如何加强资金集中管理
资金是企业的血液，关系到企业的健康生存和发展。为保障企业资金充足、流通顺畅，规范管理，提高资金使用效率，在公司的规模不断扩大的同时，资金的集中管理就越重要。
资金集中管理强调对其关键部分进行自下而上汇总、集中化授权及管理。是以结算中心为平台，加强资金集中结算管理。资金结算中心是公司随着资金集中管理应运而生的内部资金管理机构，它负责整个公司的资金结算，相当于公司的一个内部银行，真正做到有效调节资金的流向、宏观控制资金的合理使用、盘活沉淀资金、挖掘资金使用潜力、加强资金周转、防止资金流失和体外循环、提高资金的使用率。具体表现在：
1、对账户进行统一管理，开销户必经过总公司同意批准后才能办理，机构不能擅自开设账户，对松散的和低保费账户进行清理、整合，减少了很多不常用的银行账户，有利于把分散在很多银行的少量资金集中起来统一使用，用活资金，提高资金使用效率；
2、加强总公司对资金的统一管理和监控，机构在办理日常的结算业务时，上级公司能及时看到资金的使用状态和流向；
3、结算规模较以前分散结算大为提高，金融风险大大降低，一方面方便银行进行管理，另一方面增加了银行的规模和效益，相应的能提高在银行的信誉度。
4、能为银行提供头寸支持，增强银企之间业务合作，促进代理业务的发展；
5、通过编制年度资金预算，月度资金计划和日资金申请，动态掌握资金流向；通过费控系统让各部门合理计划、使用资金，减少资金沉淀、闲置，提高资金使用效率；
6、规范相关的资金使用流程和制定资金的集中管理制度，既满足了各分支机构的资金活动，又服从了对公司的整体要求。
7、节约了人力成本，减少现金收付费和银行对账的繁琐。
8、有助于更好的风险管控，防止资金流失，规避对公司造成重大损失的风险隐患发生。
实行资金集中管理是企业集团资金管理的发展趋势。但对于资金集中管理模式的选择和实施,不同企业集团有不同的选择。我们作为一家商业保险公司，它是为社会保险做补充，是以盈利为目的的保险形式经营，资金就是保险公司的生命线，也是公司赖以生存的基础。
为了资金的集中管理，就必须注意以下几方面：
一、建立统一的资金集中管理机制。公司要成立专门的资金管理机构和，站在公司的管理视角上，实现总公司对分支公司全方位的管理。实现资金集中管理和控制，不仅为了实时监控分支公司的现金收支，更重要的是在保证集团内部资金流动性的前提下，减少闲置资金，降低资金成本，提高了剩余资金的投资收益，充分发挥集团整体资金的规模优势，最终实现资金留存和运用的合理化。
二、优化资金集中管理流程。通过对资金集中管理的实际工作内容进行了科学的梳理，使其标准化、规范化、制度化，制定了相关的资金管理手册，建立完善的资金内部集中管理和控制体系，并对资金管理的具体实施进行垂直化管理和考核。
三、健全完善的财务管理系统。随着IT技术的不断进步，公司开发了资金集中管理结算系统，它是通过因特网与公司委托的多家商
业银行的网上银行系统直接连接，实现自动化的数据交换。多家银行的网银系统成为了公司与分支机构及外单位的连接者。搭建了一个跨地区的资金管理平台，及时的收付费，减少了利息和汇兑费用，公司能足不出户实时监控各分支公司活期帐户余额、账户明细及其账户状态等信息，约束分支公司在资金使用和运作上的行为，监督和检查分支公司资金集中管理的执行情况，为决策提供充足信息，能更好的运用资金。
四、强化全面风险管理。以资金集中管理为中心，也为了推行2008年保监会发布的《关于加强人身保险收付费相关环节风险管理的通知》（保监发〔2008〕97号）、《关于印发<关于加强人身保险收付费相关环节风险管理的实施方案>的通知》，更好的执行保监会的文件精神.（一）公司推行了“零现金”和集中代收付管理实施办法。就包括：1、费用零现金，即员工报销和供应商付款时完全采用银行转账的实名制方式付款。从2009年1月1日实施到现在，费用零现金基本做到了100%；为以后费用能集中代付打下基础。 2、业务零现金，即向投保人收取保险费、支付退保金和向被保险人或受益人给付保险金时采用银行转账等非现金方式完成。从2009年推行分公司代收付逐步转换到现在总公司集中代收付，虽然开始很多客户不能认可这种收付方式，但是通过我们的客服人员和业务员经过多方解释和沟通，逐渐被接受，使收付转账率明显提高。现在我们集中代付的转账率基本保持在99%左右，另1%也是通过网上银行支付，做到了付费零现金；但是通过全国集中代收的转账率却只有89%，为什么差别这么大呢？这是由于新契约、保全和续期业务数据，受银行代收制返盘的时间限制，就影响到月底业务员的晋升、考核和机构的业绩达成，因此会交少部分现金收银条。这都是次要的，最主要的是客户的续期现金缴费和法人业务，大大的牵制了代收的转账率。1）由于我长期
