第2组：D1******* 陈莉、D1******* 胡梦霞、D1******* 胡昀、
D1******* 李雪菲、D1050030谢希健
中国石化集团石油勘探开发公司能力薪酬案例分析
一企业背景
中国石化集团国际石油勘探开发公司(Sinopec International Exploration and Production Corporation ，以下简称“SIP公司”)是中国石化集团(Sinopec Group)的全资子公司，代表中国石化集团统一对外进行上游油气合作，是中国石化集团海外油气勘探开发投资与经营作业一体化的战略经营单位，是中国石化集团从事上游海外投资经营的唯一化专业公司。国际石油勘探开发公司成立于2001年1月，总部设在北京，实行两级管理模式，总部为投资决策和生产经营管理中心，国家公司为执行中心。
SIP公司的主营业务有石油天然气勘探开发、生产、销售、储运领域的投资；石油炼制、石油及天然气(含液化天然气)化工产品生产、销售、储运领域的投资；石油、天然气伴生矿产资源的综合利用；进出口业务；对外经济贸易咨询服务及技术交流。
作为中国石化集团公司“资源战略、国际化战略”的排头兵，SIP公司按照中国石化集团新一届党组“建设世界一流能源化工公司”整体部署，抢抓机遇，加快发展，大力开拓新项目；认真部署，深化管理，全力实施好已有项目；强化“三基”，严格管控，努力提高经济效益；细化措施，落实责任，不断增强沟通力和执行力。经过全体员工艰苦细致、扎实有效的工作，新项目开发取得了重大成果，油气储量、产量持续快速增长，经济效益各项指标年年取得新突破，2011年全年获得海外权益产量达到了2280多万吨，累计获得权益产量7770多万吨。自2009年以来，连续三年被中国石化集团授予“特别贡献奖”。SIP公司总部设有19个职能部门，在海外设有多个分支机构，中外员工总数达到了4739人，员工国际比例达到77.3%。
SIP公司继续以科学发展观为指导，坚持友好、诚信和互利双赢的原则，
加大国际油气资源合作力度，不失时机地寻求海外油气领域投资机会，加强海外油气勘探开发，努力实现海外业务的持续、快速、健康发展，为中国石化建设世界一流能源化工公司作出更大的贡献。
SIP公司愿景体系包括两个部分——核心理念和愿景目标。核心理念包括核心价值观和核心使命，是企业立足的根本和存在的原因。愿景目标是企业需要10-30年的持续努力和提升才有可能实现的目标。
核心价值观：责任、尚德、共赢、进取；
核心使命：发展企业、关爱员工、回报股东、奉献社会；
愿景目标：打造一流油公司，追求卓越创和谐。
二内外部环境分析
为了得到一个较为可行同时与SIP公司的企业价值观、核心使命、远景目标以及企业战略相匹配的薪酬体系，SIP公司决定通过SWOT内外部环境分析更清楚地了解公司情况，做好SIP公司在行业中的定位，这样才能保证SIP公司具备一定的薪酬外部竞争性。
（一）优势（Superiority）
1.良好的企业文化建设
公司注重企业文化建设，注重建立不同肤色、不同文化背景员工相互包容、相互融合的企业文化，创造和谐的人文环境；坚持以人为本，努力改善工作条件和环境，为员工职业生涯发展拓展工作舞台；努力创造各类人才良好的相互交流学习和培训发展提高的机会，注重将员工个人价值的实现和企业发展目标统一起来，并且秉承“以人为本”原则，采用人性化管理手段，为国内及海外员工提供舒适、安全的办公环境和条件。
2.人才队伍国际化、年轻化
公司目前拥有一支相对年轻、素质较好、层次较高的员工队伍，主要来自集团公司油田企业，另从社会和高校引进了一批高层次高学历人才和留学归国人员，是一支人员来源多元化、用工形式多样化、多种企业文化理念汇集的员工队伍，外籍员工主要来源于公司并购后接管员工，还有一部分是海外项目在资源国
聘用的当地雇员。
（二）劣势（Weaknesses）
1.核心竞争力欠缺，品牌影响力薄弱
公司目前核心竞争力仍然缺乏，国际竞争地位较低，为促进国际化经营，公司致力于建立石化集团的海外石油生产基地，在国际竞争市场上早日形成自己的品牌。
2.资金不足，投资回报率低
由于资金不足，公司在海外开发的油田规模一般都不太大，往往由多方共同投资，因而获得的份额油和收益也比较少，同时由于缺少资金，企业在承包海外石油工程贷款存在困难，有时不得不放弃一些很好的项目。
3.公司的科技水平及科技创新能力较低
主要表现为当前主要的勘探开发软件及硬件部分仍需进口，存在重复投资、重复引进的弊端，不利于集团公司集中投资、重点发展，集团公司的装备弱后已成为油田企业外闯市场的瓶颈。
（三）机会（Opportunities）
1.中石化的海外发展战略支持
中国石化集团为积极实施“走出去”战略，不断加大海外工作力度，海外油气勘探开发取得了突破性进展，国际石油勘探开发公司充分发挥中国石化集团上下游一体化经营的优势，依靠中国石化集团经营、资金、技术的综合实力，积极扩大与世界各能源国之间的合作，坚持灵活多样、互利双赢的合作方式，能源资源品种多样化的原则。
2.海外油气勘探开发前景乐观
海外项目数量、油气储产量显著增长，与世界各能源国、石油界、金融界共同谋求能源工业的健康发展，前景十分看好。
（四）威胁（Threats）
1.海外投资政策性保险体制不完善
从海外投资的国家分析，由于我国很多石油项目投资于一些政治风险较高的国家，石油海外投资面临战争、动乱、财产没收、国有化、外汇管制等造成的风险，而我国在有关海外投资保险的政策方面比较薄弱。
2.海外投资管理体制制约海外石油投资事业的发展
我国现行的管理体制对海外投资管理项目实行审批制度，已经不适应海外投资时效性强和投资强度高的特点。
三理论基础
技能薪酬体系（skill-based pay，又称技能薪酬计划），是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。企业实施技能薪酬体系的主要目的在于提高员工学习新技能的积极性和主动性，以及企业绩效和员工满意度。
（一）技能薪酬体系的基本类型
技能通常可以划分为深度技能和广度技能两种类型。
1.深度技能
深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累二形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工想要达到良好的工作绩效，一开始需要胜任一些相对比较简单的工作，然后组建从事一些需要运用较为复杂技能的活动，深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。
2.广度技能
广度技能即要求员工在从事工作室，需要运用其上游、下游或者同级职位上锁要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且能够完成本职位族之外的其他职位所需要完成的一般性工作任务。
（二）实施技能薪酬体系的前提
技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用取决于管理层对于员工的看法，图1描述了一个组织的组织形式以及管理层对企业与员工的之间的关系的看法的各种组合形式。最适合实施技能薪酬体系的组织是管理层和员工都愿意进行合作，并且职位结构也允许员工可以不受传统的工作描述束缚而自由发展的组织（即图 1中位于第一象限中的组织）。
雇佣关系
敌对的合作的
组织形式有机
的
2 1 官僚
的
3 4
图 1技能薪酬计划适用的组织与管理类型
（三）技能薪酬体系的设计流程和步骤
1.成立技能薪酬计划设计小组
技能薪酬计划的制定通常需要建立两个层次的委员会，一个是由企业高层管理人员组成的委员会，另一个是由将要执行薪酬计划的部门的员工组成的设计小组，小组成员应当能够反映出总体劳动力队伍中的性别比例以及其他一些人口特征，此外，还有必要挑选出能够在方案设计过程中对各种各样技术问题提供咨询的专家。设计小组的的规模取决于准备采用技能薪酬计划的每一类职位的数量。
2.进行工作任务分析
设计技能薪酬计划的第一个步骤就是要系统地描述所涉及的各种工作的任务，将这些任务分解为工作要素，根据这些标准化的任务描述得出为了达到一定的绩效水平所需要的技能层次。
3.评价工作任务，创新新的工作任务清单
进一步实际上是要求设计小组在对工作任务进行分析的基础上，评价各项任务的难度和重要程度，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合。对工作任务进行组合的方法有两种：统计方法和观察方法。统计法是指通过要素分析的放大，运用重要性或者难度两者之中的至少一个评价要素来对工作任务进行分组。观察法则指由受过训练的工作分析专家和主题专家一起来将工作任务分配到不同的组别之中。
