IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度（试行）
第一章总则
【目的】
1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成
功
2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设
3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体
【适用范围】
本制度适用于按IPD模式运作项目的PDT经理、PDT核心组成员、PDT 扩展组成员、功能部门经理（功能部门最高主管）、IPMT成员及IPD 试点项目所涉及到的功能部门其他主管。
第二章指导原则
【理念】
1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有
派出的概念。
2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时间进行评价。
3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格
评价相结合。季度作为教练员，强调提升下属能力，推动下属更好地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性和一致性。
【原则】
1、结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，时刻关注
绩效承诺的达成情况。
2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/部门等360度调查意见）。
13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效。
4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标
的达成情况。
5、客观性原则：注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
第三章考核对象、分类及关系
【考核形式】
考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形式。 PDT 经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参加以上
两种形式的考核。
1、项目阶段考核是对于参加项目并且投入精力超过10%
的角色，根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般
按项目决策评审点进行考核，考核结果和意见主要作为功能
部门主管考核的重要输入。
2、基于季度/年度的考核：指根据公司统一安排的考核时
间对员工进行的考核。一般由功能部门参考项目的阶段输
出，按季度或年度对员工进行考核。
【考核对象及内容】
根据成员参与项目的程度不同，可将考核对象分为以下四类，适用于《公司个人绩效考核表》，对应的考核内容作如下原则性区分：
1、IPMT和功能部门经理：采取积分制考核。 IPMT主要
是针对DCP（决策评审点）的执行情况，功能部门经理主要针
对PDT的支持程度，从数量和质量两方面进行考核，考核结果
与其年中、年度述职挂钩。
2、*PDT 经理：考核是基于个人承诺进行的，考核结果反映个人承诺的达成情况
3、*PDT 核心组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核个人承诺的达成情况
*（PDT 经理、PDT 核心组成员统称为PDT主管；功能部门
经理指的是功能部门最高主管）
4、扩展组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核对项
目目标的支持和支撑功能部门KPI 的完成情况。
【考核关系】
1、项目阶段回顾（基于项目阶段）：
项目开始前团队成员共同作好绩效承诺书，项目阶段的考核结果和项目意见作为功能部门考核的重要输入。
责任人
角色
责任人
PDT经理IPMT
PDT核心组成员PDT经理
扩展组PDT核心组成员
2、功能部门考核（基于时间：季度和年度）
功能部门直接主管根据项目组提供的项目阶段考核结果及意见，按公司比例进行均衡，整合出考核结果。
考核者角色
考核意见提供
者
一级考核者二级考核者
PDT经理IPMT 功能部门直接
主管
功能部门主管
PDT核心组成员PDT经理功能部门直接
主管
功能部门主管
PDT
扩展组成员全职在1个项目PDT核心组成员功能部门直接主
管功能部门主管分阶段全职在
多个项目
各项目的PDT核
心组成员
功能部门直接主
管功能部门主管同时在多个项
目兼职
各项目的PDT核
心组成员
功能部门直接主
管功能部门主管
3、IPMT和功能部门经理的考核
进行积分制考核。IPMT主要针对DCP（决策评审点）的执行情况，功能部门经理主要考核其对PDT的支持程度。
考核者角色
考核者
IPMT成员IPMT主任
功能部门经理IPMT
第四章考核程序
绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、考核及沟通反馈三个阶段：
1、绩效计划阶段：对绩效目标做出承诺的阶段
期初，主管与员工结合当前的工作重点，经充分沟通，共同确定员工的绩效目标与改进点。绩效目标的设置是牵引整个工作前进的关键！
在具体内容上，绩效考核目标包括以下三个方面：
1.1 绩效目标：指员工从功能部门主管和项目主管处分解的工
作目标，当面对一项大的工作的时候可以列出阶段性工作目
标；
1.2 关键工作：指员工为达到绩效目标所必须做的工作，关键
工作必须是明确和有时间限制的；
1.3 团队协作：指为达成绩效目标和完成关键工作如
何建立良好的团队来促进绩效目标达成。
2、绩效辅导阶段：
主管需辅导员工以达成绩效目标，同时收集及记录收集及记
录员工行为/结果的关键事件或数据。在该阶段主管应注重在
部门内建立双向沟通制度，包括周/月例会制度、周/月总结制
度、周工作日志制度等。事实记录是考核者对员工进行评价的
重要参考依据。信息来源详见第五章。
3、考核及沟通阶段：
在季度或年末主管综合收集到的多方面信息，考虑所有的相
关投入（包括员工的最终结果、表现与最终结果的关系、同等
或相近工作职责与工作承诺的员工的行为等方面比较），客观
公正的评价员工；并在经过充分准备后，就考核结果与员工沟
通。
PDT主管需要根据该员工项目目标的达成情况写出考核意见，当该员工全职在该项
目中工作时，PDT主管可以根据考核等级的定义给出该员工建
议的考核等级，由功
能部门主管在充分考虑到PDT主管的意见的基础上给出最终
考核结果。
第五章考核责任
【考核责任】