与续期客户打交道，经过沟通，总结出转账率较低的主要原因是：⑴、不放心银行，觉得在没有预紧的情况下，就把钱转账走了，对资金不安全；⑵、不放心公司，觉得后续服务人员年年都在更换，流动性太大，平时不联系，到缴费时就天天打电话催；⑶、觉得通过银行转账的转账凭证没有公司的任何有效印鉴，对公司的存在保持怀疑态度，认为反正换正式发票也要来公司，不如交现金一次搞定；⑷、客户对银行每年收取的小额账户费和年费不了解，认为公司不诚信，多收取保费；⑸、家里就只有老年人和小孩，投保人常年在外打工，逢年过节才回家；⑹、客户住所地只有农村信用社，无其他银行，存钱不方便；⑺、部分业务员觉得先把钱收了再说，明年自己还不一定在公司继续上班，不与客户做账户变更的宣导工作，免得自找麻烦。我觉得为了公司资金的集中管理，提高代收转账率，对于续期缴费有如下建议：⑴、客户要到缴费对应日前，发短信告知客户什么日期保费转账，保费总额，且从尾号是多少的哪个银行转账走，后续业务员是谁，电话是多少。使客户知道保险到期需要缴费了，账上余额不足的好及时准备存钱，需要进行帐号变更的可以提前联系业务员做好准备；⑵、增加后续业务员团队，使每个业务员都能有少量的固定客户群体，平时多联系、沟通，增加客户和业务员的感情，不仅能提升公司在市场上的知名度，而且能够好的挖掘新生客户，产生裂变；⑶、在客户的转账凭证上盖公司的有效印章，或在业务系统内部开发一个程序，只要客户划款成功，就能在系统内部的打印模块，自动生成打印出印有公司认可签章的转账成功凭证。虽然公司的风险控制固然重要，但是有时也要换位思考，站在客户的立场上想一下，是否自己能接受这种无章的转账凭证，；另外还可以借鉴一下其他同业公司是如何处理这种转账凭证的；⑷、让客户了解银行对账户收取的相关费用，均与公司无关，为了免于客户交纳小额账户费和年费，动员客户提供经常用
的银行账户，增加公司在客户心中的诚信度。⑸、对家里只有老年人和小孩的客户，就需要后续业务员通过电话与投保人联系、追踪，取得投保人的相关有效证件进行变更；⑹、公司要提升内部系统，让信用社渠道尽早能参加总公司集中代收，另一个就是需要公司与当地的信用社沟通，看是否能像银保通一样代收现金，然后由各地信用社统一归集到公司指定帐号；⑺、加强业务员对集中代收付的认识和收取现金的风险，让全体业务员都能主动、积极的要求客户进行帐号变更，对指标转账率高的业务员进行奖励。2）由于现在法人业务业绩的不断壮大，也造成了代收的转账率偏低，主要是：⑴由于有的团单客户不是大公司，没有开立对公帐号，无法公对公转账；⑵卡单都是客户自己到公司咨询购买，而且金额都是100元的一年期险种，无法要求客户提供帐号转账。是否可以：⑴找一家中介机构帮忙收费录单，然后把所收到保费划入公司对公帐号；⑵创建一个销售卡单和保险的网站，通过支付宝、U盾和口令卡，客户在网上对卡单直接进行购买、并填相关准确资料，确认后激活，公司再根据订单号，把发票和保险合同邮寄或快递给客户。这样不仅可以提高代收的转账率，而且能控制人为因素造成的资金风险。（二）做为一家不断再长大，而且将马上要上市的保险公司，不仅需要内部监控，还更需要进行外部监控。这就要保险公司的监管机构——保监会，对公司资金的来源和运用进行有效监控，主要是为了防患于未然，加强保险公司的风险意识，建立健全的保险资金管理体系，保障投保人的合法权益。
五、要提升财务报告、分析、预警系统,加强投资资金管理。通过企业对资金的集中管理，可以获取有效的财务数据，为高层提供资金活动的重要信息，通过对资金数据的科学分析，为企业决策提供支持，同时还需要参考同业的经验和自己的实际，建立资金预警机制，有效的规避风险;可以减少或避免决策失误、管理不善和违规操作等
造成的损失。
六、加强资金管理人员培训和建立完善信息系统。资金管理人员是公司管理制度、业务流程和具体操作的最终执行者，加强对资金管理员的集中管理和制度规范的培训、提高其风险防范意识，掌握现代资金管理知识和专业技能，对新技术新经验进行学习、交流和应用，大力推广使用集中财务管理软件，建立和完善以财务资金管理为核心的内部信息系统。认真总结和推广其他企业应用计算机信息技术的成功经验。对资金运用的合理性和有效性能实施监督、控制。为企业集团实施资金集中管理提供有力的保障。
总得来说，加强资金的集中管理，离不开对资金的风险控制。资金的风险控制是一项长期、而艰巨的工作，需要分支机构在日常经营管理过程中常抓不懈，切实做到在思想上重视、意识上敏感、操作上严格，防范资金风险，不断提高公司的资金管理水平和风险控制能力。
某某集团资金集中管理办法 第一章总则 第一条为加强资金集中管理，提高资金使用效率，防范资金风险，充分发挥财务公司职能作用，依据中国银监会《企业集团财务公司管理办法》、中国人民银行《人民币银行结算账户管理办法》及相关政策、法规，制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司及其子公司、合营公司、分公司、经费单位、社会团体和改制单位等有控制和重大影响的单位，以下统称成员单位。 第三条财务公司行使集团资金集中管理职能，包括账户集中、货币资金（含商业汇票）集中、资金结算集中、筹资管理、预算监控、担保管理、保险代理、资金风险管理等： （一）负责成员单位银行账户和财务公司账户管理； （二）负责成员单位无限制用途资金结算和清算，并代管有限制用途资金； （三）负责集团公司对外筹资，协助其他成员单位对外筹资； （四）负责成员单位资金预算执行的控制与监督检查； （五）负责集团公司担保管理； （六）代理成员单位保险业务； （七）办理成员单位委托贷款和委托投资； （八）负责集团资金风险管理； （九）负责集团资金管理信息系统的管理；