4.技能等级的确定与定价
所谓技能等级模块（skill block），是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一种工作职能。我们可以根据技能模块中所包括的工作任务的内容来对技能模块进行等级评定。
对技能模块的定价实际上就是确定每一个技能单位的货币价值，在对技能模
块定价的时候，组织需要作出两个基本决定：一是确定技能模块的相对价值；二是确立对技能模块定价的机制。
5.技能的分析、培训与认证
在这一阶段中，在对员工现有技能进行分析的同时，还要制定出培训计划、技能资格认证计划以及追踪管理工作成果的评价维度。
对员工进行技能分析的目的在于确定员工当前处于何种技能水平上，员工技能评价者应当由员工的直接上级、同时、下级以及客户共同组成。由于技能分析与评价能够确定出每位员工的实际技能水平，因此，它所提供的信息对于制定员工的培训计划来说是相当重要的，员工培训计划需要确定两个要点：一是员工的培训需要；而是采取何种方法进行培训最合适。实施技能薪酬计划的最后一个环节是设计一个能够确定员工技能水平的技能认证计划。该计划应该包含三个要素：认证者、认证所包含的技能水平以及员工通过何种方法表现出自己具备何种技能。
（四）能力及能力模型
1.能力的基本概念
能力即胜任能力，即实现某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效实现的行为的能力。其中具有代表性的理论有合意公司提出的关于能力的冰山模型，这一模型认为，一个人的胜任能力是由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素构成的
其中知识是指一个人在某一特定领域中所掌握的各种信息，技能则是指通过重复学习获得的在某一活动中的熟练程度，自我认知是一个人所形成的关于自己的身份、人格以及个人价值的概念，人格特征是指一个人行为中的某些相对稳定的特点以及以某种既定方式形式的总体性格倾向，动机是指推动、知道个人行为选择的那些关于成就、归属或者权利的思想。
2.能力模型
企业建立能力模型可以为整个组织也可以仅仅为某些特定领域比如角色、职能或特定职位，关键取决于企业的需要以及希望达到的目标。能力模型通常包括以下四种模型。
（1）核心能力模型，这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，
它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。这种能力模型适用于组织中各个层级以及各种职位上的员工，非常有利于辨认以及明确与组织的核心价值观相符的那些行为。
（2）职能能力模型，这是一种围绕关键业务职能建立起来的模型，适用于同一职能领域中的所有员工，无论这些员工是在职能中处于哪一个级别。
（3）角色能力模型，这种能力模型适用于一个组织中的某些人所扮演的特定角色而不是这些人所在的职能领域。
（4）职位能力模型，这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位，这种模型所针对的通常是在一个组织中有很多人从事的那一类职位。
（五）能力薪酬体系的实施前提
在实现能力薪酬体系之前，必须非常慎重地考虑一些问题，其中最主要的是以下两点：第一，是否有必要实行能力薪酬。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否这的需要从原来的薪酬体系转变成能力薪酬体系。第二，必须将能力薪酬作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。对能力的强调必须贯穿到企业的招募、晋升、绩效管理、培训开发以及薪酬管理的各个人力资源管理环节当中。
（六）能力与薪酬挂钩的方案
1.职位评价法，将能力与薪酬挂钩最常见的方法是借助职位评价过程来实现，即在传统的要素计点法中，用与能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素。
2.直接能力分类法，它完全根据个人的能力情况而不是职位情况来进行基本薪酬等级的划分。
3.传统职位能力定薪法，在这种方法中员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪酬的概念都更为传统，即某一个职位仍然会被确定在某一个薪酬等级之中，这个薪酬等级的薪酬浮动范围程度不会超过50%或60%，在这样一种狭窄的薪酬区间中，组织会根据员工的能力决定员工的薪酬水平处于这一区间的哪一个位置上。
4.行为目标达成加薪法，这是一种基于能力的行为目标达成度来确定加薪水
平的做法。在这种情况下，组织是通过运用实现拟定的目标，而不是整体能力评价结果，来对能力进行评价的，然后根据评价结果来确定加薪幅度。
5.能力水平变化加薪法，这种方法将员工的薪酬水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价相挂钩，即企业首先通过多位评价者对员工的总体能力水平进行评估，然后根据员工的能力水平变化情况直接决定员工的加薪幅度。
四SIP公司能力薪酬方案设计过程
为巩固和强化集团公司作为中国四家国家石油公司之一的地位作出自己的贡献。国际石油公司针对未来3年公司的目标，需要加强企业的核心竞争力，并建立和应用了相应的员工能力素质模型。
（一）公司决策及所需能力
要设计员工能力素质模型，首先要清楚的知道公司所需的能力是什么，而公司所需的能力又必须与这个时期公司的目标与公司的主要策略相匹配。我们通过对公司这三年目标的分解制定出了相应的主要策略，并将其细化到公司所需能力。如表 1所示。
表 1 公司未来三年的主要策略和能力
时期公司目标主要策略公司所需能力
第一年
开拓国际石油
勘探开发市场，更多
地占领和利用海外
石油资源，在海外建
立石化集团的石油
生产基地，尽快形成
一定规模的海外份
额油生产能力
开发生产有发展潜力的
老油田，尽早见到效益，拿
到份额油
在进行充分资源论证和
经济评价的前提下，主要在
投资目标区，有选择地参与
或独立承担风险勘探项目，
争取较高的投资回报
联合国外有能力的跨国
石油公司，介入国外海洋石
油的勘探开发市场
发挥集团公司在天然气
勘探开发和处理加工上的配
套技术优势，抓住机遇，积
极开拓海外天然气勘探开发
市场
鼓励发现机会
的机制
开发技术能力
项目管理能力
国际合作能力
计划制定能力
鼓励发现计划
的机制
勘探开发技术
能力
拥有良好的国
际
合作伙伴关系
海洋石油勘探
开发技术能力
天然勘探开发
术能力
第二年
积极开发集团公
司上、中、下游一体
化的优势，以市场换
资源，带动和促进石
化集团上游的技术、
工程承包、劳务、设
备
提供石油工程服务，以
劳带资，增加寻找勘探开发
投资项目的机会；而勘探开
发投资项目又反过来进一步
巩固和扩大工程服务市场
计划制定能力
鼓励发现机会
的能力
项目管理能力
国际合作能力
联合集团内部
各油田的能力
第三年
负责海外石油
工程项目的市场开
发和项目运作，把各
个油田企业联合起
来。优势互补，互相
联合，组成集团，参
与国际竞争
对外统一旗帜、统一规
划市场，统一协调管理；对
内协调监督，提高打入国际
市场的能力和素质；发挥各
自优势，共闯国际市场（三
种模式：项目管理、代理制
和项目协调服务制）
计划制定能力
项目管理能力
联合集团内部
各油田的能力
（二）员工个人所需能力
根据公司所需能力，概括合并得到核心竞争力，最终落实到员工个人素质能力。如表2所示。
表 2 能力要项表
公司所需能力
风险管理机制
鼓励发现机会的机制拥有良好国际合作伙伴关系
开发技术能力海洋石油勘探开发技术能力
项目管理能力天然气勘探开发技术能力国际合作能力联合集团内部各油田的能力
计划制定能力勘探开发技术能力
公司核心竞争力先进的投资决策机制良好的国际合作能力和伙伴关系
有效的风险管理机制顺畅的集团内部协作能力严谨的计划和项目管理能力充分的资源协调能力
员工核心能力国际合作能力商业判断力
沟通交往能力计划和管理能力
（三）建立员工能力素质模型
根据公司在海外建立石化集团的石油生产基地，促进国际化经营的战略目标，员工需要不断提高他们的核心能力，包括国际合作能力、商业判断力、计划和管理能力以及沟通交往能力。其中计划管理能力主要表现在工作计划和项目管理两个方面，而沟通能力主要表现在人际沟通和建立关系两个方面。
