**** 集团化运作模式
以事业部为利润中心、总部职能高度专业化的混合式组织结构
第一部分前言
我国物流业经过十几年的发展，由起步期进入快速发展期，确立了其产业地位，物流企业群体加速成长，物流集聚区逐步形成，物流运作的设施设备、信息化水平、行业基础工作和政策环境有了较大改善，出现了持续平稳快速发展的势头。但同时也对物流企业提出了更多更高的要求。
物流经营成本处于逐步上升的趋势。物流资源要素全面紧缺，经营成本持续上升，平均利润率进一步下降。特别是运输、仓储等基础性普通服务的利润更趋微薄。那么我公司当前零担公路货运为主体的产品形式所面临的成本压力和发展空间受限也是非常大的。
在运营过程中，物流服务的个性化需求日益显现并增多，表现出传统服务的整合和专业化服务的创新。普通型的低端服务利润会越来越薄，而创新型业务、增值型服务和适合客户需要的特色服务将获得更大发展空间，专业化物流的发展会更加深入。制造、商贸企业对供应链管理的重视，将会推动物流企业向专业领域渗透，加速与供应链上下游的联动。物流企业对客户个性化的需求，加大发展增值型、创新型业务愈显重要。
另外，经济发展方式的转变和经济发展热点地区的转移推动着物流业结构的调整。一方面，经济增长由主要依靠投资、出口拉动向依靠消费、投资、出口协调拉动转变，由主要依靠第二产业带动向依靠第一、第二、第三产业协同带动转变。经济发展的热点地区，国际上由发达国家向发展中国家转移，国内由东部沿海地区向中西部转移。这两个“转变”和“转移”，将推动我国物流业结构调整，主要表现为对物流需求“质”的提升要大于“量”的扩张。
因此，市场和环境要求也推动我们向着更广阔更精深的领域扩张，要求我们的产品更精细、技术更专业、服务更深入，满足客户的多样化、个性化需求。做长产业链、做深产品、做精服务。
第二部分公司产品分类及定位
在成本上升的压力下，越来越多的制造企业开始从战略高度重视物流功能整合。分离外包物流业务的行业已经从前几年的家电、电子、快速消费品等企业向钢铁、建材、汽车等上游企业扩展。外包的环节由销售物流向供应物流、生产物流、回收物流，由简单的仓储、运输业务外包向供应链一体化延伸。制造企业对第三方物流提出了面向高端的物流服务需求，要求物流企业能够提供专业化的解决方案和运作模式。总体来看，制造企业的外包意向强于流通企业。制造企业与物流企业将会加强深度合作，结成战略合作伙伴关系。
农产品进城和日用工业品及农用生产资料下乡推动的城乡“双向物流” ，带来现代物流方式由城入乡的扩散。党的十七大提出“加快推进以改善民生为重点的社会建设” 。农村和民生的发展，回归“以人为本”的治国理念建立健全农村市场服务体系，“加强农业基础地位，走中国特色农业现代化道路”。促进发展适应现代农业要求的物流产业，为农产品进城和工业品下乡提供便捷通道；社会保障体系和公共卫生体系的发展，将支持发展关系民生的食品、药品及危险化学品物流，保障人民生命安全和社会稳定。
我公司结合当前，将产品分为主营产品、辅助产品、增值产品和个性化产品。其中主营产品定位为六大方向：公路零担货物运输、货物快递服务、公路整车货物运输、综合物流、农业物流和物流园区。
企业的主营产品是企业发展的方向， 是企业战略规划的一部分，短期内不进行变动。公 路零担货物运输是企业开发的模式化产品， 运作模式固定后， 不会因为个别客户的需求进行 变动，各类产品主营服务于适合它的用户，这类产品可以完成的货物范围为单票货物 500克 以上至 2000千克以内， 单件货物在 70公斤以内的货物； 货物快递服务是企业开发的个性化产 品，可以根据个别客户的需求， 为客户量身定制运作模式， 这类产品完成的货物范围为单票 货物 500克以上至 2000千克以内的货物，同时该类货物无法全部通过公路零担货物运输的模
式化运作方式完成； 公路整车货物运输服务的产品范围为单票 流
目前开发的有医药物流和汽车物流， 可以根据市场的需要， 业物
流和物流园区可以根据市场和企业情况进行适时开发。
辅助产品是指为了更好的提供主营产品服务的辅助服务， 部分。 如为了更好完成公路零担货物运输， 加强公路零担货物运输的终端配送能力而开发 的同城配送服务，辅助产品可以根据主营产品的需要，进行随时开发。
增值产品是指在完成主营产品的基础上， 根据客户需求提供的各种延伸业务活动。 目前 公路零担货物运输的增值产品有代收货款、 代签回单和保价运输服务； 公路零担货物运输的 增值产品及其他主营产品的的增值产品可以根据客户需求和企业的运作能力， 不断的进行开 发。
个性化产品是指针对于某一特定的客户群体， 提供的一种个性化服务， 如目前开展的校 园行李项目，这类产品可以根据各主营产品的发展需求进行开发。
第三部分 集团管控模式
随着公司产品线的增加， 公司正向着相关多元化的经营战略发展， 公司的管理也进入了 集团化运作模式， 通过集团管控模式处理企业集团总部和下属公司的关系， 解决权责分配和 灵活性的问题，实现集团价值及集团合力最大化。
一、集团管控模式确定的必要性
1、企业按照它不同的生命周期，呈现出不同的管理特点，也必然反映出不同的管理问 题。企业初创期最早体现为领导危机， 需要一个教父， 强权式的人物以己之力把企业带入盈 利阶段，帮企业度过生存危机。然后再经历分权危机，就需要它能贴近市场主动应对变化。 随着企业规模的进一步扩大可能多元化了， 成立不同的事业部， 又体现出控制危机， 事业部 本质上就有一个离心化的趋
向。 接着再往大集团走，体现出多产业领域、多地域、 多元化的 特点，企业规模越来越大，一方面容易出现了大企业病，决策缓慢、官僚体制；另一方面， 有一个失控的危险， 规模很大、 管理层级都很复杂难以控制， 控制不住就会给企业造成风险。 这就需要合理的手段，规避风险，实行有效的经营管理。
2、每个人都有自己的利益取向、文化特点、战略思维，但是在集团化的整体战略控制 下该如何实现资本效益最大化， 让各个板块贯彻集团公司整体的发展战略， 让各板块成为一 个有机整体，实现战略协同高效。都需要设计选择实行有效的管控模式。
二、集团管控模式分类 集团应如何进行管控，实现对各业务板块的有效控制，做到集权有度、分权有效。
一般而言， 集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度 （集分权程度）的不同分 为三
种：
1、财务管控型。这种模式主要以财务指标对成员企业进行管理，总部一般无业务管理 部门， 关注投资回报， 集团主要通过投资结构优化来实现公司价值最大化， 主要手段为财务 控制以及法人治理结构的安排，是一种典型的分权管控模式。
2、战略管控型。 战略管控型模式主要以战略规划为主，关注集团业务组合的协调发展、 投资业务优化和协调， 以及战略协同效应的培育， 通过对成员企业的战略施加影响而达到目 的。该模式主要的管控手段为财务控制、 战略规划与控制、人力资源控制。 这是一种介于集 权与分权之间的管控模式。
也可将战略管控细分为：战略设计管控和战略实施管控，前者相对后者更为分权；
2000千克以上的货物； 综合物 增加综合物流服务的行业； 农
它不独立存在， 是主营产品的
战略设计管控模式主要是制定和发展战略框架，让各个业务在此框架内发展，检查业务
进展并建议进一步的行动；战略实施管控主要是承担高级职能以支持业务部门，参与协调各部门关系，获得协同效应。
3、运营管控型。该模式主要通过总部业务管理部门对子公司的经营运作进行直接管理，其关注重点是企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成本，主要管控手段包括财务控制、
营销控制、技术控制、人力资源、新业务开发等。这是一种集权的管控模式。
三、三种管控模式的比较
三种集团管控模式主要是从集权和分权角度来区别的，财务管控是分权最严重的模式；战略管控是介于之间的模式；运营管控是完全集权型的。
