顾客至上”。 2）仙袂公司原来招聘管理人员的方案则不一定能选拔出适合公司的人才。因为具备商业知识与经验虽然重要，但作为管理人员更重要的是认同公司的文化和价值观，具备较强的管理能力。 2.陈教授的方案运用了哪些测评方法？ 主要运用了专业知识笔试、心理测评和情景模拟法。专业知识笔试用于测量基本商业知识；心理测评主要用于价值观测试，使用的具体方法是价值观问卷；情景模拟法主要用于测量工作技能和道德，使用的方法具体有：无领导小组讨论、公文处理模拟测试、编制某项活动的筹备方案、问题型案例等。 3.如果让你来设计一种模拟情景来测试应聘者的道德素质，你将如何设计？ 可以设计一个时装商场常见的工作情景来测试应聘者的道德素质。例如，营业员向您报告某竞争对手在商场内以顾客的身份试穿多种服装但却不购买，甚至与某些营业员聊天获得内部管理信息，或将价格牌剪走，目的显然是为了探寻公司的商业机密，作为主管的您到现场一看，发现对方竞是过去要好的同事。对方见了您后，约您晚上到酒楼会面。您如何应付，并进一步加强内部管理？ 案例二飞马信息科技有限公司 1、飞马公司现行薪酬制度存在哪些缺陷？为什么？ 飞马公司薪酬制度的因素的缺陷主要有： 1）没有考虑个人绩效因素。业务提成虽然能部分反映员工的绩效，但未将薪酬与员工的综合绩效相联系。 2）没有考虑市场因素。从创新公司提出的待遇来看，飞马公司的薪酬离人才市场的市场价格还有一定距离，不利于对外吸引人才，不利于对内留住人才。 3）对企业效益因素的考虑不够，很难真正让员工和企业一起成长。 2、公司是否应该留住李经理？若是，该采取什么措施？若不应该，为什么？ 应该留住李经理，因为他是公司不可多得的营销人才，应动之以情，回顾共同创业的历程，并告之创新公司的承诺极可能是虚假的，而且本公司很快会进行薪酬制度的相关改革：如普调基薪、提高业务提成比例、绩效好薪酬随之增加、员工持股计划等等，具体方式还可以征求李经理的建议。如有条件可考虑增加福利，如资助子女在本地上学或帮助配偶找工作等。或不应该留住李经理。他的离开会导致大部分客户的离开说明他在工作中注重培养客户对个人的依赖，而不是对公司的信赖。对公司的忠诚还不够，即使留下来，将来也有吃里扒外的风险。 3、公司应如何改进薪酬制度？ 1）公司应对本行业的市场薪酬状况进行调查，或向相关机构购买市场薪资数据，根据市场薪酬情况和公司战略制订具有竞争力的薪酬策略。 2）薪酬结构尝试多元化，既包括保障基本生活的部分，如基本工资，通讯补贴、交通补贴、误餐费等；也包括与绩效和企业效益相关联的部分，如岗位绩效工资、奖金、利润分享计划和员工持股计划等等。 案例三红筷子快餐公司 1、你认为这项培训计划编得如何?你有何理论或内容增删的建议？ 这项培训计划基本上能够解决服务中出现的问题。但“公共关系实践”与服务员的本职工作的联系不大，可改为“人际沟通”、“餐厅礼仪”。
1、企业工作取得一定成效的时候，老板会给员工发放一笔上千元的奖金。老板本以为这样就．可以充分调动员工的积极性了，但是近年来发现这样的激励方式已经逐渐失去了作用，员工在领取奖金的时候反应非常平淡，就像领自己的薪水一样自然。并且在随后的工作中也没人会为这上千元的奖金表现得特别努力。同时，老板还发现员工的抱怨也比以前有所增加，员_r-4t]i．L为老板不重视他们的需求。给不了他们想要的东西。于是员工离职尤其是优秀人才的跳槽现象开始增多，这给企业造成了巨大的损失。 (1)该企业在奖金发放方面存在什么问题? (2)你认为应该如何解决? 2、LG培训的形式不仅仅限于“大家坐在教室里集中听课”，而是相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现，如使用在线培训课堂软件进行远程教育等。其培训的新渠道是IBL课程（Internet Based Learning的缩写），即基于互联网的学习。公司设计了以网络为基础的学习软件，活用网络提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习。