SIP国际石油员工能力素质现状：目前公司员工大都来自于集团及以下下属的各油田，虽然他们具备想当强的业务能力，但是有些基本能力与公司目前的需要尚存差距，包括外语能力和中文书面表达能力。而一些专业能力素质虽然只需要在专门的岗位上用到，但是员工还是需要掌握这些方面的知识以获得更好的发展，包括人力资源管理能力、财务知识、法律知识以及技术问题解决能力。根据目前SIP国际石油公司战略和员工的现状以及分析所得的员工所需的能力素质为SIP设计了员工能力管理素质模型，如表3所示。
表3SIP国际石油公司员工能力素质模型
能力素质分类单项能力素质单项能力素质构成
核心能力素质计划管理能力
工作计划
项目管理沟通交往能力
人际沟通
建立关系团队合作能力
独立工作能力
基本能力素质
外语能力
中文书面管理能力
专业能力素质人力资源管理能力
财务知识
法律知识
技术问题解决能力
接下来就是对能力各等级的界定，以沟通交往能力模型为例：沟通交往能力是指通过传递正确、及时和完整的信息，营造利于公司长期发展的内外部环境。沟通交往能力一般的人一般在沟通中显示出对人的尊重和礼貌，准确获取信息并
且能很快与他人建立良好的关系；沟通交往能力中等的人则能在沟通的过程中清晰的表达出自己的想法，建立他人对自己的信任；沟通交往能力较好的人就能通过交谈，交流和解释各种复杂的观点并且可以把握别人没有公开表达出来或表达含义不清的意思；沟通交往能力很好的人就不仅可以解释自己的观点还能够对不同类型的大量观众产生影响和激励，并且能及时地想外部利益相关者推广组织的消息、产品和服务。因此我们按照这些行为表现将沟通交往能力分为四个等级（如表4所示）
一级为能力素质的基础要求，一般是指员工能知道或掌握基本的概念术语、组织流程或有关工具的使用，同时能进行简单的分析。
二级为能力素质的中级要求，一般要求员工能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的的各方面知识，同时能对其他同事或下属进行简单教育和管理。
三级为能力素质的高级要求，一般要求员工精通某一方面的还是、流程或工具的使用，同时能行使较为复杂的管理职能。
四级为能力素质的专家级要求，一般要求员工精通某一方面的知识、流程或工具提出战略性的建议或做出调整，同时能对事情的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。
表4沟通交往能力的行为表现
级别行为表现
一级在沟通中显示出对人的尊重和礼貌
确认和利用适当的沟通渠道表达信息，寻求帮助
对他人话题表示兴趣，通过提问、重复等手段理解别人的意思
能够与他人建立良好的关系
二级能清晰地表达自己的想法
在问题解决过程中，维持沟通的渠道建立他人对自己的信任
建立信息交换的人际关系网络
三级能通过交谈、交流和解释各种复杂观点
能够把握别人没有公开表达出来或表达含义不清的意思在解决方案达成共识过程中表现出灵活性
利用人际关系作为信息来源
四级能够对不同类的大量观众产生影响和激励
在公司建立正式的双向沟通体系，监督其远期效果
在组织内部和组织之间建立联盟
有目的和几时地向外部利益相关者推广组织消息、产品和服务，获得并保持他们的支持
在进行岗位分析评价之后，按照SIP公司的员工核心能力素质要求以及开拓国际市场所必须的英语能力，对每个岗位所需要达到的这五个能力的级别进行界定。例如，总经理主要负责公司事务的统筹安排，那么他所需要达到的核心素质能力的级别就比较高；翻译岗的主要工作就是翻译，其他的员工核心素质能力等级可以较低，但是外语能力的等级要求就很高了。因而得到表5所示的SIP国际石油能力素质矩阵。其中的每个点代表着公司中的相应岗位上的人员如果要能够很好地完成自身的工作，对应着能力素质模型中相应的素质，他所应达到的级别；每一行代表着相应岗位上的人员所应具备的各项能力素质的集合；每一列代表着相应能力素质根据岗位的不同，对应岗位上员工所应具备的不同级别。
表5 SIP国际石油员工能力素质矩阵
部门名称岗位名称计划管
理能力
沟通交
往能力
团队合
作能力
独立工
作能力
英文能力
总经理 4 4 4 3
副总经理
3 3
4 4 3（4主管外事）
总地质师 3 2 3 4 3
总经理办公室办公室主任 3 4 3 4 3 行政事务项目
经理
2 3 3 3 3 行政助理 1 2 2 2 2 外事外联项目
经理
2 3 3 3 4 外事外联助理 1 2 2 2 3 翻译岗 1 2 2 2 4 人事劳资项目
经理
2 3 3 3 2 人事劳资助理 1 2 1 2 2
勘探开发
部勘探开发部经
理
3 3 3
4 3 勘探项目经理 2 3 3 3 3 勘探地质岗 1 2 2 2 2 开发项目经理 2 3 3 3 3 油田开发管理 1 2 2 2 2 工程技术管理
岗
1 2 2 2
项目开发经理 3 3 3 3 3 项目开发岗 2 3 2 2 3 信息及技术职
称管理
1 2 2 2 3
项目管理
部项目管理部经
理
4 3 3 4 3 现场作业项目
管理
3 3 3 3 3 工程技术管理
岗
2 2 2 2
3 现场管理协调
岗
2 2 2 2
3 项目组织筹备
岗
2 2 2 2
3 健康/安全/环
保项目经理
3 3 3 3 3 健康/安全/环
保岗
2 2 2 2 3
（四）能力素质模型在薪酬管理的应用
1 员工能力素质评估
为了更好地将员工个人能力素质与薪酬挂钩，同时为员工培训做参考，SIP 公司将员工能力素质模型运用在员工能力的评估上，由评估者根据被评估者适用的具体技能项目，参照员工能力素质模型对各种能力掌握情况的行为表现描述，对被评估者的表现作出评估，每一具体项目的评估结果为下述三项之一：O:熟练运用E:掌握U：未达标准
熟练应用：表明被评估者表现超出了该选项的要求，有非常显著或突出的表现。此项评分只给予对此项内容表现最佳的员工。
掌握：表明被评估者达到了该项指标的要求。
未达标准：表明被评估者与该选项的要求存在差距，需要改善。
评估者在对被评估者每一方面的各项具体评估内容作出评估后，在“尚需改善的领域”中列出对被评估者在下一期提高改善之处的期望以及需要采取的具体行动步骤。评估者总结对被评估者各项能力的强项以及尚待改善之处，并据此对被评估者作出整体的综合评估，评估者和被评估者沟通之后共同制定出被评估者在整体的综合评估，评估者和被评估者沟通之后共同制定出被评估者“下年度重点发展方向”、“发展具体步骤”和“经理如何帮助你成长”，被评估者在整个评价完成之后填写“被评估人意见”。审阅者在审阅完所有评价之后在“审阅人意见”处填写对被评估者的最终评估意见。
评估流程见图 2：
图 2 评估流程图
被评估人 评估人
人力资源部
审阅人
基于被评估者工作的观察，填写“个人绩效管理表”
与评估者就其结果进行沟通，并共同制定被评估者个人发展规划 在评估表的“被评估人意见”内记录填写自己的意见 评估双方在评估表上签字
审阅评审结果
在评估表的“审阅人意见”栏内签署对评估结果的意见
存档并统计每个员工总体能力评价结果
2员工能力素质培训
在对员工年度能力考评结束后，人力资源部门收集所有评价表，对每项能力的四个等级相应未达标员工数进行统计，针对每个等级中欠缺比较多的能力，寻找相应的培训方式，对员工进行培训，比如人力资源部可以集中国际合作能力，外文能力和法律知识，必须要达到等级但是未达到的员工，为其提供培训课程，以帮助他们达到相应的能力，又比如对所应达到等级4但未达到的员工，人力资源部应该为其寻找挑战性更高的工作，以帮助他们在工作中提高相应的能力。
表 6 评价表统计结果
能力名称等级4 等级3 等级2 等级1
国际合作能力 2 4 7 3
商业判断力 1 2 5 3
1 6 8 4
计划和管理能
力
沟通交往能力 2 3 3 2
英文能力 1 6 7 7
中文书面表达
2 4 4 6
能力
1 6 8 4
人力资源管理
能力
财务知识 1 3 5 6
法律知识 1 3 6 5
技术问题解决
1 4 4 5
能力
3员工能力素质模型应用：薪酬
个人绩效考核得分情况如图3、表7、表8所示。
图3个人绩效考核体系
根据岗位级别的不同，工作性质以及工作要求也不同，分别赋予个人年度绩效和个人日常工作进度不同的权重。例如，公司总经理的绩效在日常工作中很难具体体现，要经过一段长的时间才能体现其工作的价值，因此在考核他的绩效时就赋予个人年度绩效评价权重为100%。而个人年度绩效评价得分则分别由对目标达成的情况、对岗位职责完成情况的评价以及对能力素质情况的评价三方面组成。具体权重分配如表7、表8所示。
表7个人绩效考核总得分表
岗位级别个人年度绩效
评价得分权重
个人日常工作进度
报告平均分权重
公司总经理100%
公司副总经理和总地质
师
100%