不同管控模式的核心功能是有所不同的，比如财务管控型是从财务角度出发的；战略管控型除了财务角度还包括企业的战略规划，尤其是下属企业的战略规划是在集团总部的参与
领导下一起做的；运营管控，集团总部是一个运营的中心，产供销计划都是放在集团总部，下属的业务单元只不过是执行机构。
财务管控型一般适用于产业很多，但有关联性的集团企业；战略管控型，主要适用于围绕若干个核心产业或者相关的产业进行发展的企业；运营管控型一般适用于单一的产业或紧
密联系的产业。
总体来说，目前中国集团企业管控的趋势体现为三点：管理决策权限趋向于集中；运营决策权限趋向于放开；也都强调服务职能的共享。
四、影响管控模式的因素
那么，哪种管控模式适合我们当前呢，通常在确定管控模式时我们会综合考虑以下几因
素：
集团管控模式影响因素表
管控模式往往不只一种，多数为三种模式的混合体，即核心产业、核心产业拓展出的相关产业及无关化的边缘产业相结合。因此，在选择集团管控模式时，需要根据不同产业的不同关系，合理确认相适应的管控模式，做到统分结合，有统有分。
五、我公司的管控模式
我公司作为民营企业从单一的零担公路货运向快递、卡车产品范围扩大，从单一的运输
服务向储运一体的医药物流的发展、以汽车配件为主的从销售物流向生产物流的供应链纵深
发展，从农业物流向农业产业链发展，从物流到物流园区的物流产业链延长，总体上保持相
关多元化，但每种产品的相关程度又各有不同，每种产品的成熟度也差别较大。
零担公路货运、快递、卡车业务相关度最大，其营运模式相近；医药物流在其次、汽车物流也较为相关；与鲜派的操作模式相近性较小，相关度相对小，物流园区的相关性则更小；
从各产品业务成熟度讲，零担业务处于快速成长期，其他几项产品业务处于仅处于初创期，甚
至刚刚起步；
基于以上情况，我公司总体上采用由运营管控向战略管控逐步过渡的管控模式，针对不
同产品其管控程度也各有不同；其中，零担业务从业务成熟度而言可以采用战略管控模式，但其作为公司当前核心业务，为保证公司平稳运行，前期仍保持原运营管控模式，快递、卡车、医药物流三项业务其相关性较大，也可以采用运营管控模式向战略管控过渡，以利更好的发挥四项业务的协同效应和资源的充分利用；鲜派业务其相关度小，总部对其业务的专业化程度较低，所以采用战略管控型。未来的物流园区业务可以由战略管控向财务管控过渡。
以上管控模式仅是基于当前实际的选择，随着各产品业务发展的成熟度、公司主营业务的侧重或转移、以及公司战略的调整，不同时期对不同产品的管控模式都可能做适时调整。所以集团的管控模式是动态的过程。
第五部分集团管控的运作
战略决定结构，结构承载战略，要把战略明晰，总部功能、定位、制度科学的基础上，才能设计、优化我们的集团。因此，集团管控模型在集团管控模式的基础上，还包括组织设计、责权体系和核心流程、业绩评价体系。
一、组织设计
1、集团总部定位集团总部由于其所处的特殊地位，可以通过共享资源平台，为各业务模块提供其所需的关键资源和服务。大体来说，集团总部可以从四个方面提供价值。
首先在战略层面上，集团总部可以做的工作包括制定公司的业务组合战略，配置相应的公司资源；审核下属公司的业务战略，确保其符合集团的总体业务组合战略；制定和执行大型的企业战略活动，如大型的企业兼并收购活动等。
其次，从协助下属公司对业务模块的控制层面来说，集团总部可以对业务模块的财务规划和业务绩效进行有力的监督和管理，制定关键的集团财务、人力资源和信息管理技术政策和标准，监控集团整体的运营风险等。
再次，从整合公司资源创造合力的层面来说，集团总部可以制定实施业务模块间的资源共享机制，统一的品牌管理、整合性的营销活动，供应链的整合，开发共享服务的机会并执行，与外部机构保持良好的关系等，以有体系地逐步降低企业的运营成本。
最后，从建立企业的能力和文化的层面来说，集团总部通过建立优秀的职能管理能力，形成最佳实践，为业务模块提供增值服务，培养核心管理人才，提高企业文化制度建设等等。通过有效地开展这些活动，集团总部可以起到价值提供者的作用。
不同的集团管控模式，总部价值体现的的侧重点及方式也各有不同。
要保证企业持续健康地发展，在充分放权，激发各单位活力的同时，集团不能对企业运作的所有环节放手不管，相反，该管的不但不能下放，而且必须加强。譬如，基本制度建设、财务监控、审计监察、信息化建设以及公共服务职能等都必须加以强化。
2、组织架构
集团管控模式和总部角色定位，需要由相应的组织架构传承。
回顾公司的发展历程，我们的组织结构经历了不同形式的变化：
（1）非正式的组织结构形式
公司成立之初，人员数量较少，分工并不明确，大家有事一起做，听从领导的指令行事。这时的组织结构只有老板和员工之分，属于非正式的组织结构形式。
（2）职能式组织结构形式
随着零担产品业务量的增加、人员数量的增加，出现了专业分工，大家各司其职，按照相同的职能将各种活动组合起来，组建了各职能部门，形成职能式组织结构形式。这种形式
促进了各专业领域的深层次提高，在公司创业之期很有利的促进了公司业务量的上升，对于公司的发展起到了积极的作用。
（3）矩阵式组织结构形式
经历了第二个发展阶段，山东大区的网络优势已逐步显现，网络模式已基本成熟。公司的业务范围向省外扩张，并以山东省的运作模式为模版复制。随着各大区的成长与成熟。各
大区需要有一定的经营自主权以提高对终端的反应速度和效率。在此，一方面要实现各地区
对于各自区域市场、环境、客户的快速正确反应和决策，促进业务迅速发展，另一方面又要
保证质量。此时基于总部和大区的双重职能管理的矩阵式组织结构是最为有效的形式。
（4）随着此次经营产品的细分，为了能够使得各产品能够快速成长起来，实现各产品
的精深发展，公司将逐步过渡到以事业部为利润中心，总部职能高度专业化的混合式组织结
构形式。在企业六大产品方向定位的基础上，为了各类产品之间进行良好的衔接和良性的促进发展关系，六大产品各依托于一个或者是几个事业部，由固定的事业部进行固定的产品开展活动。
事业部同样属于集团总部管控，而各事业部可以根据业务需要在国内的各类城市设立自己的营业网点，同时对营业网点进行管控。各事业部的营业网点重叠的城市，要求共同办公，未重叠的城市根据各事业部的业务需要，本着成本最低的原则进行网点的设置。
即，我公司的组织结构由四部分构成，并分别以各自的形式存在：
一级架构：
□总部职能按专业划分，其结构形式为职能式；
□业务环节按产品划分事业部，分别为零担事业部、快递事业部、整车运输事业部、综合物流事业部（点点）、汽车物流事业部、鲜派农业物流事业部、物流园区事业部（未来开发产品）。
注：集团总部对各事业部的管控根据其业务相关性不同可以是矩阵式或事业部式；二级架构：各事业部自身组织结构
□ 零担业务按地区划分为分公司或大区，其结构形式仍为矩阵式；
□ 其他产品事业部的结构形式初期为职能式。
注：随着各事业部的发展，其自身组织结构也在调整中，从集分权的角度，可以由职能式向矩阵式、事业部式、子公司式过渡）；
混合式组织结构形式的特点在于：一方面可以发挥事业部制的优点，另一方面可以通过职能制弥补事业部制的不足，形成两种形式的优势互补。
各事业部作为利润中心独立核算，自主经营，有明确的市场目标和客户对象，能够准确反映客户需求，对市场有良好的适应性，并可以发挥各事业部的积极性和创造性，提高企业的整体效益，也有利于培养全面管理人才。但各事业部间的协作相对困难，各自考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，职能机构分散也带来费用的增加。通过集团总部的职能化管理，可以促进各事业部间的业务协作，优化资源配置，保证公司整体利益，也有利于形成对各事业部专业技术的支持。发挥集团的规模效应、范围效应和协同效应。
