企业的商业模式解构分析
摘要：企业的商业模式构成体系是一种逻辑严密的的概念框架，能够较为全面地对企业价值创新活动进行解释，但仅停留在概念框架层次，社会降低企业商业模式构成体系的实用性。为此，本文在对企业商业模式构成体系进行了分析的基础上，引入模块化思想对企业商业模式构成体系进行了模块解构，其分解为三个层次的价值模块和两种类型的界面规则。
关键词：商业模式；模块化；模块解构
一、商业模式的界定
近年来，企业商业模式及其创新越来受到理论界和企业界的重视。综合现有文献，可以将国内学者对企业商业模式的研究分为两类：一类是针对企业个案进行的案例分析，如饶君华等（2005）对戴尔模式的分析[1]。另一类是以罗珉、翁君奕等为代表对企业商业模式的内涵及理论解释进行的较为深入的研究。罗珉等（2005）认为，企业商业模式是一个组织在明确的外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织自身、顾客、价值链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系及制度安排的集合。他们运用企业经济租金（Rent of Enterprise）从经济学理论视角解释了企业商业模式创新行为的内外驱动力[3]。翁君奕（2004）通过对企业内外经营环境及平台界面的细分，将商业模式界定为一个类似“魔方”的三维空间，由价值主张、价值支撑和价值保持构成的价值分析体系提供了商业模式构思和决策的一种思维方法。他把商业模式定义为核心界面要素形态的有意义组合[3]。笔者认为：商业模式是一种描述企业如何通过对经济逻辑运营结构和战略方向等具有内部关联性的变量进行定位和整合的概念性工具，说明了企业如何通过对价值主张、价值网络、价值维护和价值实现四方面的因素进行设计，在创造顾客价值的基础上，为股东及伙伴等其他利益相关者创造价值。其中：○1价值主张和价值维护可归为战略方向方面，价值网络可归为运营结构方面，价值实现可以归为经济逻辑方面；○2商业模式从本质上讲是企业的价值创造逻辑，而价值是通过顾客、伙伴、企业的合作而被创造出来，并在它们之间进行传递和消费，因此我们应当从顾客价值、伙伴价值、企业价值三个角度研究企业的价值创造活动；○3从层次上看，顾客价值、伙伴价值和企业价值三者处于不同层次——顾客价值是基础，伙伴价值是支
撑，企业价值是目标。
二、商业模式的结构体系
按照本文的理解，企业的商业模式应有三个层次构成，第一层指联系界面，包括顾客价值、伙伴价值和企业价值；第二层指构成单元，包括价值主张，价值网络、价值维护、价值实现；第三层是指组成因素，包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理。商业模式实质上是一种从“远—中—近”三个层次对企业运营进行全面考察的立体架构，如图1所示。
图1 企业的商业模式结构
1、联系界面
（1）顾客价值。价值主张和价值网络的共同作用就形成了顾客价值，而顾客价值是企业实际提供给顾客的特定利益组合。对于企业来讲，企业必须要围绕价值主张构建价值网络，价值网络为价值主张服务；同时企业在提出价值主张的时候，也必须要考虑价值网络，即价值主张必须具有现实可操作性。
（2）伙伴价值。价值网络和价值维护的共同作用就形成了伙伴价值，而伙伴价值指企业实际提供给伙伴的特殊利益组合。对于企业来讲，要想维护价值网络的高效运转，必须要与伙伴共同创造和共同分享价值，实现“共赢”。不同形态价值网络中，伙伴的讨价还价能力不同，因此伙伴价值的高低同时取决于价值网络和价值维护两方面的作用。
（3）企业价值。价值维护和价值实现的共同作用就形成了企业价值，而企业价值是指企业实现的最终盈利。对于企业来讲，利润水平的高低不仅取决于自身，而且取决于伙伴和竞争对手的情况。因此，要想获得较高的利润水平，必须同时注意好这两个方面。
2、构成单元
（1）价值主张。清晰的、独特的、一致的价值主张是商业模式成功的关键。
企业在提出价值主张的时候，必须要充分考虑到自身的战略资源与核心能力，以此为基础，找到一种全新的要素组合和应用方式来实现价值创新。同时，企业还必须通过价值创新，对自身的核心能力和战略资源进行不断地维护强化和重新培育。从具体内容上看，价值主张可以进一步分为目标顾客和价值内容两个因素。
（2）价值网络。构成合理的价值网络能够保证企业按照精心设计的价值主张向目标顾客高效率地传递价值内容。企业在构建价值网络的时候，可以采取一种“先大后小”的原则，分为两个步骤进行：一是根据效率优先原则，设计网络形态；二是根据企业自身的战略资源和核心能力确定自身的业务定位。从具体内容上看，价值网络可以进一步分为网络形态和业务定位两个因素。
（3）价值维护。有效的、新奇的商业模式可能会因为没有得到伙伴的有效支撑或者竞争者迅速模仿而造成价值流失，甚至于彻底失败，因此企业在设计出价值主张和价值网络以后，必须还要进行价值维护。国内外大量案例表明，许多商业模式的失败都是因为没有建立有效的价值维护，以至于价值创造活动无法维持。从具体内容上看，价值维护可以进一步分为伙伴关系和隔绝机制两个因素。
（4）价值实现。商业模式以顾客价值创造为起点。因此任何商业模式最后都必须归结到“企业如何盈利”这个最原始的问题上来。21世纪初，随着网络经济泡沫的破灭，大量显赫一时的企业纷纷倒闭，许多人对于商业模式的有效性产生了悲观的心理。事实上，这些企业之所以失败，恰恰是因为没有设计出完整的、有效的商业模式，或者说是忽略了商业模式中价值实现方面的因素。从具体内容来看，价值实现可以进一步分为收入模式和成本管理两个因素。
3、组成因素
（1）目标顾客。目标顾客是指企业的产品或者服务的针对对象，要解决的根本问题是：企业准备向哪些市场区间传递价值。
（2）价值内容。价值内容是指企业将通过何种产品和服务为顾客创造价值，要解决的根本问题是：企业准备向目标顾客传递何种价值。
（3）网络形态。网络形态是指为实现价值主张所必需的资源组合和能力安排，要解决的根本问题是：企业应当构建何种形态的网络，以使得价值创造活动最有效的进行。
（4）业务定位。业务定位是指对企业在价值网中所从事业务范围的描述，
要解决的根本问题是：区分哪些业务应当外包，哪些业务应当由企业自身完成。
（5）伙伴关系。伙伴关系是指对企业与伙伴之间产品流、收入流和信息流的总体安排，要解决的根本问题是：企业如何处理与伙伴的关系，使企业和伙伴在价值创造活动中实现“共赢”。
（6）隔绝机制。隔绝机制是指为价值主张和价值网络免受侵蚀和伤害而做出的机制安排，要解决的根本问题是：如何隔绝破坏者和模仿者，使价值创造活动不被外来因素所破坏。
（7）收入模式。收入模式是指企业获得收入的方式，要解决的根本问题是：企业如何对创造出来的价值进行回收。
（8）成本管理。成本管理是指企业管理成本的方式，要解决的根本问题是：企业在创造价值的活动中，如何进行成本布局和成本控制。
