商业案例分析
李宁品牌转型之路队名：龙吟
负责人：段正华
组员：胡明媛
刘富玲
刘丽仙
目录
一、中国体育用品行业发展状况分析-----------------------4
二、李宁公司概述---------------------------------------7
李宁品牌发展历程简--------------------------------9
2．2现状分状----------------------------------------11
2．3李宁存在的问题----------------------------------17
三、环境分析------------------------------------------19
外部宏观环境分析
--------------------------------------------------19
微观环境分析
----------------------------------------------------------22
四、竞争分析
--------------------------------------------------------------------27 竞争对手概况
----------------------------------------------------------27
SOWT分析
--------------------------------------------------------------30
五力模型分析
---------------------------------------------------------39
五、STP分析------------------------------------------41
市场细分----------------------------------------------------------------41
目标市场选择分析---------------------------------------------------42
市场定位分析----------------------------------------------------------43
六、营销策略分析-------------------------------------44
产品分析-------------------------------------------------------------44
产品服务--------------------------------------------------------------45
李宁品牌的营销策略----------------------------------------------52
竞争战略---------------------------------------------------------------55
七、品牌定位------------------------------------------57
八、给李宁未来的一些建议及改进的方向------------------------------58
九、总结-----------------------------------------------59
一、中国体育用品行业发展状况分析
在过去的10年里，中国的经济一直保持高速增长。1991年—2008年我国平均经济增长率为%，高于世界平均水平。人均GDP由改革开放初期的381元，增长到2007年的18934元，增长了接近50倍。同时，中国城镇居民人均可支配收入和农村居民人均纯收入也在大幅度提高。
随着人们收入的增加以及人们自发锻炼意识的增强，人们用于体育运动的消费必然会有所增加。借助2008年北京奥运会的召开，国人的体育健身意识进一步的增强，在体育上的支出大量增加，第一个带动的就是体育用品制造业。
中国体育用品市场充斥着大量的国际以及本土体育用品品牌：国外的有“耐克”、