（十）集团公司授权的其他管理职能。 第二章账户管理 第四条成员单位统一在财务公司开立账户。日常结算一律通过在财务公司开立的账户办理。财务公司在合作商业银行开立系统直联账户和非系统直联账户。 第五条成员单位应严格遵守中国人民银行《人民币银行结算账户管理办法》、《金融机构大额交易和可疑交易报告管理办法》等规章制度，财务公司依法对成员单位的账户和日常结算进行监管。 第六条未经批准，成员单位不得在银行开立任何形式的账户，对因纳税等特殊事项，确需在银行开立（保留）账户的，须向财务公司递交申请，由财务公司拿出意见后报集团公司或股份公司审批。 第七条各成员单位经批准在银行开立的账户由财务公司代管。成员单位经批准自主管理的账户，应按月向财务公司报送银行账户对账单及相关资料，接受财务公司监管。 第八条经批准，异地子公司可在当地一家银行开立基本账户，该账户仅限于经费零星支付。 第九条各成员单位开通银行网银系统等增加（或变更）账户功能等，应向财务公司报备。 第三章资金归集管理 第十条集团公司无限制用途资金存入财务公司账户，有限制用途资金及商业汇票等由财务公司代管。 第十一条物流类子公司货币资金全部存入财务公司，商业汇票、信用证等自主管理；其他子公司（含下属单位）货币资金全部
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/e712671014.html, 集团公司资金集中管理存在的问题及完善 作者：张丹 来源：《时代经贸》2019年第36期 [摘要]随着我国经济的飞速发展，企业集团化、规模化趋势越来越明显，而由此所带来的资金分散、交易成本增加、流动性降低等资金问题也使得企业的经营压力越来越大，一些集团性企业的资金风险频发，制约了企业规模经济效益的提升，给其长久稳定的发展带来巨大挑战。 [关键词]集团公司;资金管理;问题及对策 一、集团公司资金管理存在的问题 （一）资金管理模式不科学 一些集团性企业资金管理模式不科学，没有实施资金集中管理，内部资金散乱，难以实现统筹管理。部分集团企业虽然建立了资金集中管理体系，但总部权力过于集中，下属成员单位在使用资金的过程中需要层层申请，资金调配困难。复杂的流程在一定程度上会打击下属单位应收账款等工作事项的积极性。 （二）融资能力差，融资成本高 一些集团企业内源融资能力较低，盈利能力较差，尤其是一些融资平台类型的国有企业，以融资作为其业务内容，没有稳定地业务收入来源，留存收益严重不足，加大了企业的内源融资难度;企业过度依赖银行贷款融资，融资渠道单一;融资结构不合理，甚至存在“以贷养贷”的不良现象。而且银行贷款通常审批流程繁琐，导致企业的资金链吃紧，融资的风险隐患增加;企业在选择融资方式时，缺乏充分的调研分析，收益与风险不相匹配。部分集团性企业内部管理不善，治理结构不健全，缺乏自身信用管理体系的建设，存在财务信息失真，增加了企业融资难度。 （三）资金预算刚性不足，投资较为盲目 一些集团企业尚未建立完善的全面预算管理体系，缺乏对资金预算管控的重视。企业高层预算意识不足，预算编制和执行较为随意，导致预算计划在实际执行过程中严重脱节，影响资金管理成效。在预算考核环节，缺乏严格的激励奖惩机制，难以树立预算管控权威。集团缺乏有效的预算分析与决策体系，不能及时根据内外环境变化做出预算调整，存在较大的决策风险隐患。在开展投资活动时，受资本市场多元化投资经营的观念影响，一些集团企业在选择投资项目时没有充分结合战略经营目标，在没有做好市场调研和风险预测工作的情况下就随意投资
浅谈集团公司的资金集中管理 韩宇随着企业生产的发展和经营规模的扩大，所属子公司、分公司、项目单位等经营实体不断增多，客观上带来资金使用上的分散。如何一方面保障生产经营的资金需求，一方面确保资金安全、发挥资金规模优势、降低资金结算成本、提高资金使用效益，成为资金管理的重要内容。企业总部对于资金在制度上、程序上和操作上的集中管理，可以有效解决上述问题。 一、企业总部对资金集中管理的要求和生产经营单位资金使用者生产积极性的关系 企业总部在资金集中管理方案制定和实施过程中应充分考虑生产经营单位的相对独立性和生产积极性，创造一个既能发挥资金使用者生产积极性，又能达到资金集中管理目的的和谐管理环境，确保资金循环和资金效益的充分发挥。 有偿使用来源于生产经营单位的资金、返还资金集中带来的部分收益，能够提高生产经营单位加入资金集中体系的积极性，保证资金集中管理的顺利实施。 二、资金集中管理和资金安全性的关系 确保资金安全是资金集中管理的前提。分散的资金需要有效的制度和程序进行控制和规范。企业总部应根据生产经营实际情况，制定关于银行账户管理和资金收支管理的制度和操作细则，规范资金行为，控制资金风险。