目前LG开发的课程有《新人社员课程》、《社员能力向上课程》《超一流亲切课程》。把培训的课程输到软盘里，每个员工中以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训，完成课程中的课题，最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工。问：这种培训方式具有哪些特点？ 3、方成大学毕业后进入一家有影响的日资公司当销售代理，随着业务的熟悉和销售网络的建立，他的业绩直线攀升，到第四年底，他通过与同事的间接接触和上司对他态度的首肯，估计自己的业绩在公司名列前茅。但公司政策规定，为了不影响人际关系和造成：不必要的攀比，不允许公布每个销售代表的具体业绩，所以方成亦难以确定自己的业绩排名和薪酬待遇水平。去年，方成利用自己外语好的优势，成功地签了几个大客户，到8月底就超额完成了全年的销售任务，但上司对此却无动于衷，无相应的表彰和奖励。由于公司不公开各销售代表的业绩和业绩与收入的相关关系，尽管工作很顺利，薪水也逐年提高，但方成总感到不公平，认为自己的超额劳动未得到应有的回报。他听说另外两家在国内的欧美同行企业都在搞销售竞赛和奖励活动，并在公司内定期对销售代表的业绩进行通报、评价，并通过各种形式对业绩优异者予以表扬和奖励。特别让方成恼火的是，当上周他与上司谈及有关内容时，上司以这是本公司的既定政策，是公司的文化所决定的为由，拒绝了方成的改进建议。当猎头公司与他接洽时，方成毫不犹豫地去了一家美国公司。结合上述案例回答下列问题：(1)在绩效考评设计中应坚持哪些原则? (2)该公司绩效考评体系中存在的主要问题是什么？ 4、联想集团的新员工在上岗之前，都要指定一对一的指导人。公司一系列的规范选择指导人，包括要求和资格认定及指导工作评价，在新员工报到前一周，各部门就要将名单报人力资源部，进行资格审查。新员工在没有指导人的情况下，该部门要暂缓进人计划，待有合格的指导人后方可进人。指导人负责带新人并考察新员工在试用期间的表现能力等，其作用一是代行人力资源部的考察职责，二是通过帮带行使部门职责。在这种体制下，新员工通过指导人的帮助，能够尽快进入角色。试分析：联想集团的培训方式属于哪种类型，采用这种培训方式的优缺点是什么？ 5、麦当劳不了追求高品质、一致性，对加盟者进行必要的培训一直是其重要举措。1957年，麦当劳制作了一部训练影片，打算在各加盟者店里分别讲习训练。后来麦当劳的经理们觉得必须有制造出教室的气氛，才能教这些加盟者一般的经营的哲学和理论，而这些各个店里是
人力资源管理案例分析 案例： A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析， 很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT 产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。同年 总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上 任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上 下许多销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是 根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定 了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍…… 问题:请运用人力资源管理的相关知识，对本案例中李强辞职事件做出分析 解析： 本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵？那就是人才。留住人才才是企业发展的硬道理。
