案情：我省某高等院校教职工代表大会代表共100人，其中，70名学校领导和处长、副处长，30名一线教师代表。召开教职工代表大会时，有60名代表参加会议，校方宣读了该学校《教职工绩效工资实施方案（审议稿）》之后，即让参会代表举手表决通过该实施方案。试分析该学校教职工代表大会的做法。
分析：首先，从职工代表的构成看。根据《河北省企业职工代表大会条例》规定，单位中层以上领导人员不得超过职工代表总数的50%，对该高校而言，就是不能超过50人，因此，职工代表的结构不符合规定；其次，从参会人数看。根据《河北省企业职工代表大会条例》规定，职工代表大会每次会议应有2/3以上代表参加会议方为有效，对该高校而言，至少应有67名代表参加会议才能召开会议，该高校此次会议未达到法定人数，不符合法律规定；第三，从会议程序上看。根据《河北省企业职工代表大会条例》规定，单位工会组织应在召开职工代表大会前7日前向职工代表公布会议议题，该高校在召开会议时才宣读《教职工绩效工资实施方案（审议稿）》不符合法律规定；第四，从表决方式看。根据《河北省企业职工代表大会条例》规定，企事业单位审议通过重大事项应采用无记名投票表决方式，《教职工绩效工资实施方案（审议稿）》是涉及职工切身利益的重大事项，不可举手表决。案情：我省某企业《职工代表大会实施细则》已经该企业职工代表大会审议通过，该《实施细则》规定：?因企业职工代表大会要听取和审议企业行政的工作报告，所以企业总经理是职工代表大
会的当然代表。?试分析该企业《职工代表大会实施细则》及其上述规定。
分析：首先分析该企业《职工代表大会实施细则》的有关规定。职工代表大会是企业的一项民主管理制度，根据《河北省企业职工代表大会条例》规定，职工代表必须经职工民主选举产生，任何人不能当然成为职工代表大会的代表，因此，该企业《职工代表大会实施细则》的规定与法律要求不符合，企业总经理不能成为职工代表大会的当然代表，应编入某一选区，参加选举。其次分析该企业《职工代表大会实施细则》。《河北省企业职工代表大会条例》规定，职工代表大会决定的事项违反法律、法规的无效。从以上分析可以看出，该企业《职工代表大会实施细则》内容违反了《河北省企业职工代表大会条例》，是无效的，应通过法定程序及时进行修改。
案情：某市甲、乙两县各有一国有企业A、B，市政府决定将A、B 两企业合并成另一个国有企业C，但A企业召开职工代表大会，形成一致意见，决定不与B企业合并。试分析A企业职工代表大会决议与市政府决定的关系。
分析：首先，分析市政府的决定。我们知道，国有企业的权属归全民所有，由政府代为履行出资职能。A、B两企业均是县属国有企业，市政府是其上级政府机关，有权决定将A、B两企业进行合并。其次，分析A企业职工代表大会的效力。大家知道，职工代表大会是企业内部的一项管理制度，根据?内不束外?的原则，
其决定不能对外产生效力。但是，需要说明的是，根据《中华人民共和国企业国有资产法》规定，国家出资企业的合并、分立、改制、解散、申请破产等重大事项，应当听取企业工会的意见，并通过职工代表大会或者其他形式听取职工的意见和建议。所以，虽然市政府有权决定将A、B两企业合并，但是需要通过职工代表大会听取职工的意见和建议。另据国家六部委《企业民主管理规定》，国有企业合并实施方案中涉及职工裁减、分流和安臵的方案需经职工代表大会审议通过。因此，A企业职工代表大会的决定不能阻止市政府的决定。
案情：2014年，某企业职工代表李某在职工代表任期未满时，达到退休年龄，企业工会主席不让他继续担任职工代表，参加职工代表大会的活动。某名牌高校博士研究生王某，于2012年与该企业签订了八年劳动合同，业务精湛、品行良好、表现出色，企业总经理按照优中选优的原则，指定王某为企业职工代表。但企业工会主席认为，王某不是工会会员，不同意王某担任职工代表。试分析该企业总经理和工会主席的做法。
分析：首先，分析企业总经理的做法。根据《河北省企业职工代表大会条例》和国家六部委《企业民主管理规定》，?职工代表必须由职工民主选举产生?，不可指定，因此，企业总经理的做法显然是不合适的。其次，分析工会主席的做法。根据《河北省企业职工代表大会条例》规定：?依法与企业建立劳动关系的职工均可当选职工代表。?也就是说，与企业没有劳动关系的人员不能担任
该企业职工代表。退休人员已与用人单位终止劳动关系，退出劳动领域，不能作为再原企业的职工代表，参加职工代表大会行使表决权。国家六部委《企业民主管理规定》也明确指出，?依法终止或者解除劳动关系的职工代表，其代表资格自行终止。?在这一点，企业工会主席的做法是正确的。同时，根据上述规定，依法与企业建立劳动关系的职工，均有选举和被选举为职工代表大会代表的权利，是不是工会会员不是职工代表的必要条件。在这一点上，企业工会主席的做法是没有法律依据的。
案情：某企业为提高工作效率，在召开职工代表大会时公布了会议议题和议案，提请职工代表一并审议通过三项涉及职工切身利益的重大事项。
分析：首先分析职工代表大会议题的公布程序。根据《河北省企业职工代表大会条例》和国家六部委《企业民主管理规定》，企业工会组织应当在职工代表大会召开7日前向职工代表公开会议的议题。召开职代会时才公布会议的议题和方案，不符合法律规定，不利于职工代表充分听取和吸收职工的意见和建议，全面准确地表达意见。再看表决方式。根据国家六部委《企业民主管理规定》，职代会?对重要事项的表决，应当采用无记名投票的方式分项表决。?当职工代表大会需要对多个事项进行表决时，对不同事项，职工代表的意见并不一定是一致的，表决结果可能也不一样，如果采取一并表决的方式，职工代表无法准确表达意见和决定。因此，职工代表大会应对重要事项表决，应一事一议，分项表决。