1.关于开立银行账户 应选择金融信誉好、结算能力强、结算网点多的金融机构开立账户。国内的中国银行、中国工商银行、中国建设银行以及境外的Citibank、Credit Suisse、Deutsche Bank等都具有很强的经济实力；招商银行以及境外的Standard Chartered Bank等，具有现金管理方面的比较优势和较强的自身特色。 建立规范的银行账户授权管理体系，确保企业总部对于账户的终极控制权力，有助于保证账户资金安全。 开立境外银行账户应严格按照国家外汇管理有关法律法规和开户所在地的相关结算与外汇管理法规进行，避免法律风险。 2.关于资金支出管理 通过建立资金授权管理体系和资金内部控制系统，明确资金支出审批方式、程序和责任，使审批人在授权范围内履行职责，重大的支出按照授权级别逐级审批，确保资金支出过程的安全。 三、资金集中管理和资金流动性的关系 资金的流动性是资金管理十分重要的问题。盘活现有资金，加快资金周转，减少资金沉淀，可以提高资金使用效益，确保按时偿债。 资金流动性不足主要表现为一个经营实体在多个银行开立
加快推进国有大型集团公司资金集中管理制度 鉴于中央企业集团公司有很大一部分是行政手段捆绑而成的，不是通过市场竞争天然形成的现实情况，如何理顺基于现代产权制度下的集团公司的管理模式，如何确定集团公司的财务管理框架是一个现实的问题。2003年国资委成立以后，就加快推进中央企业集团公司的现代企业制度建设做了大量的工作，其中心目的就是为了通过建立一整套科学决策机制，规避企业发展过程中的各种风险，降低运营成本，提升国有大型集团公司的核心竞争能力。在国有企业改革的进程中，资金的集中管理是财务风险控制的一个重要的手段，随着集团公司的功能逐步到位，明确的母子公司的管理体制能够有效利用集团公司的资源，其中资金集中管理是一个重要手段。 一、目前我国集团企业资金集中管理存在的问题和挑战 长期以来，受法律、政策及管理工具、技术手段的制约，我国集团企业的管理幅度、监控能力和时效性并不尽如人意。企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不合理的情况，突出表现在：一是资金运动不透明，违规操作多。集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个的结算账户上，使集团资金在途数量极大、极度分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金出现浪费与流失。二是监管力度和时效性不足。集团企业的决策者无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，造成决策延误，控制失效。三是集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。四是资金短缺与闲置并存。经常出现在集团整体资金充足的情况下，部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。五是很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的，因为没有先进的工具和方法，导致预算管理非常困难、复杂，一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。六是信息不对称。走向集团化的大企业，子公司散布世界各地，母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题，使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。 但是随着集团企业发展壮大，迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理：一是不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，以减少集团资金集中过程中内部不必要的人为因素的可能干扰；二是集中后的集团资金仍然存放在多家商业银行的集团指定账户上，以减少集团企业对一家商业银行的依赖；三是在集团资金集中管理过程中，一方面要达到集团资金集中管理的目的，另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性，并采用现代信息技术来加以实现，以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策；四是应从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收／付票据、信贷管理、外汇等资金行为，使之成为一个管理整体，从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益。 目前我国集团企业资金集中管理所面临着的一个迫切问题就是：如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势。加强集团资金集中管理，加快信息技术的运用，的确已成为我国集团企业管理中需要重点推进的一项工作。 二、国有大型集团企业现行资金管理的模式 1.国有大型集团公司的资金集中管理的运作平台。集团企业资金集中管理往往需要设立一个专门的内部金融管理机构，承担所有的资金(投融资、结算、预算等)管理事宜。
