1、企业自我发展能力分析：
（1）含义：企业可动用的资金总额减去本期新增加的流动资金需求及上缴所得税
和年终分红，也就是企业期末自我发展能力。
（2）计算：
A、以主营业务利润为基础，加上有实际现金收入的其他各项收入和费用，减实际
引起现金
支出的各项费用：
企业可动用资金总额＝主营业务利润＋其他业务收入＋金融投资收入＋营业外收入＋
固定资产盘亏和出售净损失＋折旧费＋计提坏账－其他业务支
出－金融费用支出－营业外支出－固定资产盘盈和出售净收益
－上缴所得税－收回未发生坏账
B、以税后利润为基础，加上不实际支出的费用，减去不实际收入：
企业可动用资金总额＝税后利润＋折旧费＋固定资产盘亏和出售净损失＋计提坏账准
备－固定资产盘盈和出售净收益－收回未发生坏账（3）表外筹资：
A、分类：直接表外筹资和间接表外筹资。
B、直接表外筹资：是企业以不转移资产所有权的特殊借款形式直接筹资。
如：租赁、代销商品、来料加工等，但融资租赁属于表内筹资。
C、间接表外筹资：是用另一个企业的负债代替本企业负债，使得表内负债保持在
合理的限
度内，最常见的是母公司投资于子公司和附属公司。
D、企业还可以通过应收票据贴现、出售有追索权的应收账款、产品筹资协议等把
表内筹资
转化为表外筹资。
E、表外筹资是企业在资产负债表中未予反映的筹资行为，利用表外筹资可以调整
资金结构、
开辟筹资渠道、掩盖投资规模、夸大投资收益率、掩盖亏损、虚增利润、加大财务杠杆
作用等，还可以创造较为宽松的环境，为经营者调整资金结构提供方便。
（4）企业可持续增长速度：
A、定义：指不增发新股并保持目前经营效率和财务政策条件下，销售所能增长的
最大比率。
B、计算：
a、根据期初股东权益计算：
可持续增长率＝股东权益增长率＝股东权益本期增加/期初股东权益
＝销售净利率×总资产周转率×收益留存率×权益乘数
注：权益乘数＝期末总资产÷期初权益
b、根据期末股东权益计算：
可持续增长率＝（收益留存率×销售净利率×权益乘数×总资产周转率）÷
（1－收益留存率×销售净利率×权益乘数×总资产周转率）
c、根据企业资产负债结构计算：
G＝〔M（1－D）（1＋L）〕÷〔1/S－M（1－D）（1＋L）〕
注：G：可持续增长率 L：负债经营率 S：总资产与销售收入之比 M：企业税后利润与主营业务之比营业净利率
D：企业分利所占税后利润的比例股利支付率
C、可持续增长率和实际增长率：
如果企业实际增长速度低于可持续增长速度，表明企业自身有能力维持实际增长，并且
有能力偿还到期债务或提高分利水平；否则，如果高于的话，则企业必须以提高负债比
率，增发股票等办法来筹借资金，保证增长所需的资金。
2、企业筹资发展能力分析：
（1）从资金结构来看企业的筹资规模：
要想维持AAA级的企业资信等级，其长期负债占企业所有者权益的比例不能超过15％，
如果比例提高到25％，则其资信等级将被降为BBB级，同时企业借款比率也将上升1％。
（2）从筹资成本来看企业的筹资能力：
企业的筹资成本就是出资人的投资回报率，二者几乎是同一指标，筹资成本通常用百分比
来表示，通过筹资可以节省一笔所得税支付额。
A、企业短期或长期筹资的原则判断：
a、选择长期筹资：如果企业现金支付能力长期为负，数额较大，就要进行长期
筹资，以
增加营运资本；企业产品的市场需求长期得不到满足，销售收入直线
上升，而产品盈利率又很高，就要进行长期筹资，以扩大生产规模；
企业进行产品结构调整或经营重心转移，也要进行长期筹资，以充实
企业的调整和发展能力。
b、选择短期筹资：如果企业现金支付能力偶尔或时断使续的出现为负的情况，
就应采取
短期筹资措施；企业产品销售不太稳定，市场需求有限，不需扩建而
只是在原有生产设备基础上扩大生产规模，就应采取短期筹资。
B、票据贴现：
票据到期值＝票据面值＋票据到期利息
＝票据面值×（1＋票据到期天数÷360×年利率）
贴现费用＝票据到期值×贴现天数÷360×贴现率
注：贴现费用可视作利息支出，计入企业成本（免缴所得税）。
贴现净值＝票据到期值－贴现费用＝企业筹资
贴现成本＝票据贴现费用/贴现净值×360/票据提前贴现天数×（1－33％）
C、现金折扣：
利用延期付款条件而在短期内使用他人资金，一般不支付成本的，但若存在现金折扣的
情况下，应付账款延期支付将存在机会成本，即企业可得到尽快付款的折扣，而延期将
得不到折扣资金。则放弃折扣的成本即机会成本为：
机会成本＝折扣百分比 /（1－折扣百分比）×360 /（支付期间－折扣期间） a、如果能以低于放弃折扣的隐含利息成本的利率借入资金，则应在折扣期内用借入的资
金支付货款，享受现金折扣；
b、如果折扣期内将应付账款用于短期投资，所得的投资收益率高于放弃折扣的隐含利息
成本，则应放弃折扣而追求更高利益；
c、如果企业因缺乏资金而欲展延付款期，则需在降低了的放弃折扣成本和展延付款带来
的损失之间做出选择；
d、如果面对两家以上提供不同信用条件的卖方，应通过衡量放弃折扣成本的大小，选择
信用成本最小（或所获利益最大）的一家。
D、杠杆收购融资：
杠杆收购融资是以企业兼并为活动背景的，是指某一企业拟收购其他企业进行结构调整
和资产重组时，以被收购企业资产和将来收益能力做抵押，从银行筹集部分资金用于收
购行为的一种融资活动。
在一般情况下，借入资金占收购资金总额的70％～80％，其余部分为自有资金，通过财
务杠杆效应便可成功地收购企业或其部分股权。通过杠杆收购方式重新组建后的公司总
负债率为85％以上，且负债中主要部分为银行的借贷资金。
E、长期借款筹资的条件、成本与利率风险：
a、借款企业满足的三个条件：
Ⅰ、企业的自有资金负债率小于1，即企业自有资金（所有者权益）总额>负债总额；
Ⅱ、企业自有资金利润率要高于银行利率；
Ⅲ、企业营业利润（或纳税、付息前利润）应在企业归还借款利息的3倍以上，而负
债总额不应超过营业净利润（或纳税、付息前利润）的3倍。
b、成本：
长期借款成本等于借款利率减去因借款利息计入成本而少缴的所得税比率。 C＝K·（1－T）
注：C：借款成本 K：借款利率 T：所得税率
当借款利率和每年归还借款数额不一，应当考虑借款成本在时间上的差异。
经营效率＝税息前利润（经营收益）/ 净资产
注：在借款成本少于经营效率的情况下，借款越多企业自有资金利润率越高，即借
款正效应，但负债过高，效率下降所带来的风险越大，一般银行要求借款额不
超过所有者权益总额；反之，在借款成本大于经营效率的情况为借款负效应，
举债借款会增加企业的负担，使企业自有资金利润率下降，不应借款。
F、债券筹资的条件、成本和风险：
债券投资的风险：违约风险、利率风险、购买力风险、变现风险和再投资风险。
发行债券资金成本C＝I÷（P－F）×（1－T）（T为所得税率）
注：I：每期支付的利息 P：发行价格＝票面价值±溢折价 F：筹资费用
如果债券偿还数额各年不尽相同，并且利息以复利计算，则债券成本计算应是本次筹资
净额与“未来各年偿还的本金和利息”折变成现值相等时的贴现率。
G、股票筹资的条件、成本和风险：
发行普通股筹借的资本具有永久性、无到期日，筹资风险小，分散公司的控制权，资金