案情：某国有企业停产多年，在企业改制召开职代会时，因涉及拖欠企业停产至改制这一期间120名已办理退休人员的工资和其他费用，企业以上述120人为选举单位，选举产生若干代表，参加职工代表大会并行使表决权。试分析企业的做法。
分析：《河北省企业职工代表大会条例》规定：?依法与企业建立劳动关系的职工均可当选职工代表。?也就是说，当选职工代表的前提是有劳动关系，而退休人员已与用人单位终止了劳动关系，所以，从退休人员中选举产生代表，参加职工代表大会并行使表决权的做法是不合适的。涉及已退休人员的相关事项，可从相关退休人员中推选特邀代表列席会议，反映该群体的意见，也可以单独召集退休人员进行研究处理。
案情：某企业建立了劳资对话会、总经理意见箱、厂务公开等多项民主管理制度，因此，该企业总经理认为，这些制度已能充分保障职工的民主权利，没有必要再建立职工代表大会制度。试分析该企业总经理的观点。
分析：党的十八大强调，要健全以职工代表大会为基本形式的企事业单位民主管理制度，保障职工参与管理和监督的民主权利。根据《河北省企业职工代表大会条例》和国家六部委《企业民主管理规定》，职工代表大会是企业民主管理的基本形式。职工代表大会制度具有法定的权威性、广泛的适用性、普遍的代表性和充分的公开性，特别是采取票决制的少数服从多数的民主原则，都是其他企业民主管理形式所不具备的，具有不可替代性。因此，
企事业单位不可因建立了其他形式的民主管理制度，而不建立职工代表大会这一基本民主管理制度，所有的企业都应当建立职工代表大会制度。
案情：有人认为职工代表大会有知情权、建议权、共决权、选举权等多项权能，已经能够有效地使广大职工进行民主决策、民主管理、民主监督，没有必要再实行厂务公开制度，并且，实现厂务公开不利于保护企业的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。试分析该观点。
分析：第一，从实行厂务公开的法定性看。厂务公开是一项重要的民主管理制度。我省是厂务公开的重要发源地，这是我们非常自豪的。2001年我省在全国率先颁布了《河北省厂务公开条例》地方法规，要求我省行政区域内的企业都要实现厂务公开制度。第二，从厂务公开制度的特性看。厂务公开具有内容上的宽泛性、时间上的灵活性、形式上的多样性、时效上的及时性等特点，是职工代表大会制度的补充和完善，富有独特的民主制度价值，具有不可替代性，企事业单位实行厂务公开很有必要。第三，从实行厂务公开的原则看。《河北省厂务公开条例》规定，实行厂务公开，要按照实事求是、注重实效、及时准确和有利于改革发展稳定、保护商业秘密的原则进行。商业秘密和与知识产权相关的保密事项，不属于厂务公开的范畴。
案情：某企业《职工代表大会实施细则》规定，职工代表大会每年召开一次。该企业生产经营正常。年终时，总经理根据工会经
费的节余情况，决定当年不再召开职工代表大会。试分析该企业总经理的做法。
分析：这个案例中包涵了三层意思。第一，职工代表大会经费列支渠道。职工代表大会是企业的一项管理制度，工会组织是其工作机构，负责日常工作。因此，《河北省企业职工代表大会条例》规定，企业职工代表大会工作费用由企业管理费用列支，不是从工会经费列支，不应以工会经费的节余情况决定是否召开职工代表大会。第二，职工代表大会制度是企业的一项经常性管理制度。根据《河北省企业职工代表大会条例》和国家六部委《企业民主管理规定》，职工代表大会每年至少召开一次。因此，在企业生产经营正常时，应当坚持每年召开职工代表大会。第三，职工代表大会的公定力问题。职工代表大会是企业民主管理的权利机构，其依法决定的事项对企业以及企业全体职工具有约束力，企业以及企业全体职工应当严格执行，非经职工代表大会同意不得变更。该企业《职工代表大会实施细则》是经职工代表大会审议通过的事项，对企业及全体职工具有约束力，企业总经理应当严格执行?职工代表大会每年召开一次?的规定。
案情：某企业职工代表大会有60名代表，召开会议时有46名代表参加会议，在审议通过职工工资集体协议草案时，有25名代表投了赞成票。试分析该次职工代表大会的效力。
分析：第一，根据《河北省企业职工代表大会条例》和国家六部委《企业民主管理规定》，召开职工代表大会必须有2/3以上职工
代表参与，该企业有60名代表，46名代表出席会议已超过2/3，符合召开会议的条件。第二，根据《河北省企业职工代表大会条例》和国家六部委《企业民主管理规定》，职工代表大会进行选举和审议通过重大事项，须经全体职工代表过半数通过，而不是经参会代表的过半数通过。该次职工代表大会应有30名以上代表同意方为有效，因此该企业职工工资集体协议草案尚未审议通过。对此，可简单记忆为，凡开会必全体代表2/3参加，凡表决必全体代表过半数同意。
国家、企业、职工、工会之间关系的良性调整
——尚存国有企业在改革中的职工参与案例研究
冯同庆（中国工运学院，北京100037）
?市场经济下的中国工运、工会与国家?学术研讨会论文