《跨国公司外汇资金集中运营管理规定》政策解答（一） 1问：《跨国公司外汇集中运营管理规定（试行）（汇发[2014]23号）发布后，《境内企业内部成员外汇资金集中运营管理规定》（汇发[2009]49号）文作废吗？ 答：汇发[2009]49号继续有效。如果资金池是基于汇发[2009]49号文搭建的，仍按原法规执行。如需调整为跨国公司资金集中运营，按照23号文备案。 2问：汇发[2014]23号第二条和第三条强调跨国公司应在所在地银行开立国内、国际外汇资金账户，如何理解所在地？ 答：23号文之所以规定国内、国际资金主账户应在主办企业所在地银行开立，主要是考虑所在地外汇局对试点企业的有效监管。所在地可以理解为主办企业注册所在省级区域。 3问：在企业只开立国际外汇资金主账户的情况下，该账户能否对境外成员企业进行集中收付汇及净额轧差？能否与境内、外客户发生经常项目下收付汇？ 答：如只开立国际资金主账户，可以做境外成员企业间集中收付汇和轧差结算。但国际外汇资金主账户在功能及定位上与国内外汇资
金主账户仍存在区别，不能与境内成员企业发生经常项目资金往来。境外成员企业如需与境内成员企业叙作经常项下集中收付汇及轧差净额结算业务，应开立国内外汇资金主账户。 4问：国际、国内资金主账户是否可以在不同银行开立？ 答：企业选择双账户结构（国内主、国际主同时开立）时，原则上在同一家银行机构开立国际、国内主账户对应的账户体系，但可以在多家银行（最多3家）开立多套类似账户体系。但如能满足监管要求，也可以开在不同银行。 5问：国际主账户多币种之间是否可以自由进行外汇买卖、进行币种转换？ 答：国际资金主账户为多币种账户，不同币种资金均可以纳入。这些不同币种账户间资金可以通过银行进行买卖，也可以在实行外债规模管理的条件下调入国内资金主账户。但外币资金不可办理结汇。 6问：国际资金主账户是否需缴纳存款准备金？ 答：根据人民银行统一规定办理。
集团资金集中管理的必要性与基本模式 随着企业集团化经营的规模不断扩大，在企业集团资产规模膨胀、资金链条拉长、地域分布广泛等因素的驱动下，企业集团的管理方式正由粗放型向集约型转变，提高资金利用率、降低企业的经营风险已成为企业经营管理的必然要求。在这种背景下，资金集中管理逐渐被我国企业集团所采用。为规范国有集团企业资金运行秩序，控制资金风险，保障资金安全，发挥资金规模效益，上海市国资委办公室曾就集团公司资金集中管理于2010年4月印发了《关于加强市国资委出资企业资金管理的意见》。 一、集团公司资金集中管理的含义 资金集中管理，也称司库制度，是指借助网络通讯技术、银行电子化管理功能和财务软件，将整个集团的资金集中到总部，由总部统一调度、统一管理和统一运用。其在各个集团的具体运用可能会有所差异，但一般都包括以下主要内容：资金集中、内部结算、融资管理、外汇管理、支付管理等。其中资金集中是基础，其他各方面均建立在此基础之上。 二、集团公司实行资金集中管理的必要性 在欧美国家，目前资金集中管理已成为国际上一种流行的趋势，据统计，在世界500强企业集团中，已实行资金集中管理的企业集团占80%以上。特别 是在西门子、GE、IBM等国际知名跨国公司，建立资金集中管理中心，对集团 内部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部分，资金集中管理在集团公司运作中的地位举足轻重。这是由资金集中管理的特点所决定的： 1.通过资金纽带，增强集团公司对下属公司的财务控制，规范资金使用 集团公司对资金进行集中控制和管理，首先可获得知情权，即通过对资金流入、流出的总控制，了解下属公司资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险；其次是通过对下属公司收支行为、尤其是支付行为的
资金集中管理——完善集团公司资金管理的有效途径 熊蓝青 中石化云南石油分公司云南昆明650000 【摘要】资金是企业生产经营活动和可持续发展的基本要素。传统粗放的资 金管理模式对资金管控能力较为薄弱，资金使用效率低下，无法有效地支撑企业的业务活动和投资活动，难以保障企业整体战略的实现。资金集中管理是集团公司实现财务协同效应和规模经济的主要方式，通过资金集中管理，集团公司对分子公司的经营进行集中掌控，及时掌握其资金存量、流量和流向，加快资金周转，提高使用效率。资金集中管理是集团公司发展的必然趋势。 【关键词】集团公司资金管理资金集中管理 集团公司是由母公司和众多下属的全资子公司、控股公司、参股公司组成的企业联合体。作为一个庞大的经济体，集团公司业务复杂，下属机构多，地域分布广，管理链条长，这些特点通常导致集团公司资金管理困难，主要表现为资金过于分散，难以发挥资金规模优势；管理技术的落后，无法及时掌握其成员企业资金的实际情况；资金监控失衡和资金使用效率低下，不利于整体的风险控制等。 集团公司资金管理中存在的问题主要有以下几个方面： 1．公司治理问题 我国集团公司采用多级法人制，先有子公司再有母公司的现象普遍存在。集团内成员企业存在势力范围划分的情况，出现“母不认子”、“子不认母”、“集而不团”的现象。有些集团公司对子公司控制力偏弱，集团总部甚至沦为一般的管理职能部门。下属公司对总部的资金管理要求执行不力，条块分割严重，在集团范围内调配资金难度大，难以形成合力，不能发挥资金协同效应。 