XXXX项目
计划与进度管理程序
文件编号：
目录
1 目的 (1)
2 适用范围 (1)
3 定义 (1)
4 计划与进度控制体系组织机构与职责 (4)
5 计划及进度控制管理程序 (6)
1 目的
本程序文件指导、规范XXXX项目的计划与进度控制工作，通过定义进度计划体系，描述项目计划的分类，介绍计划编制的方法、计划跟踪及进度控制方案，建立并维护计划体系、计划更新、进度预警、报告发布制度，跟踪与分析项目进展状态，实现项目进度计划的全过程控制，满足项目总体计划管理需要，为项目执行提供合理的决策基准，确保每项工作、每个控制点均能按计划要求推进，并在合理时间内完成项目所有工作。
2 适用范围
此程序文件适用于XXXX项目的计划与进度管理，在项目执行过程中的计划与进度控制方案和具体实施步骤。
3 定义
下列术语和定义适用于本项目。
3.1 XXXX项目总体统筹控制计划：
《XXXX项目总体统筹控制计划》亦称总体统筹部署，是对项目执行过程的工作进行全面安排，对安全、质量、投资、进度等要素的管控进行部署。《XXXX项目总体统筹控制计划》中制定的总体网络计划是项目建设全过程的纲领性计划，一切计划的编制和调整皆以此计划为根本依据，原则上不可突破。
3.2 项目总体网络计划：
根据项目建设的顺序和全厂工艺装置及辅助系统的投用关系，利用网络计划技术，针对建设过程的各阶段、各系统，根据项目执行过程中主要工作的前后逻辑关系，以主要任务为导向，编制的综合进度网络图，一般应用关键路径分析法计算出全项目的关键路径，对位于关键路径上重点工作进行重点部署和风险分析。
3.3 项目总体里程碑控制点计划：
根据项目建设总目标和对项目关键路径的分解，在建设的各阶段，对于关系到下步工作全面展开具有里程碑意义的关键工作和节点进行梳理，并明确完成时间，形成对于总目标在各阶段的具体分解目标；里程碑控制计划对于理清项目建设关键线路，指导和约束各参建单位按时完成各自范围内工作。
3.4 项目一级网络计划：
主要研究对象是项目全过程和工厂全系统，它包括项目执行各各阶段的全过程计划，是以项目机械竣工为最终目标，对于项目执行各阶段主要工序的逻辑关系进行梳理，将各阶段开始和完成的时间节点、紧前紧后关键工作绘制在网络计划图上；因此项目一级网络计划主要目标是根据项目目标和各装置物料流向的关系，推算项目建设全过程各项关键工作任务的
工期要求。
一级计划编制深度为：总体设计、基础设计、超长周期、长周期询价文件提供及采购招标、工程招投标、征地拆迁、四通一平、详细设计、主要设备及大宗材料采购到货时间、施工的土建、安装、调试、机械竣工等工作内容。
项目一级计划将作为工程招标、发包询价、投标文件、合同文件的一部分。
3.5 项目二级网络计划：
二级网络计划是在项目一级网络计划基础上的细化和分解，是针对每一个主项（装置、单元）的计划。其主要研究对象是每个单元在项目执行阶段相互关系的网络计划。根据每个单元（装置）工艺及建设的特点、所包含的工程量、与单元外其它物料流向关系来编制二级网络计划；二级网络计划进一步明确工程建设各装置的关键路线和关键控制点，以及在总体关键线路上的位置，阐述本单元与各主项间的建设逻辑关系，对于负责某单元总承包单位、设计院、施工单位的项目执行有重要指导意义。
二级计划编制深度为：设计计划包含每个单元的基础设计、详细设计主要工作步骤计划，如发布、互提、返回条件，提交设计文件，提交概算，评审、报批等主要程序；采购应包含超长周期、长周期询价文件提供，主要设备及大宗材料请购文件提供、技术交流、招标、到货时间。施工应包含土建、安装、调试、单机试车时间，关键设备重要工序安装及系统单机调试时间，中间交接、机械竣工等时间节点。
3.6 项目三级网络计划：
三级网络计划是在每个主项（装置、单元）二级网络计划基础上的进一步分解，仍是针对本单元的计划。但其主要研究对象是项目执行各阶段各个专业间相互关系。因为项目建设过程是一个多系统、多部门同时运行的复杂过程，建设各阶段都有相应程度的重合和叠加，每个阶段都对下一个阶段在工期和投资上有着重要影响。为做好各阶段的衔接，重点是要做好每个阶段相同专业内部和专业之间的各项任务联系和衔接，因此三级网络计划是细化到各阶段的每个专业，如工艺/设备专业提交设备数据表和询价文件给采购部门设备专业进行招标，设备到货后由施工单位设备专业进行安装、调试，生产准备部门的设备专业进行试车和联运等。三级网络计划对于参与某单元建设各单位，对于各个专业不同性质工作的组织和安排，专业衔接，专业交叉，前后工期分配与压缩，风险分析具有重要意义。