[摘要]本研究是为了验证20世纪90年代的一项研究（?利益组织化单位——国有企业职代会案例研究?），通过新的案例研究描述和分析国有企业职工参与在那之后发生的变化。涉及职工参与的国家规范、参与者结构、价值取向、组织形式、中介组织、社会后果等。研究表明，作为案例厂的职工参与，在国家规范、参与者结构、价值取向等方面发生了变化，而在组织形式、中介组织、社会后果等方面却相对没有变化甚至没有变化。在案例厂，虽然职工内部出现了阶层分化，?单位?的组织形式却仍然存在，其职工参与则有助于企业经济效益提高、自主规范阶层关系、保持宏观社会稳定和防止普遍性社会危机。这一能够兼顾和协调国家、企业、职工、工会各方的社会后果，与10年前的研究结论是一样的。这是一种能够验证?功能论?而非?冲突论?的?有特色?的职工参与。这种涉及国家、企业、职工、工会之间关系的良性调整能否延续？取决于是否具备与国家继续调整关系的前提条件、企业内体制和遵循什么样的社会评价标准。
[关键词]国家；国有企业；改革；职工参与；工会：?单位?；功能论；案例研究
本研究报告，是福特基金会项目?企业治理与职工参与?的阶段性研究成果。在我们的研究计划中，对国有企业改革中职工
参与的研究是一项重要内容。
因为，我们研究项目的确定，一个直接原因是希望验证张静博士20世纪90年代的一项研究成果（参看张静：《利益组织化单位——企业职代会案例研究》，中国社会科学出版社，2001年，北京）。那项研究是对北京一家国有企业职工参与的调查和分析。我们希望我们的研究，能够描述国有企业职工参与在那之后发生了什么新的变化，并作出相应的分析。
通过职代会研究国家、企业、职工、工会之间的关系，是张静研究的重要方面。她的研究的主要结论是，国家通过职代会直接介入企业的利益安排，职代会内部职工阶层的意义不及部门的意义，职工参与集中在企业内职工的经济、福利和保障问题上，组织体制是?政行合一?即行政管治和部门利益组合两项职能合一，工会并不单独代表职工或企业而具有中介性，职工参与提供了虽然有限却是制度化的渠道，客观上减低了面向国家层次或公共领域的政治压力，有助于宏观社会的稳定和防止普遍性的社会危机。当然，她也同时认为，这也存在着?被动的防护性?和?不确定性?，特别是1995年以后国有企业改革中出现的?单位解体?现象，可能会改变上述?城市社会利益冲突的基本样式?。
我们假设，国有企业的职工参与在那之后发生了变化。这些
变化涉及如下8个方面：1.职工参与的法律和制度。2.企业内职工利益关系的变化。3.企业职代会与企业工会的相互关系。4.企业民主参与与企业管理的相互关系。5.不同的企业所有制形式与民主参与。6.企业职工参与的实际效果。7.企业职工参与对弱势群体的作用。8.企业管理者的选择与职代会职权的行使。
根据在案例厂收集到的资料和信息，我们的假设有的被证实了，有的需要进行修正。因此，我们现在的描述和分析需要对上述8个方面及其内容做调整。我们的描述和分析，将分5部分。
1.职工参与的国家规范的变化。这涉及假设中的?1?。
2.职工参与的参与者结构的变化。这涉及假设中的?2?和?7?。
3.职工参与的价值取向的变化和组织形式的相对不变化。这涉及假设中的?4?和?8?。
4.职工参与的中介组织的变化和相对不变化。这涉及假设中的?3?。
5.职工参与的社会后果的相对不变化。这涉及假设中的?6?和?5?。
案例厂地处北方，是中国最大的胶印机制造厂商，生产印刷机械已有近50年的历史。该厂始建于1952年，是典型的国有企业。先是以若干小型企业为基础，1958年正式建成，隶属于市机械工业局。最初的产品，是简单的建筑机械，后逐渐开始印刷机械的生产。改革开放以后，该企业规模扩大，成为?总厂?，进而成为制造印刷机械的?股份有限公司?、?集团公司?。现在，为该
市机电控股有限责任公司下属的大型国有集团公司。1993年完成股份制改造后，逐步建立了现代企业制度。该公司是国内首批在境外上市的9家H 股企业之一，1994年在上海上市A 股股票。该公司集开发、设计、生产、销售、服务于一体，产品有不同类型和规格的胶印机80多种。在国内的市场占有率，为60%以上。与国际同行业的企业相比，无论在规模上还是效益上则都差距较大。
我们在案例厂的调查，于2002年8月进行。对各类职工进行了30次访谈，对200名职工进行了问卷调查，并进行了实地观察。
一、职工参与的国家规范的变化
利益规范与权利规范
自20世纪80年代中国的国有企业就处在改革之中，?政企合一?的体制向?政企分开?转变。然而，?政企分开?的历程是艰难的，直到我们这次调查期也未?到位?。但企业的自主权明显加强，可以说建立了?企业主导?的体制。也可以说，政府对企业的管束并没有完全退出，而是在?规范?上发生了相当大的变化。这种变化的一个重要方面就是，利益性规范淡出而权利性规范增多。
在张静的案例中，国家通过职代会直接介入企业的利益安排。职代会?在国家制度的支持下，参与协调企业内部职员利益的平衡问题?，以避免利益性冲突从?单位?进入?公共领域或国家层次?。（张静，2001，p.5、p.204）