三、商业模式的模块解构
企业的商业模式构成体系是一种逻辑严密的概念框架，能够较为全面地对企业价值创造活动进行解释，但问题在于商业模式是非常复杂的，如果仅仅停留在概念框架的层次，可能会导致研究者或实践者难以很好地对其进行把握，以至于降低了企业商业模式构成体系的实用性。为便于研究者和实践者更好地理解使用，我们可引入模块化的思想，对企业的商业模式构成体系实施进一步的模块解构，将其分解为三个层次的价值模块和两种类型的界面规则，如图2所示
图2 企业的商业模式解构图
1、商业模式的价值模块
构成模块化系统的模块可以分为功能模块、结构模块、单元模块三种类型[4]。
功能性界面规则 功能模块
功能模块指具有相对独立功能，并具有功能互称性的功能部件。结构模块是指具有尺寸互换性的结构部件。在很多情况下，结构模块是不直接具备使用功能的纯粹的结构部件，而只是某种功能模块的载体。单元模块是指兼有功能互补性和尺寸互换性的部件。它是由功能模块和结构模块相结合形成的单元标准化部件，是二者的结合体。在商业模块价值系统中，第三层次价值子模块可以认同于功能模块，第二层次价值子模块可以认同于结构模块，而第一层次价值子模块可以认为属于单元模块，是第二层次价值子模块和第三层次价值子模块的综合体。
2、商业模式的界面规则
界面规则可以分为显性规则和隐性规则，其中，显性规则是指模块之间的规则，由结构、界面和标准三个部分组成[5]。隐性规则是隐藏在模块内部的，企业无法直接进行改变。在商业模式模块系统中，笔者认为可以将显性界面规则分为结构性界面规则，其作用是说明一个系统是由哪几部分组成的，以及这几部分是以什么方式进行组合。这种界面规则是稳定的，企业无法通过改变结构性界面规则来进行商业模式变革。联系功能模块的界面规则属于功能性界面规则，其作用是说明不同功能模块是如何相互影响、相互作用，从而产生协同作用。这种界面规则是可以改变的，企业通过对功能性界面规则进行改变，来导致功能模块之间产生新的协同作用。
基于价值链移动的企业商业模式创新
摘要：商业模式创新已成为现阶段我国创新的重要内容。本文以企业基本价值链为基础，运用其在整个产业链上的不同变动方式及其自身基础价值活动的创新，阐释了企业商业模式创新的过程，进而指出了基于价值链延展、分析、整合、增强和混合等形成的，五种企业商业模式创新类型。
关键词：企业价值链；产业价值链；商业模式；模式创新
一、问题的提出
在市场竞争日益激烈的今天，企业必须创新商业模式，才能获得持续的竞争力，从而保证自身的生存和发展。正如管理大师彼得·德鲁克所说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”可见，商业模式是企业竞争的最高形态，关系到企业生死存亡和兴衰成败。企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后，现在已经进入创新驱动的发展阶段，技术创新固然重要，但必须以商业模式的创新为先决条件，否则技术创新的市场价值将无法实现[1]。而企业商业模式的创新实践又有赖于对企业商业模式内涵、创新动机及形成机制的研究。本文通过价值链理论对企业商业模式创新的过程和类型进行解析。以求更好地推动我国本土企业进行适当的、有效的企业商业模式创新。
二、基于价值链的企业商业模式创新过程
许多国外学者在定义企业商业模式的时候，或多或少地提及到企业的价值链。Rappa（2004）认为，商业模式规定了企业在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。并进一步指出，商业模式明确了一个企业开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的制度安排类型。商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以及产生有利可图且得以维持收益流的客户资本[2]。这些对企业商业模式的界定或论述对我们使用相关的价值链理论解释企业商业模式创新有着重大的启示作用。
按照波特的“价值链分析法”，企业的价值活动可以分为基本活动（Primary Activities）和辅助活动（Support Activities）两类。其中基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务五部分，辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四部分。
上述九种企业价值活动中包含了多种细分的价值活动和价值元素，从广义来讲，波特定义的企业价值链囊括了所有能够为企业创造价值的活动和因素，也包括企业组织结构、制度安排、价值理念和企业文化等。波特同时指出，供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链构成了整个价值体系。企业价值链同时与上游的供应商价值链、下游的渠道链和顾客价值链相连，构成一条完整的产业价值链（如图1）。本文所用的价值链理论是以企业基本价值链（波特定义的经典价值链）为基础，运用其在整个产业价值链上的不同变动方式及其自身基础价值活动的创新来解释企业如何实现商业模式的创新。
图1 产业价值链
在暂不考虑对价值活动进行创新的前提下，企业商业模可以由整条价值链上的价值活动构成，也可以由产业链的片段组合而成。即在明确的外部假设条件、内部资源和能力前提下，处于某一确定产业内的企业的商业模式是企业价值链的一个函数，并可以将其看做是一种基于价值链创新的企业全部价值活动的有效组合，与通过对这些价值活动所涉及的全体利益方进行优化整合而实现的有效制度安排的总和。企业通过商业模式创新可以获得超额利润。企业既可以通过延长自身基础价值链形成企业商业模式，又可以通过对自身基础价值链分拆、职能外包来缩短价值链，进而形成企业商业模式，也可以通过对自身基础价值链延展和分拆同时进行而形成企业商业模式。还可以通过对企业价值链上的一项或多项基础价值活动进行创新来形成企业商业模式。此外，企业可以通过前三种方式中的一种与对价值活动进行创新组合成高效的价值模块，最后再把这些价值模块链接成有效的价值系统。由于产业价值链涵盖了企业能够涉及的所有价值活动，因此，这种基于价值链的创新能够直观、清晰、全面地对企业商业模式创新进行理论解
释。企业可通过价值链上价值活动进行细分，清晰地识别出自身价值活动的优劣势，然后对其内外部价值活动进行优化重组、整合及创新，最终实现有效的企业商业模式创新（见图2）。
图2 企业的商业模式创新过程
三、基于价值链的企业商业模式创新类型
由前文的分析可知，企业商业模式创新本质上是通过对企业内外全部价值活动进行优化选择、改进创新，然后再重新排列、整合形成体系的过程。按照企业商业模式的形成机理不同，可以概括为以下五类企业商业模式创新。