PDT经理、功能部门主管、相关人员和员工共同承担考核责任，一级考核者综合多方提供的数据信息客
观做出评价。原则上一级考核者对考核结果的公正、合理
性负责；二级考核者对考核结果负有监督、指导责任；相
关人员负有提供客观事实依据的责任。
【反馈责任】
一级考核者必须就考核结果向被考核者进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及
改进措施，共同制定下一阶段的工作目标，对于考核为“需
改进”的还需特别制定限期改进计划。
【申诉责任】
1、反馈时，被考核者须在考核表上签字，签字
只表示知晓考核结果，不一定表示认可。
2、若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在
考核表“员工意见栏”表述。二级考核者有责任就员工的
意见与一级考核者沟通，给出处理意见。
3、被考核者如果对二级考核者的处理意见仍有异
议，可向干部部（处）或人力资源部申诉。申诉的受理者
需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈
给申诉人。
第五章考核信息来源
【考核信息】
主管可以征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集的渠道和方式。一般有以下几种：
1、PDT主管提供《公司（项目阶段）员工绩效意见反馈表》，记录项目阶段的考评结果（在项目的里程碑或大的检查点上的评价）及项目意见（从项目的里程碑或大的检查点结束到季度考核点之间员
工的事实记录）
2、相关部门(内外部客户)或同一团队成员提供《公司（项目阶段）员工绩效意见反馈表》，给出该员工协作方面的反馈意见或证明材料
3、员工的定期工作总结及日常汇报材料
4、主管与员工沟通过程中积累的有关信息
第六章考核结果及其应用
【考核结果及比例要求】
1、各等级的参考定义如下：
1）杰出:各项指标的达成远远超出了期初共同承诺的目标，并且最终结果对组织的目标具有明显的积极影响。
2）良好:各项指标都达到承诺要求，部分指标的达成超出了期初共同承诺的目标。
3）正常:各项指标都达到承诺要求。
4）需改进:部分指标未达到承诺要求，需要及时的、相当大的和持久的提高。
2、考核等级比例要求：
1）项目阶段考评结果严格按照项目各阶段的预定目标达成情
况做评价，比例仅作参考，不作严格限定。
2）基于季度/年度的考核结果按正态分布要求------杰出:10%；良好：40%；正常45%；需改进：5%。
具体操作可按照以下方式进行：
◇根据部门组织绩效的考核等级确定该部门的考核等级分
配比例是否做调整。
◇根据员工的绩效目标达成情况与衡量标准进行比较，确定员工的考核等级。
【考核结果应用】
1、阶段考核结果：
项目组根据项目的阶段考评结果（在项目的里程碑或大的检查点）发放项目阶段奖金，团队成员的阶段奖金与团队绩效及个人阶段考核结果直接挂钩。团队项目阶段目标未达到，所有项目成员都没有项目阶段奖金。
具体操作由PDT经理制定分配方案，IPMT审核批准后实施。
2、季度考核结果：
季度考核结果可影响员工的季度浮动奖金，季度浮动奖金由功能部门根据本部门考核指标体系及奖金方案的成熟度，自行建议实施日期，报总裁办公会议评审后具体执行。
参加跨部门团队工作的人员可同时享有项目阶段奖及部门季度奖，季度奖取决于功能部门有无实行季度奖，项目奖取决于项目团队
绩效及员工的个人绩效。
3、年度考核结果：
个人年度考核结果与组织绩效共同影响员工的个人年度奖金。
第七章附则
【解释、修订和废止】
本制度的解释、修订和废止权归人力资源管理部。
【生效】
本制度自签发之日起开始生效。
二○○○年十月十八日
南京大学继续教育学院 题目______________ 华为公司员工激励机制_______ 专业_________________ 工商管理______________ 姓名彭鹏学号___________________________ 指导教师___________________________ 陈曦 ________________ 2014 年8 月
目录 摘要 (2) 第一章．激励机制 1.1 激励 (3) 1.2 激励机制 (3) 1.3 几种重要的激励理论： (4) 第二章. 华为的激励方式 2.1物质激励 (5) 2.2精神激励 (5) 2.3文化激励 (5) 第三章，华为公司激励机制中存在的问题 3.1 工作中的强迫性 (6) 3.2 员工利益受到威胁 (6) 3.3 对员工需求分析不够 (6) 第四章，华为公司未来的出路 4.1 树立以人为本思想 (7) 4.2 明确激励的具体思路 (7) 总结 参考文献 (9) 华为员工激励机制 摘要华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988 年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为公司成立早期代理小型程控交换机，在通信设备核心技术方面的第一次突破，是1994年推出的C&C08大型程控交换机，之后逐渐占据国内固定交换及接入网等通信设备市场，市场份额逐渐扩大，至90年代末期已经在国内市场上与其他少数竞争对手共同占有大部分市场份额。至2007 年，华为在光传输网络、移动及固定交换网络、数据通信网络几大领域内拥有较强实力，并在全球电信市场与爱立信、阿尔卡特、思科等老牌通讯公司展开激烈竞争。
华为公司股权激励方案要素归纳 一、公司组织形式：华为技术有限公司为有限责任公司（非上市公司）。目前股权结构：华为投资控股有限公司持股100%。华为投资控股有限公司目前股权结构：华为投资控股有限公司工会委员会持股98.7%，任正非持股 1.3% 。 二、激励模式：虚拟股票。激励对象有分红权及净资产增值收益权，但没有所有权、表决权，不能转让和出售虚拟股票。在其离开企业时，股票只能由华为控股公司工会回购。 三、激励对象：只有“奋斗者”才能参与股权激励，华为公司出台了许多具体措施去识别“奋斗者” 。（具体识别标准未披露） 四、授予数量：华为公司采用“饱和配股制” ，每个级别员工的达到上限后，就不再参与新的配股。员工最高职级是23 级，工作三年的14 级以上员工每年大约可获授数万股，较为资深的18 级员工，最多可以获得40 万股左右的配股。（具体数量计算方式，未予披露） 五、授予次数：激励对象只要达到业绩条件，每年可获准购买一定数量的虚拟股票，达到持股上限后，公司就不再授予虚拟股票。 六、授予价格：2001 年后，公司按净资产值确定股价。华为公司的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参照，华为公司采取的每股净资产价格，相关净资产的计算参照毕马威公司的审计报告。但具体的计算方式并不公开。2010 年股票购买价格为 5.42 元。