在我们的案例厂中，国家对企业内部利益安排的规范还有，但权利性规范成为基本内容。在市场经济条件下，利益性矛盾可以由企业内部各主体自行调解，权利性矛盾则需要企业之外的主体（如国家）介入。（T.哈纳米R.布兰佩因，1997，p.121；冯同庆，2001，p.313；张静，2001，204）目前贯彻实施的《企业法》、《公司法》，规定了企业、公司的权力，包含其与职工权利之间的平衡。目前贯彻实施的《劳动法》、《工会法》，规定了职工的权利，包含其与企业、公司权力之间的平衡。这些权利性规范涉及的内容，主要不是企业内部经济、福利等的具体分配，而是在分配中各自应当享有的权利。在各自享有权利的情况下，不同企业的具体分配可以千差万别。而国家要防范的是，在国家不直接干预这些事务后，上述具体分配可能产生的冲突进入公共领域或国家层次。特别是，防范过度侵害员工权益导致的问题进入公共领域或国家层次。
这种变化，也可以换一句话说。这就是，在张静案例中有国家通过行政手段直接规范的特征，在我们的案例中国家通过法律
手段的间接规范正在形成。
典型的权利规范
职业安全卫生涉及的问题，容易进入公共领域或国家层次。案例厂很多被访谈者谈到，在这方面企业特别重视国家的规定。这是典型的权利性规范。
生产科的干事说：?虽然现在生产条件好了，但国家的法律规定政策也更严了，检查也多了。过去法律法规不健全，现在要负法律责任。今天这个检查，明天那个检查，老检查。今年，《安全生产法》出台了，我现在正在修订制度。因为安全法一出来，好多制度要修订，包括安全管理制度、安全检查制度、操作人员管理制度、安全生产责任制、工伤报告制度、劳保管理制度，类似的很多。?（访谈记录14）一位安全员说：?我们这厂长特别让人感动，那回他说了，如果出事、死人，我自动离职，我不干了。就这个厂长，就立下军令状似的。要真出了事，经贸委下来查你，得把你抓走，住监狱。?（访谈记录22）
负责安全生产的干部说：?原来在职代会上，总经理工作报告中都有安全生产这一块，不过就是说得多和说得少的问题。后来从去年开始，市总工会和政府有关部门下了一个文件，要求职工
代表大会必须有安全生产和劳动保护的专项报告。?（访谈记录5）
一位分公司工会主席说：?现在，领导的法律意识确是在增长。国家的一些文件的规定，一些领导挺有头脑的，不去违法，基本不去违法。我们年轻时干活的条件特别不好，而且也不注重法律法规的执行。而那时候，工人认为是当家作主，我是主人，我有这义务，而且就是觉悟比较高。那时候一不怕苦，二不怕死，所以哪儿有困难，往哪儿冲。加班加点从来不计报酬。我经常一班上两班，干完一个早班，再干一个中班，搞得挺晚。但现在不是，现在法律法规，要保护职工的身体健康，而且从安全角度这些专业性的根本不允许随意操作。现在你行吗？根本就不容许。我现在意识到，我们那时候那样做是违法的。?（访谈记录9）
附相关评价举例表：
案例厂不害怕利益性矛盾，而害怕权利性矛盾
现在，在案例厂里，并不害怕利益性矛盾，而害怕权利性矛盾。尤其是?政企分开?过程中涉及?老?职工的权利性矛盾。
我们在前面说，以往的国家利益性规范在淡出，这是总的走向。在淡出的过程中，政府反而要通过实施?最后?的强硬的?利益性规范?以便能够真正淡出。例如，下达硬性的职工?下岗?指标，提高企业迁厂中被分流职工的经济补偿金等。这样做的直接目的是政府的?淡出?，而其后果却极有可能导致企业与职工之间的冲突。但是，在案例厂这种冲突基本没有出现。这是因为，面对这种情景，企业出于自身的需要，通过提升?权利性规范?的作用，化解了国家?利益性规范?可能带来的冲突。
例如，下达硬性的职工?下岗?指标。
这有可能损害部分?老?职工的利益。案例厂一个分公司的人事经理介绍了政府安排职工下岗指标的情况。他说：?我跟你说，这就是咱们国家这种形式主义太严重了，我曾经代表我们处长（指集团公司人事处长）上台去领过指标。我们集团公司180个。那一次，处长说，我挺烦的，你上去领吧。我上去把那个大红指标书给领了回来。那是局里开大会，不是一年，是每年，都发指标来减员。你说这个形式，我们的企业好，你干吗非得让人家减几
个？！?（访谈记录2）局里的指标不能不完成，又不能就那么完成，变通的办法就出来了。一个分公司的人事科干部介绍说：?我们坚持不搞一刀切，上面一声令下了咱们马上就搞那个？过去公司给我们下过死命令，一年让100个职工下岗。我们怎么办——你不会‘明修栈道、暗渡陈仓’吗？因为，这个下岗职工这个东西，本身劳动法没有这个东西，是中国的一个特殊问题。是在特殊环境下，是无奈之举。而在我们企业形势还不错的情况下，没必要搞这个东西。有些职工还是宝贵的财产啊！是，也有不好的。咱们通过劳动合同制度给他流动起来，化解掉，解除合同啊，终止掉啊。但是，没必要搞‘下岗’，没有必要非要那样搞。到今天为止，我们厂没有下岗职工。?（访谈记录8）他们变通的做法的核心意思是，得按《劳动法》办事，不能盲目地按局里的指标办事。法律的?权利性规范?，比国家行政的?利益性规范?得到了更多的尊重。
再如，提高企业迁厂中被分流职工的经济补偿金。
这有可能提高一部分职工的待遇，但是与此同时，会引起另一部分职工的不满。案例厂人力资源部部长介绍说：?我们这次企业整体迁移，政府搞了个指导性意见。迁厂过程中，实际上也是在实施经济性裁员。这就要给补偿。过去裁员，也给补偿，但补偿给的少。这次，政府规定还要给移厂费，还要给培训费，给的