部门经理90% 10%
项目经理80% 20%
基层员工70% 30%
表8个人年度绩效评价得分表
岗位级别
对目标达成情
况的评价
对岗位职责完
成情况的评价
对能力素质情
况的评价个人绩效考核总得
个人日常工作进度报告平均分（个人日常工作进度报告）个人年度绩效评价得分（个人绩效管理表）
对目标达成情况的评价对员工岗位职
责完成情况的
评价
对员工能力
素质的评价
公司总经理100%
公司副总经理和总地质
80% 10% 10% 师
部门经理70% 15% 15%
项目经理40% 30% 30%
基层员工20% 40% 40% 能力（仅指核心能力）表现情况最终得分是按照O=30；E=70；U=100和应达等级为权重计算出的加权平均数。
五案例总结
SIP国际石油公司最为中国SP集团公司石油业务的经营单位，在未来3年，将继续加快推进石油业务的市场化发展战略，在海外建立石化集团的石油生产基地，参与国际竞争，促进国际化经营，早日形成自己的品牌，为巩固和强化集团公司作为中国四家国家石油公司之一的地位作出自己的贡献。
针对未来3年公司的目标，主要策略得到了一系列公司所需能力，并以此推导出公司需要加强的核心竞争力，最终落实到个人素质能力。该案例根据公司对员工能力素质的长远要求以及公司员工能力素质现状建立了员工能力素质模型，并以沟通交往能力为例进行了具体说明，使该能力的界定以及要求更加明确，还将各项能力做了明确的等级划分。
建立了合适的员工能力素质模型之后，根据其来评估公司中各层级员工的实际技能水平。再根据实际技能水平进行培训的规划工作，因为在一开始就对各个岗位的各项能力进行了等级界定，所以能明确的知道员工的培训需求，更有效的提供培训机会。最后是将能力模型与薪酬挂钩，本案例中先将能力与绩效挂钩，而得分情况是以权重分配的方式得到的，虽然有一定的主观性，但将权重与等级结合最终得到的结果是相对客观的。
该方案是为SIP公司量身定做的，为公司以坚定的步伐面对前进道路上各种机遇与挑战作出自己的贡献。
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一理论基础 技能薪酬体系（skill-based pay，又称技能薪酬计划），是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。企业实施技能薪酬体系的主要目的在于提高员工学习新技能的积极性和主动性，以及企业绩效和员工满意度。 （一）技能薪酬体系的基本类型 技能通常可以划分为深度技能和广度技能两种类型。 1.深度技能 深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累二形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工想要达到良好的工作绩效，一开始需要胜任一些相对比较简单的工作，然后组建从事一些需要运用较为复杂技能的活动，深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。 2.广度技能 广度技能即要求员工在从事工作室，需要运用其上游、下游或者同级职位上锁要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且能够完成本职位族之外的其他职位所需要完成的一般性工作任务。 （二）实施技能薪酬体系的前提 技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用取决于管理层对于员工的看法，图1描述了一个组织的组织形式以及管理层对企业与员工的之间的关系的看法的各种组合形式。最适合实施技能薪酬体系的组织是管理层和员工都愿意进行合作，并且职位结构也允许员工可以不受传统的工作描述束缚而自由发展的组织（即图 1中位于第一象限中的组织）。
图 1技能薪酬计划适用的组织与管理类型 （三）技能薪酬体系的设计流程和步骤 1.成立技能薪酬计划设计小组 技能薪酬计划的制定通常需要建立两个层次的委员会，一个是由企业高层管理人员组成的委员会，另一个是由将要执行薪酬计划的部门的员工组成的设计小组，小组成员应当能够反映出总体劳动力队伍中的性别比例以及其他一些人口特征，此外，还有必要挑选出能够在方案设计过程中对各种各样技术问题提供咨询的专家。设计小组的的规模取决于准备采用技能薪酬计划的每一类职位的数量。 2.进行工作任务分析 设计技能薪酬计划的第一个步骤就是要系统地描述所涉及的各种工作的任务，将这些任务分解为工作要素，根据这些标准化的任务描述得出为了达到一定的绩效水平所需要的技能层次。 3.评价工作任务，创新新的工作任务清单 进一步实际上是要求设计小组在对工作任务进行分析的基础上，评价各项任务的难度和重要程度，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合。对工作任务进行组合的方法有两种：统计方法和观察方法。统计法是指通过要素分析的放大，运用重要性或者难度两者之中的至少一个评价要素来对工作任务进行分组。观察法则指由受过训练的工作分析专家和主题专家一起来将工作任务分配到不同的组别之中。 4.技能等级的确定与定价 所谓技能等级模块（skill block），是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一种工作职能。我们可以根据技能模块中所包括的工作任务的内容来对技能模块进行等级评定。 对技能模块的定价实际上就是确定每一个技能单位的货币价值，在对技能模
案例一：北人富士在经过一年的调研，于2004年4月推出了“宽带岗效薪酬体系”。除 机加工车间外，对薪酬体系进行了改革—由原来的岗位技能工资体系切换到宽带岗效薪酬体 系。 北人富士公司以宽带薪酬为思路并结合北人股份有限公司2002年出台的岗效工资制， 将岗效工资同一级别的横向薪酬等级由原4个等级扩展至10个等级，在拉大薪酬浮动范围 的同时使不同级别薪酬水平部分重叠，并使某些岗位的薪酬级别还可垂直跳跃。比如对于技 术工人岗位而言，根据技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪1190元）和 12岗10级（月薪6190元）中跳跃。这种拉大差距的薪酬设计提高了企业薪酬体系的灵活 性，为企业留住管理、研发、生产领域的业务顶尖人才打下了基础，由此将会提升企业的核 心竞争力和整体绩效。 此外，北人富士公司的宽带岗位薪酬体系在简化过去薪酬结构的同时，适度加大薪酬中 绩效中绩效薪酬的比例，并加大职能部门对薪酬的管理力度，部门对部属员工的薪酬具有了 决定权。公司每年将根据人才市场薪酬指导价位及公司的经济效益进行调整，在规定调整幅 度的前提下，员工的薪酬调整权归部门管理，人力资源部转向宏观控制公司的整体薪酬平衡 及公司整体升降幅度。这一举措带动了职能部门其他方面的管理，如员工的绩效管理。有些 部门经理为了使将来的薪酬调整具有说服力，已开始着手完善部属员工的绩效评价方案并建 立员工绩效档案。宽带岗效薪酬体系实现了职能部门对部属员工的聘用、考核、分配三权一
体化。 宽带薪酬实施以前，每年都有几个骨干人才要并调离企业；改革后的一年，没有一个员 工提出调走。宽带薪酬大大激励了员工的工作积极性。稳定了员工队伍，增强了企业凝聚力。 问题： 1．什么是宽带薪酬？ 2．结合案例，试说明实施宽带薪酬的作用。 3．简要说明宽带工资结构的设计程序。 案例二：佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。近几年，该公 司的经济效果迅速提高，财务实力明显增强。但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项 管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部 分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。为此， 公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。该公司目前一般员工实行的是技术等级 工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资 制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季 度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30%。 图1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。图 中横轴表示同一类员工的三种不同态度，纵轴表示该类员工人数的比例。 100% 80% 60% 40% 20% 0%