七、回购价格：员工离开公司，华为投资控股有限公司工会委员会按当年的每股净资产价格购回。2012 年回购价格为每股 5.42 元。 八、资金来源：工作三年的14 级以上员工每年大约可获授数万股，以最近三年 5.42 元的购股价格计算，需要几十万元的购股资金。华为公司基本不提供员工购买股票的资金。 员工购买股票资金来源为 （1）银行贷款：华为员工以“个人助业”的名义获得的银行信贷，支付购股款。合同显示：贷款用途为“个人事业发展” ，贷款期限三年，贷款利率为月利率0.4575%，担保方式为个人薪酬收益权及账户质押。 （2）分红款：大多数华为员工在分红后，即将红利投入购买新的股票，因为股票收益增长的幅度要比工资增长的幅度高得多。 九、授予条件：相关报道未予披露华为公司授予激励对象虚拟股票的业绩条件。 十、分红业绩条件：相关报道未予激励对象享受分红的业绩条件。授予股票业绩条件与分红业绩条件之间的关系未予披露。 十一、分红次数：华为公司是否每年分红，未予披露。 十二、参加形式：员工签署合同交回公司保管，没有副本，没有持股凭证，每个员工有一个内部账号，可以查询自己的持股数量。华为员工与华为公司所签署《参股承诺书》。 十三、激励计划实施时间：虚拟股票模式已持续12 年，目前尚未确定其终止时间。
浅析华为员工激励机制 [摘要]员工激励对一个企业的重要性是不言而喻的。良好的激励机制一方面可以帮助企业吸引并留住优秀人才，另一方面也可以造就良性的竞争环境从而促进员工潜在能力的开发。华为作为我国本土企业中的佼佼者，其独特的员工激励机制是值得我们去学习与研究的。本文先对传统激励理论进行浅要分析，并讨论传统激励理论的局限性，以此引出对华为激励机制研究的目的。希望通过对华为技术有限公司的浅析，发现其激励制度的特点及创新，并且发现这种制度的不足之处，进而找出华为员工激励制度值得我们学习与借鉴的地方。 [关键词] 员工激励人力资源管理华为 引言 本文的研究对象是华为技术有限公司，主要通过资料收集法对华为公司的历史现状、人员状况、企业文化状况等进行了资料的收集整理。其中，对华为公司的员工激励方法和激励机制进行了着重的研究。希望通过该研究从而总结出该公司在员工激励方面中成功的奥秘，以及通过这一研究我们从中得到的一些启示。1华为技术有限公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，成立于1987年。经过一段时期的发展，华为从一个初始员工不足二十人，注册资本仅两万元的小作坊发展为如今拥有两万多员工年销售额达2400亿元的超级公司。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2员工激励理论分析 2.1激励的含义 在企业管理中，激励可以理解为管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝着管理者所期望的目标前进的心理过程。简单地说，就是通过激励手段调动员工的工作积极性，使员工的潜能充分发挥出来。 2.2激励的作用 对于一个企业来说，有效的科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：
南京大学继续教育学院题目华为公司员工激励机制 专业工商管理 姓名彭鹏学号 指导教师陈曦 2014年8月
目录 摘要 (2) 第一章．激励机制 1.1 激励 (3) 1.2 激励机制 (3) 1.3几种重要的激励理论： (4) 第二章.华为的激励方式 2.1物质激励 (5) 2.2精神激励 (5) 2.3文化激励 (5) 第三章，华为公司激励机制中存在的问题 3.1工作中的强迫性 (6) 3.2员工利益受到威胁 (6) 3.3对员工需求分析不够 (6) 第四章，华为公司未来的出路 4.1树立以人为本思想 (7) 4.2明确激励的具体思路 (7) 总结 (8) 参考文献 (9) 华为员工激励机制 摘要 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为公司成立早期代理小型程控交换机，在通信设备核心技术方面的第一次突破，是1994年推出的C&C08大型程控交换机，之后逐渐占据国内固定交换及接入网等通信设备市场，市场份额逐渐扩大，至90年代末期已经在国内市场上与其他少数竞争对手共同占有大部分市场份额。至2007年，
华为在光传输网络、移动及固定交换网络、数据通信网络几大领域内拥有较强实力，并在全球电信市场与爱立信、阿尔卡特、思科等老牌通讯公司展开激烈竞争。 人力资源是华为公司的战略性资源，也是华为发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，因此，华为公司实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。人力资源作为华为的一种战略性资源，已经成为华为发展的最关键因素。有效的激励机制可以留住人才，使华为在激烈的市场竞争中立于不败之地。 [关键词] 华为公司人力资源管理激励机制 第一章．激励机制 1.1 激励 1.1.1 激励的涵义 激励是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。 什么是激励美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。 1.2 激励机制 激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。它包含以下几个方面： 1.2.2. 各种奖酬资源是激励制度诱导因素。 诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。 1.2.3.激励机制的规定是行为导向制度。 行为导向制度是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。 1.2.4.激励机制的幅度即行为幅度制度。