“阿迪达斯”、“彪马”、“美津浓”、“卡帕”等；国内有“李宁”、“安踏”、“匹克”等等。这势必会在中国体育用品市场发起一场激烈的市场争夺战。
依据迈克—波特的力量模型对我国体育用品市场的现状进行分析，得出以下结论：高端体育用品市场存在较高的进入壁垒。我国的高端体育用品市场一直被国外的体育用品制造商“耐克”跟“阿迪达斯”所垄断。在高端市场，产品设计时尚，科技含量高，以表现欧美国家流行风格为主，目前没有中国本土制造商进入高端体育用品市场，虽然“李宁”公司正在尝试进入高端市场，但是在短时间内难以打破国外企业对高端市场的垄断现状。而进入中、低端市场相对容易些，只要有制造能力就能进入，我国体育用品制造商都存在于中、低端市场中。
高端产品消费者追求市场潮流，对品牌形象越来越敏感；而低端产品消费者在注重价格的同时也开始注重品牌。随着越来越的国际品牌进军中国市场，国人的品牌意识逐渐增强，这使得体育用品制造商们在通过压低价格进行竞争的同时还要拿出一部分精力来进行品牌的塑造。
在高端市场上，替代品不多。高端市场的体育产品大多具有较高的科技含量，除了适用于普通消费者日常体育锻炼，更能给专业运动员提供专业的保护以及在提高运动成绩方面有一定帮助，这使得这些运动产品的替代品不多。而在低端市场上则存在较多的替代品，例如旅游鞋、休闲鞋等。
中国体育用品市场普遍认为存在很大的发展空间，同时又存在激烈的竞争。对于中国体育用品制造商来说，高端体育市场是一个空白市场，但是国外制造上的垄断使得进军高端市场有一定的困难。低端制造商又充斥着各种制造商，利润不高。而中国大部分家庭都是处于中等收入水平，而且运动意识较高，在购买体育用品时大多以中
档体育用品为主要消费目标。因此，中端市场成为中国制造商们的主要市场。中国大多的制造商都集中于此，并且高端市场的制造商以及低端市场较成熟的制造商都将进行向中端市场的产品延伸，所以，中端体育用品市场将是中国市场中利润最大、竞争最激烈的市场。
通过分析可以看出，在我国的高端市场与低端市场存在较大的差别。在高端市场，消费者更注重品牌影响力以及品牌产品的时尚性、专业性，产品价格较高，利润较大，但是进入高端市场的壁垒过高，而且替代产品很少。在高端市场，目前还没有哪个公司完全垄断，“耐克”和“阿迪达斯”一直在进行激烈的竞争，“李宁”也开始进军高端市场，高端市场的竞争将会更加激烈。在中、低端市场，消费者相对高端市场来说更加注重产品的价格。中端市场产品同质化严重，企业大多采用压低价格的策略来进行竞争。
目前中国的品牌体育用品企业主要透过一级城市的购物中心和二、三级城市的特许专卖店来进行产品的销售。一级城市消费者购买能力强，体育活动开展较多，消费者更加注重产品的功能和品牌。一般来说，国际体育用品品牌在人均消费水平较高的沿海城市和一级城市表现较好，而国内的体育用品品牌在二、三线城市更有竞争力。
对于品牌公司来说，其经营业绩主要取决于以下因素：市场消费者收入水平；对于体育用品的需求情况；有关行业竞争者在产品功能、服务、品牌形象、产品质量、价格上的竞争力；有关行业管理者控制经营成本的能力；中国消费及零售市场环境的改变。
二、李宁公司概况
2010年7月后新李宁LOGO
李宁公司成立于1990年，产品涉及运动服装、运动鞋、运动器材三大系列，5000多个品种。经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公李宁品牌的使用者形象是“健康”、“随和”、“沉稳”、“自信”、“积极向上”的。其使用者的年龄较年轻，广泛。
李宁是真正代表中国的专业体育品牌，也是第一家赞助中国亚运/奥运体育代表团、第一个出现在美国NBA赛场、第一家赞助国外顶级运动队的中国体育品牌，是中国体育用品行业发展进入全新阶段的象征。经过二十年的发展，已逐步成为了代表中国的、具有东方元素的国际领先的运动品牌公司
自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到亿人民币。目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，在北京、上海、沈阳、济南、武汉、杭州、长沙、郑州、南京、广州、石家庄成立了12家全资子公司，立足省会城市，建立专卖店和店中店结合的多格局零售网络；截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚和欧洲等地区拥有多家销售网点。李宁公司成立之初即非常重视原创设计。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可