1、价值链延展型商业模式创新
这种企业商业模式创新是在企业价值链的基础上，通过延长其两端的价值活动，即向行业价值链两端的供应商价值链、渠道价值链和顾客价值链延伸，或者在某些价值活动的横截面上延展同类价值活动使企业价值链涵盖更多的价值活动，如并购同类企业以实现同类产品的相关多元化、从而获得成本领先和差异化优势[3]。因此，又可以将延展型企业商业模式创新分为纵向延展企业商业模式创新、横向延展型企业商业模式创新和混合延展型企业商业模式创新。
延展型企业商业模式创新将原本在企业外部的价值活动纳入企业经营范围内，这不仅增加了企业的价值活动，而且扩大了企业与各种利益方的关系网络，包括网络化价值链下企业间的合作关系，通过对其有效的制度安排和关系整合可以节省大量的交易费用（如信息搜寻成本、谈判成本等），提高企业的整体反应效率，进而增强企业的整体竞争实力和盈利能力。
2、价值链分拆型商业模式创新
价值链分拆型企业模式创新是将企业的基础性价值活动进行分拆、剥离、外包，使企业价值链缩短（价值活动减少），企业只保留那些核心价值活动（那些具有核心竞争力且难以被模仿的价值活动）和相对优势价值活动，并在此基础上对价值活动的各利益方尤其是伙伴关系进行重新整合，形成有效的制度安排。这种企业商业模式创新遵循的基本原则是企业从事基础价值活动所产生的总成本
高于其通过价值链分拆、职能外包所产生的新的总成本。企业通过职能外包、可以与其伙伴企业实现资源、要素和能力的优势互补，从而降低总成本，提高企业的敏捷性和柔韧性，增加企业超额利润。在价值链分拆型企业商业模式中，最具代表性的就是OEM（Original Equipments Manufacture）模式，即通常所说的贴牌生产，企业只保留品牌、设计、财务等关键价值活动，而将生产活动外包给具有比较优势（特别是低成本）的其他企业。
3、价值链增强型商业模式创新
这种企业商业模式创新与前面两种类型不同，它并不延长或缩短企业价值链，而是只针对基础价值链上的价值活动进行创新，从而形成其他企业难以学习和模仿的核心能力。价值活动创新一般是在几种价值活动间协同进行的，既包括技术层面的创新，又包括组织结构、制度安排、价值理念和企业文化层面的创新，这是其他企业很难模仿的。这种通过价值活动创新形成的企业商业模式可以产生很强的协同效应，不仅提高企业的运营效率，而且降低企业的运营成本，增强企业的核心竞争力[4]。价值链增强型企业商业模式创新中较为常见的是通过技术创新实现产品的核心价值提升和核心多元化，进而形成独特的企业商业模式。
4、价值链延展与分拆相结合的商业模式创新
价值链延展与分拆相结合的企业商业模式创新实际是第一类和第二类企业商业模式创新的综合。这种企业商业模式创新既对企业基础价值活动进行分拆外包，又把企业以外的其他价值活动纳入到企业价值体系中，然后再对价值活动、利益方关系进行优化整合，采用有效的组织方式和制度安排。因此，它兼具有前两类企业商业模式的优点。一方面，通过价值链延展，企业可以获得成本优势、协同优势和范围优势；另一方面，通过价值链分拆，可以提高企业敏捷性和柔韧性，实现资源和能力的优势互补。从而可以在很大程度上提高企业的整体竞争优势。在实践中，这种企业商业模式的成功运作是非常复杂的，它要求企业首先必须十分慎重地识别出自身基础价值链中的优势价值活动和劣势价值活动，然后对其进行分拆，同时还要求企业将自身以外的价值活动纳入企业价值链中，并对其进行整合优化，以实现整体的协同效应。
5、混合型企业商业模式创新
混合型企业商业模式创新是通过把创新活动引入到第一类、第二类、第四类
企业商业模式创新而形成的。因此，又可以细分为延展创新型、分拆创新型和延展与分拆混合创新型三类企业商业模式。延展创新型企业商业模式是在企业价值链延展的基础上对其价值活动进行创新而形成的；分拆创新型企业商业模式是通过对分拆后企业保留的优势价值活动进行创新而形成的；延展与分拆混合创新型企业商业模式是在对企业价值链进行延展与分拆的基础上，对组合后的价值活动进行创新并优化整合而形成的，包括了价值链的延展与分拆、技术创新、制度创新、组织方式创新和文化创新等，是所有商业模式创新中最复杂、最具竞争活力而且又最难被模仿的一类。
混合创新型企业商业模式是现实中存在数量最多、最常见的一类商业模式，因为企业想要在激烈的市场竞争中长期保持一定的竞争优势，就必须不断地根据自身优势进行创新。一方面通过价值链的延展、分拆，获得成本领先和管理协同，实现优势互补和灵活反应；另一方面通过价值活动的创新，增强企业核心竞争力，提高企业差异化经营能力，为企业和顾客创造更多的价值。
(案例)八大成功商业模式案例分析 改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。他们的盈利模式是什么?又有哪些创新性? ◆腾讯：从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。 盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。 创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。 ◆阿里巴巴：从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。 盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。 创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。 ◆携程：从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。 盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。 创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。 ◆招商银行：从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。 盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。 创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。 ◆苏宁电器：从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。 盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。 创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。 ◆华为：从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成