同样为产品事业部，作为相对分权的管控模式，总部对各事业部的集分权程度也不同；而同样作为事业部，各事业部内部的组织结构也各不相同，集分权程度也不同。集分权是在各层级间分层进行的。例如，零担事业部的内部结构以大区为独立核算单位，实行矩阵式管理，内部相对分权；鲜派事业部本身以战略管控模式按事业部制运作，其内部组织结构当前讲是职能式，内部相对集权；其他产品事业部内部当前也是职能式管理。所以随着总部对各产品管控模式的转变，随着各产品自身业务的扩大及成熟，各事业部内部的结构形式、集分权程度也在不断调整中。
3、公司治理结构公司法人治理结构是由股东大会、董事会、监事会以及公司经理层构成的相互分权和制衡的有机体制。股东大会是公司的权力机构，董事会是公司的经营决策机构，经理层属于执行机构，监事会是监督机构。
通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管，并通过不同方式决定公司董事会组成，董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩以及解雇权，高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业，通过协调与制衡维护各方利润。
董事会承担公司的重大决策和监督经理层的角色，董事会重大决策和监督权的行使只有在董事会会议上可以进行，通常较适合对已经形成的议案进行讨论和表决，而议案本身的形成和提出，需要依靠个人的专业技能并需要董事会开会讨论之前的广泛调查和深入研究方能形成周密的议案，这些议案很难依赖董事会集体形成和提出，而需要常设的机构在董事会闭会期间草拟和提出以供董事会会议讨论和表决。另外，诸如评估经理层的表现和对董事和经
理层执行职务的审计，也需要监督主体在董事和经理层日常履行职务的过程中加以考察和评估，仅仅依靠董事会会议的讨论也是不够的。而委员会的设立和运行可以在一定程度上弥补
董事会自身的不足。以确保董事充分掌握公司信息，保证董事会作为一个集体真正承担起重
大决策和监督的功能。
组织体系基本模型
在把与经营相关业务和权限全部下放，充分激发各单位经营活力的同时，集团必须注意
对整体价值的把控，要逐步构建成董事会、监事会、经营层“三权分立”的运作机制，形成决策、监控和经营的“三权分立”模式。
二、权责体系和核心流程
在组织结构中虽然明确了各部门和关键岗位的功能定位和主要职责，但在实际的经营
管理过程中职责是在流程中具体体现出来的。因此，在企业对集团总部进行定位，而且选择了合适的管理途径后，集团总部对下属公司的管理还需要有效的管理流程来执行和控制。集团总部对下属公司主要的管理流程包括：战略规划流程，预算管理流程，资金管理流程，绩
效管理流程等等。在新的组织构架下，梳理、优化关键管理流程，明确流程中的关键节点、障碍点和控制点，明确各岗位的责任范围和承担方式，赋予相应的权限。
风险控制能力也是决定权限分配的因素。企业经营不可避免地面对投资风险、市场风险、员工道德风险和社会风险等多种风险，集团企业对各种风险的认知程度（事前）、规避防范能力（事中）以及危机处理能力（事后）将决定集团内部的权限分配体系。
集团管控不仅要考虑权力下放、职责与权利的对等分权问题，更要考虑利益分享机制，
即一方面通过责权分配保证集团各层级组织的活力和主动性，另一方面依靠激励措施形成与
责权相符的对价机制。
三、业绩评价体系
为确保新的管理架构能切实有效的运转。并促进与之相适应的行为和观念，针对主要岗位应通过业绩合同的方式，进一步明确岗位要求和业绩期望，并通过科学设定的关键业务指
标，予以监控、指导和改进。
管控模式的问题不是孤立的，仅仅停留在管控模式本身不能解决企业运行中的任何问
题，它需要有具体的途径和措施来落实，需要一系列的组织变革手段来支撑：管控模式的实施和企业的组织架构、业务流程是紧密相连的，是一个复杂的过程和复杂的有机体系。管控模式决定了集团总部的功能定位，界定了总部与成员单位的职能界面的划分，继而将直接影响到企业的组织模式的调整，岗位的设置与人员配置，业务流程重组，绩效管理，薪酬分配制度和激励政策的调整。这些环节相互影响、互相制约，只有将它们有机结合，最终建立完备的企业管理体系，才能使管控模式产生协同作用，并最终实现集团的战略目标。
第六部分结束语集团管控模式是一种动态平衡，将伴随企业内部因素与外部环境的发展变化不断进行调整。其需要由公司管理体系各环节的规范得以实现。
公司从单一的零担公路货运向相关多元化发展，在把握机遇的同时，其扩张的本身又是一种风险，所以在此转型期，各业务单位需从本位和集团的角度衡量其自身运作模式。不同时期不同阶
地方网站如何选择运营模式
运营模式不只是盈利模式，运营模式需要考虑盈利模式。运营模式的根本是玩转“模式——资源——架构”三者关系。也就是说，经营模式就是合理利用自己的资源，确定合理的组织架构，实现盈利模式。更确切的说，架构由模式和资源所决定。 一、深入理解“模式——资源——架构” 1、理解模式 这样理解模式： √模式是解决平台价值的方法论。 √模式必须对用户有用，对客户（卖家）有效。
√模式必须包含对用户服务的方法和规范（编辑规范的一部分就是解决这样的问题）、实现服务所需要的技术产品、实现客户服务的规范及流程等。 √模式必须包含平台自身的盈利方法，即盈利模式。 因此，模式的根本就是通过提供服务实现价值。 2、理解资源 千万不要说你跟某某领导是亲戚或者你认识某某某是资源。真正的资源是这样的： √资金是资源。 √掌握的特殊的技术和运营、管理手段是资源。
√ 对生产材料环节的掌控是资源。 √特别才能的人才是资源。 √名气、信誉、影响力也是资源。 在地方网站领域，多数的创业者没钱、没人、没经验、没技术，什么也没有。而目前运作得好的那些榜样，创始人在传统商业、管理、媒体经验等都有一项或者多项专长。 3、理解架构 都说架构，架构是什么？ √架构是业务流程、管理流程、人力资源的组织形式。 √架构是模式的实现方式。
√架构是资源的组织形式。 架构，或者体系，在地方网站领域基本被忽略，被扯淡。这是地方网站执行力差的一个主要问题！ 二、如何处理三者的关系？ 我们认真分析几个具体案例，你便会明白我为何长篇累牍地对运营模式进行如此深刻的理论分析了。 案例1：百万PV的地方网站，大型行业起步的时候，应该采用事业部编制还是跨部门编制？案例2：大型地方网站组织奔驰、宝马的团购，成交达几十台，活动收费仅仅为几万元。收费方式对还是错？
集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制 六、结语
摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能
集团化运营下子公司管控模式分析 构建目标明确的集团战略，选择合适的组织结构，拓展核心业务的增值空间，建立规范的财务控制体系和有效的风险控制体系，通过集团内部的协同，最大限度地实现集团有限资源的分配与整合、复制和输出统一的经营理念和企业文化，是集团化运营下子公司有效管控的核心思路。 集团化运营有着明显的优势，但也存在着“一管就死，一放就乱”的现象。其优势如下： 1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、统一技术和研发平台可以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。 3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。 在集团化运作下，母子公司管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主要三种典型的管控模式，即财务管控型、战略管控型和运营管控型。运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。 随着药物碱厂子公司数量的不断增加，药物碱厂的运营也在步入集团化运营的现状，下面结合公司实际管控情况，对药物碱厂母子公司管控模式进行简要分析。 一、财务管控型 财务管控型指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。在这种模式中，母公司与子公司通过资本纽带相联，二者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 1、控制方式