三级计划编制深度为：设计工作中各专业各分类图纸的交付进度，采购工作中各专业各类设备、材料在建设不同时期的到货进度，关键设备的招标和到货进度，施工中各专业的进度，单机试车（电气调试、仪表联校、工艺管道试压、单机试运）进度，三查四定及分系统试车进度，中间交接进度，以及机械竣工时间节点。
三级网络计划将作为与EPC承包商所签订合同中进度控制部分的基准计划，作为考核承包商进度控制履约情况的一项重要指标；在项目建设期间因紧前工序影响而致其工期延误而产生索赔将以此计划为根本的计算依据，计划调整亦在此计划节点上进行调整。
3.7 项目四级网络计划：
四级网络计划是对每个主项三级网络计划的进一步细化，仍是针对本单元的计划。它是项目执行各阶段每个不同专业/工种的工序或作业计划；它是以各工作包对应的工序进行描述，并根据工序间逻辑关系来编制四级网络计划；四级计划对于安排各工种每个工序的组织和调节具有指导意义。四级计划是定期更新的计划，通常在每月进行一次全面调整。
四级计划编制深度为：设计工作中各专业设计工序计划，如上游专业向下游专业提出条件，各专业互提条件，返回条件，设计文件编制，校核、审核等工序；采购工作中各专业各类设备、材料招标文件编制、中标函发出，设备制造，资料返回、设备、材料到货等工序计划；施工中各专业各工序的计划。
3.8 三周滚动计划：
具体定义参见《XXXX项目工程进展报告及统计报表管理程序》。
3.9 周、月、季、年度计划（报告）：
具体定义参见《XXXX项目工程进展报告及统计报表管理程序》。
3.10 项目90天工作计划：
项目90天工作计划是在项目定义阶段或者项目启动阶段，界定、指导项目全面实施前的各单位、各部门应完成的各项准备工作，包括可研报告的编制和审批，重大技术方案选择与确定，工艺包引进和编制，成套技术或设备引进，总体设计，基础设计，项目总体策划，项目管理部门建立与项目管理手册编制，总体统筹计划编制，招投标工作，超长周期、长周期设备采购，施工总平面规划，施工各阶段策划等。
此工作计划在项目启动阶段，承包商在合同生效后，对于工程全面实施前各项前期准备工作的一个综合性计划，包括详细设计计划，询价文件提供和采购招标计划，施工总体策划和前期施工临设、临建策划与实施计划。
3.11 基准计划：
基准计划是以项目总体网络计划为依据，在项目进入实施阶段前，对于本单元实施的详细设计、采购、施工全过程各专业进行计划安排，并作为与承包商签订合同的项目工期要求的唯一合法依据，对于在实施过程中因其它原因而导致的工期滞后、赶工、窝工而发生的索赔和反索赔将以此计划为基础计算依据，来处理项目执行过程中因工作量变化而导致工期延长和最终结算费用变化。
XXXX项目以三级网络计划作为各单元的基准计划。
3.12专项计划
专项计划是针对特殊部位、特殊阶段、特殊工种编制的局部计划。如压缩机试车计划，空分冷箱采购、制造、运输计划，甲醇装置转化炉施工计划，烟囱滑模详细施工计划，甲醇合成装置工艺管道安装计划。专项计划要体现出实施的方案和主要工艺、关键节点，与其他专业或部门的配合要求等。
4 计划与进度控制体系组织机构与职责
4.1 项目指挥部：是项目进度控制在宏观层面的决策层。负责审查并批准项目总体统筹控制计划、项目总体网络计划、项目总体里程碑控制点计划、项目一级网络计划。
4.2 工程（管理）部/技术部：是项目建设期间的工程项目管理机构，工程（管理）部/技术部领导负责审批项目二级网络计划、项目三级网络计划以及项目90天工作计划。其他各职能部门要负责各自业务系统（设计、采购、施工）的各类进度计划的收集、汇总，参与编制、调整二、三级网络计划所涉及到的本业务系统的计划，负责组织相关专项计划的编制，并监督其执行。
4.3 项目控制部：是计划与进度控制工作的归口管理部门，负责项目的计划和进度控制体系建立和管理工作，负责编制项目总体统筹控制计划、项目总体网络计划、项目总体里程碑控制点计划、项目一级网络计划。
4.3.1 负责计划与进度控制体系的建立，管理程序的编制、修订、解释，并在项目建设全过程负责对此程序的宣贯和指导。