公司名称 薪酬体系设计方案 （试行） 制作部门：总经办 制作时间：2017年11月8日 制作人：某某某
目录 第一章总则 (3) 一、目的 (3) 二、适用范围 (3) 三、原则 (3) 四、依据 (3) 五、术语说明 (3) 第二章薪酬体系 (6) 一、薪酬组成 (6) 二、工资设计 (6) 1、岗位工资 (6) 2、绩效工资 (6) 3、基本工资 (6) 4、工龄工资 (7) 5、学历工资 (7) 6、奖金 (8) 7、奖励 (8) 8、罚款 (9) 9、扣款 (9) 10、加班工资 (10) 11、特别工资 (10) 第三章工资晋级 (10) 一、工资晋级、降级 (10) 第四章试用期薪酬 (10) 一、适用范围 (11) 二、试用期员工工资 (11) 三、代扣款项 (11) 第五章提成管理 (11) 一、提成类型 (11) 二、内部提成 (11) 三、外部提成 (12) 第六章薪酬支付 (13) 一、日工资计算 (13) 二、工资支付流程 (13) 第六章附则 (13)
第一章总则 一、目的 薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。本次薪酬制度改革为解决公司发展期的成本控制及人员保留问题。规范工资报酬管理，建立起有价值的分配机制和内在的激励机制，实现公司可持续性的长期发展和成长需要。薪酬管理的主要目的如下： 1、保障员工基本生活水平。 2、鼓励员工高效率的工作。 3、充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则。 4、鼓励员工主动积极的提高工作能力和专业技能。 5、吸引和留住公司需要的员工。 二、适用范围 本制度适用于某某某有限公司所有员工（董事长和总经理、副总经理除外）。 三、原则 1、遵循三大价值导向：个人价值、岗位价值、贡献价值； 2、把业绩考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与绩效考核的结果直接挂钩，鼓励员工在提高工作效率的同时也要培养员工主人翁的意识，让公司与员工共同成长。 3、薪酬的确定必须与公司发展战略相配合，根据不同时期的公司发展需要调整薪酬设计，达到公司可持续性长期效益增长的目的。 四、依据 薪酬分配是依据员工对公司的贡献、工作能力、工作承担责任的大小、效率质量来综合评定。 五、术语说明 1、工资与薪酬 《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括月度报酬、奖金、延长劳动时间的报酬以及特殊情况下支付的报酬等。 薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接报酬，其范围较工资更广，包括福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等），为简便起见，本薪酬管理制度中薪酬与工资同义，亦可称为工资，具体包括：基本工资、绩效工资、提成工资、奖金、罚款、扣款、
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案例:《人力资源管理概论》第七章薪酬管理 P237 问题: 1. 请用薪酬相关理论分析路灯处新的薪酬方案区别于旧的薪酬方案的优势所在,有无不足? 2. 通过本案例思考总结如何合理的设置一个组织的薪酬体系。 【参考答案】 : 1.路灯处新方案的优势主要在于 : (1 薪酬结构方面: ①薪酬构成多样化,有岗位基本工资、岗位绩效工资、奖金和津贴与福利四大模块组成,体现了保障和绩效相结合的薪酬的两大方面的作用。 ②提高绩效工资比例。既可以改善内部的公平性,也可以解决新老职工因为资历深浅而带来的布不公平。 ③结合岗位特点优化奖金设置。营销序列岗位和提成序列岗设置高不封顶的提成奖,体现岗位特色,体现部门差异,利于员工和整体绩效的产生。 ④ 13个级别, 每个级别 7个档次, 相邻岗位级别方面有交叉重叠, 使员工不一定通过职位的晋升就可以凭能力而获得更高的薪酬, 整个薪酬设计突出绩效,彰显宽带薪酬思想。 (2 薪酬结构各个序列内部分配比例方面 : 合理界定薪酬结构各个序列内部分配比例。薪酬等级的五个序 列中,根据岗位序列的差异性,分配不同的岗位工资和绩效工资的比例,突出不同部门岗位和能力对薪酬贡献程度不同的薪酬设计思想。
(3 薪酬设计过程中: ①实行岗位评价,科学划分薪酬级别与档次。 ②整个薪酬设计与绩效紧密结合,保障公平性,突出激励性。 2. 合理地设计一个组织的薪酬体系, 首先必须考虑到众多影响组织薪酬的因素, 然后采取科学的方法和合理的程序, 针对组织的特色设计出既有外部竞争力又具有内部公平性, 既体现组织绩效又关注员工发展的一套薪酬体系。 首先,明确组织所处的发展阶段,和组织的总体发展战略目标。这是任何一项人力资源管理工作都必须关注的首要问题。只有明确了组织战略目标, 才能合理的制定绩效目标, 如此为合理地制定薪酬提供一个导向以及为薪酬的发放提供依据。 其次 , 进行工作分析和岗位评价, 形成岗位说明书, 划分岗位类别, 确定岗位等级、岗位档级。相邻岗位等级之间实行一定的交叉重叠, 既体现公平又突出激励。 第三,确定薪酬水平。薪酬水平的确定要注重市场外部竞争性和组织内部经济性,在科学的调研的基础上获得数据。 第四,将岗位评价的结果和薪酬水平相结合,确定每一岗位等级和岗位内部档级所对应的薪酬水平。 第五,员工任职能力评估。对员工的任职资格和能力进行评估, 根据评估结果将员工纳入整个薪酬体系之中。 如此,形成一个组织的薪酬设计。同时,在整个设计过程中,一定要考虑组织的特点,整个薪酬体系既能够体现个人绩效和组织绩效,亦能够体系以人为本,关注员工和组织的长远发展。
澳柯玛集团 等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为形成稳定的工作团队，维护澳柯玛集团（以下简称集团）各级员工的的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常规性工作为特征的员工。具体包括有：集团及下属公司和事业部内以 常规性管理为特征的岗位（包括部长以下的主管、行政文秘等人员）、 需要具备较强专业技能的岗位(包括技术人员、销售支持人员和财务人 员)、以操作性工作为特征的岗位（包括技术工人、普通工人）。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、基本工资； 2、绩效工资； 3、奖励工资； 4、普惠的福利与保险； 5、单项奖励计划； 6、总裁特别奖（下属公司及事业部适用总经理特别奖）； 7、其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分九职等，三十七职级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共分七个系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为： 工作评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团人力资源战略需求确定，以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部
公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 1.与当地社会零售物价指数挂钩，物价指数上升时，工资率与该指数 同步提高，物价指数下降时，工资率保持不变； 2.与公司的经济效益挂钩，随动性调整，调整范围不超过公司经济效 益增长比例的30%。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的70%，按月支付，即： 基本工资＝工作评价工资额×70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的 职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支 付职位工资； 4、调整工资率：根据社会零售物价指数和企业经济效益进行调整，由 薪资管理制度具体规定。 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工 资额的30%，按月支付，即： 绩效工资总额 = 工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考 核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表：