投融资模式 公私合作关系（PPP，public-private partnership ）是公共基础设施项目（如新的电 信系统、机场和电厂）的一个资助模式。公共合作伙伴的代表是地方和国家政府。私营合作 伙伴可以是私营企业、国营公司或特定专业领域的企业财团。公私合作关系（PPP）是一个广义的术语，应用范围很广，从简单的，短期（有或没有投资需求）管理合同到长期合同， 包括资金、规划、建设、营运、维修和资产剥离。PPP安排对需要高技能工人和大笔资金支 出的大项目来说是有益的。它们对要求国家在法律上拥有服务大众的基础设施的国家来说很 有用。 公私合作关系资金模式是由在项目的不同阶段，对拥有和维持资产负责的合作伙伴所决 定。PPP模式的例子有： 设计建造（DB）：在私营部门的合作伙伴设计和制造基础设施，以满足公共部门合作伙 伴的规范，往往是固定价格。私营部门合作伙伴承担所有风险。运营与维护合同（O&M）：私营部门的合作伙伴，根据合同，在特定的时间内，运营公有资产。公共合作伙伴保留资产的 所有权。设计、建造、融资及经营（DBFO）：私营部门的合作伙伴设计，融资和构造一个新 的基础设施组成部分，以长期租赁的形式，运行和维护它。当租约到期时，私营部门的合作 伙伴将基础设施部件转交给公共部门的合作伙伴。建造、拥有、运营（BOO）：私营部门的合 作伙伴融资、建立、拥有并永久的经营基础设施部件。公共部门合作伙伴的限制，在协议上 已声明，并持续的监管。建造、拥有、运营、移交（BOOT）：私营部门的合作伙伴被授权在 特定的时间内融资、设计、建造和运营基础设施组件（和向用户收费），在期满后，转交给 公共部门的合作伙伴。购买、建造及营运（BBO）：一段时间内，公有资产在法律上转移给私 营部门的合作伙伴。建造、租赁、营运及移交（BLOT）：私营部门的合作伙伴在租用的公共 土地上设计、融资和建立一个设施。在土地租赁期内，私营部门的合作伙伴营运该设施。当 租约到期时，资产转移给公共部门的合作伙伴。经营许可证：私营部门的合作伙伴获得许可 或经营的法律许可来运营公共服务，通常在指定时间内。（此模型常用于IT 项目。）只投资： 私营部门的合作伙伴，通常是一个金融服务公司，投资建立基础设施，并向公共部门收取使 用这些资金的利息。 PPP是指政府与民营机构（或更广义点，任何国营/ 民营/ 外商法人机构，下同）签订长 期合作协议，授权民营机构代替政府建设、运营或管理基础设施（如道路、桥梁、电厂、水 厂等）或其他公共服务设施（如医院、学校、监狱、警岗等）并向公众提供公共服务，主要 有主要有垂直和水平两种方式；而BOT是指政府通过特许权协议，授权民营机构进行项目（主要是基础设施和自然资源开发）的融资、设计、建造、经营和维护，BOT主要有BOT、BOOT 和BOO三种基本形式和十多种演变形式，如BT、TOT等。 由定义可见，PPP本质上和BOT差不多，都属于狭义项目融资（Project Financing) ，即“通过项目来融资——通过该项目的期望收益来融资的活动”，而非广义项目融资，即“为 项目融资——为特定项目的建设、收购以及债务重组进行的融资活动”。从金融学而言，所 谓狭义项目融资，是指债权人（银行）对借款人（项目公司）抵押资产以外资产没有追索权 或仅有有限追索权的融资活动，而广义项目融资，往往是有100%追索权的，即债权人对借款 人抵押资产以外的资产也有追索权。
项目的运营模式及操作方案 目录 一、项目概述 ---——-———--——--—-—------———-- ——---———--—————-—--—-——-—--—--—-—P2 二、项目背景及宏观政策分析 -—--——-—-————-——-—--- ----——----—--——-————--—-—--P3 三、项目可行性分析报告—--———---—--———-——-—---- -—-—-——-—-——--——----—-—-—-—-P4 四、项目的运营模式及操作方案 -—--—-——-—--——-—--—-- ——--————----—-———-——-——--P4 五、品牌的规划及实施方案——--———--——-—----—-----— -—-—-——-—-—-————-————-——--P5 六、项目资源管理与计划—-——-—-———-———-------—— ——----——-———-——-—--———-—--—-—P8 七、机构规划及人员配置——---—----—-—------————— ——---——----—--——-—--—-——————P10 八、市场营销拓展方案 -—---————--————------——- ——-—-—-—---—---—--—————-———-——P14 九、产品价格定位方案—-——------———---—-——-——— -----——-—--—--———--———-——-—--—P19 十、项目的资金投入预算 --——--——--—---—-—------—— ——---—------—-----—-—--————P20 十一、项目投资收益预测及盈亏平衡分析——--——--——--——-———--—--—--—--——-—---P21 十一、项目的风险预见及规僻————--—-————-—--——- ———---—-—----—---——-——-----—-P26 十二、项目操作重难点及解决方案-----——-—--—---———----———--———---—--——-— P28 ---— 1
关于国家电网公司集团化运作的调研报告 国务院国资委成立以来，培育了一批初具国际竞争力的大公司、大企业集团，国有经济控制力、影响力和带动力显著增强。作为大型企业，创新集团管控模式、增强集团控制力，成功地进行集团化运作，是中央企业进一步提高国际竞争力的主要内容。 近年来，国家电网公司坚持以集团化运作为核心，朝着“世界一流电网、国际一流企业”的方向，实现了公司从条块分割向协同运作转变，从资源分散向优化配置转变，从管理粗放向精益运营转变，从单纯国内业务向国际国内业务协调发展转变，走出了一条战略协同、资源优化、信息支撑、标准统一、文化引领的国家电网集团化发展道路。为此,对国家电网公司的集团化运作进行了较为系统、深入的调研。 一、国家电网公司实施集团化运作的主要做法 战略规划统一制定国家电网公司经过复杂的历史沿革，形成了法人层级多、管理链条长的状况。公司成立初期，由于缺乏清晰的整体发展战略和强有力的管控模式，造成下属单位一定程度上以“自转”为主，难以实现整体协调发展。近年来，公司按照国务院国资委要求，把统一制定战略规划作为推动科学发展的关键。一是构建统一的国家电网战略框架体系。确定了“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）现代公司的战略目标、“两个转变”（公司发展方式转变和电网发展方式转变）的战略思路、“四化”（集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设）的战略途径、“四个服务”（服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务社会发展）的企业宗旨，形成了具有鲜明的时代特征的电网企业特色的战略框架，指引公司科学发展。