人力资源流动现象分析 摘要:商品社会,人力资源也是商品,人力资源本身也更职业化、社会化、商品化;人力资源流动作为一种社会现象是客观存在。地勘单位要在着力打造一流的知识型、创新型、学习型团队,树立以人为本的人力资源观。员工要利用单位的舞台,单位利用个体的资源,愉快合作,共同奋斗,达到双赢的目的。 关键词:人力资源流动 党中央在“十一五”规划建议中提出：要“树立人力资源是第一资源的观念，……推进市场配置人 力资源，规范人力资源市场管理，营造人力资源辈 出、人尽其才的社会氛围”。地勘单位人力资源管理 作为开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极 性，提高工作效率，实现地勘单位各项目标的理论、 方法、工具和技术，如何看待员工的跳槽行为？如何 防止员工跳槽？有没有使二者双赢的解决办法？这 是地勘单位人力资源管理需要研究的一个新课题。 一、人力资源流动现象具有客观必然性 所谓人力资源流动，一般是指员工相对于人力 资源市场条件的变化，在岗位之间、组织之间、职业 之间、产业之间以及地区之间的转移。这种流动是 双向的，即员工炒老板的鱿魚和单位主动辞退员工 二个方面。随着我国人力市场、人力资源市场的形 成，企事业单位组织内外部环境和员工自身情况的 变化，这种流动有些是在合理限度之内的，它们对 组织和员工是有益的；有些人力资源流动超出了合 理的限度，就构成了人力资源的流失和浪费，这对 单位和员工都可能是有害的。 随着国家人事管理体制的改革，特别是市场经 济条件下，人力资源流动出现了非常频繁的局面。 国内人力资源流向国外、国企人员流向外资、合资 企业以及民营中小企业等人力资源流动现象都是 突出的表现。 人力资源流动作为社会现象，是社会生产力发 展的客观要求，是人力资源自身发展的需要，也是 我国经济体制改革的必然趋势，具有客观必然性； 地勘单位作为社会组织的一分子，人力资源流动现 象不可避免。 二、人力资源流动现象分析 (一)员工跳槽分析 1、毕业生只想工作一至二年。刚从大学毕业的 年轻人，在两年之内最容易跳槽。资料显示：职员预 期在现有公司工作的年限是，女性：选择在当前公 司工作1年的为33%，男性：为29%；女性选择待2
案例分析练习题 案例 1 在一家大型企业从事HR长达5 年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企业担任副总。“在公司，我总觉得自己是个谁都能取代的角色。招聘、面试，任何一个部门的同事都能做，而薪资设计，公司早就有一套完善的体系。我越想越觉得自己可有可无。”在某国企工作的王经理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括为“员工保姆”、“出气筒”、“救火员”、“夹心饼干”等可怜的后勤角色，公司在召开重要会议时，他所在部门经常会被遗忘。王经理说：“在我所接触的不少企业，人力资源部门的负责人，好像都是老好人，或者业务能力不强的人才会去担任。可以想象，人力资源部门是个多么无足轻重的部门。” 问题：从人力资源管理角度分析上述问题产生的原因何在？对你有何启示？ 案例 2 D 集团在短短5 年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。近来由于 3 名高级技术工人退休，2 名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理 3 天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到 2 名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的 5 名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”……