钱多了。如果真这么做，过去被裁掉的那一部分人肯定回来找。咱们都一样，我比他干的年头还多，你凭什么多给他钱呢？这事情没法办了。有了这个政策以后我反而不好办了，我就两难了。我要不执行这个，现在这一部分人就有意见。人家说，国家给的钱多，你为什么不给啊？我没办法，我就得多给他钱。我要多给他钱，前面的人拿着这个政策又找我了，说你原来给的少，你得给我补回来啊！我要都补，实际补不过来。逼得我没办法，我就实行‘干养分开’。我就是根据什么形势，咱们采取什么政策，不出漏子就行。?（访谈记录1）所谓?干养分开?，就是在迁厂过程中不马上解除被分流职工与企业的劳动关系，先?养?起来；他们的待遇比没有被分流且还在工作岗位上?干?的职工少，但比以前被分流的职工得到的补偿多；这样，既提高了这次被分流职工的补偿，又不会引起以前被分流职工的不满，灵活地执行了政府的政策。这样做的目的，是防范以前被分流职工的诘问：?凭什么给他多，给我少？?这样做的要点，并不在于谋求利益上的均等。事实上是不均等的，这次被分流职工的待遇比以前被分流职工的高。这样做的要点，在于维持以前被分流职工与这次被分流职工之间权利上的平衡。
充分运用权利性规范，灵活应对改革中的矛盾
通过以上描述可以看出，国家的利益性规范在淡出，国家的
权利性规范在增多；对国家利益性规范在淡出过程中仍然在发生的作用和影响，企业采取了灵活应对的办法。
企业对职工有损的政策，采取的办法是变通执行。比如，对硬性的职工下岗指标。而企业对职工有益的政策，有的也采取变通执行的办法。比如，对提高迁厂中职工的经济补偿金。企业灵活应对的办法是很多的，但是也有共同点。其着眼点和归宿点，已经不再是利益的均等，而是权利的平衡。
企业上述灵活应对的做法，并没有引起与政府的矛盾。因为，政府对企业灵活应对的办法是否进行追究，取决于矛盾或冲突是否进入了公共领域或国家层次。案例厂充分利用了正在增多的国家权利性规范的作用，并且善于化解国家利益性规范的影响，基本上没有使改革过程中发生的矛盾或冲突进入公共领域或国家层次。
企业尚不能完全化解国家利益性规范的作用和影响
应当补充说明的是，企业尚不能完全化解国家利益性规范的作用和影响。
例如，在职工医疗制度改革问题上，企业感到束手无策。案
例厂一位社会保险干事议论说：?咱们三项制度改革，唯一对老百姓损害最大的就是医疗制度改革。过去的改革，都是给老百姓带来点儿好处。比如，人事制度改革使职工流动性大了。工资制度改革逐步提高了大家的工资水平，放开了企业的工资定额，国家只进行宏观控制。这些，都给企业带来很多好处。唯独这个医疗制度改革，是触动了老百姓的基本利益。过去看病全报销，现在是个人要承担一部分。有的企业效益不好，让职工怎么承担？工人有意见，也不是对厂子的意见，这是一个政府行为。企业无能为力。?（访谈记录13）
当然，在案例厂这个问题并不突出。因为企业效益相对好，除参加社会医疗保险外，还建立了企业的补充医疗保险。然而，问题的解决，运用的是?利益?手段而非?权利?手段。我们是否可以预期，随着医疗保险社会化的逐步推进，类似的问题也会逐渐减少。
二、职工参与的参与者结构的变化
?单位?内的部门结构与阶层结构
中国国有企业?政企合一?体制向?政企分开?的转变，?企业主导?体制的逐渐形成，对职工参与的参与者结构发生了显著
管理学经典案例 20 篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国 10 个省市，拥有 20 亿资产， 8 万员工，其中本部员工200 人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90 年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经 营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再 保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有 一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要， 总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各 自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
企业知识管理案例分析 案例1 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA) 公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5% 基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“ 促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ? 知识与学习密切相关； ? 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ? 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ? 帮助员工表达他们的思想； ? 帮助知识经理们更好地组织知识； ? 不断充实知识管理系统，使其容更加丰富，鼓励员工使用它； ? 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60 名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ? CIO 与CKO 的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ? 技术平台