二是以战略为指导，制定各系统发展规划。统一制定并实施了公司“十一五”发展规划和电网、科技、信息、通信、教育培训、金融、国际化等八个系统规划，明确了公司主营业务的方向和目标，实现了电网与相关产业的协同发展。三是全力推动规划实施。在公司战略规划的引领下，指导各单位制定相应的子规划和实施计划，对公司发展规划进行任务分解，确保战略规划层层落实。通过统一制定并实施公司战略规划，有效统一了公司上下的思想和行动，做到了上下目标一致、行动统一。 重要资源统一配置 针对人力、财务、物资、科研、教育等资源分散，特别是人财物等重要资源管理粗放，利用效率不高，历史问题多等情况，国家电网公司加大资源整合力度，对重要资源进行统一配置和管理。 一统一配置人力资源。针对人员总量多、人才不足的结构性矛盾，以及高精尖人才短缺、激励和约束机制不健全等突出问题，统一制定人力资源和教育培训规划，统一下达年度用工计划。大力推行全员教育培训和全员绩效考核，把副省级城市和特大型供电企业的38名主要负责人纳入总部统一管理。加强干部交流和东西帮扶。面向国内外公开招聘117名高精尖人才，实现了人才优化配置。 二统一配置财务和金融资源,,严格控制在各个行业的投资规模。针对高额存款与高额贷款并存、资金利用效率不高，银行账户过多、难以有效监控等突出问题，开展“三清理一规范”（清理“小金库”、银行账户、各类公司、规范招投标管理），3年减少银行账户16994个，降低率达63％，网省公司资金归集度达到99％；通过内部资金融通和统一对外融资，4年减少财务费用134.7亿元。优化重组，构建统一金融运作平台，2008年金融平台结算资金总量比2005年增长了两倍,严格管理在各个行业的投资规模,比如在电力信息化方面增加投资,为电网发展提供了有力保障。（具体见下图）
****集团化运作模式——以事业部为利润中心、总部职能高度专业化的混合式组织结构 第一部分前言 我国物流业经过十几年的发展，由起步期进入快速发展期，确立了其产业地位，物流企业群体加速成长，物流集聚区逐步形成，物流运作的设施设备、信息化水平、行业基础工作和政策环境有了较大改善，出现了持续平稳快速发展的势头。但同时也对物流企业提出了更多更高的要求。 物流经营成本处于逐步上升的趋势。物流资源要素全面紧缺，经营成本持续上升，平均利润率进一步下降。特别是运输、仓储等基础性普通服务的利润更趋微薄。那么我公司当前零担公路货运为主体的产品形式所面临的成本压力和发展空间受限也是非常大的。 在运营过程中，物流服务的个性化需求日益显现并增多，表现出传统服务的整合和专业化服务的创新。普通型的低端服务利润会越来越薄，而创新型业务、增值型服务和适合客户需要的特色服务将获得更大发展空间，专业化物流的发展会更加深入。制造、商贸企业对供应链管理的重视，将会推动物流企业向专业领域渗透，加速与供应链上下游的联动。物流企业对客户个性化的需求，加大发展增值型、创新型业务愈显重要。 另外，经济发展方式的转变和经济发展热点地区的转移推动着物流业结构的调整。一方面，经济增长由主要依靠投资、出口拉动向依靠消费、投资、出口协调拉动转变，由主要依靠第二产业带动向依靠第一、第二、第三产业协同带动转变。经济发展的热点地区，国际上由发达国家向发展中国家转移，国内由东部沿海地区向中西部转移。这两个“转变”和“转移”，将推动我国物流业结构调整，主要表现为对物流需求“质”的提升要大于“量”的扩张。 因此，市场和环境要求也推动我们向着更广阔更精深的领域扩张，要求我们的产品更精细、技术更专业、服务更深入，满足客户的多样化、个性化需求。做长产业链、做深产品、做精服务。 第二部分公司产品分类及定位 在成本上升的压力下，越来越多的制造企业开始从战略高度重视物流功能整合。分离外包物流业务的行业已经从前几年的家电、电子、快速消费品等企业向钢铁、建材、汽车等上游企业扩展。外包的环节由销售物流向供应物流、生产物流、回收物流，由简单的仓储、运输业务外包向供应链一体化延伸。制造企业对第三方物流提出了面向高端的物流服务需求，要求物流企业能够提供专业化的解决方案和运作模式。总体来看，制造企业的外包意向强于流通企业。制造企业与物流企业将会加强深度合作，结成战略合作伙伴关系。 农产品进城和日用工业品及农用生产资料下乡推动的城乡“双向物流”，带来现代物流方式由城入乡的扩散。党的十七大提出“加快推进以改善民生为重点的社会建设”。农村和民生的发展，回归“以人为本”的治国理念建立健全农村市场服务体系，“加强农业基础地位，走中国特色农业现代化道路”。促进发展适应现代农业要求的物流产业，为农产品进城和工业品下乡提供便捷通道；社会保障体系和公共卫生体系的发展，将支持发展关系民生的食品、药品及危险化学品物流，保障人民生命安全和社会稳定。 我公司结合当前，将产品分为主营产品、辅助产品、增值产品和个性化产品。其中主营产品定位为六大方向：公路零担货物运输、货物快递服务、公路整车货物运输、综合物流、农业物流和物流园区。
风投的运作模式 风投在如今，已经不是创业者和投资人严重的陌生词，随着越来越多的成功风投案例，高额的回报也使得越来越多的投资人走上了风险投资这一条道路，那么，您是否了解，风险投资的运作模式呢？ 一、要素资源联结和整合机制 如果把风险投资的运作从纵向链条上来看的话，一个完整的风险投资的运作链条是可以从投资者将自己的资本投资投向风险投资公司开始算起的，中间经历了风险投资公司将风险投资投向风险企业，风险企业的成长，到最后风险投资的退出。这种链条上的每一个环节或阶段都可以形成一个独立的运作过程，而风险投资运作的顺利进行要求前一个环节或阶段必须按照顺序向下一个环节或阶段依次递进，这就形成了一个依次连接的链条。 二、市场多重筛选和过滤机制 市场中所发生的各种关系都可以共同地归结为市场交易关系，由于买者和卖者的多元性，使得买者和卖者都有机会选择自己的交易伙伴。在市场的筛选和过滤机制作用下，市场中的交易双方彼此都如同横在对方面前的一张网，只有相互通过对面的网眼，双方才能通过对方的筛选，才能通过所
谓的市场选择和市场检验。风险投资运作中的市场筛选和过滤机制表现为一种多重筛选和过滤。中间有一环发生断裂，风险投资的运作即不能往前进行或半途而废。 三、股权的运作机制 风险投资运作中的股权弹性机制。风险投资公司或风险投资家与风险企业或创业家一起对风险企业的股权安排的股权形式较多、可选择性较强。在风险企业的股权安排中，一般都可以采取多种股权形式的动态组合方式来设置股权，都可以采取诸如普通股、优先股、股票期权、认购权等股权形式和交易工具中的一种或几种来进行双方的股权及其他权益方面的协调。风险投资运作中的股权形式的弹性机制，增加了风险企业股权安排的灵活性，除了普通股以外，其他的股权形式的运用往往可以对交易双方的权益起到一种延伸、补偿和平衡作用，有利于加强双方的联系和合作，有利于风险企业成长的内部激励机制的形成。 四、外部协同运作机制 风险投资公司与风险企业之间的协同，风险投资公司和风险企业之间是相互独立的企业个体，它们之间不能相互取代或相互替代，它们之间的联系是两个不同个体之间的资本权益方面的联系。风险投资公司与风险企业之间也必须相互协
一、政府主导，基于科研院所筹建产业研究院 简要说明：由政府主导，在相关产业资源基础上，依托XZ的科研院所力量，发挥现有政府支持建立的产业公共技术平台的有效力量，整合资源，有机协作。根据项目的具体情况，可采用课题制或项目负责制，力争通过3－5年的发展，把产研院建设成为技术研发、成果转化、科研协作、人才培养以及对外交流与合作平台。 优点：政府主导，筹建迅速；可以给予相关政策扶持以及人才引进政策倾斜。 缺点：容易产生机制束缚；不利于整合产业力量，成果转化效果不明显；产业发展潜力不明。 二、政府引导，基于产业资源筹建产业研究院 简要说明：有政府相关部门牵头，将产业研究院定位于相关产业资源的战略合作联盟。由区域内多家较为领先的相关企业组建而成，其使命有二：一是为联盟内的成员企业提供研发资源，使其能够分享成果，减少重复研究造成的浪费；二是形成产业集聚，增加相关产业链上下游企业的数量，同时增强企业之间的协作。 优点：研究院组织相对比较开放，有利于扩大影响；机制较为灵活；缺点：产业研究院各个子研究所之间关系相对松散，缺乏纽带，需要在筹建之初设计好运行规则并有专门人才协调组织。 三、政企合作，基于龙头企业筹建产业研究院 简要说明：通过政企合作，创新体制和机制，建立政府与产业龙头企业为基础的产业研究院，将研究院打造成集技术、资本、人才、管理、