2．资金余缺不均，利用效率低下 集团公司对资金缺乏统一管理，成员企业各自为政，与银行开展业务，多头开户的现象十分普遍。成员企业的资金分布在时间和空间上是不平衡的，一部分成员企业因资金短缺需对外融资，另一部分成员企业资金盈余存放银行，资金无法相互融通，在同一时点上内部资金闲置和短缺并存，集团公司贷款和存款“双高”，导致整个集团公司的资金成本上升，资金使用效率低下，难以发挥资金增值效应。 3．融资管理不完善 由于资金集中程度不高，大多数企业集团未能做到将整个集团的资金缺口集中并由集团统一筹资，而是采用集团总部对成员企业的筹资计划进行审批，再由成员企业在批准的筹资额度内向指定的金融机构自行筹资的方式，这样完全无法实现由集团统一筹资所带来的成本节约的好处，降低了与银行的谈判能力，难以取得优惠贷款。对融资有困难的成员企业，集团母公司往往采用担保或资产抵押等方式帮助其融资，融资成本高，风险也高。
鉴于中央企业集团公司有很大一部分是行政手段捆绑而成的，不是通过市场竞争天然形成的现实情况，如何理顺基于现代产权制度下的集团公司的管理模式，如何确定集团公司的财务管理框架是一个现实的问题。2003年国资委成立以后，就加快推进中央企业集团公司的现代企业制度建设做了大量的工作，其中心目的就是为了通过建立一整套科学决策机制，规避企业发展过程中的各种风险，降低运营成本，提升国有大型集团公司的核心竞争能力。在国有企业改革的进程中，资金的集中管理是财务风险控制的一个重要的手段，随着集团公司的功能逐步到位，明确的母子公司的管理体制能够有效利用集团公司的资源，其中资金集中管理是一个重要手段。 一、目前我国集团企业资金集中管理存在的问题和挑战 长期以来，受法律、政策及管理工具、技术手段的制约，我国集团企业的管理幅度、监控能力和时效性并不尽如人意。企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不合理的情况，突出表现在：一是资金运动不透明，违规操作多。集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个的结算账户上，使集团资金在途数量极大、极度分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金出现浪费与流失。二是监管力度和时效性不足。集团企业的决策者无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，造成决策延误，控制失效。三是集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。四是资金短缺与闲置并存。经常出现在集团整体资金充足的情况下，部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。五是很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的，因为没有先进的工具和方法，导致预算管理非常困难、复杂，一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。六是信息不对称。走向集团化的大企业，子公司散布世界各地，母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题，使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。 但是随着集团企业发展壮大，迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理：一是不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，以减少集团资金集中过程中内部不必要的人为因素的可能干扰；二是集中后的集团资金仍然存放在多家商业银行的集团指定账户上，以减少集团企业对一家商业银行的依赖；三是在集团资金集中管理过程中，一方面要达到集团资金集中管理的目的，另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性，并采用现代信息技术来加以实现，以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策；四是应从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收／付票据、信贷管理、外汇等资金行为，使之成为一个管理整体，从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益。 目前我国集团企业资金集中管理所面临着的一个迫切问题就是：如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势。加强集团资金集中管理，加快信息技术的运用，的确已成为我国集团企业管理中需要重点推进的一项工作。 二、国有大型集团企业现行资金管理的模式 1.国有大型集团公司的资金集中管理的运作平台。集团企业资金集中管理往往需要设立一个专门的内部金融管理机构，承担所有的资金(投融资、结算、预算等)管理事宜。从目前国内集团企业的现状分析，集团企业内部的金融管理机构主要有四种形式：