安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows 、Lotus Notes 和PC 机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet 、数据库和指示系统（Database & Pointer System）。其中使用最频繁的技术是以下三种： ① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球围传播； ②语音允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。 实践 安达信的知识管理项目获得了以下成果： ①全球最佳实践项目（GBP ） ②网上安达信 所有员工都是部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资 源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。 ③电子知识蓝图 ④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base ） 汇集了各类项目报告，共 2 万多页（同时有光盘版）。在总部有25 个人监督它的使用情况，并对容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。 ⑤ 商务咨询顾问 提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50?100种工具，咨询人员可以将其作为辅 助工具。 ⑥ 专家向新手传递知识知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。 经验教训 ? 引入Lotus Notes 时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus 协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 ? 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的
一、张明晖的提拔 本案例可以分析中小企业在进行组织结构设计时应注意的问题。 组织职权设计时， 1、要以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务、配备适宜的管理人员，做到人与事的统一。 2、权责对等、适度授权 3、中小企业应该采取扁平的组织结构。管理幅度大一些，管理层次少一些 4、在部门化过程中要注意的问题是：现实性；弹性；最少化；均衡性；统一指挥。 5、应该处理好集权和分权的关系，做到集权和分权相平衡。应根据组织的发展阶段和需要决定 集权还是分权。 二、美特斯邦威的虚拟经营之道 本案例可以说明中小企业可以采用虚拟运作或虚拟经营的方式实现自身的发展壮大。 （一）选择题： 1．下列关于所给材料中“哑铃式结构”的表述，不正确的一项是( C )． A，在“哑铃式结构”中，企业将某些业务外包给社会上具有业务优势的厂商。 B，在“哑铃式结构”中，企业应集中力量打造核心竞争优势， C，在美转斯邦威的“哑铃式结构”中，企业本身要突出的是设计、研发和销售功能，被外包的是生产制造功能。 D，在美特斯邦咸的“哑铃式结构”中，企业的生产制造和销售都被虚拟化了。 （二）分析问答题：见举例分析题（一） 启示：虚拟运作使得中小企业能够充分借用企业外部力量，以增强自身实力、提高企业竞争力。 三、均瑶走出“中国制造”发展新路 本案例可以用来说明中小企业可以采取怎样的品牌战略。中小企业在自身创建名牌的条件还不是十分成熟的条件下，应该如何走出一条适合自己的发展道路？ （一）选择题： 1.下列对均瑶走出"中国制造"发展新路的概述中，哪一项是不正确的？（D ） A、均瑶通过和世界知名品牌合作，选择“借壳”世界品牌的方式来推销自己的产品，可以省时.省力的获 得巿场份额. B、均瑶通过成为世界知名品牌的特许经销商.可以节省大量市场推广的资金. C、要想成为国际品牌的合作者，均瑶应该注重提升自身的研发创意水平. D、通过和国际品牌合作，均瑶的产品以"质优价廉"的特点不断获得市场的青睐. （二）分析问答题： 1.均瑶是怎样走出传统的"中国制造"发展模式的？请试从经营模式和品牌战略两方面来分析. 在经营模式上，均瑶通过获得国际赛事或大型活动特许经营授权的方式，为知名品牌设计、生产和销售产品； 均瑶通过借用品牌（或称商标许可）的方式，使得国际品牌成为自身产品的核心竟争力，从而借助品牌附加值提升产品价格，扩大市场份额，最终实现利润的增长. 2、上迷案例对中小企业实施品牌战略有哪些启示？ 中小企业应该重视品牌的作用，应重视通过实施品牌战略来提升产品的附加值和扩大市场份额，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地，求得生存和发展.同时应该认识到，品牌的创建和维护需要长期的时间积累和大量的资源投入，在时机还不成熟的情况下，可以通过借用品牌、与知名品牌合作的方式获得品牌效应，从而实现自身的发展.