环境等多种功能为一体的、综合型的产业研究载体。更为重要的是，依托龙头企业，研究院可以建立投融资体系，促进技术与资本的有机结合，如设立产业基金、设立创投公司、设立担保公司，以研究院作为主体，运作政府资源和龙头企业的产业资源，通过对相关研究项目的培育、参股等方式，形成研究院的良性运作和可持续发展。 优点：产权清晰；产学研结合紧密；后续发展潜力巨大； 缺点：需要强大的政策支持；需要有长远的设计目标；短期效应不明显。
集团化运作的优势 集团化运作的优势主要有如下三点： 1、资源共享，体现规模效应，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补，提升运作和管理效率。可以将某子公司的“长板”弥补另一个的“短板”。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。考虑到各个行业有它的盛衰周期，各个企业有它的投入产出的一个不同的节奏，所以很多企业做多元化以后，在很大程度上可以平抑波峰和波谷，形成一个稳定增长效应。所以很多企业都愿意玩多元化，多样化对冲。 比如说英特尔现在投一个新厂，要将近两百亿美金，整个一个新厂，是第七代芯片。它出大部分，索尼等公司出小部分，这么大的一个公司，英特尔一家都投不起，但是你说让中国投两百亿美金投得起，投不起？投得起，但是这背后的连续的技术，硬科学储备，软科学储备，工艺，专利，知识产权，熟练的技术工人，管理能力，全球营销网络，还有英特尔和所有下游厂商之间的各种交叉销售协议，这构成一个巨大的壁垒，有钱都进不去，更何况你没钱。但是在此之前，在这种各个行业特别被前几名垄断的，进不去之前，事实上多元化仍然有相当长的好日子可过。 那么试问中国会不会出现像美国那样，经过前后六次大的资本的洗牌，形成各个行业的这种规模集中呢？ 我们认为在相当长时间里都不可能。美国的这种由金融资本家主导的各个行业高度的集中，事实上来源于在相当长时间里面，管理技术的高壁垒，资金的高
壁垒，品牌的高壁垒，使得他们高度专业化，最后只要实现合并同类项，这个专业里面就所向披靡了，就把所有优势资源给垄断了，但现在我们发现，因为金融管制、通讯管制，行业标准管制，知识产权的更加开放，包括互联网等行业的出现，跨界运营，斜向进入，斜向发展成了行业的一种新趋势，任何一个行业想要简单地通过行业集中，垄断某一个行业，可能性都越来越低，过去所有的价值链都高度集中在制造，所以垄断了工艺、知识产权，基本上这个行业很容易被集中。过去的集中就是纵向的集中，各个行业第一名10%的占有率，第二名8%的占有率等等，我把前20名合成一个大企业，就60%的超垄断了，因为过去的价值链高度集中在生产。 但现在价值链，随着现代社会的发展也高度分散在多个端点，比如很多集团的研发都是社会化，各种独立科学家、民间机构都在研发，随时有可能出现一个跳代的，跳过一代，跳过两代的新技术，破坏你的行业霸权。 同时供应链也高度社会化了，而且供应链上任何一端都有可能形成垄断，像原材料过去可以垄断，具有平台技术，你在工艺过程当中拥有某个特殊技术，你不做终端，但是就做原材料供应，或中间的部件供应，都可以左右该行业，英特尔、高通都属于典型的例子。 制造的社会化更不用说了，过去制造顾名思义就是到总厂里面去制造，或者最起码到总厂里去组装，现在总厂都不组装了，总厂只设计一个图纸，甚至只提出一个理念，提出一种新的狂放的设想，由分包商来设计图纸，由分包商的二级供应商来把产品集成起来，总厂商只推理念。 像IBM的智慧地球就属于这个概念，具体的智慧地球的解决方案，就由很多IBM的战略合作伙伴提出来，比如智能交通，智能医学，但是IBM作为整个一个
婚介公司的经营模式 当前婚介市场上存在如下几种经营模式： 一、传统的“包桌”模式 所谓“包桌”的经营模式，是传统婚介遗留下来的一种作坊式小规模运作方法。一般由几个婚介师共同来组建一个工作室。发起者选择合适的地段租赁一处办公场所，再把一个办公场所划分成几个工作区域，分租给若干个体的婚介师，相当于让个人承包了某个办公桌，大家共同出资打广告，做推广。发起者除了收取分租工作区的差价外，看具体提供服务的多少，也可以适当收取一定的管理费用。 这种“包桌”的方式相对比较简单，起步门槛非常低，婚介师自带资源，个人的工作时间也比较自由，灵活性大。但因为经营场所和规模所限，一般收费不高，多以几百元的会费居多。针对的人员层次不高，一般以流动人口及低收入群体为主。没有自己的网站，甚至部分投资者没有到相关部门办理相关证件手续。为了降低成本，广告推广多选择在一些生活服务类周刊的小版面中。 二、联谊会形式的活动组织 这一类公司的经营模式，更像是由活动组办机构和婚介机构的结合体，盈利的方式主要是靠收取活动费用。比如每周固定的一个时间办几场单身舞会，单身男女的聚餐会，或者组织单身男女短程的出游等。除了给单身男女提供结识的机会，也有的机构会让婚介师在活动中牵线搭桥，当然，这也是要额外收取相应的服务费用的。 这类机构一般有一部分数量相当固定的会员，几乎定期都会参加公司举办的活动。但每次活动之前，也需要做一定的宣传，来吸引更多的新面孔。除了周刊类杂志上的豆腐块广告，现在很多机构都看到了网络宣传的力度更大。有些机构甚至自己办一个单身男女的网上社团，把历次活动的介绍和部分活动照片刊登上去，达到很好的宣传效果。当然，经常到网上一些大型单身交友社区去发布活动信息，也是个不错的宣传方式。 三、婚恋交友网站 目前，国内的婚恋网站主要有三种较为主流的运营模式： 一是心灵匹配模式，即用户在注册前，首先要通过100多道专业心理测试题的测验，明确自己的婚恋属性，然后再寻找到同自己匹配的婚恋交友人群。 二是搜索平台模式，即以免费婚恋交友平台为基础，推出一系列提高婚恋交友成功率的增值服务。 三是“搜索+约见”的传统模式，比如电话红娘，帮会员进行包装，并代为询问双方不方便直接问相亲对象的问题以及进行反馈。 凭借第一种模式，到目前为止一线网站已经实现年收入7000万~8000万元，盈利约2000万~3000万元。
xxx公司 各办事处公司化运营方案 总体思路分析 （各办事处可根据实际情况，结合本思路完善片区方案） 二0一六年八月二十五日
目录 论办事处公司化运营的必要性 (3) 一、公司化运营目标 (4) 二、公司化运营模式 (4) 三、建立办事处总体组织架构及体系建立思路 (6) 四、建立完善的制度流程 (15) 1、建立办事处公司化运营基本管理制度 (15) 2、建立财务管理制度 (16) 3、经营管理制度 (17) 4、市场开发部制度 (18) 5．工程管理制度 (18) 五、公司化运营手段 (19) 1、实际与理论结合，推动属地化生产模式。 (19) 2、绩效考核制度 (19) 3、定期召开生产运营会议制度 (19) 4、信息化建设 (20) 5、量化管理 (20) 6、精细化管理 (21) 7、推行标准化 (22) 8、市场开发 (22) 9、风险抵押金制度 (23)