成本高等特点。普通股股利从税后利润支付，不具有抵税作用，发行股票不得折价发行。
股票筹资的成本：是当股东分红变成现值等于股票购买价或发行价时的贴现率。
每年分红按一定比率增长的情况下的股票筹资成本：
C＝D÷（P－F）＋G
注：C：股利贴现率即股票成本 P：购买价或发行价 F：发行费用
D：第一年分得股利 G：以后每年红利分配按同一比例G增长发行股票其成本是企业可控制的，主动权由企业掌握。
H、固定资产融资租入成本：
固定资产融资租入成本，实际上是每年租赁理论支出在租用年限内的贴现值之和等于租
赁资产购买价的贴现率，租赁理论成本等于租金扣除租金免税再加上未计提折旧失去的
折旧免税机会成本。
（3）筹资结构优化：
A、资金总成本的计算：
资金总成本＝①×②＋③×12×④×（1－所得税率）＋⑤×⑥×（1－所得税率）
注：①表示来自于所有者权益中投资人投入的资金占总资产的比例；
②表示投资人要求得到的投资回报率（年终分配利润率）；
③表示来自于短期贷款金额占总资产的比例；
④表示来自于短期贷款的月息率；
⑤表示长期贷款金额占总资产的比例；
⑥表示长期贷款金额的年息率。
说明：注册资本金为投资人实际投入的资金，不同于总资产，相当于来自于所有者权
益中投资人投入的资金；来自于应付账款、预收款等不需要企业支付利息的流
动负债，构成总资产，无资金成本，计算资金总成本时不包括在内。
B、筹资（资本）结构的优化：
企业要想降低资金成本，一是降低资本金的回报率或资本金的比例，二是提高不付息流
动负债的比例，三是用利率低的长期借款代替月息高的短期借款。但是，资本金的减少
和不付息流动负债的增加都会使企业的财务风险（偿还能力、资金结构失衡等）增加。
因此，企业筹资结构的优化，实际上是在考虑客观可能的基础上从高成本低风险和低成
本高风险之间做出抉择。
3、企业发展的几种状态：
（1）平衡发展：
A、企业营业利润增长率高于通货膨胀率；
B、当年销售利润能够支付管理费用、财务费用、流动资金需求并有盈余用于企业
发展投资；
C、企业资金结构合理，财务费用不超过一定标准。
（2）过快发展：
A、营业额增长很快，而存货和应收账款也相应增长，且后两项增长比营业额快；
B、在这种情况下，企业运营资金需求增加，但企业没有足够的资金来源来满足资
金的需求，
从而常常出现现金支付困难。
（3）失控发展：
A、企业市场需求增长很快，企业预期增长势必将持续，因而企业通过借款来支持
这种增长；
B、企业资金结构不合理，运营基金为负；
C、在这种情况下，企业一旦市场需求减少，因生产能力已经扩大，固定费用支出
增加，企
业发生销售困难，难于及时调整结构，增长出现失控。
（4）负债发展：
A、企业盈利很低，却决定大量举债投资；
B、运营基金为正，运营资金需求也大量增加，但企业利润增长缓慢；
C、这是一种不平衡的冒险发展，因企业自我发展能力很低，却有大量借款。
（5）周期性发展：
A、企业发展随经济周期的变化而变化，如冶金行业，企业经济扩张时期发展很快，
盈利较
好，在需求不足时期，盈利下降，发展速度放慢；
B、这种企业的投资以长期发展趋势来定，企业固定费用增加很易使企业陷入困境。
（6）低速发展：
A、企业盈利率较低；
B、没有新增生产能力，也没有新产品进入市场；
C、企业投资已经收回；
D、流动资金和流动负债均没有增长；
E、这种企业对竞争很敏感，企业的投资与发展没有保障。
（7）慢速发展：
A、首先企业主动减少投资，企业营业额增长放慢；
B、但企业流动资产仍有增长；
C、可能是企业产品竞争能力降低，也可能是企业盈利率降低，难于再投资；
D、有一些企业往往在此时靠增加对外投资来解决。
七类发展状态的共同特点：
企业在成长时期，大量资金来源于负债。因为高速发展使企业资金发生短缺，在市场前景乐观的情况下，企业便倾向于负债经营，以期取得收益。但在这一扩张过程中，可能会出现三种情况：一是平衡发展，企业通过收益的增加，不但偿还了负债，而且为企业创造了利润，增加了企业的发展后劲；二是过快发展，企业负债经营，扩大了生产经营规模，但同时加剧了企业资金的短缺，企业面临资金支付困难；三是失控发展，企业增加了固定资产投资，生产规模扩大，市场竞争激烈，但企业的单位成本支出上升，经济效益却下降。
企业成功＝战略×组织能力 作者：李海涛 2010-3-11 10:07:07 有这样一句话：“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”粗看起来的是说：一个组织的成败取决于这个组织的领导人。领导人的魅力、魄力、预见力等个人特质决定了组织的成败。但随着社会的进步，生产力的发展，个人对企业的影响在逐渐的被弱化，现代企业的成功与否不仅仅依赖组织领导人，检验企业在市场环境中是否有竞争力、能否常青，更多的是看企业战略与组织能力共同作用结果。 企业成功＝战略×组织能力。 最初看到这个公式时我是有这样的疑问：企业成功=战略×组织能力，为什么是相乘关系？而不是加法关系呢？一个数学符号让组织能力的重要性突显出来。对于企业成功来讲，战略和组织能力都要强，企业发展不能瘸腿。好的战略每个企业都可以有，并且也容易被他人模仿，但强大的组织能力是不会被轻易模仿的，也是模仿不来的，这是企业的核心竞争力因素之一。这就是为什么那么多的成功企业，但成功的路却不尽相同的原因了。强大的组织能力就是要把企业超凡的抱负和理想变成平凡的规则和任务，通过平凡的人来成就不平凡的事业。强大的组织能力可以将绵羊武装成与狮子一样强。 如何将绵羊变成能战斗的狮子呢？从打造和提升组织能力中我们可以找到答案。 企业是一个组织，是由信仰不同、价值观不同、教育不同、经历不同、能力不同等诸多不同背景的一群人集合起来的组织。对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力。是公司在与竞争对手投入相同资源的情况下，具有获得更高的效率和质量的能力，是将企业各种投入转化为产出的能力。这个能力是为实现战略目标服务的。在公司组织的领导力培训中，使我们这些大区负责人深刻的体会到：构建理想的组织能力要做到引领员工思维模式、切实提升员工能力、改善员工治理方式，这样看来组织能力的强弱与否确确实实是影响企业成功十分关键的要素。 构建理想的组织能力首先是要做到引领员工思维模式。那员工一般固有的思维模式是什么呢？员工工作没有目标，没有方向，积极性不高，工作中总是出现这样那样的问题，员工对薪酬总是不满意。这些问题可以归结是因为员工个人素质高低不同吗？答案是否定的，引领员工思维模式是组织首先要做的，也是必须要解决的问题。 那我们可以怎么做呢？