2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题： 案例： 韩鹏的竞聘 韩鹏，2001年7月，毕业于辽宁工业大学电子工程专业，应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照韩鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和广告方面的工作。 进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。 随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月，韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。2005年10月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。 正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，MV集团公司决定拓宽业务领域，成立国际名品经营公司，面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求，决定再一次挑战自己，便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日，MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行，集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外，还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿，加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信，韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大，至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多，胜算也大得多。 由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序，所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利，下一个环节是答辩。 为了给自己原来的部下鼓劲，营销部孟总第一个提问：“韩鹏，你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强，能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗” “作为入职集团近五年的大学生，我对领导安排的每一项工作都仔细思考，认真执行，同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍，时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法，从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力，所以即使我不是业务能力最强的一个，但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要，甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用，能深入地说一说服务的主要作用吗”为进一步考察韩鹏的工作能力，集团总裁继续提问。 “我从2005年2月到现在一直从事服务工作，处理的棘手问题很多，我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益，同时对公司的持续发展起着很重要的作用。就拿我工作的大连A营业部来说吧，两年内我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了，客服部的工作很重要，工作开展也很难，有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。我们营业部
德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
管理学经典案例20篇 1安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂，分布在全国 10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工 200人。本部员工中60% 以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面， 在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入 90年代以后，国内 市场开始呈现供大于求的趋势。 政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安 通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。 刘总经理主持会议， 他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。 如果不是有政府主管部门干预和集中采购， 我 们的生产能力一下子就过剩 30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责 经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了 8%左右，局 全国机械行业平均水平之上。 但是现在产品单一， 又出现供大于求的趋势， 今后 再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员， 应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是 有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需 要，总公司和各厂的专业技术力量很强， 如果没有新产品持续不断开发出来， 单 靠现有老产品很难使本行业有较大发展， 专业人员也要流失。其他的副总们也都 从各自的角度分析了安通公司所面临的形势， 大家都感到这次会议开得及时， 开 得必要。 他说，我们上次会议全面分析了形势， 使我们大家头 这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战 略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富 余资金， 寻找新的门 路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在， 国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。 分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术， 已经升级换 代，但是和国际先进水平比还有相当差距。 我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术， 开发新产品，为国内市场作一些储备， 以适应未来市场的 需要，同时争取把产品打到国际市场上去。 其他各位老总也都一致认为， 安通公 司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的， 要不断地开辟 第—次会议仍有刘总主持。 脑更清醒，认识更加一至,
案例分析 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首 沃尔玛的团队建设之道： 美国沃尔玛公司总裁萨姆?沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。 沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥，只要大伙高高兴兴就是了，这是大错特错，如果只会做人不会做事，团队必定乌烟瘴气。 沃尔玛特别重视管理者在团队建设中核心作用，一个好的领导能够将一支羸弱的队伍变成士气高昂、富有战斗精神的团队，而一个不好的领导足够摧毁一支威武之师。权变管理理论认为领导力由“领导、环境、下属”互动决定，领导给予什么样的领导方式取决于下属综合素质和具体工作环境。在沃尔玛我们有两种领导方式可供实施，即“指南针式”和“地图式”领导方式。针对那些新入门、技能较差、综合能力较低的员工，领导者要施以“地图式”领导方式，要手把手的教会他们技能、非常详细地告诉他们工作目标和要求、经常给予工作支持，否则他们永远到达不了“目的地”；而对于那些能力、经验、动力都较高的员工则只须施以“指南针式”领导方式，告诉他们你的期望，给予恰当的鼓励，他们就会象狮子一样冲向阵地。 沃尔玛特别擅长员工士气的塑造，只要我们的员工有较好的表现，那怕仅仅是一个天才的思想，管理者都会立刻作出积极的反馈，然后“公开的大声的”表扬我们的同事，并号召全体同仁效仿。管理层的这种“以小见大”的认可会极大的鼓舞我们的同事追求卓越，并成为他们长期的工作动力。相反有时我们的同事犯了错误，我们管理层则会小心的呵护员工“已经受伤”的心灵，尽量避免在公众场合批评他，而是把他叫到没人的角落，帮他分析失误的
企业管理案例分析题及解题思路（二） 6．康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹 苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？ 问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？ 试题答案根据评分标准，分析题得较高分的关键是；要对问题进行有效地识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么围。如此题，有关苏的提问明显属于领导理论的围，因此，应考虑运用领导的理论给予合适的解释。 参考答题要点:苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲明