集团公司资金集中管理的必要性 【摘要】笔者认为：目前，国内集团公司跨出国门的步伐正在加快，跨国公司资金管理集中化的程度要求很高，特别在当今货币比价变动频繁、金融风险日趋加大的情况下，更需要集团公司对资金采取集中管理。 企业集团是现代企业的高级组织形式，以股权、产权为纽带并形成一个有机的整体。企业集团的管理相对于单企业的管理来说，管理的内容更为复杂，管理的形式更为多样，管理协调更为综合。控股式企业集团，其设立的目的，就是为了掌握子公司的股份、股权，利用其控制权影响子公司的股东大会或董事会，从而支配被控子公司的生产经营活动。对于企业集团内部所属控股子公司或分公司则是控制其资金使用决策权、经营权。由于资金控制的目的是防止企业发生支付危机，保持资金流动的均衡性，并通过资金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益。所以，资金控制的集权与分权的程度、集团的组织结构的变化、战略等，都会影响资金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。 一、集团公司资金管理的现状 资金的分散管理给企业带来诸多问题:资金账外循环，集团公司很难及时了解下属单位的资金状况；集团公司对内部资金的余缺调剂不利，资金闲置与短缺并存；下属单位三角债难以清理，使资金不能有效地计量；集团公司对资金支出、负债、资金的流向等缺乏有效控制；财务预算没有资金集中管理做基础，预算管理不能做到事前、事中控制；资金利用效率低，筹资成本高等。 二、集团公司资金集中控制的形式 集团公司资金控制有统收统支方式、设立结算中心方式、设立内部银行方式和财务公司方式等。结算中心方式适用范围广泛，功能较齐全。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部成员单位或分公司资金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。 三、资金集中管理的职能 一是资金结算职能，负责集团各成员单位日常银行业务的结算；二是资金的计划职能，负责集团资金需求计划的编制，动态掌握资金的流向；三是资金筹措职能，向银行或其他金融机构筹措企业所需资金；四是资金调剂职能，用集团内调剂出来和筹措的资金以银行信贷方式发放给结算成员单位；五是资金调控职能，对资金的流量与流向、合理与合法、时间等实施日常监督、调节与控制；六是资金管理职能，集中管理各成员或分公司的现金收入，各成员企业或分公司收到资金时，都必须存入结算中心在银行开立的账户，不得挪用。 四、资金集中管理的作用
浅谈集团股份公司资金集中管理 奚 榕 摘 要 资金是企业生产经营循环的血液,是企业生存和发展的基础,决定着企业的竞争能力和发展能力。资金集中管理是资金管理的内容之一,目的是提高资金的使用效益,降低资金使用成本。关键词 集团股份公司;资金;管理 2007年集团公司主业整体上市后,集团股份公司得到了跨越式发展,如今集团股份公司的资产规模、资金沉量、企业效益、社会知名度都有了翻天覆地的变化,企业管理也越来越规范化、程序化、制度化。2010年集团股份公司继续坚持又好又快、好中求快的发展理念,确定以调结构、促转变,增实力、上台阶为全年的工作方针,明确今年投资兴业80亿元,其战略目标就是要让葛洲坝大强富。但我们在做大的同时必然会使资产负债率提高,因为我们没有那么多的自有资金去投资、去兼并别的企业,配股取得资金的机会又有限,最容易取得资金的办法是向银行贷款,其次是发行企业债券,但这两种方法都会使企业资产负债率提高。2009年集团公司被纳入国务院国资委重点抽查审计单位,如果2010年我们的资产负债率达到或超过80%将会被列入债务风险重点关注企业。集团股份公司的发展正处在两难境地,而这难的关键就是资金,因此,解决好资金集中管理中存在的问题,对集团股份公司的发展而言,有百利而无一害。 1资金集中管理的现状 集团股份公司!财务管理办法第二十一条规定:公司实行资金集中管理模式,发挥财务部、资金结算中心和财务公司在资金管理方面的协同效应,加强资金集中管理和内部融通,提高资金使用效益。集团股份公司将财务部、资金结算中心和财务公司组成了一个资金调节库系统,资金运作发挥的是财务部、资金结算中心和财务公司三位一体的作用。在资金集中管理三位一体运行中,财务部作为资金管理部门,从制定资金集中管理内控制度,到通过融资业务来控制商业银行贷款规模,达到充分利用资金调节库内资金的目的;资金结算中心主要是建立资金归集和监管内控制度,监督、考核资金归集,以及疏通资金渠道和通过结算向资金调节库内输入资金,再者通过资金帐户开、销户和资金周报管理,堵塞外流资金;财务公司是资金调节库的使用者,资金集中管理所产生效益由财务公司集中体现,8年来财务公司累计实现利润4亿多元,资金集中管理业绩显而易见。 2资金集中管理中存在的问题 2.1资金集中管理的约束力不足 集团股份公司资金管理工作长期坚持高度集中、科学预算、高效运转、严密监控的原则,并起到了较好的效果。