一、张明晖的提拔本案例可以分析中小企业在进行组织结构设计时应注意的问题。 组织职权设计时， 1、要以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务、配备适宜的管理人员，做到人与事的统一。 2、权责对等、适度授权 3、中小企业应该采取扁平的组织结构。管理幅度大一些，管理层次少一些 4、在部门化过程中要注意的问题是：现实性；弹性；最少化；均衡性；统一指挥。 5、应该处理好集权和分权的关系，做到集权和分权相平衡。应根据组织的发展阶段和需要决定集权还是 分权。 二、美特斯邦威的虚拟经营之道本案例可以说明中小企业可以采用虚拟运作或虚拟经营的方式实现自身的发展壮 大。 （一）选择题： 1．下列关于所给材料中“哑铃式结构”的表述，不正确的一项是（ C ）． A，在哑铃式结构”中，企业将某些业务外包给社会上具有业务优势的厂商。 B,在哑铃式结构”中，企业应集中力量打造核心竞争优势， C,在美转斯邦威的哑铃式结构”中，企业本身要突出的是设计、研发和销售功能，被外包的是生产制造功能。D，在美特斯邦咸的哑铃式结构”中，企业的生产制造和销售都被虚拟化了。 （二）分析问答题：见举例分析题（一）启示：虚拟运作使得中小企业能够充分借用企业外部力量，以增强自身实力、提高企业竞争力。 三、均瑶走出“中国制造”发展新路本案例可以用来说明中小企业可以采取怎样的品牌战略。中小企业在自身创建名牌的条件还不是十分成熟的条件下，应该如何走出一条适合自己的发展道路？ （一）选择题： 1.下列对均瑶走出" 中国制造"发展新路的概述中，哪一项是不正确的？（ D ） A、均瑶通过和世界知名品牌合作，选择借壳”世界品牌的方式来推销自己的产品，可以省时.省力的获 得巿场份额. B、均瑶通过成为世界知名品牌的特许经销商.可以节省大量市场推广的资金. C、要想成为国际品牌的合作者，均瑶应该注重提升自身的研发创意水平 D、通过和国际品牌合作，均瑶的产品以”质优价廉”的特点不断获得市场的青睐. （二）分析问答题： 1.均瑶是怎样走出传统的"中国制造"发展模式的？请试从经营模式和品牌战略两方面来分析. 在经营模式上，均瑶通过获得国际赛事或大型活动特许经营授权的方式，为知名品牌设计、生产和销售产品； 均瑶通过借用品牌（或称商标许可）的方式，使得国际品牌成为自身产品的核心竟争力，从而借助品牌附加值提升产品价格，扩大市场份额，最终实现利润的增长. 2、上迷案例对中小企业实施品牌战略有哪些启示？ 中小企业应该重视品牌的作用，应重视通过实施品牌战略来提升产品的附加值和扩大市场份额，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地，求得生存和发展.同时应该认识到，品牌的创建和维护需要长期的时间积累 和大量的资源投入，在时机还不成熟的情况下，可以通过借用品牌、与知名品牌合作的方式获得品牌效应，从而实现自身的发展. 3、你对均瑶今后的发展有何建议？可以通过不断扩大与知名品牌的合作范围来分散经营上的风险；在与知名品牌合作的同时，应不断学习、借鉴对方在质量管理、品牌营销、内部监管等方面的先进经验，从而打造自己的核心竟争优势。
1、? 企业自我发展能力分析： （1）含义：企业可动用的资金总额减去本期新增加的流动资金需求及上缴所得税 和年终分红，也就是企业期末自我发展能力。 （2）计算： A、以主营业务利润为基础，加上有实际现金收入的其他各项收入和费用，减实际引起现金 支出的各项费用： 企业可动用资金总额＝主营业务利润＋其他业务收入＋金融投资收入＋营业外收入＋ 固定资产盘亏和出售净损失＋折旧费＋计提坏账－其他业务支 出－金融费用支出－营业外支出－固定资产盘盈和出售净收益 －上缴所得税－收回未发生坏账
B、以税后利润为基础，加上不实际支出的费用，减去不实际收入： 企业可动用资金总额＝税后利润＋折旧费＋固定资产盘亏和出售净损失＋计提坏账准 备－固定资产盘盈和出售净收益－收回未发生坏账 （3）表外筹资： A、分类：直接表外筹资和间接表外筹资。 B、直接表外筹资：是企业以不转移资产所有权的特殊借款形式直接筹资。 如：租赁、代销商品、来料加工等，但融资租赁属于表内筹资。 C、间接表外筹资：是用另一个企业的负债代替本企业负债，使得表内负债保持在合理的限 度内，最常见的是母公司投资于子公司和附属公司。
D、企业还可以通过应收票据贴现、出售有追索权的应收账款、产品筹资协议等把表内筹资 转化为表外筹资。 E、表外筹资是企业在资产负债表中未予反映的筹资行为，利用表外筹资可以调整资金结构、 开辟筹资渠道、掩盖投资规模、夸大投资收益率、掩盖亏损、虚增利润、加大财务杠杆 作用等，还可以创造较为宽松的环境，为经营者调整资金结构提供方便。 （4）企业可持续增长速度： A、定义：指不增发新股并保持目前经营效率和财务政策条件下，销售所能增长的最大比率。 B、计算： a、根据期初股东权益计算： 可持续增长率＝股东权益增长率＝股东权益本期增加/期 初股东权益
企业发展能力分析指标,发展能力分析指标案例发展能力是指企业通过白身的生产经营活动.企业发展能力分析指标用内部形成的资金不断积累面形成发展能力.企业未来的获利能力和资本实力是衡量和评价企业持续发展的依据。通过企业发展能力的分析.能够使经背者更好地了解企业的经济实力和持续发展的能力。其体而忙.其有三个方面的意义: (I)发展能力的分析，有利于了解企业的经营规棋发展状况。企业想要生存和发展，就必须加营业收入.营业收入不断地增长才能使企业的经背规模不断扩大，政利能力不断增强.对营业收入增减变化进行分析.将为企业研发新产品，开拓市场.促进企业的进一步发展典定基础。 (2)发展能力的分析，有利于了解企业的资产规模和发展水平。企业生产经营的增长表为资产的增长.资产的增长是企业发展的物质保降.也是企业价值增长的基础，企业资产规模的增加可以反映企业发展的水平。 (3)发展能力的分析.有利于了解企业可持续发展的能力.一方面.企业资产规模的不断扩大，表明企业经济实力的逐步提升.能增强投资者的信心，为企业的薄资计划提供保障:此外.留存收益的不断积峨也为企业扩大径背规模.以及进一步发展提供了强有力支撑。 对企业来说,初期的创立需要积极培育自己的财务核心竞争能力,在以后的发展中还需要不断维持和创造自己的财务核心竞争能力。任何一家成功的企业,都必须以一次次培育、维持自己的财务核心竞争能力,为企业不断注入新的活力。因此,企业财务核心竞争能力的挖掘是任何企业都无法也不可能回避的问题。 一、企业财务核心竞争能力的形成、内涵与特征 (一)企业财务核心竞争能力的形成 企业竞争力是企业在市场经济的竞争环境中,相对于其它竞争对手表现出来的生存能力和发展能力的总和。具体而言,就是企业在竞争中,在有效利用甚至在创造企业价值的基础上,与竞争对手相比,在产品设计、生产、销售等经营活动领域以及在产品的价格、质量、服务和满足消费者需要等方面,为企业创造利润,进而促进企业持续发展的能力。它不仅是企业外部的市场表现和创新能力,更多的是一种内部的支撑能力和控制力。竞争力是企业在长期竞争与发展过程中逐渐积累而产生的,有了竞争力不等于企业就可以高枕无忧了。因为竞争力在企业参与未来的竞争中还不足以支撑企业的规模扩大和持续发展。换句话说,竞争力的层次还较低,当竞争力进一步提升与发展就升华成企业持续的竞争优势和发展能力,形成企业财务核心竞争能力。 (二)企业财务核心竞争能力的内涵