更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。作为国内
体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。
李宁品牌发展历程简表
现状分析
新李宁的出现并没有使李宁的梦想向前迈得更远，而是原地踏步走更令人担忧的是，在此基础上的业绩不断下滑、人员离职、消费群体拥有量减少等一系类问题。成为当前李宁国际化前进的严重阻碍，也是成功的关键所在。
（1）、提价的压力
李宁的新战略还试图通过价格来比肩跨国品牌。2010年4月，李宁公司率先宣布鞋类产品提价%，服装类产品提价%；2010年6 月，李宁公司再次宣布鞋类产品平均售价提高%，服装类产品涨价%。到了2010年9月，李宁公司又宣布鞋类和服装产品各提价7%和11%以上。张志勇希望能跟耐克的价格差距越来越小，未来有可能会在10%以内。
提价让李宁公司在国内市场立身的根本渐渐发生动摇。李宁公司的主力市场在国内二、三线市场，这是一个极其注重性价比的市场。而李宁公司不断的提价举动让产品的性价比越来越模糊，销售增幅呈逐步下降趋势。公司2010年三季报显示，2010年三季度品牌同店销售收入增速4%，而2010年第一季度和2010年上半年同店销售增速分别为5%和%。
（2）、不太买账的“90后”
相关机构针对“90后”的一项调查显示，“90后”最喜欢的运动鞋品牌是耐克和阿迪达斯，最喜欢的数码产品是苹果，他们被称为新消费顽主；在“90后”心中，李宁仍然只是本土品牌中最好的一个。
“90后”的董彬的看法具有代表性，他坦承自己偶尔会买李宁的商品，但并不是忠实的“粉丝”。最主要的原因就是，李宁的产品价格偏贵。董彬说，要么就是贵但有名气的阿迪、耐克，要么就价格合适，也不算“跌份儿”的安踏、特步。“李宁没有特别的优势和竞争力。”当然，如果李宁有适合自己的商品的话，还是会考虑购买的，董彬说。
类似的“90后”对转型的不接受，李宁公司有关人士早前回应已经有心理上的准备，相信经过一段时间的磨合和调试，喜欢李宁新产品、新标识的人会越来越多。
张志勇也表示，公司正计划两年内推出一个带有旧标识的服装系列，它会为现在以走代跑作为锻炼的支持者们带来怀旧之感。但这或许可被看作是李宁的产品重心转移，贴近年轻消费群体的一系列行动未见成效，公司为缓解业务疲软的压力而做出的调整。
（3）、渠道转型左右为难
换标之后，李宁品牌将正式在一线城市露面，在北京、上海、广州、深圳等地开设70家第六代旗舰店，与耐克等国际品牌展开正面争夺。而之前的渠道也会相应整合。
有别于安踏体育等公司，李宁以独家分销的形式销售产品，即分销商不会以“李宁牌”开设专门店，而是同时销售其他品牌产品。目前李宁拥有超过129个经销商及超过2000个分销商，其中大部分分销商规模比较小，他们平均经营1-2家店。
中银国际近期对李宁调研后发现，李宁的基本状况不容乐观。公司在中小城市的销售渠道面临一定的结构性问题。目前，约有2000个分销商运营的零售门店存在着门店经营效率低下的问题。这些门店大多在商品采购和库存方面表现不佳，旧货库存过多，导致新产品推出后无法上架销售。
张志勇表示，集团早前主动提出改革其分销体系，目的就是要解决零售环节面临的问题，提升同店销售增长。根据李宁透露的信息，在李宁管理层提出的重组计划中，分销商数量将压缩30%左右。业内人士分析，此次李宁关店的数量可能达到500~600家。截至2010年6月30日，李宁品牌共有7478 间店铺。
海通国际分析员认为，“关闭店铺会影响部分分销商明年的订货，有的分销商担心被关掉，就不在订货会上订明年的货”。但张志勇表示，“虽然这些措施会带来短期的阵痛，接下来的两个季度，李宁品牌的订货仍可能会面临一定的压力，但是这将有利于集团长期稳定健康的发展。”
（4）、高中低的挑战