4.3.2 负责计划与进度控制体系在各职能部门、所有参建单位的正常运行，包括参与设计、采购、施工、监理、咨询机构等工作单位相关的进度控制机构和人员。
4.3.3 在参与起草合同时，明确对于专利商、承包商、供货商、监理在工期、计划方面的要求，以及在相关进度控制管理方面的条款。监督各参建单位执行此程序，从而保证整个进度计划控制体系、方法的统一性、完整性、执行力。项目控制部根据合同，有权对各单位计划执行情况和进度控制程序的执行情况进行考核或作出相应处罚。
4.3.4做好《XXXX项目总体统筹控制计划》日常维护。
4.3.5 负责提出考核和激励承包商完成进度目标的实施方案。
4.4 项目组：根据所管项目范围，全面负责项目进度控制工作；负责编制项目二级网络计划；各项目组应接受项目控制部进度控制主管领导的业务指导，监督各参建承包商按规定程序做好各自工作范围内的计划进度管理工作，进行具体协调工作，收集相应信息和各类专项计划。
4.4.1 项目组负责组织设计管理部、合同采购部、监理单位审查由承包商上报的四级网络计划，修订、审批完成后下达各部门及参建单位执行，并上报项目控制部备案。
4.4.2项目组监督承包商及时调整项目四级网络计划并按计划执行。
4.4.3 项目组负责组织承包商对各类专项计划编制和更新工作，各项目组要定期（每月、每季度）根据实际进展情况和进度检测系统数据所反映出的问题，及时作出进度偏差分析、应对措施和调整意见，编制在汇总的定期报告中，向项目控制部备案，在必要时对阶段计划和总体计划进行局部调整。
4.5 监理单位：负责对承包商提交的各类计划进行审查，负责催交、协调承包商按时、完整、准确的提交各类进度计划和报告，负责汇总所负责范围内各主项计划，并对不同承包商所上报的有工作关联专项计划的进行合并；监理单位必须配备一定数量的、专职并富有经验的、合格的计划与进度控制管理人员，这些人员应能够完成各类进度计划编制、进度分析等进度控制管理工作；承包商要接受项目控制部的业务指导、项目组或监理的业务监督，按照要求切实完成项目控制工作。
4.6 承包商：各承包商须建立高效完善的项目控制机构，必须配备一定数量的、专职并富有经验的、合格的计划与进度控制管理人员，这些人员应能够完成各类进度计划编制、进度分析等进度控制管理工作；负责编制项目三级、四级网络计划、专项计划以及项目90天工作计划。承包商要接受项目控制部的业务指导、项目组或监理的业务监督，按照要求切实完成项目控制工作。
4.6.1 承包商应配合业主编制、修订项目各主项网络计划，提供编制计划所包括的各类信息和局部专项计划，提出合理化建议。
4.6.2 承包商在合同生效30日内应上报三级网络计划并完成审核批准，合同生效后作为建设期间基准计划；同时应上报90天工作计划。
4.6.3 承包商应组织其内部各专业或分包商编制项目四级网络计划，并报项目组审核。
4.6.4 承包商应在每周、月、季、年末上报进度计划，作为周、月、季、年报的一部分。每周应上报三周滚动计划。
4.6.5承包商应根据建设情况和业主要求，在各阶段实施过程中对关键任务，关键部位编制各类专项计划，并按计划实施。
5 计划及进度控制管理程序
5.1 项目计划体系
项目计划体系以基准控制、分级管理、逐级分解细化、下一级计划控制目标不得突破上一级计划为原则。项目总体统筹控制计划、项目总体网络计划、项目总体里程碑控制点计划、
项目一级网络计划处于整个体系的最高层次、是全项目进度控制的基础，全项目各类计划均不得突破其控制目标。
5.2 各阶段计划
5.2.1从工艺包设计到基础设计阶段编制的详细计划
在项目定义阶段，工艺包设计、总体设计、基础设计等各设计院应按照要求和相关程序，编制其详细进度计划，并每月更新，完成审批后的计划应向项目控制部备案。
5.2.2 各参建承包商前期计划（90天工作计划）
各参建承包商应在合同生效后30天内，向工程（管理）部递交前期计划（早期工作计划），内容应包括承包合同生效后第一个90天内承包商需完成的设计、采购、施工及相关项目工作。这个计划将作为承包商的早期控制计划，直到其详细进度计划发布。
5.2.3 周、月、季、年计划
1) 项目年度投资计划（简称年度计划）编制