怎样才能提高组织能力 来源:亦锐营销策划 组织和个人有着极其微妙的关系，如果我们不能够很好地管理组织，那么对于个人来说是极其痛苦的事情。 人类为了生存和发展，需要有组织（有共同目标的人群集合体），因此，怎样提高组织能力就成为管理中永恒的主题之一。 组织的理解 了解和关注组织是每一个人必须掌握的知识，尤其是管理者。我之所以这样认为，是因为大多数在组织里工作的人们并不理解什么是组织。这样导致的结果是：很多在组织里的人并不开心，更多的人认为他们被组织抹杀掉。查尔斯·汉迪说：“在我看来，有时候组织会成为禁锢人们灵魂的监狱。我自己在组织中工作时常常会有这种体验。”这位被称为组织管理大师的人这样来描述组织，也让我们了解到组织和个人有着极其微妙的关系，如果我们不能够很好地管理组织，那么对于个人来说是极其痛苦的事情。 在我看来：组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。 组织的属性决定了组织自身有着自己的特点，作为一个需要对目标和效率做承诺的人的集合体，我们需要还原组织自己的特性，因此对于组织的正确理解是： 第一，“公司不是一个家” 在现实的管理当中，我们的管理一直存在一个非常错误的观点，认为公司就是一个家，一直以来，很多管理者认为需要成为“父母官”，很多人都认为“应该以公司为家”，但是这些观点其实是非常不对的。公司到底应该是什么样的状态，我们还是需要回归到组织本身的属性上。当一个人与组织联结的时候，对于这个个体来说，组织和个人的关系如何理解就变得非常重要。当我们说“公司不是一个家”的时候，就表明组织不会照顾个人，也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的。 组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权力、责任和目标来联结人群的集合；非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。我们在管理概念下主要是谈正式组织，因为当说到组织管理的时候，应该就是谈论责任、目标和权力，所以，组织理论从简单的意义上讲，就是探讨责任与权力是否匹配的理论，组织结构设计从本质意义上讲就是一个分权、分责的设计。所以当我们理解组织的时候，也就意味着对于组织而言，不能够谈论情感、爱好和兴趣，不能够希望组织是一个“家”。我们只能够抱歉地告诉人们组织不是家，组织更注重的是责任、权力和目标，当目标无法实现的时候，组织也就没有存在的意义，而组织中的人也就失去了存在的意义。 上课的时候，我常常问大家一个问题—“家庭是什么样的组织”，在这个时候，很多人都不确定家庭是正式组织，真是奇怪的现象。但是为什么会出现这样的情况呢？因为家庭是一个非常奇特的组织，从组织属性上讲家庭是正式组织，但从管理的属性上讲家庭是非正式组织管理。所以回到家里，一定要讲情感、爱好和兴趣，千万不要讲责任、目标和权力。可是我们常常看到的情况是反过来的，到家里人们大讲责任、权力和目标，在家里争论谁的权大，责任应该是谁的，而且为家庭设计了非常高的目标。结果发现，家里人常常因为谁说了算大伤感情，
作业要求： 1.分析天坛生物的消费收入增长，判断属于那种发展方式，评价 企业发展能力指标 定义 分析发展能力主要考察以下八项指标：营业收入增长率、资本保值增值率、资本积累率、总资产增长率、营业利润增长率、技术投入比率、营业收入三年平均增长率和资本三年平均增长率。 1、营业收入增长率（基础） 营业收入增长率，是企业当年营业收入增长额与上年营业收入总额的比率，反映企业营业收入的增减变动情况。其计算公式为： 营业收入增长率=当年营业收入增长额/上年营业收入总额×100% 其中：当年营业收入增长额=当年营业收入总额一上年营业收入总额 营业收入增长率大于零，表明企业当年营业收入有所增长。该指标值越高，表明企业营业收入的增长速度越快，企业市场前景越好。 营业收入增长率可用来衡量企业产品生命周期（5%--10%） 2、资本保值增值率 资本保值增值率，是企业扣除客观因素后的本年末所有者权益总额与年初所有者权益总额的比率，反映企业当年资本在企业自身努力下实际增减变动的情况。其计算公式为： 资本保值增值率=扣除客观因素后的本年末所有者权益总额/年初所有者权益总额×100% 一般认为，资本保值增值率越高，表明企业的资本保全状况越好，所有者权益增长越快，债权人的债务越有保障。该指标通常应当大于100%。 3、资本积累率 资本积累率，是企业当年所有者权益增长额与年初所有者权益的比率，反映企业当年资本的积累能力。其计算公式为： 资本积累率=当年所有者权益增长额/年初所有者权益×100% 资本积累率越高，表明企业的资本积累越多，应对风险、持续发展的能力越强。
4、总资产增长率 总资产增长率，是企业当年总资产增长额同年初资产总额的比率，反映企业本期资产规模的增长情况。其计算公式为： 总资产增长率=当年总资产增长额/年初资产总额×100% 其中：当年总资产增长额=年末资产总额一年初资产总额 总资产增长率越高，表明企业一定时期内资产经营规模扩张的速度越快。但在分析时，需要关注资产规模扩张的质和量的关系，以及企业的后续发展能力，避免盲目扩张。 5、营业利润增长率 营业利润增长率，是企业当年营业利润增长额与上年营业利润总额的比率，反映企业营业利润的增减变动情况。其计算公式为： 营业利润增长率=当年营业利润增长额/上年营业利润总额×100% 其中：当年营业利润增长额=当年营业利润总额一上年营业利润总额 6、技术投入比率 技术投入比率，是企业当年科技支出（包括用于研究开发、技术改造、科技创新等方面的支出）与当年营业收入的比率，反映企业在科技进步方面的投入，在一定程度上可以体现企业的发展潜力。其计算公式为： 技术投入比率=当年科技支出合计/当年营业收入×100% 7、营业收入三年平均增长率 营业收入三年平均增长率表明企业营业收入连续三年的增长情况，反映企业的持续发展态势和市场扩张能力。其计算公式为： 一般认为，营业收入三年平均增长率越高，表明企业营业持续增长势头越好，市场扩张能力越强。 8、资本三年平均增长率 资本三年平均增长率表示企业资本连续三年的积累情况，在一定程度上反映了企业的持续发展水平和发展趋势。 （复合能消除偶然因素） 三年资本平均增长率的计算公式 （三年资本平均增长率表示企业资本连续三年的积累情况，在一定程度上反映了企业的持续发展水平和发展趋势）
企业发展能力分析 概念：企业的发展能力，也称企业的成长性，它是企业通过自身的生产经营活动，不断扩大积累而形成的发展潜能。企业能否健康发 一、企业的发展能力分析的思路: 以价值衡量企业发展能力的分析思路。 1、企业发展能力衡量的核心是企业价值增长率。 通常用净收益增长率来近似地描述企业价值的增长，并将其作为企业发展能力分析的重要指标。 净收益增长率是指当年留存收益增长额与年初净资产的比率。 2、净收益增长率的因素分析: 净收益增长率=留存收益增加额÷年初净资产 =当年净利润×(1-股利支付比率)÷年初净资产=年初净资产收益率×(1-股利支付比率) =年初净资产收益率×留存比率。该公式表示企业在不发行新的权益资本并维持一个目标资本结构和固定股利政策条件下，企业未来净收益增长率是年初净资产收益率和股利支付率的函数表达式。企业未来净收益增长率不可能大于期初净资产收益率。