公司人力资源对于跳槽频繁的员工看法 公司人力资源对于跳槽频繁的员工看法 在职场上，很多人往往会存在着这山望着那山高的心态。或者由于自己所在企业在培训机会、晋升空间等体制的不够完善;或者觉得单位给的待遇太低，希望谋到一份薪水、福利都非常优厚的工作;或者觉得自己的能力在单位没有受到领导的充分肯定，而心生怀才不遇之感;公司人力资源或者嫌自己的工作单调乏味，希望跳槽以后找到一份有趣而富于变化的理想工作;或者由于自己在单位里的人际关系不顺畅，这时候看到别的企业在招聘，就非常容易受到这些招聘信息所吸引，心里始终抱着下家肯定比这家强的念头，也顾不及考虑自身的实际情况草率跳槽。 他们大都抱着这样的想法：认为申请人员的简历上写着一连串的工作经历，公司人力资源而且在短短的时间内，给人的第一感觉就是他的工作换得太频繁了，公司人力资源认为频繁地换工作并不代表一个人工作经验丰富，而是更说明了一个人的适应性很差或者工作能力低，如果他能快速适应一份工作，就不会轻易离开公司人力资源，因为换一份工作的成本也是很大的。这样频繁跳槽的人，公司人力资源不能给人一种安全感和信任感。一个什么工作都做不长久的人，让人想到不会是公司的问题而是他个人的问题。所以看到他们的简历只会给人这三种印象：第一、他的工作能力值得怀疑;
第二、他对企业的忠诚度值得怀疑; 第三、不能肯定他会在我的公司做得长久。 而这样的公司人力资源频繁跳槽却并不一定是往高处走的表现，甚至在很大的程度上，那是一种不负责任、逃避现实、高估自我的表现。频繁跳槽的原因从大致上可以分为这样几大类：一是认为同事间小人多;二是认为领导不够重视自己的才能;三是觉得工作太过枯燥;四是嫌薪水太少。那么对于一部分频繁跳槽的人来说，在跳槽前就有必要从这几个方面多考虑一下问题： 一、同事间为什么会小人多?你所认为的那些小人对每个人都是耍尽心眼的，单位领导为什么总会听信他们的话，他们做小人究竟是为什么?俗话说没有无缘无故的爱也没有无缘无故的恨，公司人力资源那么你究竟是哪儿让别人看了不舒服呢? 二、为什么领导会不够重视你的才能?是你所做的事情真的值得领导重视，还是仅仅是你自以为有些工作别人都无法完成?你所做的事情真的是在整个单位能起到一个关键的作用吗?如果确有才能，公司人力资源也要想一想是不是应该主动出击，用一个巧妙的方式来让领导注意到你呢? 三、为什么你总是觉得工作太枯燥?你究竟是在一种爱一行干一行的心态中工作还是在干一行爱一行的心态中工作?当你换过工作或工种以后，你的工作激情会不会又用不了多久就完全消失了? 四、为什么你总是觉得薪水太少?你的工作实力真的和薪水比你高的人一样好甚至你比他们还要好吗?世上薪水高的工作和工种很多，给你安排其中的任何一份工作或工种你确定你能够胜任吗?你有没有多想办法提高自己的工作质量和效率;有没有想
2006年上半年人力资源分析报告 ——分享经验，分担责任 关于如何解决大厦人力资源问题 存在问题： 一、优秀人才离开 员工为什么要跳槽，对企业不满是一个重要原因：，这种不满代表的是态度而不是行为，但是，这种态度可以影响一个员工是否继续留在企业。员工为什么不满意？问题多出在上面.很多辞职者表示：并不是对公司不满意，而是对管理者不满意，对自己工作的小环境不满意。管理者在领导、经营的时候，我们是否能发现：员工工资和福利缺乏内部和外部的公平度？组织角色中存在员工甚至部门角色定位不准的现象？没有充分尊重员工的意见？员工没有自己做出承诺并努力实现承诺的机会和空间？这些问题都是管理者造成的。所以，员工的离开不是离开了公司，而是离开了管理者。综合分析：可能有以下几方面的原因： 1、对薪资待遇不满意 出于对更高水平薪资待遇的追求，是人才跳槽很常见和原因。这种情况的发生一方面可能是公司整体薪资水平失去竞争力，另一方面也可能是公司内部绩效考评机制出问题，不能有效地根据职员的个人能力及所承担工作的性质作出适应的薪资安排。 2、对所承担的工作失去兴趣。 