管理学案例分析题 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 （1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 （3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训
企业危机处理十大经典案例 企业危机解决方案推荐： 在一个新的市场环境中，我们不应该将企业危机简单理解为利益上的冲突，价值观、情感方面的迥异及对抗都可能是引发企业重大危机的根源。在网络时代，便捷的网络传播环境为集结、扩散、煽动公众对企业或品牌的敌对情绪提供了最好的平台。这对企业而言，危机管理的重点或许就应该在完善企业部管理同时，认真倾听、追踪公众舆论，并及时对舆论情绪做出反应，第一时间将危机的种子扼杀在萌芽状态，这或许就是十大企业危机管理案例给我们最好的启示。 企业危机处理案例一：新奥燃气政府公关泄密事件 1、企业危机经过： 2009年1月7日，一位网友在其博客中发表题为《聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子，聊城新奥燃气公司拟维护的官员名字、职务以及费用款项一目了然。 这篇题为《聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子热透了，舆论一片哗然。
2、企业危机处理方法： 在泄密事件发生之后，新奥燃气进行紧急危机管理： 一是在1月8日紧急召开新闻发布会，澄清新奥从未做过此计划，指责事件由竞争对手所策划，称已报警，并警告其他媒体不要盲目报道，否则将被追究责任。 二是紧急开展网络媒体的负面报道的删帖处理。新浪、搜狐、网易等主流门户的新闻报道已大部分被删除。 三对事件更多幕闭口不谈，所以对外信息披露均以新闻发布会上公布的称此事乃对手策划所致。 3、事件启示： 新奥燃气所采取否认策略虽然不符合道德规，但从危机管理的角度却是正确的。因为无论这份公共关系维护方案是如何被曝光的，企业这种行为本身已经跨越了企业道德与法律之间的界限，所以否认策略是企业必须坚守的底线——苍白无力的否认尽管会到质疑与批判，但起码将事件框定在企业道德层面。如果承认则使事件升级至法律层面，既使媒体不再炮轰，聊城官员也会让新奥燃气吃不了兜着走。 企业危机处理案例二：马自达6危机：明星吸毒，品牌遭殃
企业管理流程优化方案全解析——最经典 管理流程案例分析 引言： 近年来，随着能源价格的上涨，能源开发产业呈井喷的态势，越来越多的企业投资矿山开采，矿山机械市场的需求旺盛，不少公司步入了发展快车道，企业资产和人员规模迅速扩大。然而市场需求的扩大还带来了大量的竞争者，市场竞争愈发激烈。但是企业在人工规模迅速扩大的情况下并没有优化管理流程，导致员工工作效率下降，企业效益也顺着下降，那么，企业如何优化自身管理流程，在优化管理流程的过程中又会出现什么问题，这些问题又该如何解决，这些都是企业管理人员需要注意的。人力资源专家——华恒智信在管理流程方面有着多年的关注与研究，本文是关于某企业对于优化管理流程的案例分析。 【客户行业】矿山机械销售企业 【客户背景】 A公司是一家专业矿山机械销售企业，近年来，随着能源价格的上涨，能源开发产业呈井喷的态势，越来越多的企业投资矿山开采，矿山机械市场的需求旺盛，A公司步入了发展快车道，企业资产和人员规模迅速扩大。企业职工增加到4000多人，且70%以上的人员是销售人员。经过10年的快速发展，该公司已一跃成为西北地区最大的矿山机械销售企业。 【现状问题】 A公司扩大销售人员规模，其主要意图是通过加强部署市场力量，以在矿山机械市场上占有更大的市场份额。而企业面临的现实情况是，一方面，看到中国矿山机械市场的巨大需求，外资企业纷纷染指，意欲分得矿山机械市场的一杯羹。外资企业凭借着系统的企业文化和远远优于国内企业的管理水平优势，在国内矿山机械市场上获得了迅猛发展，并占有了一定的市场份额，其竞争力不容小觑；另一方面，国内的矿山机械制造企业也不甘心将大部分利润让给A公司这种销售企业，他们凭借着专业生产制造等技术
企业管理案例分析题及解题思路 1康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹 苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考： 一名有效的领导者应具备什么样的素质？ 问题： 影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？ 参考答题要点: 苏的特点是：
1(安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设,,个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战
中国企业管理经典案例 视力保护色:[ ] 字体:[小中大] [打印] [关闭] 改革开放以来，中国企业界涌现了一批以喝中国米汤为主、兼服洋参含片的本土管理精英。他们的管理案例值得加以总结和借鉴。 【分槽喂马】 ●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。 ●案例 正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。 分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下，一笑而过。 备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。 性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创https://www.doczj.com/doc/eb10849252.html,事业。 ●未来启示 柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于： ①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。 【欲取先予】 ●典出：《道德经》第36章：“将欲去之，必固举之；将欲夺之，必固予之。”后两句的意思就是：想要夺取它，必须暂时给予它。 ●案例 正选案例：蒙牛号召“向伊利学习”
企业管理案例分析11 企业管理案例分析： S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。 S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。现在急需任命一位销售部经理来代替杨帆。同时，邵刚从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急！ 邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布，这些人表情怪异。邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”人事部
经理周林发言到：“于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢？另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管干部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司的形象呢了？ 产品部负责人插言：“我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。”其他几个人也同意这种看法。 邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多，但其必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目会非，往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚一向看重公司和谐，尊重下属的意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选；可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失呀！想到这些，邵刚就变得心绪难平。 邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属于完全不同类型的人。胡波外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。比如去年，胡波受
企业管理经典案例各章案例及问题 未课堂发言的小组可以选择1个案例撰写案例报告，其中所列问题可以选择3—4个进行回答，报告的体例应该包括封面（内含题目、小组成员姓名、学号）、案例概况描述（300字以内）、问题、分析，字数在1000—2000字，分析内容应该本着全面、合理、思路清晰、有理有据的原则。 一、战略管理篇 谭木匠：我善治木 1.您小组认为，谭木匠公司为什么要实施差异化战略？ 2.您小组认为，谭木匠公司是如何实施差异化战略的？ 3.您小组认为，谭木匠公司是否该进入家居饰品行业实施多元化战略？谭木匠公司 在实施多元化战略应当注意什么问题？ 4.谭传华在港交所上市仪式上表示公司上市融得资金将用于全面的品牌提升，未来 的市场目标主要是白领女孩和大学生，您小组认为谭木匠定位是否发生变化，战略应如何调整？加盟商的管控问题？谭木匠如何进入国际市场？TAN’S品牌定位超前问题？ 桔子酒店：我另类故我在 1．在成熟的行业中，竞争格局已经基本确定，后进入的企业如何打破僵局进行有效竞争？试述几种可行的策略。 2．桔子酒店未来的发展空间有多大？你是基于哪些理论和事实判断的？ 3．桔子酒店还有哪些强化其“另类”精品酒店定位的措施？如果你是他们的咨询顾客，请给他们一些合理的建议。 4．普通桔子酒店与桔子水晶酒店会不会在市场形象上发生冲突？ 5．从中国的文化背景来看，比例较高的情侣顾客会不会对桔子酒店的发展产生不利影响？（拓展思考题）。 二、组织结构篇 产片开发部的组织设计与管理 1. 如果你是胡经理，面对现在的状况，你会怎么做？ 2. 为什么原有的组织结构会造成采购部门和开发部门的矛盾？组织结构模式会对组织内部的沟通造成什么样的影响？ 3. 对搞产品开发和设计的技术工程师，采取项目管理的方式有什么好处？ 4. 有人建议在开发部内部再设计一个技术组，你觉得是否合适？应该注意什么问题？ 再造一个美的 1.被业界认为是家电企业“新贵”的美的制冷家电集团CEO方洪波，在美的集团中担当什么样的角色？美的集团所最终选定的集团管控模式方案的不同，是否会影响到方洪波所扮演角色的权责差异？具体影响表现在哪些方面？