从上式可以看出，企业净资产收益率和留存比率是影响企业净收益增长的两个主要因素。净资产收益率越高，净收益增长率也越高。企业留存比率越高，净收益增长率也越高。 由于净资产收益率的重要作用，在实际运用中经常把净收益增长率扩展成包括多个变量的表达式，其扩展式为: 况下，只能以g的速度每年增长(该增长率是可持续增长率)，当企业增长速度超过g时，上述四个比率必须改变，也就是企业要超速发展，就必须要么提高企业的经营效率(总资产周转率)，要么增强企业的获利能力(销售净利率)，或者改变企业的财务政策(股利政策和财务杠杆)，也就是说企业可以调整经营效率、获利能力及财务政策来改变或适应自己的增长水平。 在实际情况下，实际的净收益增长率与测算的净收益增长率常常不一致，这是因为上述四项比率的实际值与测算值不同所导致的。当实际增长率大于测算增长率时，企业将面临资金短缺的问题;当实际增长率小于测算增长率时，企业存在多余资金。 3、评价 以净收益增长率为核心来分析企业的发展能力，其优点在于各分析因素与净收益存在直接联系，有较强的理论依据;缺点在于以净收
组织能力与领导能力怎么提高 企业管理人员要提高领导能力，必须具备胜任管理职位的工作能力，必须培育非履行职权的人格魅力，必须拥有健康的体魄和心理。通过正确履行职权和人格影响，吸引部属主动跟随，有效调动部属的积极性、主动性和创造性，带动部属完成各项工作目标，推动企业不断向前发展。 组织能力与领导能力怎么提高 第一，提高领导能力要与时俱进，提高学习能力。 联合国教科文组织曾提出一个标准：不能自学的人是现代文盲。新的形势总是在不断变化，如果将工作思维局限于过去掌握的知识或积累的经验，工作总是老一套，欠缺创新精神，就跟不上新要求。领导干部要主动学习，不断充实，掌握相当的文化知识、专业知识、管理知识与工作经验，提高自身能力素质，提高领导管理能力，适应新形势工作需求。其次，领导干部具备良好的学习素养，也是获得青年员工认可，与青年员工打成一片的有效途径。目前，越来越多的80后、90后逐渐 成长为企业的中坚力量。这些青年人思维活跃、爱好广泛。作为领导干部如果不能说出一些青年人热衷的事物，不能接受和理解新的流行时尚元素，是很难与这些青年员工形成共鸣，那么员工对于你的领导可能只停留在被动服从的层面，无法真正打心眼儿里接受和认可你的思想，也就无从实现主动跟随。 第二，提高领导能力要以身作则，工作充满激情。 近几年来，我更加深刻体会到：工作需要激情。一个人如果没有激情投入工作，就缺少了内在动力，干什么都是被动的，马马虎虎应付，很难取得工作成效。一个企业，不管在创业初
期，发展期，稳定期，还是波动期，都需要领导有一种激情带动员工或艰苦创业，或扭转乾坤，促进企业生存和发展。在企业发展形势大好时，不要骄傲自满，带领员工乘势而上，再创佳绩;在企业发展遇到瓶颈时，要坚韧应对，带领员工渡过难关。在工作中，要始终坚持以身作则，发挥表率作用。如带头执行制度，维护制度的公平性、严肃性;带头加班加点，激励 下属一起完成艰巨任务。有领导亲力亲为，下属再苦再累，也感到安慰。邮政企业是个传统的劳动密集型企业，与移动、电力、电信等国企相比，邮政员工收入不算太高，但工作强度和压力相对较大。但很多员工依然坚守自己的岗位，兢兢业业，无私奉献。员工们常说，工资低不怕，工作累也不怕，干活图的就是心气儿顺。所以，作为邮政企业的领导干部必须学会用一颗父母心对待员工，激发员工的工作激情。 第三，提高领导能力要敢于负责，不推卸责任。 有一种现象见多不怪：某一件事做完了，工作成绩出来了，就有很多人过来，不管有参与的，还是在旁观的，都喜欢过来邀功请赏;有一个事故发生了，有的责任也清晰了，就是没有 人敢出来承担责任，你推我卸，谁也不愿意跟这事扯上关系。我认为，领导者由于职位所需，比员工占据了更为全面和丰富的资源优势，因此，领导者也理应相应地比员工承担起更大的责任。我认为一个敢于承担责任的领导本身也是一种自信的表现，正因为有了责任，你才会思考如何持续改进，如何做得更好，这对于员工来说也是一种潜移默化的激励，最终成就出一支高效率的团队。 第四，提高领导能力要公平做事，做到奖惩分明。 一个团队由几个、几十个、几百个、几千个甚至更多的人组成，每个人心中都有一把称，用来衡量自己、衡量同事、衡
桂林电子科技大学信息科技学院工商管理类实验报告书 实验名称：阿里巴巴并购雅虎案例分析 课程名称：高级财务管理 实验者姓名：王军 实验者专业：财务管理专业 实验者学号： 1054400228 指导老师陈隆伟 实验时间： 实验地点： 11407实验室
阿里巴巴并购雅虎 案例回放 阿里巴巴是以企业间（B2B）电子商务为主的企业，主要面向中小企业。经过6年的发展，阿里巴巴成为全球最大的网上贸易市场，是最大的商人社区。阿里巴巴公司最初的目标是通过其网站为我国中小进出口企业提供行业进出口供求信息，为国内外进出口商建立一个信息沟通和交易谈判的准公共网上平台，使得中小企业能够绕过传统外贸进出口代理公司，低成本、直接快捷地与外商沟通进出口事宜。2005年8月11日，阿里巴巴与雅虎签署合作协议，阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，其中包括雅虎中国门户网站、搜索门户“一搜”、在线拍卖业务、3721网络实名服务、媒介与广告销售、无线业务与移动应用、雅虎电子邮箱与即时通讯工具“雅虎通”；同时，阿里巴巴还将获得雅虎领先全球的互联网品牌在中国的独家使用权及雅虎中国10亿美元的投资。届时，雅虎将拥有阿里巴巴40％的股份和35％的投票权，并购后的雅虎中国将全部交由阿里巴巴经营和管理。 并购动因 一般而言，企业并购的动因主要有三方面。一是为了获得更高的投资回报，二是实现企业特定的发展战略，三是分散企业的经营风险。就阿里巴巴而言，我们认为，其收购雅虎中国的动因有两方面。一是站在集团战略发展角度，构建一个综合性的网络大国，使其在国内网络市场上处于领先地位。收购雅虎中国后，阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。在中国互联网市场上，阿里巴巴的B2B、C2C已经成为市场领导者，即时通讯工具有雅虎通和淘宝网，搜索是第2名，这时，挤进四大门户的行列也非难事；同时，以阿里巴巴积累的商务用户为基础，加上淘宝网用户群和雅虎中国以白领为主的受众群，若要发展广告业务，其竞争力已与很多门户网站不相上下；另外，有了流量基础，定位可以不再局限于电子商务。二是以综合性的互联网集团形态出现，走一条有核心技术的另类寡头之路。目前，美国互联网业的情况是eBay、Google 与亚马逊等网站在各自领域独领风骚，而门户呈雅虎和MSN角逐的格局。而阿里巴巴收购雅虎中国后，中国互联网业将形成由八大寡头组成的第一集团：阿里巴巴、百度、盛大、新浪、TOM、网易、腾讯、搜狐。也就是说，中国互联网在经历并购、重组后将进入寡头垄断时代。按照我国的市场形态看，八大寡头都以综合性互联网集团的形态出现，在多个领域展开全方位对决，与美国的竞争方式有极大的不同。然而，寡头太多、战线太长的结果很可能是寡头之间的整合，比如盛大与新浪。曾有业内人士指出，中国互联网行业普遍缺乏核心技术，不容易像Google那样依靠核心技术取得难以效仿和超越的领先优势，这也是我国互联网行业的竞争要以集团综合性竞争方式展开的主要原因。2005年8月11日，在阿里巴巴宣布收购雅虎中国的新闻发布会上，阿里巴巴创始人、现任CEO马云在说明并购意图时称：“合作的主要目的是为了电子商务和搜索引擎，未来的电子商务离不开搜索引擎，今天获得的整个权利使我们把雅虎作为一个强大的后方研发中心。”可见，核心技术也是阿里巴巴收购雅虎中国的一种考量因素。 并购过程