在高端市场，李宁的乐途连续三年亏损，难以与耐克阿迪抗衡；而在中端，匡威、锐步跻身其中，耐克、阿迪占领着高端市场的同时也放下身段向二三线城市下沉，冲击李宁的中端市场；而在低端市场，更是百花齐放，以安踏为首的“福建帮”步步紧逼，已经有所超越；在高端市场高端品牌连年亏损，中端市场不断被挤压，引入的低端品牌试水失败尚无建树，李宁可谓全线失守。
（5）、失去原有顾客
李宁品牌发展的困窘并非由于行业不景气所致，主要是品牌定位、沟通与传播策略的失误。体育用品的国际大牌在定位时，首先考虑的是如何构建品牌的时代精神，而不是让产品为具体的某一群体服务。阿迪、耐克都强调品牌的体育运动精神，比如发挥潜能，而不是仅仅为谁服务。记住：消费者对体育用品品牌的认可主要是它的精神力量，而非产品本身。人们都知道他们所拥有的阿迪、耐克都不是在美国、德国生产的，拥有它，为的是拥有它们所提倡的精神。
大家知道，李宁品牌源于运动员名字，运动员李宁历经1984年的人生巅峰与1988年的黯然谢幕，使“李宁”两个字具有了史诗般的品牌魅力，60后和70后那一代人对此烙下了深刻的印记，可以说，“李宁”是60后、70后的精神偶像。但是，当今天李宁公司把目标客户应锁定为13～23岁的“90后”，问题就来了：李宁品牌固有的精神内涵和“90后”
的个性特征差异实在太大。
尽管李宁品牌在代言人上也做了一点文章，但当“90后”遇见“90后李宁”时，长期生活在国际品牌认知下的90后一定会耸耸肩地跑开，而原来的“60后、70后”则会感觉自己完全被李宁背叛和抛弃。这说明管理者在李宁品牌定位上的认识还是表面的肤浅的。（6）、“高库存”成主旋律
有业内分析人士向记者谈到，这次打折潮根本原因是库存高。有公开数据显示，今年上半年，李宁、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服装企业存货总量高达483亿元。
其中，李宁、安踏、361度、特步、匹克和动向这6家国内运动品牌的总库存达亿元，与去年底亿元的总库存相比，增长了亿元。这6家品牌公司，尤其是匹克的库存量上涨较快，与去年底相比，上半年库存已经涨至亿元，涨幅%。
据了解，上述6家国内运动品牌公司之所以会造成库存高企的局面，主要是因为错估了2008年奥运会今后的市场形势。虽然借着2008年奥运会的举办，李宁业绩蒸蒸日上，但在往后的几年里，李宁的高库存问题被逐渐的凸显出来。
虽然李宁曾预计2008年北京奥运会之后中国将掀起一阵运动服饰消费狂潮。但消费者却转向了刚刚进入市场的一些品牌，比如瑞典品牌H&M(Hennes &Mauritz AB)以及西班牙品牌Inditex。后者是时尚品牌Zara的拥有者。
当然，耐克和阿迪达斯运动装企业也曾面临类似的过剩问题，但这两个品牌公司恢复较快。汇丰(HSBC)分析师认为，这是因为它们对门店的管理更加直接，经销商更少。他估计耐克控制着75%的库存，而李宁只控制50%。
（7）、被“晋江帮”赶超
李宁曾经获得国人空前的认同和推崇，成为中国体育文化和历史的一部分。但由于早期在产品功能研发、设计上实力不足，进入中国的耐克、阿迪达斯，逐渐以彪悍的品牌文化和产品优势教育瓜分中国的消费者。缺乏核心竞争力，使得李宁民族品牌的情感资产逐渐成为褪色的历史。安踏、特步等品牌为首的晋江帮，以山寨的形象、低价和二、三、四线市场的渠道优势，一夜之间扑向全国。对此，李宁曾推出“品牌国际化，市场本土化”的策略，试图以国际品牌的形象区隔其他本土品牌。一口气拿下西班牙、瑞典奥委会以及运动员和运动队，成为第一个赞助外国奥运代表团的中国体育用品品牌。在积极塑造国际化形象的时候，李宁却无形中将“民资品牌”的优势拱手让给了国内竞争对手。安踏趁虚而入，喊出“冠军脊梁中国造”，并争取到CBA、CUBA、中国排球联赛等国内赛事资源。361度、匹克、鸿星尔克等也在争夺本土资源。虽然李宁仍牢牢控制着体操、乒乓球、射击这些重头的体育阵营，但已经很难拉开与其他本土品牌的差距了。
（7）、高层离职不断
今年7月5日，李宁公司CEO张志勇卸任，多年来一直淡出公司具体业务的“体操王子”李宁，回归“挽救”公司。随后又有几个高层人员先后离职，这样的动静也使李宁走到了风口浪尖上。
李宁存在的问题