2015创业企业十大创新商业模式案例4 2015创业企业十大创新商业模式案例 ——教你如何重新定义客户价值！ 在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，重新定义了客户价值。 管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。“ 在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见，客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。 2015年是万众创业年，众多创业企业爆发，各种各样的创新型商业模式出现在市场中。品途网梳理了2015年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例，供中小型创业企业参考。 1.大疆——消费级无人机市场的霸主 企业介绍：深圳市大疆创新科技有限公司(DJI-Innovations，简称DJI)，成立于2006年，是全球领先的无人飞行器控制系统及无人机解决方案的研发和生产商，客户遍布全球100多个国家。它占据着全球70%的无人机市场份额。 创新性：无人机以前主要是应用在军事方面，而大疆是第一个将无人机应用在商业领域并获得成功的企业。大疆无人机如今已被应用在军事、农业、记者报道等方面，是可以“飞行的照相机”。
案例解读：大疆汪滔：遥控无人机王国的“愚者” 品途网短评：这家公司将目标受众从业余爱好者变成主流用户，而且它在这一过程中还能占据市场的主导地位，这种成功的案例在科技行业发展史上实属罕见。创新指数：5颗星。 2.滴滴巴士——定制公共交通 企业介绍：2015年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士”也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。 创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进行多场景应用，比如旅游线路定制、商务线路定制等扩展了巴士出行的场景。 案例解读：百花齐放的共享巴士，还是捉对厮杀的共享巴士？ 品途网短评：城市通勤定制服务出现的时间并不长，却发展很快。它是关于定制化出行的一种初步尝试。事实上，做定制服务的门槛其实是极高的，而滴滴巴士母公司滴滴出行的互联网技术和用户基础为其创造了有利条件。 3.百度度秘——表面它陪你聊天，其实你赔它消费 企业介绍：度秘（英文名：duer）是百度在2015年世界大会上全新推出的，为用户提供秘书化搜索服务的机器人助理。 创新性：度秘将人工智能带到了可以广泛使用的场景中，是百度强大的搜索技术和人工智能的完美结合体，可以用机器不断学习和替代人的行为。
1. 客户界面 (3) 1.1. 价值对象 (3) 1.1.1. 市场细分 (3) 1.1.2. 目标市场选择 (3) 1.1.3. 市场定位 (3) 1.2. 价值内容 (3) 1.2.1. 产品本身质量和性能 (3) 1.2.2. 价格 (3) 1.2.3. 服务 (3) 1.2.4. 体验 (4) 1.3. 价值提交 (4) 1.3.1. 销售渠道 (4) 1.3.2. 品牌设计 (4) 1.3.3. 营销传播 (5) 1.3.4. 销售 (5) 1.3.5. 售后服务 (5) 1.3.6. 客户关系管理 (5) 1.4. 价值回收 (5) 1.4.1. 收费方式 (5) 1.4.2应收款管理 (6) 2. 内部构造 (6) 2.1. 价值对象 (6) 2.1.1. 企业使命 (6) 2.1.2. 利益相关者理念 (6) 2.2. 价值内容 (6) 2.2.1. 客户价值 (6) 2.2.2. 薪酬 (6) 2.3. 价值提交 (7) 2.3.1. 治理结构、资本结构 (7) 2.3.2. 组织结构、决策和领导方式 (8) 2.3.3. 业绩评价和监督体系 (9) 2.3.4. 工艺流程、业务流程 (10) 2.3.5. 质量管理、信息管理 (11) 2.3.6. 价值链管理、企业边界调整 (11) 2.4. 价值回收 (11) 2.4.1. 股利分配 (11) 2.4.2. 股东价值管理 (11) 3. 伙伴界面 (11) 3.1. ................................................................................................................................................ 价值对象.. (11)
国内10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都
是商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和
实验一分析典型EC企业的商业模式及其运作流程 京东商城是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。京东商城当初进入市场时以3C 为切入点，做垂直B2C，既符合网购市场的要求，同时也能够使自己轻松上阵。京东商城之所以能成功，很大一部分归因于它良好的经营模式。“用纯互联网的方式来整合上下游，优化供应链，在成本方面下工夫，然后给顾客创造价值，互联网企业比传统企业更具灵活性，尤其是金融危机时期，大家省吃俭用，更愿意到京东商城买东西。”京东商城副总裁李大学说。京东商城，这个成立仅6年的电子商务网站每年的营业额以300%的速度增长。 总裁刘强东曾说过“其实，我们的业务模式并不复杂，但是某些细节或环节却是无法简单复制的，比如我们积累了多年的IT业务系统，是根据我们的实际需求自行开发的，包括前台、后台、EPR系统及其他各种系统。此外，在产品操作、库存控制、物流技术的各个环节，我们也有着4年的经验积累。这些都是无法照搬的，它们正是我们成功的关键。”京东商城的快速发展，不仅得益于中国日趋良好的电子商务大环境，更得益于在对环境深刻洞察、把握基础上的富有特色的垂直B2C运作模式。京东商城的运作模式主要具有以下特点洞察市场，精准定位；降低成本，提高效率；以人为本，大胆创新；借力资本,高速扩张。京东商城的商业模式 业务模式