a. 项目年度计划是指导下年度时间区间内的工作计划，是按年度对总体统筹进度计划的分解、细化和优化，服务于总体统筹进度计划控制目标。年度计划由项目控制部组织编制，工程（管理）部、设计管理部、合同采购部、项目组配合编制分管范围内的年度计划。
b. 年度计划编制依据：总体统筹控制计划、上年度投资计划完成情况和下年度建设条件落实情况。
c. 年度计划主要内容：文字说明部分，包括上年度投资计划完成情况（投资计划执行情况、实物工程量、资本支出及构成情况）及本年度工程计划编制依据、计划投资、主要工程项目安排、主要控制点、存在的问题及措施。
d. 计划表格部分，包括工程实施形象进度、实物工程量、投资计划等。
e. 年度计划编制要求：年度计划确定的工程进度，要符合总体统筹计划的要求；对列入年度计划的项目，要进行综合平衡，要做到“五对口”和“三落实”，即做到工程项目、工程投资、形象进度、设备材料和计划“五对口”，做到设计、资金、施工力量“三落实”，保证计划的全面完成。
f. 年度计划编制程序
●项目控制部组织工程（管理）部、设计管理部、合同采购部、项目组、监理单位、承包商，依据项目总体统筹控制计划、上级主管部门有关规定，在预计本年度计划完成情况和下年度建设条件综合平衡的基础上，编制下年度投资建议计划，上报项目指挥部批准。年度投资建议计划的编制，须在上级文件要求的时间内完成。
●待上级下达年度计划指标后，由项目控制部编制正式年度计划，经项目指挥部审
查批准后发布执行，指导新一年度的项目建设。
2) 季度工程计划
a.季度计划是指导下季度时间区间内的工作计划，是对年度计划的分解、细化和优化，服务于年度计划控制目标。
b.季度工程计划编制的依据：总体统筹控制计划；年度计划，上季度投资计划完成情况和下季度建设条件落实情况。
c.季度工程计划编制内容：文字说明部分，包括上季度基本完成情况、下季度主要工程进度安排、建设条件落实情况、主要控制点、存在的问题及措施。
d.计划表格部分，包括工程实施形象进度、主要实物工程量、投资计划等。
e.季度工程计划编制程序：项目控制部组织工程（管理）部、设计管理部、合同采购部、项目组、监理单位、承包商，依据项目总体统筹控制计划、上级主管部门有关规定，在预测上季度完成情况和平衡下季度工程项目设计、采购、施工等条件的基础上编制季度工程建议计划。经项目指挥部审批，项目控制部根据审批意见修订后正式下达季度工程计划。
3) 月度工程计划编制
a. 月度工程计划是每月末，依据季度工程计划，由项目控制部牵头组织工程（管理）部、设计管理部、合同采购部、项目组、监理单位、承包商，在统计和预测上月完成情况和平衡本月工程项目设计、采购、施工等条件的基础上编制月度工程计划，项目控制部根据审批意见修订后正式下达月度计划，指导新的月度项目建设。
b. 月度工程计划编制的依据：总体统筹控制计划；年度计划，季度计划，上月投资计划完成情况和下月建设条件落实情况。
c. 月度工程计划编制内容：文字说明部分，包括上月基本完成情况、下月主要工程
进度安排、工程图片、存在的问题及措施。
5.3 计划检测与分析评估
在计划发布后，为确保计划执行和进度受控，应对计划执行情况进行全过程跟踪、检查，检测、分析项目进展，及时评估和修正项目发展趋势，详见《XXXX项目进度检测与工程统计程序》。
5.4 沟通、交流
5.4.1 为了有效的进行进度控制，应当在项目控制部、设计管理部、合同采购部、工程（管理）部、项目组、监理、各参建承包商之间建立一条完整顺畅的沟通、交流渠道，如果信息沟通得当，在具体的工作层面就能提前发现问题、并解决问题。如果发现有滞后倾向的活动，应及时发布这些信息，通知相关部门采取必要措施，并把这些存在问题报告给项目控制部，
从而缩短纠偏时间。
5.4.2 设计管理部、项目组要同各设计承包商紧密配合、及时沟通，以确保所有设计应递交文件符合项目总进度计划的要求。
5.4.3 合同采购部、项目组要同各供货商或参建承包商采购部门紧密配合、及时沟通，以确保所有供货厂商承诺的到货日期满足项目计划目标。为了做到这一点，有关设备、材料的商务条款发布批复之前，需得到项目组、项目控制部的提前审核。
5.4.4 工程（管理）部、项目组要同各参建承包商紧密配合、及时沟通，对于各参建承包商的详细施工计划要适时地予以评估，确保其遵守项目总体施工的计划要求。