xxxx有限公司
薪酬体系设计方案起草部门：人力资源2019.1.5
第一章总则 1 第五章奖金 7 *** 第七章年薪制 12 . 第十一章高级人才协议工资制 18 --- 第十 二章工勤人员市场工资制 19 . 第十 三章薪酬调整 20********* 第十四章其他规定 22 . *** 标准岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表 32 ............................................................. 10：技术职系的岗位与薪档对应表 35******** 11：生产操作职系的岗位与薪档对应表 36 ******** 附件 12：工勤人员薪酬基数表 37 . *** ** 第二章薪酬总额 2 ******** 第三章固定工资 3 第四章绩效工资 6 第六章附加工资 10 第八章岗位绩效工资制 14****** 第九章技术绩效工资制 15****** 第十章销售绩效工资制 17 ****** 附件 公司职系划分表 26 ******* 附件 管理职系职级系统 27 ******** 附件 支持服务职系职级系统 28 附件 技术职系职级系统 29 ******** 附件 营销职系职级系统 30 - 附件 生产操作职系职级系统 31 *** 附件 附件 管理职系的岗位与薪档对应表 33 ******** 附件 支持服务职系的岗位与薪档对应表 34 . *** 附件 附件
第一章总则. 第一条适用范围********* 凡XXX有限公司（以下简称公司）所有员工, 除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施. ******** 第二条目的... 制定本方案的目的在于： 建立适应企业市场化运作的价值分配体系,使个人创造价值和团队价值有效结合,共享公司发展所带来的收益； 保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性,使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩,激发员工活力,提高公司的竞争力； 建立吸引人才和留住人才的机制,提高员工归属感,重塑企业价 值观念,最终推进公司整体发展战略的实现. --- 第三条依据和基本原则---- 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩贡献, 并参考青岛市 社会平均工资水平和行业平均水平. --- 薪酬作为分配价值形式之一, 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则. . 薪酬确定：薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需 具备的条件及其在工作中所表现出来的能力. 依靠科学的价值评价, 对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价, 给贡献
第2组：D1******* 陈莉、D1******* 胡梦霞、D1******* 胡昀、 D1******* 李雪菲、D1050030谢希健 中国石化集团石油勘探开发公司能力薪酬案例分析 一企业背景 中国石化集团国际石油勘探开发公司(Sinopec International Exploration and Production Corporation ，以下简称“SIP公司”)是中国石化集团(Sinopec Group)的全资子公司，代表中国石化集团统一对外进行上游油气合作，是中国石化集团海外油气勘探开发投资与经营作业一体化的战略经营单位，是中国石化集团从事上游海外投资经营的唯一化专业公司。国际石油勘探开发公司成立于2001年1月，总部设在北京，实行两级管理模式，总部为投资决策和生产经营管理中心，国家公司为执行中心。 SIP公司的主营业务有石油天然气勘探开发、生产、销售、储运领域的投资；石油炼制、石油及天然气(含液化天然气)化工产品生产、销售、储运领域的投资；石油、天然气伴生矿产资源的综合利用；进出口业务；对外经济贸易咨询服务及技术交流。 作为中国石化集团公司“资源战略、国际化战略”的排头兵，SIP公司按照中国石化集团新一届党组“建设世界一流能源化工公司”整体部署，抢抓机遇，加快发展，大力开拓新项目；认真部署，深化管理，全力实施好已有项目；强化“三基”，严格管控，努力提高经济效益；细化措施，落实责任，不断增强沟通力和执行力。经过全体员工艰苦细致、扎实有效的工作，新项目开发取得了重大成果，油气储量、产量持续快速增长，经济效益各项指标年年取得新突破，2011年全年获得海外权益产量达到了2280多万吨，累计获得权益产量7770多万吨。自2009年以来，连续三年被中国石化集团授予“特别贡献奖”。SIP公司总部设有19个职能部门，在海外设有多个分支机构，中外员工总数达到了4739人，员工国际比例达到77.3%。 SIP公司继续以科学发展观为指导，坚持友好、诚信和互利双赢的原则，
薪酬体系设计方案 2015年版
XX薪酬体系设计方案 第一部分设计思路 1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。 2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。 3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。 4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。 5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。 6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。 7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化
等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。 第二部分设计内容 薪酬定位： 根据公司寻求发展战略目标要求，考虑到公司目前规模较小、资金等客观现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平（50P—75P）。 薪酬设计原则： 1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。 2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。 3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。 4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。 5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。 6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。 7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的