（1）主要商品 京东商城在线销售商品包括家用电器、汽车用品；手机数码；电脑、软件、办公；家居、厨具、家装；服饰鞋帽；个护化妆；钟表首饰、礼品箱包；运动健康；母婴、玩具、乐器；食品饮料、保健品十大类逾10万种。其中家用电器、手机数码、电脑商品及日用百货四大类超过6万种商品。 （2）主要服务 京东商城提供了灵活多样的商品展示空间，消费者查询、购物都将不受时间和地域的限制。依托多年打造的庞大物流体系，消费者充分享受了“足不出户，坐享其成”的便捷。目前，分布在华北、华东、华南、西南的四大物流中心覆盖了全国各大城市。2009 年3 月，京东商城成立了自有快递公司，物流配送速度、服务质量得以全面提升。京东商城在为消费者提供正品行货、机打发票、售后服务的同时，还推出了“价格保护”、“延保服务”等举措，最大限度的解决消费者的后顾之忧，保护了消费者的利益。京东商城用自身的诚信理念为中国电子商务企业树立了诚信经营的榜样。 赢利模式 （1）直接销售收入赚取采购价和销售价之间的差价在线销售的产品品类超
摘要
本文将就金风科技近年战略制定与商业模式创新相结合从而形成自身核心竞争优势并实现逆势增长作为案例进行分析，通过行业价值链分析，战略制定与执行，核心竞争力评估，商业模式创新途径等方法论述本文结论。 金风科技在市场中谋求生存与可持续发展，结合行业发展的预测分析与自身能力与资源评估，对准总体战略目标不断进行战略调整和商业模式创新，形成自身核心竞争优势。根据丹麦咨询公司BTM报告显示，2013年，金风科技全球市场排名从2012年的第七位一跃到了第二位，并且装机容量与排名第一位的维斯塔斯只相差2个百分点，同时将国内同业竞争者远远甩在身后。在 2013年全球市场大幅下挫及中国市场持续三年下滑的情况下金风科技实现装机容量逆势增长。 说明：本文中的原始数据均来源于网络信息及企业网站和年报。
目录 背景介绍 (4) 结合内外部综合评估制定总体战略——“业内领先”“全球化” (6) 挖掘产业价值链高附加值区域进行商业模式创新 (7) 市场地位提升，经营业绩显著改善 (11) 结论 (12) 图表目录
图1：2011-2013年全球、中国、金风科技新增装机容量（MW） (5) 图2：2013年全球市场排名前十风电设备商 (6) 图3：2013年主要风电设备商同比变化 (6) 图4：金风科技的资源和能力内部评估（基于国际范围内竞争对手在中国市场内行业环境的评测） (7) 图5：风电产业价值链及相关介入实体 (8) 图6：金风科技2010年对产业链价值链的分析与战略布局 (8) 图7：金风科技2011年形成的商业模式及载体架构 (9) 图8：商业模式-天源提供的服务模式 (9) 图9：金风科技2011-2013年海外机组销售量（MW） (11) 图10：2011-2013年销售收入与营业利润 (11) 图11：2011-2013年风机单元销售收入、风电场销售收入、风电服务收入 (11) 背景介绍 国内风电行业在经历了2006年-2010年井喷式增长后，受国家政策变化影
四个成功互联网公司的商业模式案例分 析 https://www.doczj.com/doc/e86347186.html, 2010年07月01日15:18 中国电子商务研究中心 07月01日讯 第一篇：商业模式体系案例分析之腾讯的产品模式执行 腾讯是我所了解到的产品模式执行上，最值得拿出来讨论的案例。 在腾讯这家公司，拥有权利、压力、奖金最多的一群人叫产品经理和产品小组成员(说法有点夸张,有腾讯人员对此表示只有压力,没有权利和资金)。腾讯虽为互联网公司，其内部架构却好似为经营传统产品而设。腾讯公司将所有的业务产品化，实行事业部制，将收入指标分配到每个产品经理头上，让他们每个人都成为一个小老板，其收入与产品挂钩——这种机制使得腾讯成为中国互联网界上 盈利能力最强的公司之一。 腾讯内部按季度考核，一个产品组每个季度的指标都不一样，大约会比上个季度增长10%左右——这个指标会按照产品的活跃期进行调整。而完不成任务的组将会被扣分，进而影响季度奖金和全年奖金。(现在已改为年度考核) 腾讯的产品经理需要负责产品的规划、用户体验设计、流程设计，根据产品特点制定总体及阶段性推广策略，组织、协调产品研发、运维、客服等各部门实施活动方案，以及收集整理活动结果，评估分析推广渠道的有效性、活动质量和 产品改善建议。 一个可以给用户带来价值的产品模式，需要执行到位，才是真正完成的产品模式的过程，给用户事业来预期或超过预期的效果。 我觉得值得借鉴的是：业务产品化，实行事业部制，收入与任务指标挂钩。用传统的销售管理模式移植到互联网企业的产品执行上，通过这种利益激励机制强化产品执行人动力。另外是产品经理和产品小组是直接参与和负责产品体系全程的从产品的规划、用户体验设计、流程设计等每一个具体的执行细节，责任很明确，大大减小了通常的部门与部门之间协调和沟通的成本。 第二篇：商业模式体系案例分析之爱情公寓的用户模式执行 爱情公寓是一家我本人很喜欢的网站,从创业历程到网上的用户模式,产品、市场、推广和收入模式等方面都有很多值得我们探讨和借鉴的东西。昨天也有朋友跟我讨论时提到我为什么不从整个商业模式系统的分析和讨论呢，我其实也很想，原因很简单，我有自知之明，而且有很多东西是需要实践中领悟和证明。 iPart(https://www.doczj.com/doc/e86347186.html,)为全国最大的web2.0 Avatar-SNS博客网站。公司所秉持的“年轻、创意、创新”的理念，为其所打造的交友博客网站注入了独特的
1.思维革命的天娱模式 对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。 “超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。 从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。 《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。 购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。 这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。 新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。 盛大之所以能够占据天王山，和其得势不饶人的扩张战略有关，这就和打仗一样，历代的战争，最大的战果往往不是在决战中取得，而是存在于战胜后的扫荡与追击中。 企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 3.概念为王的分众模式分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。 与盛大不同，分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国“概念股”。盛大上市前，其主营业务--网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流，而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外，因为它一开始就是瞄准上市去的。