华为激励人的三高机制 在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其它待遇。 应届毕业生报到时的路费和行李托运费等可以享受实报实销：从学校所在地到深圳的单程火车硬卧车票、市内交通费（不超过100元）、行李托运费（不超过200元）、体检费（不超过150元）。上述费用所有票据在报到后的新员工培训期间统一收取、报销，并在报到的当月随工资发放。 新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。新员工的工资开支，长年设置的负责培训的一批员工、干部的费用开支，各种培训费用支出、培训场所的建设、维护等等都是大笔开支。把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金。 如果你持有内部股票，你还可以很容易地套现，拿走一大笔现金。1997年底，开发部副经理张××得到了8万股（每股1元）配股。当年华为是在10月1日开始配股的，凡是10月1日以后去的算是新员工，必须到第二年的10月1日才能分配内部股。而比他早去1个月，在9月进入华为的员工则参与了配股。他在华为工作了4年，就因为晚报到了几天，就比其他同事少收入了近30万。虽然这是公司的规定，但仍让不少事先不清楚的员工倍感遗憾。该员工2002年1月辞职的时候，华为的配股已经变成期权了，当时他的配股是按照一股2?6元人民币套现的。张××当初从原来的国营单位辞职，办理调动手续的时候，遇到了各种各样的刁难。他在原单位的工资是800元，先被扣了当年的奖金，又被索赔1万元。他找了很多领导求情，送礼又花费了几千块，才办好了辞职手续。而当他从华为辞职的时候，根本不用自己去跑，公司专门有一名人员给他办理完了所有的辞职手续。当他接过那一大笔沉甸甸的现金，才突然发觉这一次辞职是一个极大的错误。“华为真地很够意思。”这名员工说，“看来有的资本家还是很好的嘛！”。另一位辞职的华为人说：“华为对技术开发人员的确很够意思，像我1995年刚进公司的时候，他们就开出了6500元的月薪，后来慢慢长到了一万二，加上其它的补助，拿到手上的数字还要高一些。”这位工程师在办好一切辞职手续后，意外地发现自己还拿到了一大笔年终分红，吃惊与意外之余说：“我几乎都有点后悔离开华为了。” 华为在市场费用上“敢于花钱”是出了名的。华为员工的收入一流，费用开支同样也是一流的：所谓“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”。公司曾经提出：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不是好干部”等等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入不惜血本。1996年，华为在开发上投入了1亿多元人民币资金，年终结算后发现，开发部节约下来几千万。任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完！”开发部最后只得将开发设备全部更新了一遍，换成了最好的。
华为公司激励机制分析 摘要:分析已有得激励机制，建立更加完善得激励机制已经成为当今对于组织研究得重点问题。已有得激励知识体系对于建立华为公司得激励体制是到了重要作用。但就是，由于理论知识得局限性，仅仅运用现有得理论知识还不足以建立一个完昙得激励机制。所以，需要结合实际，深入分析华为公司得激励机制，才能更好地建立一个更加完基得激励机制，进而建立一个更加完美得公司。 关键词：华为激励机制有效性 1.引言 对人得激励就是从人得需要与动机开始得。只有先了解人有哪些需要，人得动机有哪些特点才能予人所需，从而激励人。激励在组织中有非常重要得作用，通过激励可以吸引大量优秀人才，通过激励提高员工绩效，通过激励可以为组织留住人才。 华为公司成立至今，经历了26个年月，取得现今国内最大、全球第二大通讯供应商、全球领先信息与通信解决方案供应商得优良成绩。华为能够取得今天得不凡成绩，在很大程度上，得益于它得激励机制。 目前得激励理论基砂，对不断发展、改革得华为经营者激励机制提供了坚实得基础。但就是这些基础理论有着一定得局限性，不能提供一个普遍、有效得激励机制。所以，我们有必要以华为为例，分析目前得激励机制，联系未来得前进目标，运用目前我们所掌握得方法，对目前得激励机制进行改进，建立更加完善得激励机制。 2、公司概况 华为就是一家生产销傳电信设备得员工持股得民营科技公司，就是电信网络解决方案供应商。主要营业范囤就是交换、传输、无线与数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地得客户提供网络设备、服务与解决方案。 华为公司在26年得持续深化改革中，逐步建立了一个内部运作效率高、运营风险小得大规模公司。逐步将公司战略目标转化为各层纽织得组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理.加强纽织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标得一致性与全体员工对战略得有效理解与支撑落实。
深度解剖华为虚拟股权激励 2014年3月4日来自英国《金融时报中文网》的一篇文章继续披露华为员工目前的持股情况。我们可以更详细地看出华为的员工持股状况： 1、华为公司99%股票由80000名员工持有（目前华为约有150000名员工），这一数字在2011年12月为65596名，2012年12月为7.43万名。 2、华为员工是通过“工会”持股。绝大多数员工的持股量为数万股（工作3年的14级员工），而极少一部分人的持股量达到了数百万股。 3、该计划当前对于华为公司股票的定价为每股5.42元人民币，员工购买数万股需要几十万元。2010年每股分红2.98元，2011年为1.46元。据悉，去年每股分得的红利为1.41元人民币，相当于以当前价格买入将获得26%的收益率。 4、华为在2009年财报中首次披露股权结构——当年任正非持股1.4%。华为控股是100%由员工持有的私营企业。 5、2012年12月31日为止，华为投资控股有限公司工会委员会的持股比例为98.82%，任正非出资比例为1.18%，参与员工持股计划出资占公司总股本的0.21%，两项累计，任正非在华为的总持股比例接近1.4%。 6、华为根据1997年建立的《员工持股计划（ESOP）》授予高绩效员工股票，按照该员工的工作水平和对公司的贡献决定其获得的股份数。 7、华为的《员工持股计划》为激励员工而设，而该计划也使华为得到大量流动资金。
但持股员工必须满足是“中国公民”的条件。 8、华为公布股权计划的一部分原因是为了反驳美国怀疑中国政府在华为公司的日常运作中影响投资决策。 9、每个目前受雇于华为的持股员工都有权选举和被选举为股东代表，选举为每五年一次。持股员工会选出51人作为代表，再从51名代表中选出华为17人董事会的成员以及监事会。 回顾华为公司员工持股始末，从“全员持股”到内部发行虚拟股，在股票的虚实转换之间，其实质上是一种对分红激励制度和融资体系的大胆尝试。 然而，这套支撑了华为12年高速成长的体系，目前因虚拟股涉及银行信贷被监管部门叫停而面临困局。 华为虚拟股信贷困局，也从另一个角度揭示出，中国完善公开市场的期权股权制度的必要性与紧迫性。有时监管过于审慎，扼制了金融创新的可能，而中国的制度创新不乏企业“违规”操作的推动。如果可以通过公开市场实现有效的激励与融资，那么华为目前面临的虚拟股信贷断流，或许是一个好的转机。 《财经》杂志原文： 每年此时，表现优异的华为技术有限公司(下称华为公司)员工们会被主管叫到办公室里去，这是他们一年当中最期待的时刻。这些华为公司的“奋斗者”们会得到一份合同，告知他们今年能够认购多少数量公司股票。