论办事处公司化运营的必要性 自2014年3月xxx公司成立以来，积极从事海外工程承包及相关业务的公司，承担海外市场开拓、海外项目实施及海外业务综合管理的全部职责。在巴基斯坦、塔吉克斯坦、吉尔吉斯斯坦、哈萨克斯坦、柬埔寨金边、蒙古乌兰巴托、阿富汗等国家和地区设有分支机构。同时公司响应集团“大海外”的号召，在“一带一路”和“中巴经济走廊”的国家战略背景下，以“打造海外总部基地、发展海外总部经济”为发展目标，积极推进以海外BOT/PPP模式的全价值链融资加建造模式，实现海外事业的跨越式发展。 近年来各企业在市场竞争中习惯于靠降价生存，因为互相残杀的结果已经让中小企业微薄的利润薄得不能再薄！任何人都不能再抱幻想，靠机遇、靠资源、靠关系、甚至靠欺骗——过去的一切灵丹妙药似乎在今天都已失效！全球经济一体化的今天，企业比拼的本钱已经向实力转换。谁的企业拥有竞争实力，谁的企业拥有简洁的流程，谁的企业拥有快速反应能力，谁就能掌握市场制胜的话语权。所以，为了提高公司生存力，竞争力，提高盈利能力及经营素质，稳人心，增强向心凝聚力，办事处公司化运营势在必行。通过完整的公司治理方案将办事处的监督管理职能显现出来，同时将交工、索赔、变更协调
高层出租型写字楼管理 运作模式选择 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
高层出租型写字楼管理运作模式选择 作为对物业实施管理的基本框架结构，物业管理运作模式的选择与确定具有举足轻重的作用。管理运作模式不仅是一个管理策略的问题，也是一个流程与方法的问题。对高层出租型写字楼的管理来说，由于物业本身的特殊性和重要性，选择何种管理运作模式来对物业实施管理，直接关系到各管理模块之间的协调、链接及管理与服务品质的提升。因此，管理运作模式的选择确定是高层出租型写字楼物业管理的一个基础性工作，是调度、串联、优化各个管理环节的核心。? 一、高层出租型写字楼管理运作模式的确定原则? 在单一业主的情况下，高层出租型写字楼的物业使用人由数目众多的租户构成，与住宅楼（区）的业主或租户相比，其承担的责任更小，权利范围更广，义务更单一，要求也更高。管理与服务的对象是一个流动性很大，文化素质又相对较高的群体。这样的一个群体对管理与服务的评价依据更为主观、直接，不确定因素更多，对服务的要求也更深入、细致。因此，在进行物业管理与运作模式的选择与确定时，应遵循以下的原则：? 物业基础原则：在高层出租型写字楼的管理中，保障水、电、气的正常供给，空调、电梯、消防等设施设备的正常运行具有至关重要的作
用。对各类设施设备进行及时有效的维护与保养，是楼宇管理的基础，也是整个大厦运作管理系统得以正常运转的关键。? 客户服务原则：充分考虑对客服务在高层出租型写字楼管理中所占的比重，把“客户至上”服务思想的确立作为调度其他管理资源与手段的理念核心，做好服务方式、形态的细分，深化服务的内涵，为满足客户个性化、多样性的服务需求提供方便。? 制度管理原则：制度管理的有效性来源于以下三个方面：一是制度在未确立之前及在完善过程中的弹性；二是制度确定后在贯彻实施过程中的刚性；三是对客服务制度的针对性与人性化。遵循制度管理的原则是物业管理科学化、标准化、规范化的前提与保障。? 二、高层出租型写字楼管理运作模式选择? （一）融合和发挥酒店管理精髓，吸收、融汇国内外物业管理经验由于物业本身的特殊性和管理需求的提高，高层出租型写字楼对客服务所占比重较大。物业管理在管理理念、服务思想上需要不断更新，在管理手段和服务方式上要持续改进，这就使得许多高层出租型写字楼在物业管理过程中会自觉不自觉地吸收酒店管理的一些元素，吸取国内外先进物业管理的成功经验。如设置客户服务中心、中控联动系统、前台接待处以及楼层管理员、楼层清洁工等等。楼宇管理在进行管理运作模式选择的过程中，融合和发挥了酒店管理的精髓，融汇了国内外物业管理的经验，大大提升了物业管理的服务品质与内涵。? （二）建立充分发挥员工个体功能的运作管理体系?
导读众多企业在内部集团化运作的道路上 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】
导读：众多企业在内部集团化运作的道路上，都会想到尝试事业部制模式，怎样操作才符合事业部制模式的特点和规律，同时又要贴近企业实际。模式叫什么名称并不重要，真正重要的是架构设置、职责分工、运作流程和机制配套问题。这份方案揭开了“事业部制模式”的神秘面纱，告诉我们如何去伪存真，取长补短，把事业部制模式真正落到实处。 ××企业 事业部制公司化运作模式评价报告 一、事业部组织架构 1．组织架构图及管理层次划分 自集团事业部制改革以来，空调事业部经营业务不断拓宽，依托制冷技术、电控技术、模具技术，集团下属空调产业群的发展构想轮廓越来越清晰，在这种背景下，事业部经营管理职能的重心发生了变化，原有组织体系的各种弊端和不足逐步显现出来了，主要表现在：
1）空调事业部经营范围涉及到房间空调、商用空调、模具、电子等领域，原有管理模式已不能适应新的发展形势需要，事业部没有精力同时直接经营多种产业或多类产品，责任主体过分集中，不利于各产业及产品领域的自我发展。 2）事业部束缚于日常经营管理运作，不能将精力转向把握企业整体经营方向、培育核心竞争能力和积极拓展新领域，以及培育和扶持新的增长点等宏观发展问题上。 3）事业部内部市场是各二级子公司的主要目标市场，存在模拟市场运作，其交易行为是一种准市场行为。原来的管理模式无法适应和规范这种内部运作方式。 由此可见，建立与内外部环境相适应的经营管理运作模式已显得非常迫切和重要。为了适应管理职能的这种变化，事业部管理委员会提出了建立“事业部制公司化运作模式”的整体思路，按照这个指导思想，事业部进行了一系列的调整，目前这种管理模式已经建立并已开始运作。 2．事业部制公司化运作模式的主要内容 事业部制公司化运作模式包含四个基本要素：决策模式、组织模式、管理模式、经营运作模式，四个要素是一个有机统一的整体。 1）决策模式 事业部实体化改造后的决策机构是由事业部正、副总经理组成的决策小组，决策小组是事业部最高决策中心，对事业部的发展战略、中长期发展规划、经营理念与经营方针等重大问题进行决策。 决策小组的运作形式是总经理办公会。事业部制定了《总经理办公会议制度》，规范决策小组的运作形式、提案收集、议事规则、决议实施等内容。 2）组织模式 编制了《空调事业部组织架构及管理体系职能划分》，整个组织体系按照职能分为清晰的四个层次：决策层、经营监控层、管理层、执行层。
第二十四章、集团化运作与治理结构 第一节、集团化运作模式 第二节、公司治理结构 第三节、治理结构的职责界定 第一节、集团化运作模式 1、典型的企业组织模式 （1）U型结构 高度集权的职能式组织结构——单元结构 ?执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。 ?集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。 适合于：规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司，产业比较单一的中型企业。 （2）H型结构 多元化产业经营和控股型公司结构——控股结构 ?子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。 ?分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。子公司负责具体产业的生产经营活动。 适合于：规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。（3）M型结构 U型结构和H型结构发展和演变的产物。集权与分权相结合，强调企业整体的协调功能和效应。——多元结构 ?M型结构的三个层次: ?第一层次.总部董事会和总裁班子是最高决策层。主要职能为战略管