蚂蜂窝旅行网商业模式分析
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中国地质大学 本科生课程报告 课程名称电子商务 教师姓名 本科生姓名 本科生学号20131003011 本科生专业财务管理 所在院系经济管理学院 日期: 2016 年12 月25 日
评语 对课程报告的评语: 课程报告成绩：评阅人签名： 注：1、无评阅人签名成绩无效； 2、必须用钢笔或圆珠笔批阅，用铅笔阅卷无效；
目录 一、蚂蜂窝旅行网简介 (6) 二、蚂蜂窝商业模式流程图 (6) 1、商业模式流程图 (7) 2、产品介绍：SoLoMo模式 (7) 3、业务系统：UGC模式 (7) 三、蚂蜂窝商业模式主体 (8) 1、用户 (8) 2、供应商 (8) 3、蚂蜂窝 (8) 四、蚂蜂窝商业模式的“三个价值”阶段 (9) 1、创造价值 (9) 2、传递价值 (9) 3、获取价值 (10) 五、蚂蜂窝商业模式核心要素 (10)
蚂蜂窝旅行网商业模式分析 一、蚂蜂窝旅行网简介 蚂蜂窝的创始人是两个旅游爱好者，前新浪员工陈罡和前搜狐员工吕刚。蚂蜂窝最开始并不是商业项目，而纯粹是出于喜好创建起来的业余平台。自2006年开始，这个社区网站就倡导蚂蚁和蜜蜂的团结互助精神，并以此起名为"蚂蜂窝"，用户以游记的形式，分享旅行路书、攻略、经历等。2010年陈罡和吕刚从原公司离职，正式开始将蚂蜂窝作为一个商业项目来运营。蚂蜂窝旅行网是中国领先的旅游社交网站及自由行交易平台。以“自由行”为核心，提供全球60000个旅游目的地的旅游攻略、旅游问答、旅游点评等资讯，以及酒店、交通、当地游等自由行产品及服务。蚂蜂窝的景点、餐饮、酒店等点评信息均来自数千万用户的真实分享，每年帮助过亿的旅行者制定自由行方案。蚂蜂窝的用户主要通过口碑获得，截至2015年2月，蚂蜂窝已经积累8000多万用户，其中80%的用户来自移动端；月活跃用户数6000万，点评数量达1600万条。蚂蜂窝旅行网站在自由行消费者的角度，帮助用户做出最佳的旅游消费决策，UGC（用户创造内容）、旅游大数据、自由行交易平台是蚂蜂窝的三大核心竞争力，社交基因是蚂蜂窝区别于其他在线旅游网站的本质特征。 二、蚂蜂窝商业模式流程图 蚂蜂窝是基于旅游社交和旅游大数据的新型自由行决策与交易平台，这也是蚂蜂窝的商业模式的主要特点。蚂蜂窝用户通过交互生成海量的内容，经由数据挖掘，这些内容形成结构化的旅游数据并循环流动。蚂蜂窝从而依据用户偏好等数据，对应提供个性化的自由行产品及服务（C2B）；全球的OTA、酒店、邮轮、民宿、当地旅行社等旅游产品供应商则能够通过蚂蜂窝的旅游大数据精准匹配，节省不菲的营销和推广费用，并能获得丰厚的利润回报。
商业模式定义 商业模式（Business Model）已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。那么，到底什么是商业模式？它包含什么要素，又有哪些常见类型呢？ 用最直白的话告诉大家：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。 商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。目前相对比较贴切的说法是： 商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。 商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。[1] 人们在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商业模式。 商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C 模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。 价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。(https://www.doczj.com/doc/e86347186.html,收集) 消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market egmentation）。 分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。 客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。通常所说的客户系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。 价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。 核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述
阿里巴巴运作流程和盈利模式 阿里巴巴网站的运营模式主要有以下几个特点： 首先，专做信息流，汇聚大量的市场供求信息。马云曾在05年阿里巴巴在广交会期间主办的电子商务研讨会，阐述了以下观点，即中国电子商务将经历三个阶段，信息流、资金流和物流阶段。目前还停留在信息流阶段。交易平台在技术上虽然不难，但没有人使用，企业对在线交易基本上还没有需求，因此做在线交易意义不大。这是阿里巴巴最大的特点，就是做今天能做到的事，循序渐进发展电子商务。 功能上，阿里巴巴在充分调研企业需求的基础上，将企业登录汇聚的信息整合分类，形成网站独具特色的栏目，使企业用户获得有效的信息和服务。阿里巴巴主要信息服务栏目包括：①商业机会，有27个行业700多个产品分类的商业机会供查阅，通常提供大约50万供求信息②产品展示：按产品分类陈列展示阿里巴巴会员的各类图文并茂的产品信息库③公司全库：公司网站大全，目前已经汇聚4万多家公司网页。用户可以通过搜索寻找贸易伙伴，了解公司详细资讯。会员也可以免费申请自己的公司加入到阿里巴巴“公司全库”中，并链接到公司全库的相关类目中方便会员有机会了解公司全貌。④行业资讯：按各类行业分类发布最新动态信息，会员还可以分类订阅最新信息，直接通过电子邮件接受。⑤价格行情：按行