兴趣是最好的工作原动力，具有挑战性并能够充分发挥潜力，是很多人特别是优秀人才择业时重点考虑的因素之一。相反，一份与自己兴趣向左的的工作只能桎梏人的创造能力和消磨人的斗志，无论对个人还是对企业都是一大损失。 3、对管理方式不满 企业的管理结构和管理方式是公司企业文化的重要组成部分。一个好的企业文化会鼓励员工尝试，强调效率，对员工的工作成绩给与适时的鼓励。但是大多数企业往往并非如此，他们机构设置复杂、工作人浮于事，官僚习气十足，办事效率低下。在这种环境下，一个优秀的人才很难有展现才华的机会，并且得不到经常的肯定。在等待晋职的噩梦是如此之长，人们只好选择离开。 4、对企业的目标缺乏认同 良好发展的公司应该具有非常清晰的短期与长期商业目标，并且经常安排有高层和普通员工参加的聚会，通过这种交流，公司上下能达成一致目标，并且逐渐取得共识，从而拧成一股绳齐头前进。 5、缺乏个人成就感 缺乏个人成就感也是很多优秀员工辞职的原因之一，他们不能容忍总是默默耕耘却没有任何荣誉回报，荣誉对于每一个优秀员工来说，既有必要的酬劳，更是有效的激励，可以使
中国是世界上人口最多的发展中国家。M’国务院新闻办公室 发表的《中国21世纪人口与发展》白皮书指出：到2005年，全国人口总数(不含香港、澳门特别行政区和台湾省)控制在13．3亿以 内，人口年平均自然增长率不超过她。2010年，全国人口总数控 制在14亿以内：到2l世纪中叶，全国人口总量在达到峰值(接近 16亿)后缓慢下降。人口素质和健康水平全面提高，高中阶段教 育和高等教育大众化。建立起完整高效的社会保障制度。人口 分布和就业结构比较合理，人口城市化水平大幅度提高。人民生 活富裕，人均收入达到中等发达国家水平，社会文明程度显著提 高，基本实现人口与经济、社会、资源、环境协调发展和国家现代 化c[2] 新中国成立以来，特别是改革开放以来，我国的人才队伍不 断壮大，人才资源开发事业长足发展，一直具有一定实力且初具 规模的人才队伍基本形成。但是，从数量和整体水平看，我国当 前的人才队伍还不能适应社会主义现代化建设的需求。我国人 才资源综合京质还有待提高，高素质人才特别是创新人才的缺 乏，仍是制约科技进步和社会发展的重要因素。 [一)人力资源数量与素质不协调 人力资源是以人口为基础，但仅从人口数量的多寡上并不 能说明人力资源的丰富与贫洛。因为人力资源数量的多寡是以 与该社会生产力层次和结构相匹配的人口数量为标准，而人力 资源的质量则是由能与多层次生产力结构中的较高层次相匹配 的人数来决定，匹配越高则人力资源的质量越高。现代经济发展 历史表明，TDK电容高质量的人力资源对经济的贡献数倍于低质量的人力资源。 必须正确分析我国人力资源的数量和质量。我国是世界上 第一人口大国，但由于历史、文化、经济乃至体制等方面的原因， 我国人力资源素质总体上较低。据我国第五次人口普查公布的 结果显示：在我国大陆居住的126583万人口中，接受大专以上教 育的只有4571万人，占人口总数的3．6％；接受高中教育的14109 万人，占人口总数的U．1％c M‘ [二)人口增长率下降，但绝对增长量还很大 我国于咖。年11j18进行了第五次全国人口普查的工作。 我国总人口为12．9533亿人。其中祖国大陆31个省、自治区、直辖市和现役军人的人口共126583万人。与1990年人口普查相比，我 国计划生育政策取得了明显成效。年平均增长率为10．7铀，比凹 世纪80年代末下降了4个干分点。居住在城镇的人口45594万人， 占总人口的36．09％，居住在乡村的人口80739万人，占63．91％。同1990年人口普查相比，城镇人u比重上升了9．86％。上述状况 决定，人力资源丰富而人才资源缺乏，是我国经济和社会发展的 一个根本性矛盾。人力资源丰富意味着劳动要柬价格相对低廉， 在发展劳动密集型产业推动经济增长方面具有比较优势。但由 于国力和时间所限，数量供给充裕的劳动力队伍往往伴随着低 素质，将丰富的人力资源“深度开发”成高水平的人才资源难度