华为人力资源激励机制案例分析1 华为人力资源激励机制案例分析 一、案例背景分析 （一）企业介绍 1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年。华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的民营企业。通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,179人（截止2010年12月31日），全部由公司员工构成。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。截至2011年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44％的员工专注于R&D。2011年第一季，华为在全球移动通讯设备市场排名第三。 2、企业发展阶段 1989－1995，草创阶段 1995―1998，基本法阶段 1998－现在，管理细化阶段 3、公司主要高管 董事长：孙亚芳 CEO：任正非
4、企业文化 民族文化、政治文化企业化 双重利益驱动 同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。 （二）人力资源系统 1、华为组织结构 2、华为人员组成。依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。 3、人力资源管理系统。组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。薪酬体系：HAY项目。任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道。员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。 二、理论知识介绍 （一）激励的定义 组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统
以华为技术有限公司为例 一.员工激励的重要性 激励作为现代企业管理的一个重要内容，是增强企业内部凝聚力，提升企业综合竞争 能力的一个 重要途径。适当合理的激励对于员工自身和企业的发展都起着不可忽视的作用。 首先，可以促进员工充分发挥其才能和智慧。如果把激励制度对员工创造性、革新精 神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。 其次，有助于企业吸引留住优秀人才。科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运 行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中， 组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。有效的激励机制 在调动员工的积极性同时，增加了人才的跳槽成本，对人才的流动有一定抑制作用。 再次，有助于提升企业的综合竞争能力。适当合理的激励使有能力的骨干员工得到相 应的奖励，在企业内部形成一个良性的竞争环境，员工们在自己的岗位上努力的同时，通 过展示特长或 者开拓创新获得奖励的机会， “人尽其才” ，提升员工的工作满意度，使其工作目标与组织 目标一致，从而增强凝聚力和企业的综合竞争能力。 另外，也有助于创建和谐稳定的社会环境。当激励措施的实施取得让员工满意的效果 以后，员工的认识或者更深层次认识到自我的存在价值，其自我实现的需求也进一步的凸 显出来，贡献和奉献意识更加强烈，希望得到别人乃至社会的认同。当这种意识传播开来， 整个社会处于一种自我价值和社会价值共同成长的过程和状态之中，有利于社会的和谐与 稳定。 .华为公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营 在全球建立 100多个分支机，营销及服务网络遍及全 构 球 目 华为的产品和解决方案已经应用于 100多个国 全球 家 强的运营商 三. 看华为如何进行有效的激励 企业如何进行有效员工激励 科技公司。 换 主要营业范围是交 ，传输，无线和数据通信类电信 ,在电信领域为世界各地的客户 产品 提供网络设 ，服务和解决方案。 华为在印，美国，瑞典，俄罗斯以及中国的 备 度 北京 ,上海和南京等地 设立了多个研究所。 了 速，优质的服务。 ,能够为客户提供快 ,以及36个全 50 球前
企业如何进行有效员工激励 ——以华为技术有限公司为例一．员工激励的重要性 激励作为现代企业管理的一个重要内容，是增强企业内部凝聚力，提升企业综合竞争能力的一个重要途径。适当合理的激励对于员工自身和企业的发展都起着不可忽视的作用。 首先，可以促进员工充分发挥其才能和智慧。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。 其次，有助于企业吸引留住优秀人才。科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。有效的激励机制在调动员工的积极性同时，增加了人才的跳槽成本，对人才的流动有一定抑制作用。 再次，有助于提升企业的综合竞争能力。适当合理的激励使有能力的骨干员工得到相应的奖励，在企业内部形成一个良性的竞争环境，员工们在自己的岗位上努力的同时，通过展示特长或者开拓创新获得奖励的机会，“人尽其才”，提升员工的工作满意度，使其工作目标与组织目标一致，从而增强凝聚力和企业的综合竞争能力。 另外，也有助于创建和谐稳定的社会环境。当激励措施的实施取得让员工满意的效果以后，员工的认识或者更深层次认识到自我的存在价值，其自我实现的需求也进一步的凸显出来，贡献和奉献意识更加强烈，希望得到别人乃至社会的认同。当这种意识传播开来，整个社会处于一种自我价值和社会价值共同成长的过程和状态之中，有利于社会的和谐与稳定。 二．华为公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司。主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备,服务和解决方案。华为在印度,美国,瑞典,俄罗斯以及中国的北京,上海和南京等地设立了多个研究所。在全球建立了100多个分支机构,营销及服务网络遍及全球,能够为客户提供快速,优质的服务。目前, 华为的产品和解决方案已经应用于全球 100 多个国家,以及36个全球前50强的运营商。 三．看华为如何进行有效的激励 （一）首先是文化激励。 文化是企业的灵魂,为大家认同的文化具有极强的凝聚力。文化激励在华为的创业初期曾经发挥了重大的作用。创始人任正非在初期给华为人定的一个目标是——华为有一天会变成一个世界一流的企业，华为将为此坚持不懈。于是,华为上上下下萦绕的,都是任老板的个人权威与语录下衍生的理念。这种精神激励方式在华为发展的早期是华为飞速发展的推动力.经过多年的积累,华为建立了符合自身特色的企业文化。 一是"狼"文化，华为总裁任正非非常崇尚狼,认为狼是企业学习的榜样,由此便形成了华为独