李宁品牌为了实现跨越的发展，进入国际市场，提高国际竞争力。因而，实行了一系列的转型措施，如：商标的更换、广告标语的改变、消费群体中心的转移、营销模式的转
变、人事大幅调动等。然而，销售业绩却证明了这一转型是艰难的还需要一定的时间来磨合，不断调整。综上所述得知李宁存在以下问题：
（1）、品牌定位不清晰。李宁品牌在对自己品牌的定位不像国外大品牌那样清晰明了，而且一直在试图将李宁品牌的民族性的特征淡化寻求国际化。造成品牌定位不清晰的原因：在成长过程中，李宁公司俄日了迎合消费者需求和获得最大的销售收入，不断地变化自身的产品定位，但却忽视了对品牌核心价值的挖掘、对品牌个性的塑造，没有给品牌一个清晰的定位。然而品牌个性是要具有某种内在的恒定的品质，连续性是品牌形成和长期发展的关键，品牌只有始终如一才能谋求长期稳定的发展。因此管理者要规划时需要集中优势，选择主攻方向。
（2）、品牌缺乏文化属性。在经营品牌时，李宁公司忽略了品牌文化的打造，没有形成独特的品牌文化。缺乏文化内涵，使人们对其不断改变的营销策略摸不着头脑，消费者认识还浅。
（3）、品牌个性不鲜明。在消费者心目中，李宁品牌的个性总与体操王子——李宁的形象连在一起，即“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”，而非公司奋力打造的“青春的、热情的、时尚的”品牌个性。
（4）、消费群体转换过快老顾客流失。为了适应潮流的发展，李宁提出的“90后”为主要销售对象的策略，没有认真考略这一群体的购买力，虽然他们是未来市场主力军，但现在的消费实力更本支付不起这种转型的成本。换商标、口号，让“70后”、“80后”有一种被抛弃的感觉，这种不仅没有起到转型的预期效果还让影响力下降。
（5）、广告宣传力度不够。李宁的经营模式和国内其他几家方式差别不是很大，就会让人觉得买什么都一样，差别性不大。李宁有制造运动跑鞋的核心技术但外界了解甚少，要加强自我实力的宣传。让消费者看到运动品牌之间的实力差距。
（6）、产品品质有待提高。李宁公司的产品运动属性较弱，科技含量、创新和提高运动表现方面均落后于竞争对手耐克与阿迪达斯，并成为消费者不喜欢李宁产品的首要原因。
（7）目标市场不清。李宁选择的目标市场为：14-28岁，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮和国际流行趋势。但调查发现，在实际购买中，李宁产品的实际购买者为；24－30岁为主，二级城市中等收入，大众化而非专业运动消费。出现了明显的目标市场不清的现象。
（8）消费者对李宁市场定位认识模糊。虽然在近年来，李宁公司进行了市场定位的调整，但是大多数消费者对李宁的市场定位还是很模糊，许多人觉得李宁就是“亲和性、民族性、体育性、荣誉性”，而非调整定位中所说的“年轻的、时尚的”，李宁公司这些年也没有很好的调整品牌在公众心目中的形象。
三、环境分析
外部宏观环境分析
●经济环境：
2005年，中国GDP超过了18万亿元人民币，城镇居民人均可支配收入达到10493元人民币，而中国体育用品市场仅占国内GDP的%，在美国，这个比例可以达到2%，其增长空间可略见一斑。具体到户外运动产品也是同样，国外业者都认为，在五年内，中国户外用品产业50%以上增速不会改变，美国户外用品年产值100多亿美元，欧盟年销售550亿欧元，而我
国去年只有10个亿，巨大的市场潜力对欧美以及日韩等户外用品市场已趋饱和的厂商业者来说，无疑就是巨大的诱惑。
●政治环境：
中国国家商务部、国家知识产权局等部门建议国内体育用品生产企业能够尽快开展品牌国际化建设，进行标准化、技术开发和自主知识产权等方面与国际惯例对接的工作。这也可以说是对中国体育用品业谋求长远发展的一个建议。
●人口环境：
全国人口中，0-14岁的人口为26478万人，占总人口的%；15-59岁的人口为89742万人，占总人口的%；60岁及以上的人口为14408万人，占总人口的%（其中，65岁及以上的人口为10045万人，占总人口的%）。不同学历人群中的体育人口分布分别占该人群的比例如下：研究生占百分之二十六点三；大学生占百分之三十五点九；高中生占百分之二十七点四；初中生占百分之十六点六；小学生占百分之九点零。在该项统计中，除初中和小学文化程度的体育人口在该群体中所占比例比一九九六年略有下降外，其他均有所上升，尤其是研究生文化程度的体育人口在该群体中的比例比一九九六年上升了二十点二个百分点。