业提供企业最新报价和市场价格动态信息⑥以商会友：商人俱乐部。在这里会员交流行业见解，谈天说地。其中咖啡时间为会员每天提供新话题，为会员分析如何做网上营销等话题。⑦商业服务：航运、外币转换、信用调查、保险、税务、贸易代理等咨询和服务。这些栏目为用户提供了充满现代商业气息，丰富实用的信息，构成了网上交易市场的主体。 第二，阿里巴巴采用本土化的网站建设方式，针对不同国家采用当地的语言，简易可读，这种便利性和亲和力将各国市场有机地融为一体。阿里巴巴已经建立运作四个相互关联的网站：英文的国际网站面向全球商人提供专业服务;简体中文的中国网站主要为中国大陆市场服务;全球性的繁体中文网站则为台湾、香港、东南亚及遍及全球的华商服务;韩文的韩国网站针对韩文用户服务(目前不可用)，日文的日本网站。而且即将推出针对当地市场的欧洲语言和南美网站。这些网站相互链接，内容相互交融，为会员提供一个整合一体的国际贸易平台，汇集全球178个国家(地区)的商业信息和个性化的商人社区。 第三，在起步阶段，网站放低会员准入门槛，以免费会员制吸引企业登录平台注册用户，从而汇聚商流，活跃市场，会员在浏览信息的同时也带来了源源不断的信息流和创造无限商机。截至2001年7月，阿里巴巴会员数目已达73万，分别来自202个国家和地区，每天登记成为阿里巴巴的
（）：盖茨地商业模式 盖茨是一个天才，在年他岁地时候创办了微软公司.年月微软上市，他岁时，就成了亿万美元富翁！资料个人收集整理，勿做商业用途 但他为什么一个人能赚这么多钱？” 其实，盖茨地亿万财富并不是说他已经实现了这么多地盈利收入，而是在他公司上市后，股票市场对微软未来地收入非常看好，然后愿意给微软地股票很高地价格，也就是说，盖茨今天地财富更多地是反映微软未来地收入，反映微软未来能赚多少钱，是股市帮助盖茨把未来地收入提前变现，他今天地财富不是靠过去已赚地收入累计起来，而是未来收入地提前累计.所以，是股市帮了他地忙，是股市非常看好微软地未来”.资料个人收集整理，勿做商业用途那么，为什么微软会这么赚钱？它跟别地公司有什么差别？原因当然很多.第一个原因可能是软件商业模式地特点，因为一旦微软花成本开收回一种软件，比如像你们喜欢用地，那么每多卖一份系统软件，其价格是美元，其成本对微软公司来说接近零，也就是说，这美元是纯利润，净赚.世界上今天有亿多地电脑用户，那怕中间只有一亿人付这个价钱，这也是亿美元地收入！你说，这么大数量地销售市场，同时每卖一份软件地边际成本又几乎为零，这种商业模式怎么不赚钱呀！”资料个人收集整理，勿做商业用途 边际成本是什么意思？是说，一旦你已经把开发成本、广告成本投入，为了再多卖一份产品，你还要付出多少成本.比如，你们可能觉得丰田公司造一种车会卖很多钱，但是，你要知道，每辆车地制造成本会很高，而且每辆地会基本一样.也就是说，为了多卖一辆车，丰田必须买这些汽车部件，比如发动机、车身、轮胎、方向盘等等，这些部件一样也不能少，况且他们要付很多地工人工资、退休金以及其它福利，所以每辆地边际成本很高，丰田汽车公司地利润空间永远无法跟微软相比.这就是为什么大家喜欢微软地股票，喜欢盖茨创办地公司，而不会太热爱汽车公司股票.”资料个人收集整理，勿做商业用途 是呀，这也是为什么人们开餐馆开了几千年，但没有人开出一个亿万富翁来.实际上，农业地利润空间更小.因为每亩地需要地资源投入和劳动投入都是一样地，边际成本是常数，没有规模效应，不要说跟微软地商业模式比这要差很多很多，而且跟汽车公司比也差很多，原因是通过机械化生产，丰田公司能利用规模生产减少每辆车地制造成本.所以，农业远不如工业，而工业又不如微软这样地行业.这就是为什么西方国家通过工业革命在过去年领先中国，而今天美国又通过像微软这样地行业领先世界所有其他国家，超过包括工业革命地发源地——英国.资料个人收集整理，勿做商业用途 当然，类似微软这样地商业模式越来越多，比如，网络游戏.中国地陈天桥先生创办盛大网游，他地特点也是“零边际成本”，一旦互联网游戏软件已开发好，多一个客户对盛大地成本是零，所以来自千百万个新客户地付费都是净利润，你说那不赚吗？基金管理业也是基本如此，像我们地对冲基金公司有个工作人员，只要所管理地资金在一亿美元至几十亿美元之间，我们不用增加太多费用开支，收入地边际成本也几乎为零“.资料个人收集整理，勿做商业用途 （）：为什么星巴克会这么成功？ 如果微软产品地边际成本几乎是零，而餐馆、制造公司等等地运营成本、材料成本很高，那为什么还有人去开餐馆、建制造公司呢？这些公司还存在并且有人继续在开新地，这本身不就说明还能赚钱吗？资料个人收集整理，勿做商业用途 地确是这样，各个行业都可以有赚钱机会，关键还得看有没有办法降低成本，或者巧妙地创新商业模式.比如说，我们经常去地星巴克咖啡店，你不是也喜欢那里吗？本来，咖啡先起源于世纪地埃塞俄比亚，随后传入中东，到世纪由威尼斯商人带入意大利，经过英国东印度公司地海外贸易于世纪初传入英国、荷兰等其它西欧国家，并立即成为西欧地时尚饮料，咖啡馆是人们社交、休闲地场所.到年，仅英国就有多家咖啡馆，那时地英国移民也把咖啡带
实验一:分析典型EC企业的商业模式及其运作流程 京东商城是中国B2C市场最大的3C网购专业平台,是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。京东商城当初进入市场时以3C为切入点,做垂直B2C,既符合网购市场的要求,同时也能够使自己轻松上阵。京东商城之所以能成功,很大一部分归因于它良好的经营模式。“用纯互联网的方式来整合上下游,优化供应链,在成本方面下工夫,然后给顾客创造价值,互联网企业比传统企业更具灵活性,尤其是金融危机时期,大家省吃俭用,更愿意到京东商城买东西。”京东商城副总裁李大学说。京东商城,这个成立仅6年的电子商务网站每年的营业额以300%的速度增长。 总裁刘强东曾说过:“其实,我们的业务模式并不复杂,但是某些细节或环节却是无法简单复制的,比如我们积累了多年的IT业务系统,是根据我们的实际需求自行开发的,包括前台、后台、EPR系统及其他各种系统。此外,在产品操作、库存控制、物流技术的各个环节,我们也有着4年的经验积累。这些都是无法照搬的,它们正是我们成功的关键。”京东商城的快速发展,不仅得益于中国日趋良好的电子商务大环境,更得益于在对环境深刻洞察、把握基础上的富有特色的垂直B2C运作模式。京东商城的运作模式主要具有以下特点:洞察市场,精准定位;降低成本,提高效率;以人为本,大胆创新;借力资本,高速扩张。京东商城的商业模式: 1.业务模式 (1主要商品 京东商城在线销售商品包括家用电器、汽车用品;手机数码;电脑、软件、办公;家居、厨具、家装;服饰鞋帽;个护化妆;钟表首饰、礼品箱包;运动健康;母婴、玩具、乐器;食品饮料、保健品十大类逾10万种。其中家用电器、手机数码、电脑商品及日用百货四大类超过3.6万种商品。 (2主要服务