深度解剖华为虚拟股权激励方案 2014年3月4日来自英国《金融时报中文网》的一篇文章继续披露华为员工目前的持股情况。我们可以更详细地看出华为的员工持股状况： 1、华为公司99%股票由80000名员工持有（目前华为约有150000名员工），这一数字在2011年12月为65596名，2012年12月为7.43万名。 2、华为员工是通过“工会”持股。绝大多数员工的持股量为数万股（工作3年的14级员工），而极少一部分人的持股量达到了数百万股。 3、该计划当前对于华为公司股票的定价为每股5.42元人民币，员工购买数万股需要几十万元。2010年每股分红2.98元，2011年为1.46元。据悉，去年每股分得的红利为1.41元人民币，相当于以当前价格买入将获得26%的收益率。 4、华为在2009年财报中首次披露股权结构——当年任正非持股1.4%。华为控股是100%由员工持有的私营企业。 5、2012年12月31日为止，华为投资控股有限公司工会委员会的持股比例为98.82%，任正非出资比例为1.18%，参与员工持股计划出资占公司总股本的0.21%，两项累计，任正非在华为的总持股比例接近1.4%。 6、华为根据1997年建立的《员工持股计划（ESOP）》授予高绩效员工股票，按照该员工的工作水平和对公司的贡献决定其获得的股份数。 7、华为的《员工持股计划》为激励员工而设，而该计划也使华为得到大量流动资金。但持股员工必须满足是“中国公民”的条件。 8、华为公布股权计划的一部分原因是为了反驳美国怀疑中国政府在华为公司的日常运作中影响投资决策。 9、每个目前受雇于华为的持股员工都有权选举和被选举为股东代表，选举为每五年一次。持股员工会选出51人作为代表，再从51名代表中选出华为17人董事会的成员以及监事会。 回顾华为公司员工持股始末，从“全员持股”到内部发行虚拟股，在股票的虚实转换之间，其实质上是一种对分红激励制度和融资体系的大胆尝试。 然而，这套支撑了华为12年高速成长的体系，目前因虚拟股涉及银行信贷被监
题目：企业的激励机制研究-----以华为公司为例 专业： 学号： 姓名： 指导教师： 学习中心： 西南交通大学 网络教育学院 年月日
院系专业 年级学号姓名 学习中心指导教师 题目企业的激励机制研究---以华为公司为例 指导教师 评语 是否同意答辩过程分(满分20) 指导教师(签章) 评阅人 评语 评阅人(签章) 成绩 答辩组组长(签章) 年月日
毕业论文任务书 班级学生姓名学号 开题日期：年月日完成日期：年月日 题目企业的激励机制研究----以华为公司为例 1、本论文的目的、意义华为在短短十几年时间的发展成就了它的传奇，它由一个名不见经传的小 企业成为了现在的大型企业，自身拥有者较多的经验值得人们的学习与借鉴。众所周知，华为企业拥有者较为丰厚的薪酬待遇，还拥有者较为诱人的股权制度，更拥有着较多的奖励措施，所以它自然就成为了许多人追求的方向。华为的销售人员作为华为发展的重要力量之一，在华为的发展中也展现出了较大的力量，华为公司对其的薪酬激励也是较为可观。不过，华为在薪酬管理中也并不是没有缺陷，也有着自身的不足，如华为在销售自我管理上、销售人员薪酬管理中的激励上、销售员工的职业培训上等都有所不足，所以本文就深入华为的现状之中，对华为的销售人员薪酬管理作出准确的分析，并且对其在销售人员薪酬管理中的激励机制中存在的问题加以分析提出来相应的解决途径，以此促进华为销售人员的薪酬管理中的激励机制能够更加全面，并能够促进华为的进一步发展。 2、学生应完成的任务资料的收集整理，最终完成毕业论文 3、论文各部分内容及时间分配：（共周） 第一部分( 周) 第二部分( 周) 第三部分( 周) 第部分( 周) 第部分( 周)
IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度（试行） 第一章总则 【目的】 1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成 功 2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设 3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体 【适用范围】 本制度适用于按IPD模式运作项目的PDT经理、PDT核心组成员、PDT 扩展组成员、功能部门经理（功能部门最高主管）、IPMT成员及IPD 试点项目所涉及到的功能部门其他主管。 第二章指导原则 【理念】 1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有 派出的概念。 2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时间进行评价。
3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格 评价相结合。季度作为教练员，强调提升下属能力，推动下属更好地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性和一致性。 【原则】 1、结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，时刻关注 绩效承诺的达成情况。 2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/部门等360度调查意见）。 13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效。 4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标 的达成情况。 5、客观性原则：注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。 第三章考核对象、分类及关系 【考核形式】 考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形式。 PDT 经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参加以上