第十一章企业发展能力分析 一、单项选择题 1.可以反映股东权益账面价值增减变化的指标是（） A．权益乘数 B．股东权益增长率 C．产权比率 D．三年资本平均增长率 2.下列项目中，不属于企业资产规模增加的原因的是（） A企业对外举债 B企业实现盈利 C企业发放股利 D企业发行股票 3.如果企业某一种产品处于成长期，其收入增长率的特点是（） A比值比较大 B与上期相比变动不大 C比值比较小 D与上期相比变动非常小 4.如果企业某一种产品处于成熟期，其收入增长率的特点是（） A．比值比较大 B.与上期相比变动不大 C.比值比较小 D.与上期相比变动非常小 5.下列指标中，不可以用来表示利润增长能力的指标是（） A净利润增长率 B营业利润增长率 C收入增长率 D三年利润平均增长率 6．下列指标中，属于增长率指标的是（） A产权比率 B资本收益率 C不良资产比率 D资本积累率 7.如果说生存能力是企业实现盈利的前提，那么企业实现盈利的根本途径是（） A.发展能力 B.营运能力 C.偿债能力 D.资本积累 8.从根本上看，一个企业的股东权益增长应主要依赖于（） A．净资产收益率 B.股东净投资率 C.净损益占营业收入比率 D.资本积累率 9.企业产品销售增长较快，即某种产品收入增长率较高，则企业所处的阶段是（） A投放期 B成长期 C成熟期 D衰退期 10.下列计算股东权益增长率的公式中，不正确的是（） A．本期股东权益增加额÷股东权益期初余额 B.（净利润+对股东的净支付）÷股东权益期初余额 C. [净利润+（股东新投资-支付股东股利）] ÷股东权益期初余额 D.（净利润-支付股东股利）÷股东权益期初余额 二、多项选择题 1.企业发展能力分析的目的在于（） A．股东通过发展能力分析衡量企业创造价值的程度以做出正确的战略决策 B．潜在的投资者通过发展能力分析评价企业的成长性以做出正确的投资决策 C．债权人通过发展能力分析判断企业未来盈利能力以做出关键因素以做出正确的经营和财务决策。 D．经营者通过发展能力分析发现影响企业未来发展的关键因素以做出正确的经营和财务决策 E．政府通过发展能力分析评估企业社会贡献水平以制定正确的宏观经济政策 2.企业单项发展能力包括（）
对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力。是公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。组织能力包括企业所拥有的一组反映效率和效果的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。 对于一个集体而言，建立一种能使员工为实现集体目标而在一起最佳工作并履行职责的正式体制，即组织结构，是实现目标的重要保证。因此，如何建立组织体系，并规定体系中每个人的活动和相应的责任以及各项活动的关联规则将直接影响集体的行动效率和效果。建立科学、高效、合理分工、职责明确、制度健全的组织体系，是对领导能力的考验与挑战。 组织能力的特点 组织能力就是企业竞争力的DNA，它有几个特质： 1.它是独特的，每一家企业都有不同的组织能力。 2.不同的组织能力，也将局限或强化企业在不同层面的表现。 3.最后，组织能力既然可称为企业的DNA，它自然是源生于企业的内部。 建构或改造企业的组织能力 像是3M的组织能力独到之处，就在于它能不断刺激创新；迪士尼乐园的DNA在于它服务顾客的能力；而丰田本身几乎就是品质的代名词。没有一家企业能够拥有所有的特长，每家企业都有不同的DNA，只要这些DNA够独特、比对手更强，它就能在市场上取得一定的地位。但是这些DNA是如何建构出来的？组成这些DNA的元素是什么？为什么3M能够有源源不绝的创新能力？它是可能被复制的吗？ 建构或改造企业的DNA（组织能力），需要同时在以下三个方面调整： 1.员工的心态（employee mindset）：牵涉到员工愿不愿做的问题、如何调整他们的态度、如何培养企业的文化等等。 2.员工的能力（employee competence）：有时员工即使有意愿配合，却可能并不具备足够的能力，这时企业就应该从提供训练、提升能力着手。 3.员工的管理（employee governance）：即使员工有意愿也有能力，朝企业的目标迈进，但相对地，企业的基础架构、流程及组织结构，却让员工的努力打折甚至看不出效果，最后也会让他们失去动力。 简言之，建构企业的组织能力，要靠在上述三方面的相互配合、缺一不可，少了任何一个构面，都将会使所有的努力功败垂成。 组织能力举例分析 组织能力是成败关键，创新、独特的经营模式，结合优异的组织能力，是这些成功企业的共同特色。 像是西南航空公司，一开始就不设定要和其它航空公司竞争，而是以取代长途的陆运工具为定位，因此它的经营模式，就是要有密集的班次、站与站之间距离不长，且不止飞“大都会”区，要能提供更多的地点选择；同样地，排名第二的沃尔玛百货（Wal-Mart），也扬弃以往百货公司都是在市中心的策略，而将地点锁定在郊区的购物商城。但要配合创新的经营模式，这些企业也必须具备独特的组织能力。这些组织能力包括了、员工心态及工作流程等各个方面。再来看看西南航空公司的例子，为了达成班次密集的要求，飞机起降的流程被大幅压缩，西南航空的飞机起降准备的时间，只有其它航空公司的一半到四分之一，也使它有更高的成本效益；为了让员工能够提供最好的客户服务品质，西南航空甚至请经常搭乘的顾客，协助进行人员的甄选，让真的符合顾客期待的人（而不是公司主管的观点或纯以学历来论断），能够进入西南航空服务，这样的方式，也潜移默化地在员工心目中建立了一个很重要的观念：顾客才是老板。 从上面的成功和失败的中，我们观察到一些重要的讯息： 1.竞争优势来自内部：过去的策略规划，多集中在思考、分析外部的环境，但现在，成功来自于从内部建立竞争优势，透过优异的组织能力（organizational capacity），来整合企业的科技、财务及策略实力。 2.灵活胜于：过去强调企业要有明确的，现在则是注重“灵活”，如何将公司的资源有效地