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 商业模式决胜未来 “21世纪企业之间的竞争不再是产品与产品的竞争，而是商业模式之间的竞争”。 现代管理学之父彼得·德鲁克 什么是商业模式？是思维方式？是方法论? 是一套百战百胜的模板？何为商业模式？ 商业模式就是构建利益相关者的交易结构，让企业持续赚钱的系统组合，帮企业家转换看问题的角度，绕过那些产品难买、钱难赚的地方。只需要改变商业模式，优化产业链的各个环节，实现最佳的交易组合。不需要转行、换产品，就可以轻松地实现客户、股东、合作方、内部分公司和员工的多方共赢。 一方面减少自己负责的环节，另一方面又能增加自己赚钱的渠道；一方面把资源价值扩大，另一方面又能降低风险。一个好的商业模式总是能获得资本市场所以商业模式创新是企业家的首要任务。 商业模式：三大模块六大系统
由美国BSE企业家商学院和北京大学实践家商业模式研究中心共同研发美国BSE企业家商学院华文版，致力于帮助本土企业发展，将西方理论通过东方思维的洗礼，传承优秀的商业模式，创新成功的商业模式，融汇成更适合中国的商业模式。 美国BSE企业家商学院华文版-----专为中国企业家量身定制 不仅让您学习到商业模式，更重要的是让您学到以后马上实践应用，在实践中创建和完善您自己企业的商业模式，不再让企业和企业家互相牵制。让您找到企业的真正价值，并引导我们去探索企业家的理想人生，让企业家安身又安心！ 北京大学实践家商业模式研究中心中国第一个商业模式研发与企业实践深度融合的研究机构 先进的国际模式也需要结合本土的经济环境特点，为此，实践家与中国管理界的最高学府北京大学，联合冠名了“北京大学实践家商业模式研究中心”，提供整套的针对本土企业商业模式的研究和咨询。在这样的合作平台上，成功的为国内外众多的企业和企业家提供了咨询与辅导服务，将国内商业模式的教学提升到一个崭新的高度。 世界范围商业平台-----为您的事业发展打造黄金商业圈
携程旅行网简介 携程是一个在线票务服务公司，创立于1999年，总部设在中国上海。携程旅行网拥有国内外六十万余家会员酒店可供预订，是中国领先的酒店预订服务中心。携程旅行网已在北京、广州、深圳、成都、杭州、厦门、青岛、沈阳、南京、武汉、南通、三亚等17个城市设立分公司，员工超过25000人。2003年12月，携程旅行网在美国纳斯达克成功上市。 携程旅行网成功整合了高科技产业与传统旅游行业，向超过9000万会员提供集酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特惠商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务。携程旅行网除了在自身网站上提供丰富的旅游资讯外，还委托出版了旅游丛书《携程走中国》，并委托发行旅游月刊杂志《携程自由行》。 一、旅游度假产品： 携程度假提供数百条度假产品线路，包括“三亚”、“云南”、“港澳”、“泰国”、“欧洲”“名山”、“都市”、“自驾游”等20余个度假专卖店，每个“专卖店”内拥有不同产品组合线路多条。客人可选择由北京、上海、广州、深圳、杭州、成都、沈阳、南京、青岛、厦门、武汉十一地出发。 二、酒店预订服务 携程旅行网拥有中国领先的酒店预订服务中心，为会员提供即时预订服务，合作酒店超过32000家，遍布全球138个国家和地区的5900余个城市，有2000余家酒店保留房。三、高铁代购服务 携程于2011年7月5日推出高铁频道，为消费者提供高铁和动车的预订服务，“暂只提供上海市、江苏省、浙江省、安徽省配送服务。暂提供7天内的高铁及动车票的代购服务。” 四、携程信用卡 1.功能与服务 金穗携程旅行信用卡是中国农业银行股份有限公司（以下简称：中国农业银行）与携程旅行网合作发行的金穗系列品牌贷记卡，该卡集金穗贷记卡金融功能以及携程VIP会员卡功能于一体，秉承中国农业银行与携程旅行网的优质服务。 2.主要特点 （1）.金穗携程旅行信用卡，即是携程VIP会员卡，又是农行金穗贷记卡。在携程旅行网消费既可累积携程积分，同时还可以累积信用卡积分（其中“携程积分”为：电话或网上预订积分系数为1，无线预订积分系数为2）。 （2）.使用金穗携程旅行信用卡，即可享有“金融账户+银行积分+携程积分+旅行储备金”4个专享账户。 （3）.持金穗携程旅行信用卡，即可预订全球134个国家的28000余家2-5星级酒店。 （4）.持金穗携程旅行信用卡，即可实现国内、国际航线机票信息查询；异地出发，本地订票、取票。更可以享受携程独家推出的电子机票服务。
国10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是
商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的国人只能反过来求天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和其得势不饶人
商业模式定义 商业模式定义商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B 模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。* 价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。(https://www.doczj.com/doc/e86347186.html,收集) * 消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也
被称为市场划分（Market egmentation）。 * 分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。 * 客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。通常所说的客户系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。 * 价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。 * 核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 * 合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。 * 成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。 * 收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。商业模式概念的发展商业模式的概念是上世纪90年代后期才开始流行起来的，我个人认为这是与IT和通信行业的服务价格迅速降低相联系的。我的假设建立在交易成本学说上。因为在战略单元中加工、储存和共享信息变得越来越便宜了，使得公司在经营