开篇案例：在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？ 原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。 一、什么是基于能力的薪酬体系 基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司(保洁公司)的实践。 基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的报酬应当根据其能力决定。 二、为什么要构建基于能力的薪酬体系 1、组织发展的需求 从组织的层面看，随着知识经济的迅猛发展和全球化竞争的逐渐加剧，组织外部环境的不确定性逐步增强，变化也越来越快，从而要求企业必须打造并且增强核心竞争力。员工的能力日益成为企业能力最重要的载体，因此员工必须持续学习，不断提升技能水平，从而保持并强化组织的竞争力。 从工作层面看，组织更加扁平化、流程化和面向顾客，员工的技能和智能在工作中扮演着更重要的角色。工作对人心智水平要求的提高，突破了传统意义上基于职位说明书“照章办事”的工作方式，组织需要人们通过更多的学习来加强技能的深度和扩宽技能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造性地完成工作。 2、员工成长的需求 组织中知识工作者逐渐增多，已经成为很多组织中比例最大的人群，而且对组织的绩效起着决定性的作用。另一方面，新时代的员工尤其是80后的一代已经逐步成为很多企业的中坚力量。与以往相比，员工更加追求终身就业能力而非终身就业职位，更加重视个人的成长和发展，更加期望个人价值的实现和增值。因此，传统的以职位或工作内容付薪酬的方式已经逐渐难以激励员工。而在以能力为基础的薪酬体系下，员工不必一味追求职位等级的升
基于企业战略的薪酬体系设计实例 现在很少有人怀疑薪酬是一种有效的激励手段，至于说企业在实际运用过程中如何发挥薪酬的激励作用对员工产生激励，以提升员工能力和业绩，最终促进企业经营业绩成长、战略实现，一直是企业心中一块难以治愈的心病。俗话说心病还需“薪药”医，回避即不能解决问题，也难以应对企业现今所处的商业竞争环境。面对问题，勇于探索，东方大成咨询公司在大量的咨询实践基础上，探索出一定的实践经验，并以康贝思（公司名字纯属虚构、切务对号入座）公司为例，通过康贝思公司对薪酬的变革以提升企业经营业绩的做法可能会对处于同样遭遇的公司具有借鉴意义。 康贝思公司成长之痛 康贝思公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。自成立以来，公司抓住市场机遇，以高科技为先导，高起点、高标准引进吸收国内外先进的燃具生产技术和工艺，严格按照质量标准组织生产，通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。经过10余年发展，公司现有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达到10多亿元。
近年来，由于燃具行业竞争的不断加剧、技术的快速更新、政府法规的严格管制，以及不断变化的、多样性的客户需求等因素，康贝思公司所处的经营环境发生了巨大变化。因此，进行了公司远景规划——不断追求创新的方法来改进我们所提供产品和服务的质量；不断优化和培植我们的员工队伍，伴随公司的发展不断成长；在我们的员工、供应商和客户之间体现一种团队精神，以使我们在竞争中处于优势；以我们的产品和服务，使我们的客户享受美好生活。基于公司远景，重新制定了公司战略——以颇具竞争性的价格，为我们的客户提供最优的产品和服务；超越同比市场增长，在5年内使公司市场份额进入行业前三名，以使公司股东和员工获得合理回报；在公司内建立系统运营管理平台和塑造团队协作精神，为公司可持续发展奠定坚实基础。但近一年多以来，公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停止不前等现象。为了应对新环境对公司产生的影响，康贝思公司和当前大多数企业一样，也推行了业务重组、流程优化、组织精简等变革措施，以期提升企业的经营业绩。然而，迄今为止，令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的成果。 最后，公司在内部进行了一次员工民意调查，调查结果清晰的反映出几个主要问题：除了高层外，员工大多不清楚公司远景和战略，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系；公司在实施变革后，员工工作责任发生变化，但薪酬还是老样子；员工薪酬的升降只以职务等级说话；员工的薪酬获取虽说以绩效考核确
经典薪酬设计案例分析 劳动经济学院王婷22009050269 一、案例说明 XX公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。 普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。 普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。
XX公司的薪酬设计案例分析 XX公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。 普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人
之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。 普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。 经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法，该公司领导对最终形成的方案十分满意，因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了员工之间的猜疑，增强了其工作热情。 分析：
案例背景: 小张通过一番努力，终于应聘上向往已久的保健品A公司。小张觉得这个工作来之不易，其销售才能也能得到充分发挥，因此工作得特别努力，每天都拜访好几家新客户，甚至在每天回家以后都花大量时间在报纸上收集客户信息。一个月过去了,小张的工作状态越来越差，做事越来越打不起精神，在A公司工作了近两个月之后，小张向公司提出了辞职申请。由于公司人才流失严重，严重影响了公司的业绩。为了招聘到优秀的人才，公司花费大量精力和金钱。小张是本次招聘的新员工中的佼佼者，在公司的表现也很突出，为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢？人力资源部经理一改以往的习惯做法，决心尽最大努力留住小张。在同小张的深谈中，经理了解到了小张辞职的原因，同时，也意识到了公司管理中所存在的严重问题。原来，小张在进公司之前了解到，在A公司，不论是新业务员，还是老业务员，底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额的5%，相比其他几家应聘的公司，A公司的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平。小张的销售能力出类拔萃，A公司的品牌颇有影响，因此，小张相信自己能够干得很开心，获得高报酬。但慢慢地，小张发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩在公司的业绩公告栏上还是远远地落在两位老业务员后面。第一个月工资发下来，老员工比小张多出十几倍，小张很难受，也很苦恼。本来，新员工的业绩低一些纯属正常，没什么大惊小怪，可是，仔细观察下来发现，原来公司的两部客户咨询电话都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话，都被两位老员工据为己有。由于A公司自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多。老员工只要坐在办公室，守住电话，便可以掌握大量的新的优质客户，而像小张这一批新进员工则只有自己开发新客户。小张愤愤地说：客户资源是公司的，现在都被两位员工据为己有，我们新员工即使这么努力，业绩与每天坐在办公室的老员工们相比，还是相去甚远，当然只有另谋生路公司也知道这样做不公平，曾经计划过采取措施改变这种状况，但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做；并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽。对此公司也很头疼。但是，这种状况不改变，公司就不可能留住新人。 1、A公司的薪酬管理存在什么问题？ 2、应该如何改进？ 以下讨论来自人力资源经理人Q群 小坏熊:1、CRM过渡依赖销售2、固有客户的需求二次开发，提成比例应与新开发客户不同3、引入全程成本管理 楚云燕山:1、CRM客户资源管理系统进行现有所有客户的梳理，使公司拥有客户，而不是业务员个人；2、对于依靠公司资源进来的客户，可以成立新的客服组来维护，其提成低于自行开发客户，对于客户续单，其提成低于新开发客户。暂时OVER 丛林奇兵:分配体系有问题，这家公司以短期业绩结果为导向，导致过去业绩积累的倾斜，角度上没有从新人的工作维度上进行评估，市场营销是有个市场种植过程，田种的好，后期的收成大，在利益分配的原则上，我认为需要销售部与市场部两个部门进行相互的监督和促进。 大客户与业务人员的私人关系，很多时候是建立在公司产品给予客户带来的价值服务，如果失去这个平台，关系再好也没用。客户更多的是在乎自利行为。只能说老业务人员掌握了一部分人脉，但这些人脉资源在今后也是共享的，随着竞争更加激烈，客户的要求也会不断提高，外来进入者也将会最大限度的满足这些客户，以求获得交易权。其实国内很多产品都局限于同质化的状态，研发力量不强,面临的是同质化市场竞争如何靠销售来取胜 瞌睡龙:首先要弄明白这个公司所依赖的力量,是用企业品牌在做产品,还是依赖推销员个人的能力,这点定位上会有很大差别二是提升营销团队的合作精神.改革薪酬结构,使个人薪酬