理和交易协调。 ?第二层次.由职能部门和支持服务部门组成.计划部门是公司战略研究的执行部门。 ?第三层次.围绕公司的核心业务,建立互相依存又互相独立的子公司。 子公司在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。子公司负责人是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人.而不是子公司自身利益的代表。 M型适合于：多元化控股公司。 其管理的核心理念：是“集中决策、分散经营。”已成为目前国际上特别是欧美发达国家大公司尤其是相关多元化经营大公司管理的主流模式。 运行原则： ?发挥整体优势和规模经济。 ?降低交易成本，消除信息缺陷，达到最佳控制。 ?充分鼓励下属机构的创新精神和能动性，达到最佳激励。 六统一原则： ?统一集团的核心思想和理念系统，保持员工行为规范和企业识别系统的一致性。 ?统一带普遍性的企业标准和规章制度，保持集团政令一体化。 ?统一规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策一致性。 ?统一关键岗位人事招聘和任用，保持人事政策和制度一致。 ?统一财务管理系统，保持控制体系一体化。 ?统一提供能发挥总体效益的服务，包括金融、培训、信息、重大策划、后勤保障、安全保卫、进出口及商务、重要的社会关系处理等服务。（4）矩阵式结构 职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作。
运营模式不只是盈利模式，运营模式需要考虑盈利模式。运营模式的根本是玩转“模式——资源——架构”三者关系。也就是说，经营模式就是合理利用自己的资源，确定合理的组织架构，实现盈利模式。更确切的说，架构由模式和资源所决定。 一、深入理解“模式——资源——架构” 1、理解模式 这样理解模式： √模式是解决平台价值的方法论。 √模式必须对用户有用，对客户（卖家）有效。 √模式必须包含对用户服务的方法和规范（编辑规范的一部分就是解决这样的问题）、实现服务所需要的技术产品、实现客户服务的规范及流程等。 √模式必须包含平台自身的盈利方法，即盈利模式。 因此，模式的根本就是通过提供服务实现价值。 2、理解资源 千万不要说你跟某某领导是亲戚或者你认识某某某是资源。真正的资源是这样的： √资金是资源。 √掌握的特殊的技术和运营、管理手段是资源。
√ 对生产材料环节的掌控是资源。 √特别才能的人才是资源。 √名气、信誉、影响力也是资源。 在地方网站领域，多数的创业者没钱、没人、没经验、没技术，什么也没有。而目前运作得好的那些榜样，创始人在传统商业、管理、媒体经验等都有一项或者多项专长。 3、理解架构 都说架构，架构是什么？ √架构是业务流程、管理流程、人力资源的组织形式。 √架构是模式的实现方式。 √架构是资源的组织形式。 架构，或者体系，在地方网站领域基本被忽略，被扯淡。这是地方网站执行力差的一个主要问题！ 二、如何处理三者的关系？ 我们认真分析几个具体案例，你便会明白我为何长篇累牍地对运营模式进行如此深刻的理论分析了。 案例1：百万PV的地方网站，大型行业起步的时候，应该采用事业部编制还是跨部门编制？
管理体制:是指管理系统的结构和组成方式，即采用怎样的组织形式以及如何将这些组织形式结合成为一个合理的有机系统，并以怎样的手段、方法来实现管理的任务和目的。具体地说:管理的体制是规定中央、地方、部门、企业在各自方面的管理范围、权限职责、利益及其相互关系的准则，它的核心是管理机构的设置。各管理机构职权的分配以及各机构间的相互协调，它的强弱直接影响到管理的效率和效能，在中央、地方、部门、企业整个管理中起着决定性作用。 运行机制:是指在人类社会有规律的运动中，影响这种运动的各因素的结构、功能、及其相互关系，以及这些因素产生影响、发挥功能的作用过程和作用原理及其运行方式。是引导和制约决策并与人、财、物相关的各项活动的基本准则及相应制度，是决定行为的内外因素及相互关系的总称。各种因素相互联系，相互作用，要保证社会各项工作的目标和任务真正实现，必须建立一套协调、灵活、高效的运行机制。如市场运行机制、竞争运行机制、企业运行机制 制度 制度最一般的含义是：要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。许多情况下，制度也是某一领域的制度体系，如我们通常所说的政治制度、经济制度、法律制度和文化制度等。 机制 有多重含义，例如用机器制造的；机器的构造和工作原理；有机体的构造、功能和相互关系；泛指一个复杂的工作系统和某些自然现象的物理、化学规律等等。与我们常说的机制相近的含义是指做事情的方式、方法。但又不等同于这个意思。简单地说，机制就是制度加方法或者制度化了的方法。 首先，机制是经过实践检验证明有效的、较为固定的方法，党建的工作机制，不因党组织负责人的变动而随意变动，而单纯的工作方式、方法是可以根据个人主观随意改变的。其次，机制本身含有制度的因素，并且要求所有相关人员遵守，而单纯的工作方式、方法往往体现为个人做事的一种偏好或经验。例如监督机制，不仅指人人必须遵守的制度，而且应该包括各种监督的手段和方法。只有二者结合起来才能发挥作用。第三，机制是在各种有效方式、方法的基础上总结和提炼的，而方式、方法往往只是做事的一种形式和思路。机制一定是经过实践检验有效的方式方法，并进行一定的加工，使之系统化、理论化，这样才能有效地指导实践。而单纯的工作方式和方法则因人而异，并不要求上升到理论高度。第四，机制一般是依靠多种方式、方法来起作用的，而方式、方法可以是单一起作用的。例如，建立起各种工作机制的同时，还应有相应的激励机制、动力机制和监督机制来保证工作的落实、推动、纠错、评价等。建立完善的机制，才能使党的建设稳步发展，保持长久的活力。 “机制”和“体制”的区别 “机制”指的是有机体的构造、功能和相互关系，泛指一个工作系统的组织或部分之间相互作用的过程和方式，如：市场机制、竞争机制、用人机制等。 “体制”指的是国家机关、企业、事业单位等的组织制度，如：学校体制、领导体制、政治体制等。
农业最赚钱的十大运营模式 选择什么样的运营模式，就决定了什么样的生存发展之 路，农业企业也不例外。随着农业土地流转政策的松动，国家对农业项目的持续投入，解读一号文件的背后真谛，对农业企业而言，是挑战，更是机遇。 如何杀出重围，获得竞争优势？如何成功转型，塑造自 己的品牌？就目前先进的农业发展模式进行深入研究，可以总结出以下十种最赚钱的运营模式。 模式 中粮模式――玩转产业链 中粮集团作为国内农业龙头产业集团.已经从单一的粮 油贸易延展到全产业链。通过对涉及农业的各领域，包括技术、信息、种子、金融服务、网络、渠道、终端等进行投资和整合，从而使产业链的各个环节获得全方位的投资与服务开发，米、面、油、糖、肉、奶、饲料、玉米深加工产品、番茄酱、葡萄酒等均在国内取得了一定的市场规模和影响力。 解读：整合产业链是基础，玩转产业链的各大环节才是 王道。很多农业企业经营业务涉及到米面粮油、鸡蛋、榨菜等各大领域。虽然他们只涉及到一个细分产业。但却把产业做到了极致。 模式二依云模式――占据稀缺产地资源依云，法国最普通的矿 泉水，为何能在中国超市卖到 几元？不仅仅因为它来自阿尔卑斯山。还在于背后的关键 世界少有、无污染地区，海拔2000米以上，年均温0 C 以下。就是因为地域的唯一性和独特性，造就了产品的唯性和独特性，使之成为了世界上最贵的水。
解读：学会利用产地优势，形成强大竞争力。不是所有 矿泉水都叫“依云” 。很多农业企业背后并不缺资源，缺乏的是学会如何嫁接资源的方法。如乌江榨菜企业，一句“中国榨菜数涪陵，涪陵榨菜数乌江”顿时红遍大江南北，还迅速带动了当地企业形成产业化发展，大大刺激了当地经济的飞快发展。 模式双汇模式――走深加工之路作为老牌肉食品企业。双汇不是单纯地卖火腿.而是借助 河南当地养猪的原料资源所具有的规模优势，通过引进先进技术、不断挖掘深加工，摩拳擦掌打造“畜禽一屠宰加工肉制品精深加工产品链” 。加强畜禽养殖基地和产业带建设。 提高工业化屠宰集中度。依托精深加工，加工销售生鲜肉成为双汇发展新的战略重点。双汇一手推开了市场之门，一手则挽起农民同奔富裕。