华为股权激励案例分析 （一）案例简介 华为如今已经成为中国民营企业的一面旗帜，其在通信设备行业的地位已令那些曾经不把它放在眼里的跨国公司们颤栗。其实，华为成立至今也不过二十年，成立之初与当时同类的其它公司类似，仅是代理香港的电话交换机，然而与众多代理公司不同的是，它没有满足于代理差价，而是将赚得的钱投入奠定华为行业地位的C&C08机的开发。最后它成功了，然而其成功之路却充满艰辛，蕴含着巨大的风险。一个没有任何背景的民营企业，仅靠自己前几年的积累要承担巨大的开发投入，还要为吸引和留住开发人才而支付高薪，在很多人看来，几乎是不可能的，但华为成功了。华为的成功不是偶然的，是太多的因素综合作用的结果，早期实施的员工持股计划被公认为是华为的成功因素之一。 （二）华为技术有限公司员工持股激励： 第一阶段：（1990-1996）以解决资金困难为主要目的，实行内部集资 1990年华为开始尝试员工持股制度。由贸易公司转型为自主研发企业的华为为解决研发投入大，资金紧张、融资困难问题，开始实行员工持股制。在当时的股权管理过程中，华为将这种方式明确为员工集资行为。参股的价格为每股 10元，以税后利润的15%作为股份分红，向技术、管理骨干配股。这种方式为企业赢得了宝贵的发展资金。 第二阶段：（1997-2001）以激励为主要目的 1997年深圳市颁布了《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》，华为参照这个规定进行员工持股制度改制，完成第一次增资。华为当时在册的2432名员工的股份全部转到华为公司工会的名下，占总股份的61.8%。此时随着公司效益的提升和从资金困境中逐步解脱出来，员工持股制度在担负内部融资任务的同时，也演变成了一种重要的激励制度，与工资、年终奖金、安全退休金等一起共同构成了华为的薪酬体系。这次改革后华为员工股的股价改为1元/股。 这段时期华为已进入高速增长时期，为提高对人才的吸引力华为在提高薪酬的同时也加大了员工配股力度。随着每年销售额的增长，员工股的回报率常常能达到70%以上。华为的员工还可以通过向公司设立的内部员工银行贷款来购买股票，以解决新员工没有足够的购股资金的问题。这段时期华为的高新及员工持股激励政策形成了强大的人才磁场，使华为聚集了大批行业优秀青年人才。 第三阶段：（2001年至今）以员工持股激励规范化为目标 2001年，华为聘请国际著名咨询公司，开始对其股权制度进行调整变革。将内部员工更名为“虚拟受限股”改制后，员工不再配发一元一股的原始股票，而是以公司年末净资产折算价值的期权。老员工的股票按01年末公司净资产折算，每股价格增值到2.64元/股。员工离开公司时必须按上年股价将股权转让给公司。此外随着公司规模的增大，华为在新期权的配发上放慢了脚步，股权倾斜向少数核心员工及优秀新员工，对于大多数普通员工的中长期激励，采取以原有股票的分红权为主，减少新增配股的方式。这种转变标志着华为随着企业规模的增大和员工人数的增多，已经从普惠激励转变为激励原则。 华为的技术有限公司的员工持股计划经历了自由产生到逐步规范化的演进 过程。 （三）华为员工持股计划成功原因 首先，是任正非的诚信。这一激励手段确实能够起到激励和保留员工的作用，但同
目录 摘要................................................................. IIII 前言 (1) 第一章激励机制的内涵及其指定的理论依据 (2) 1.1 激励机制的含义 (2) 1.2 激励机制作用性质 (2) 1.2.1 激励机制的助长性 (2) 1.2.2 激励机制的致弱性 (2) 1.3 指定激励机制的原则 (3) 1.3.1 工作分配要适合员工工作能力和工作量 (3) 1.3.2 论功行赏 (3) 1.3.3 加强培训，选拔人才 (4) 1.3.4 改善工作环境，提高安全条件 (4) 1.3.5 实行“平等、合作”的领导方法 (4) 第二章华为公司销售人员激励机制现状分析 (5) 2.1 华为公司概况 (5) 2.2 华为报酬激励机制 (5) 2.2.1 华为薪酬激励机制 (5) 2.2.2 华为股权收益激励机制 (6) 2.3 华为的精神机制 (6) 2.3.1 华为荣誉激励 (7) 2.3.2 华为职权激励 (7) 第三章目前华为激励机制中存在问题 (8) 3.1 对经营者的激励监督机制不健全 (8) 3.2 薪酬评价体质对销售人员促进性不够 (8) 3.3 销售人员职业生涯不够稳定 (8) 3.4 工作压力大 (9) 第四章华为激励机制的处理措施 (10)
4.1 建立完善经营的薪酬激励约束制度 (10) 4.2 建立一个开放、自由的企业环境 (10) 4.2.1 薪酬奖励机制明朗化 (10) 4.2.2 制定人性化的管理 (11) 4.2.3 创设多种多样的员工培训 (11) 第五章结束语 (13) 参考文献 (14) 致谢 (15)
华为激励制度的启示 一个企业要有长远的发展,他就必须要有一种自己独特的企业文化.任正非经过对日本企业低增长条件下存活的经验的学习,最终得出狼性文化 华为中的”1+1+1”的激励之道.即员工的收入中,工资.奖金.股票分红的收入比例是相当的,共同构成员工的收入.华为还专门设立了一些精神奖励,荣誉奖,职权激励.这些措施成功运用到了过程型激励理论中的强化理论,即但员工收到工作情境中物质或精神的各种激励后,就会产生积极而努力性地工作,从而产生高水平的绩效,应用到实际管理中就是薪酬管理.其中的员工持股计划把员工个人利益和企业的整体利益紧紧联系在一起,使员工获得更高薪酬的需要增强了,有了齐心协力的把企业业绩提高的目标,有了一种很强的归属感,目标转化为动机,在一定的外部环境下产生了可见的努力工作,干劲十足的工作氛围.这正符合了马斯洛需求层次理论和成就动机理论中的归属需要 同时华为对员工的评价,待遇和职位不具有一定必然的关联性，没有了官本位，给了员工更多的升职机会，正如马斯洛所说的员工的自我实现的需要和麦克里兰所认为的成就需要在这种任职机制下得到最大的满足。华为通过运用了一系列激励理论，不仅提高了员工的绩效，也使企业业绩大幅度提高，企业规模也不断壮大，同时培养了大量的优秀人才，留住了人才，也吸引着各大学毕业生们涌进华为，使自己的才能在这里有施展的舞台。从这方面看，这不失为一个成功案
例，但是再完美的制度也有待于完善，
华为的工作模式和激励制度并不适合每个人，“过劳死”引发了争议，许多员工都表示自己压力很大。 在这种情况下，华为首先要客观的认识到这是强化理论运用的过于激进，持续不断的激励，员工的弦一直绷得很紧，遭受末位淘汰的精神惩罚，心理压力很大。强化既要及时还要适度，才能使工作气氛变得轻松，员工的被尊重的需要，社交需要同样很重要。企业应以奖励为主，根据奥尔德弗的ERG理论，当较高层级的需要受到挫折时，很可能会降而求其次，因此有的员工受挫后会强烈要求关系需要或生存需要。企业有关部门主管应多接触员工，有效地沟通，及时发现员工的心理和行为的变化，然后进行面对面的交谈，以员工的立场去劝解员工，让他们这方面需要得以满足，安心的工作。对于企业内部的加班政策，末位淘汰政策，这些都不失极端，取而代之的应该是柔和政策，譬如，结构重组，改善工作环境，建立职业咨询部门，开展员工援助计划，同时改变员工工作时间，增加弹性时间和带薪休假。 .