出版社薪酬体系设计——最经典的薪酬体 系案例及分析 引言: 由于出版社的行业的特点以及出版社现行薪酬体系中存在的问题,导致出版社出现了员工流动性大,工作不积极,新员工干工作没有持久性,老员工的忠诚度也不高的现象。那么如何提高员工的工作积极性,如何留住优秀的员工,如何搭建有效的薪酬体系,就成为出版社企业管理者关注的焦点。此时,基于出版社现行薪酬体系中出现的问题,搭建科学有效的薪酬体系就迫在眉睫。有效的薪酬体系可以提高员工的工作积极性及主观能动性,增加员工对企业的满意度,为企业留下优秀的员工,由此可见,搭建科学有效的薪酬体系是出版社实现长远发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某出版社搭建能力等级工资制薪酬体系的项目纪实。 【客户行业】出版行业 【问题类型】薪酬体系设计 【客户背景及现状问题】 北京某出版策划有限公司是一家以中等职业教育和高等职
业教育教材的策划出版、市场推广发行为主营业务的大型文化 发展企业。公司自1999年成立以来,立足于中等职业教育和高 等职业教育教材的策划、出版、推广发行,以“服务中国职业教 育”为宗旨,以“推动中国职业教育”为己任,并逐渐形成了一套 科学的营销推广体系。目前,公司现在有员工30余人,其中具 备专科以上学历的占90%以上。公司下设5个部门,分别是总 经理办公室、运营中心、品牌中心、行销中心和研发中心,其组织结构和部门职责见下面的结构图。
目前,公司的人员流动性比较大,主要因为员工的薪酬水平较低,难以留住优秀员工,公司在人事管理方面遇到的最大问题就是缺乏愿意为公司持久服务的优秀员工。员工常常抱怨薪酬水平过低,对于公司的“老人”的薪酬也缺乏激励机制,这样就造成了新员工干工作没有持久性,老员工的忠诚度也不高的现象。 其次,员工的绩效考核方法,没有达到量化的标准,造成每月的绩效考核成为没有意义的“走形式”。绩效考核无法体现每位员工的真实工作状态和成绩,公司在员工薪酬设计方面也就不可能很好地将工资水平与绩效有效挂钩,最终导致真正高绩效员工的付出在工资中没有体现,员工工作的积极性和对公司长久的忠诚度势必下降。 第三,该出版策划有限公司的主要运营模式是通过委托代理商,销售其策划出版的中等、高等职业教育教材。公司行销部门在与代理商的合作方面出现了信息沟通不畅,图书出版面市时间周期过长的问题。 【华恒智信问题分析】 该出版策划有限公司薪酬“对内缺乏公平性,对外缺乏竞争性”的问题,主要由于薪酬体系设计中,没有体现出对不同能力级别员工的差别工资,绩效考核指标没有量化造成考核无法明确落实等原因引起的。该公司目前的薪酬体系设计在以下一个方面需要改进: §该出版策划公司的薪酬
《员工薪酬福利管理》案例分析题答案 第一章员工薪酬管理概论 1．IBM 公司工资管理的特点和优势体现在哪里？ IBM 的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，IBM 将这种管理已经发展成为了高效绩文化。IBM 有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM 一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。1．激励文化2．薪资与职务重要性、难度相称3．薪 资充分反映员工的成绩2．工资要充分反映每个人的成绩，如何才能做到？企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论年终总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。” 这些都可以通过个人业绩评估计划来实现。 第二章员工薪酬管理的原则和基本程序 1．本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？本案例反映了人力资源管理中薪酬管理这项基本功能，集中折射出薪酬构成、如何保证薪酬制度的公平、如何实现薪酬的激励功能等问题。 2．你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？
取员工建议，导致薪酬发放在员工看来不公平、合理。 3．结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分（指工资加奖金）和非直接金钱部分（也即福利，住房补贴仅是其中的一种福利形式）。 无论在分配薪酬构成的哪一部分时，都应坚持以下原则：补偿原则。保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用。公平原则。考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任、外部竞争性、内部一致性等因素，使员工感受到薪酬的横向公平和纵向公平。 激励性原则。薪酬能对员工产生强烈的激励作用。适度性原则。薪酬系统应该接受成本控制，在成本许可范围内制定，并有上限和下限，以便于在一个适当区间内适当浮动。 合法性原则。薪酬要符合国家相关法律，同时还要使大多数员工知晓并认可。平衡性原则。薪酬构成中的各个方面都要考虑并协调平衡，如既要考虑金钱报酬又要考虑非金钱奖励，金钱报酬中又要考虑直接金钱报酬和非直接金钱报酬。第三章员工薪酬制度设计的原则和方法 这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 这套方案是合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、 规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理"认识人
XX公司薪酬体系设计（2004） 一公司背景介绍： XX药业有限公司有上百年历史，是名符其实的老字号药厂。1994年与新加坡美作私人有限公司、新加坡宇宙私人有限公司共同出资组建中外合资XX药业有限公司。 1 组织机构： 略 2 公司规模： 某药业占地面积5.6万平方米，生产性建筑面积3.5万平方米。公司现有在册职工1100人，各类专业技术人员350人，占在册职工人数的32.7%。经过近50年的发展，公司现可生产片剂、胶囊剂、冲剂、浓缩丸、口服液、合剂及注射剂等十余种中西药各类制剂和原料药，内销和出口产品多达400余种，其中，属于国家基本用药目录药品32个，进社会统筹医疗保险目录产品甲类47个，乙类31个， OTC药品43个，拥有国家批准文号产品146个。产品畅销全国以及日本、新加坡、马来西亚、泰国、香港等东南亚诸多国家和地区，并远销美国、加拿大等欧美国家。“某” 牌中成药已在国内外赢得较高声誉。 中医药产业已被国家经济和社会发展“十.五”纲要列为重点支持的产业，公司发展方向完全符合国家产业政策，已逐步得到国家、省、市等各级政府重视和支持。 3 公司重点发展方向 完成FDA论证和10个产品的国际注册；实施质量标准现代化，将指纹图谱质量控制技术、膜提取分离技术、超微粉碎技术、临界萃取技术、大孔树脂分离技术逐步应用于中药生产。注重优势名牌产品的二次开发，切实加大对新产品研究开发，并建立自己的中药材基地，保证中药质量的稳定性。 4 对应公司的组织结构其相应人员设置如下： 注：其它人员还有：接待员，高级秘书，秘书，大车司机，小车司机，进出口料代表二薪酬的战略，实际的指导思想，原则