世界知名大公司SWOT分析法案例分析注： 以下的SWOT分析案例并不是最新的，但仍有参考和借鉴价值。 [编辑] 案例一： 中国电信的SWOT分析 在已经过去的一年里，中国电信的新闻热点、焦点不断。电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。在新的一年里，中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。面对激烈的市场竞争，对中国电信进行SWOT分析,也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。 中国电信的优势(strength)和劣势(weakness)分析 自20世纪80年代中期起，中国电信经历了近20年的高速发展，已经形成了规模效益。尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革，但在中国的电信业市场上，中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面： 1、中国电信市场引入竞争机制后，中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争。中国电信南北分拆后，在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系，在市场上占领了绝对的优势。 1."79亿的固定电话用户，1500多万的数据通信用户，为中国电信发展业务，增加收入奠定了良好的基础。 2、中国电信基础网络设施比较完善。改革开放20多年来，中国电信己建成了覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时DWDM传输网，宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。中国电
信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。 3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时中国电信还积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。 4、中国电信日趋完善的服务质量。中国电信成立了集团客户服务中心，为跨省市的集团客户解决进网需求；中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务体系，最大限度地方便用户；紧接着中国电信推出了首问负责制，解决了企业在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题；另外，中国电信还设立了服务热线 (100)、投诉热线 (180)等，建立了与用户之间的沟通服务，提供互动式服务。虽然中国电信具有一定的发展优势，但我们应该辨正地看待这些优势。辩证法告诉我们，优势和劣势都是相对的，即在一定的条件下，优势很可能就转变成劣势。中国电信虽然拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储备人才，但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。业内人士认为，中国电信拥有资源优势，但却缺乏资源运作优势。一旦不慎，优势很可能就转变成劣势。目前，中国电信的劣势主要表现在以下几方面： 1、企业战略管理与发展的矛盾。一方面是企业决策层只重视当前战术和策略，忽视长远战略，湮没在日常经营性事物中，不能统观大局；另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。 2、企业内部创新与发展的矛盾。面向计划经济的职能化业务流程、管理模式、组织模式已经呈现出与快速发展的不适应，并逐步成为制约电信企业参与全球化竞争的主要因素。ERP、管理和组织模式的改革创新以及企业特色人文环境的建设是实施企业发展战略应考虑的焦点问题。
发展能力分析 一、指标选取及原因：反映上市公司的发展能力指标有四个：1、是营业收入增长率与 可持续增长率，营业收入增长率是反映企业销售增长情况的财务指标，它是将本期的营业收入与上一期的营业收入相比较，以说明企业营业收入的增长情况。营业收入增长率可以用来衡量企业的产品生命周期，判断企业发展所处的阶段。企业可持续增长率，指不增发新股并保持目前经营效率和财务政策条件下，销售所能增长的最大比率。2、是总资产增长率，总资产增长率指标是从企业资产总量扩张方面衡量企业的发展能力，表明企业规模增长水平对企业发展后劲的影响。3、是资本积累率，资本积累率是本年所有者权益增加额同年初所有者权益余额的比率，是企业当年所有者权益总的增长率，反映企业净资产当年的变动水平。四是营业利润增长率，营业利润增长率是企业本年营业利润增长额同上年营业利润的比率。营业利润增长率表示与上年相比，企业营业利润的增减变动情况，是评价企业经营发展和盈利能力状况的综合指标。 二、数据调整及指标计算 计算公式：营业收入增长率=（本期营业收入-上期营业收入）/上期营业收入*100% 可持续增长率＝股东权益本期增加/期初股东权益 总资产增长率=本年总资产增长额/年初资产总额*100% 资本积累率=本年净资产增长额/年初净资产数*100% 营业利润增长率=本年营业利润增长额/上年营业利润*100% 净利润增长率=（本期净利润-上期净利润）/上期净利润*100% 1、营业收入增长率与可持续增长率 从表中可以看到万科集团的营业收入增长率从20008年到2009年是增长的，且营业收入增长率超过10%，2010年的营业增长率急速下降，只有约3.7%，低于5%，但是2011年到2012
一、组织能力的概述和内容 对于企业来说，组织能力是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。它不是简单的个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗能力，是团队竞争力的核心，是团队能在某些方面超越竞争对手，为客户创造价值的能力。组织能力的独特性在于深植于组织内部，不依赖于个人，具有可持续性。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。 从人力资源开发与管理角度来看组织发展，认识组织能力，笔者以为组织能力应由三方面因素组成：员工的能力、员工的思维定式及员工治理结构。有效的组织能力是这三方面因素共同作用、相互平衡的结果，三项因素共同形成了组织能力的三个支撑—“三足”。因此要保证企业组织能力，则不可忽视“三足”中的任何一方面。下面就结合人力资源管理在企业管理中的应用从员工能力、员工思维定式和员工治理结构这三个方面简单阐述如何系统地打造组织能力。/398 二、员工能力的培养和提升 员工能力是企业为了其经营活动的顺利进行、竞争优势的形成以及战略的实施，其各层面的员工所必需的核心能力，是支撑组织能力的第一个支柱，也组织团队中员工必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。 对于员工能力的要求不是一成不变的。随着外在经营环境的改变，企业的战略和与之匹配的组织能力需要调整，企业所要求的员工能力也随之变化，如此这般，才能持续支撑企业的发展。如果员工能力不强，企业难以有效实施战略并和竞争对手抗衡；如果员工能力与组织能力不匹配，就如同南辕北辙，越走离目的地越远。那么企业应该怎样系统地建立和强化与组织能力匹配的员工能力呢？