百度文库- 让每个人平等地提升自我 前言 (1) 1华为技术有限公司简介 (1) 2员工激励理论分析 (1) 激励的含义 (1) 激励的作用 (1) 传统激励理论对华为的局限性 (2) 3华为的激励机制 (2) 文化激励 (2) 物质激励 (2) 精神激励 (3) 其他激励方式 (3) 4华为员工激励的效果与不足 (4) 激励效果 (4) 不足之处.....................................................4 小结. (4)
浅析华为员工激励机制 （管理学院工商管理专业 11级工商5班XXXXXXXXX） [摘要]员工激励对一个企业的重要性是不言而喻的。良好的激励机制一方面可以帮助企业吸引并留住优秀人才，另一方面也可以造就良性的竞争环境从而促进员工潜在能力的开发。华为作为我国本土企业中的佼佼者，其独特的员工激励机制是值得我们去学习与研究的。本文先对传统激励理论进行浅要分析，并讨论传统激励理论的局限性，以此引出对华为激励机制研究的目的。希望通过对华为技术有限公司的浅析，发现其激励制度的特点及创新，并且发现这种制度的不足之处，进而找出华为员工激励制度值得我们学习与借鉴的地方。 [关键词] 员工激励人力资源管理华为 引言 本文的研究对象是华为技术有限公司，主要通过资料收集法对华为公司的历史现状、人员状况、企业文化状况等进行了资料的收集整理。其中，对华为公司的员工激励方法和激励机制进行了着重的研究。希望通过该研究从而总结出该公司在员工激励方面中成功的奥秘，以及通过这一研究我们从中得到的一些启示。1华为技术有限公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，成立于1987年。经过一段时期的发展，华为从一个初始员工不足二十人，注册资本仅两万元的小作坊发展为如今拥有两万多员工年销售额达2400亿元的超级公司。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2员工激励理论分析 激励的含义 在企业管理中，激励可以理解为管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝着管理者所期望的目标前进的心理过程。简单地说，就是通过激励手段调动员工的工作积极性，使员工的潜能充分发挥出来。 激励的作用
华为人力资源激励机制案例分析 一、案例背景分析 （一）企业介绍 1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年。华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的民营企业。通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,179人（截止2010年12月31日），全部由公司员工构成。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。截至2011年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44％的员工专注于R&D。2011年第一季，华为在全球移动通讯设备市场排名第三。 2、企业发展阶段 1989－1995，草创阶段 1995―1998，基本法阶段 1998－现在，管理细化阶段 3、公司主要高管 董事长：孙亚芳 CEO：任正非 4、企业文化 民族文化、政治文化企业化
双重利益驱动 同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。 （二）人力资源系统 1、华为组织结构 2、华为人员组成。依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。 3、人力资源管理系统。组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。薪酬体系：HAY项目。任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道。员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。 二、理论知识介绍 （一）激励的定义 组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。 （二）经典激励理论 依据内容不同，可以分为内容型、过程型、状态型、综合
关于华为的人才激励制度1 关于华为的人才激励制度 华为的人才激励机制，主要有以下几个方面： 1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。在1996年通信市场爆发大战前，华为的市场体系有30%的人下了岗，其中有曾经立下汗马功劳而又变为落后者的员工。这一次变革，让华为人认识到：“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”从此，华为形成了干部是没有任期的说法。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企业快速发展的压力下，不断提高个人素质，不断提高工作能力。 2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。对于一个空出或即将空出的职位，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘大会。应聘者要作十五分钟的演讲，接受评委和观众的提问，由高层领导和专家组成评审委员会，根据竞聘报告和现场表现，当场拍板任职人选。给了希望向上发展的员工机会，也为公司发现了人才，整个竞聘过程更是激励了全体员工奋发向上的精 神。 3、高工资。华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资，还有奖金与股票分红，内部职工
的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%。经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。 4、提供持续的开发培训。华为实行在职培训与脱产培 训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。每年华为都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了优厚的提高知识和素质的机会，这个机会是当前高素质人才最看重的，有着很强的激励效果。 5、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。华为看重理论，更看重实际工作能力，大量起用高学历人才，也提拔读函大的高中生。在华为有年仅19岁的高级工程师，也有工 作七天就提升为高级工程师的。不论资排辈，只重实际能力，华为大胆地起用年轻人，一位只有25岁的华中理工大学毕 业生就当上了带领500多人的中央研究部主任，这在其他企业是难以想象的。中科大毕业的李一南到华为的第二天就被提升为工程师，两个星期后成为主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理，次年，23岁的李一南成为公司最年轻的副总裁。华为大胆的用人策略，让员工看到了希望，激发了员工的事业心，使大批年轻人成为公司的中坚力量。 6、客观公正的考评。考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据依次是：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。对于绩效的考评是重点，宜细不宜粗;对