●社会文化环境：
1991年—2008年我国平均经济增长率为%，高于世界平均水平。人均GDP由改革开放初期的381元，增长到2007年的18934元，增长了接近50倍。同时，中国城镇居民人均可支配收入和农村居民人均纯收入也在大幅度提高。
随着人们收入的增加以及人们自发锻炼意识的增强，人们用于体育运动的消费必然会有所增加。借助2008年北京奥运会的召开，国人的体育健身意识进一步的增强，在体育上
的支出大量增加，第一个带动的就是体育用品制造业。产品技术环境
现在市场上出现的专业运动装备从前期研发到设计生产基本都是采用全球统一版型，不会特别考虑地域差异对运动爱好者的身体特点和运动习惯的影响。李宁作为中国国内体育用品的领导品牌，向市场推出”专为中国人设计”的专业运动产品，不但说明了中国体育用品市场的不断扩大和消费者的日渐成熟，更意味着国内的体育用品在技术研发上有了新的突破，从技术和市场开发上具备了和国际品牌在专业领域一争高下的实力。
据李宁公司研发部门的负责人介绍，在专业足球鞋和专业篮球鞋的研发过程中，他们采集了国家队、青年队等多个运动队的足球、篮球运动员的多项数据，仔细对比了国内外脚型和运动习惯上的区别，并投入了大量的资金和人员对运动损伤、人体工程等多个领域进行研究，生产出“更贴和中国人脚型”的专业运动鞋。
在产品开发方面，李宁公司在佛山建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流的设计师、版师、以及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量，保证了公司产品的技术更新，形成了开拓国际市场的能力。
体育产品的专业化作为一个中国体育用品行业的发展方向，得到了越来越多厂家的重视。而作为中国体育第一品牌李宁在这次展会中所推出的专业运动产品显示着中国体育用品技术含量正在逐步提高，也寓示着中国体育用品产业的发展水平正逐步与国际接轨。
●技术环境
李宁鞋制作采用的高技术： 1、气垫 2、减震科技 3、双密度系统 4、SAS技术 5、李宁弓 6、Tensile部件 7、PU部件 8、?Arch部件 9、米其林技术
微观环境分析
●企业内部分析
内部分析主要是从公司内部入手，着重分析影响公司成长和发展的主要由公司可控制的因素，主要包括以下方面：
第一，在产品研发方面，公司早在1998年就建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计研发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库。2005年李宁公司推出鞋产品的专业科技平台—“李宁弓”减震科技。“李宁弓”是国内第一个运动鞋的研发科技平台，标志着李宁公司的运动鞋科技研发能力跻身世界领先行列。2006年在香港成立设计研发中心，依靠香港成熟的设计行业，吸引了大量优秀的国际设计师和研发人员，引进了国际先进的开发管理机制。
第二，在公司治理结构方面的改变是李宁公司在十年中得以快速发展的基本保证。李宁公司在1997年以前，基本上还是一个家族企业。1997年，李宁确定了公司走现代化管理和股份制改造的方向，确定了引入职业经理人管理公司的方式。李宁的亲人和队友全部从管理位置上退下来，李宁公司完成了治理结构的转变，开始真正走上了职业经理人治理的道路。2001年，张志勇接任李宁公司CEO，进一步理顺了李宁公司的治理结构，促进了李宁公司的职业经理人经营团队的成长。在以后几年一些国际着名公司高层职业经理人的加入，很快地使李宁公司换了一幅面貌。他们帮助公司顺利解决了内部治理结构问题，并建立绩效考核制度，从而建立了内部有序的管理机制。
第三，在促销策略方面：李宁把握奥运契机，提升品牌认知度和美誉度，从1992年巴塞罗那到2008年北京等，李宁都是中国代表团获奖装备的赞助商；在广告投放上，李宁公司每年投入巨额广告费用，在各大媒体特别是体育媒体推出系列广告，“一切皆有可能”这句