最有效的方法是通过人力资源的有效开发，可以增强和提升员工能力。在市场经济条件下，企业员工能力的获得，主要两种途径：招聘与选拔以及培训与发展。因此，作好员工的招聘、选拔与培训是获得有效员工能力的保证。/387 1、招聘与选拔促进员工能力的提升 建立员工能力的第一步是要选对的人才。找对人，企业和人才皆大欢喜。人才如鱼得水，施展所长；企业可以确保战略实施。而找错人，不但事倍功半，还延误商机，甚至给企业带来致命的危害。员工招聘与选拔是企业寻找、吸引那些有能力且有兴趣到本组织任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘质量事关重大，新补充人员的素质如同制造产品的原料，严重影响今后的培训及使用效果。与此同时新补充人员的素质不仅决定其本人今后的成绩，也会影响组织气氛。/228 （1）建立各岗位的岗位胜任力模型。指根据岗位的工作要求，确保不同岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，特别是核心岗位，它可以从动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等方面对显著区分优秀与一般绩效的个体特征进行综合评价，并确认改岗位的岗位胜任力的特点，根据该岗位胜任力模型明确不同岗位应该具备的胜任特征，并以此为依据对人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。/192 （2）制定符合企业不同发展阶段的人才招聘战略。企业在生命周期的不同阶段有不同的人才需求，因此，我们必须根据企业生命周期的特点，采取积极的创新
贵州茅台企业发展能力分析 企业单项发展能力分析 1.股东权益增长率=本期股东权益增加额/股东权益总额 贵州茅台股东权益增长率指标 项目11年12年13年 股东权益总额25,403,379,611.2935,454,036,397. 25 44,129,092,273.26 本期股东权益增加额6,853,989,916.6710,050,656,785. 96 8,675,055,876.0 1 股东权益增长率36.95% 28.35% 19.66% 贵州茅台近几年净资产规模不断增长,且增幅较大. 2.利润增长率=本期净利润增加额/上期净利润 贵州茅台利润增长率计算表 项目11年12年13年 营业利润12,336,164,425.0818,830,730,817.6521,791,544,952. 00 本年净利润增加额5,175,258,195.586,494,566,392.5 7 2,960,814,134.3 5 营业利润增长率72.27%34.49%13.59% 净利润9,250,323,807.6214,008,450,702. 17 15,964,899,881. 05 本年净利润增加额3,910,562,310.654,75,8126,894.5 5 1,956,449,178.8 8 净利润增长率73.23%33.97%12.25% 3.收入增长率=本期营业收入增加额/上期营业收入 贵州茅台收入增长率 项目11年12年13年 营业收入18,402,355,207.3026,455,335,152. 99 30,921,801,316. 60 本期营业收入增加额6,769,071,467.128,052,979,945.6 9 4,466,466,163.6 5 收入增长率58.19%30.44%14.44% \
经营能力分析主要指标： 1、生产成果分析 1）工业增加值增长率＝报告期工业增加值／基期工业增加值－1 反映企业一定时期生产经营的最终成果 2）工业净资产增长率＝报告期工业净资产／基期工业净资产－1 反映企业一定时期为社会新长早创造价值的增长情况 2、销售成果分析 1）工业产品销售率=报告期按现行价格计算的工业销售产值/报告期按现行价格计 算的工业总产值－1 反映企业一定时期工业产品生产已实现销售的程度 2）销售收入增长率＝报告期销售收入／基期销售收入－1 从动态上反映企业一定时期内销售成果增长情况 3）市场占有率＝本企业某产品销售量／整个行业该产品销售量 从一个侧面反映企业在市场中的竞争能力 3、财务成果分析 1）利润总额增长率＝报告期利润总额／基期利润总额－1 观察企业一定时期利润的成长情况 2）税后利润增长率＝报告期税后利润／基期税后利润－1 考察企业一定时期利润的成长情况 3）所有者权益收益率＝利润总额／所有者权益 考察企业一定时期内每1元自有资本实现利润情况 4）公积金增长率＝报告期盈余公积与资本公积之和／基期上述两项之和－1 考察企业一定时期公积金的变动情况 5）资本金利润增长率＝报告期资本金利润率／基期资本金利润率－1 考察企业一定时期资本金利润率变动情况 6）自有资金增长率＝报告期所有者权益／基期所有者权益－1 考察资本保全和增殖情况，反映企业资金实力 7）资本金增殖率＝报告期实收资本／基期实收资本－1 考察企业一定时期实收资本的增资情况 4、营运效率分析 1）流动资产周转率（次数）＝商品销售收入／流动资产平均占用额 考察企业流动能力大小
2）存货周转率（次数）＝销货成本额／存货平均占用额 反映一定时期内利用存货的效率 3）成品周转率（次数）＝月已销售商品产品销售成本／商品产品成本平均占用额 反映销售库存商品需要多少时间 4）应收账款周转率（次数、平均收账期）＝赊销净额／应收账款平均余额 应收账款损失率＝坏账损失／应收账款金额 反映企业一定时期收回应收账款的效率如何及损失程度 5）营运资金周转率＝销售收入／（流动资产－流动负债） 反映营运资金利用效果 6）现金比率＝现金、银行存款平均余额／流动负债 考察货币资金结存量的合理程度 7）货币资金周转率＝全年货币资金支出总额／货币资金平均余额 考察货币资金是否保留一定期的存量 8）流动资产占用率＝流动资产平均占用额／商品销售收入 考察流动资产运用的效率 9）商品存货变现能力（次数）＝按进价计算的销售收入／商品存货平均占用额反映商品资产的变现速度，是影响资产效率的决定因素 10) 企业支付能力指数＝（期初银行存款余额＋日平均销货额×平均回笼比重）／日平均应交应付款数 判断企业货币持有量对资产效率影响是否合理、正常 11）结算速度对流动资产效率影响： 年应收账款平均收账期（天）＝应收账款平均余额×360／商品销售收入净额 反映结算资产的结点速度，间接反映资产效率 12）固定资产净值率＝工业净产值／固定资产平均总值 反映固定资产利用效果 固定资产使用率＝在用固定资产原价／全部固定资产原价 考察全部固定资产的利用情况 固定资产占用率＝固定资产平均总值／工业总产值 反映平均每创造1元产值需占用多少固定资产 固定资产增减率＝本期增加的固定资产原值－本期减少的固定资产原值 反映企业固定资产增减变化情况 固定资产更新率＝本期增加的固定资产原值／期末固定资产原值 反映企业固定资产的更新程度 固定资产退废率＝本期退废的固定资产原址／期初固定资产原值 反映固定资产退废情况 13）总资产周转率（全部投资周转率）＝销售收入／总资产平均余额