但由于资金本身的特性决定,它是一切利益的根源,人们都希望拥有它,或管理它,或支配它,使得资金管理的原则很难完美实现。在集团股份公司资金的调动权归经营者,利益会使诸多的经营者对资金高度集中产生不同的理解,从而影响到资金的高度集中。虽然,资金结算中心采取了资金帐户开、销户审批制度和资金周报制度来控制资金分流,而利益的能动力时常会大于我们的控制力,部分资金仍不能集中起来,使得资金使用成本过高。2009年集团股份公司将资金归集率纳入经营责任制考核体系内,把资金归集与经营者利益挂钩,产生了一定的效果,经营者资金归集的意愿在增强,但因资金归集率权重只占经营承任制指标的2%,挂钩的约束力不足。地位制约了职能的充分发挥 资金集中管理主要靠资金结算中心来实施, 6 No .3Sept 2010GEZ HOUB A GROUP SC I ENCE &TEC HNOLOGY Seri al No .95 2.28
资金调拨管理制度 第一章总则 第一条为了保证资金的调拨安全、准确、高效，提高资金管理水平，防范资金管理风险，根据公司实际情况，特制订本制度。 第二条公司实行资金集中管理原则。 第三条公司资金管理实行收支两条线原则。 第四条集团财务中心运营管理部负责集团资金调拨管理工作。 第五条各公司财务部负责本公司资金调拨具体执行工作 第六条本制度适用于集团公司及所属分、子公司间的资金往来业务，不包括因商品调拨等购销业务引起的资金往来。 第二章资金调拨管理 第七条各公司财务部为资金调拨的执行和责任部门。 第八条各分、子公司之间不允许直接进行资金往来，必须通过集团财务中心统一调拨。 第九条新公司开业前的资金调拨管理： 1.新设公司向当地企业登记机关申请设立（开业）登记，收到公司名称核准通知书后，应 按提交的公司章程申请调拨注册资金； 2.当地企业登记机关有要求的，按要求在指定银行设立验资账户；对于没有要求的，应书 面上报财务本部，经集团财务中心运营管理部审批同意后，按要求在指定银行设立验资账户。 3.运营管理部负责调拨注册资本金至验资账户。 4.新公司注册完毕，由开设人员向集团财务中心运营管理部提出申请开设基本存款账户。 基本户开立成功后将验资款转入该账户（如果原为验资账户，则不必转入）。 第十条日常业务资金调拨管理： 1.公司资金调拨管理实行“收支两条线”原则； 2.集团公司和各分、子公司应分设收入和支出账户。各公司收到货币资金，除特殊情况外， 都必须存入指定的收入账户，不得擅自挪用； 3.各公司预期出现资金缺口时，应及时填写《资金申请单》，由财务负责人、本公司负责 人签字后上报集团财务中心运营管理部申请调拨；
企业集团资金集中管理模式 一、资金集中监控 企业集团搭建跨区域的资金集中监控平台，进行成员企业的银行账户收支监管、指标查询、信息反馈等，实现对集团整体资金运行的全程监控。集团不干预成员单位的资金管理，成员企业有较大的自主权，可自主安排资金总量。 缺点：仅是资金信息集中，而非真实流量的资金集中。 适用于：因股权分散，大股东不能占有上市中小股东资金，企业无法进行流量集中的情形。 二、备付余额管理 集团及成员企业都在同一银行系统开户，且银行为其设置母子账户关系。设置备付余额管理，超过余额就上收至集团账户，余额不足或临时需大额付款时，集团在其资金存量范围内下拔。 缺点：集团无偿占用成员企业资金，不利于调动成员企业的积极性。 适用于：集权制管理的集团，成员企业不多且均为全资子公司的情形。 三、结算中心 企业集团设置结算中心，主要负责母公司、子公司及其他成员企业的现金收付和往来业务款项结算，成员企业在结算中心开户。结算中心管理各成员企业的资金收入，然后统一拔付各成员企业结算业务所需要的货币资金，办理各成员企业之间的往来结算，实行“收支两条线”。 缺点：只是实现了资金的集中和内部结算，还未解决无偿占用资金的问题。 适用于：内部企业间产业链紧密，内部结算较多的情形。 三、内部银行 企业成立内部银行，成员企业在内部银行开户，主要进行集团内部日
常往来结算和资金调拔、运筹，缩短了集团内部的结算时间，提高资金使用效率。 内部银行与结算中心相比，主要是引入了内部融资功能，增加了商业银行的信贷、监督、信息反馈等职能，有利于实现企业目标成本管理、企业内部经济责任制等，也有利于强化内部结算纪律，解决内部资金相互拖欠问题等。一级子公司或二级子公司可以根据独立核算要求，再设立自己的结算中心，实现多层级内部资金集中管理。更有利于集团公司对各级子公司的经济责任划分和目标成本管理的实现。 缺点：通过内部运作，有可能放大信贷及结算资金，增加了企业管理的难度和复杂性，也增加了额外的管理工作和运行成本。 适用于：在当前条件下无法成立财务公司，有资金管理需要且有多机管理机构的大型企业集团。 五、财务公司 除满足内部银行和结算中心的管理需要外，财务公司由于有金融许可证，可以更多的参与票据、同业和资本市场等，在筹资、融资、投资以及中间业务服务上发挥重要作用。可以充分发挥结算中心、融资中心、资金管理中心的职能。目前财务公司管理模式是国内和世界上领先的集团资金管理模式。 缺点：审批程序繁琐、运营成本高。 适应于：成员单位较多、多级管理机构的大型或特大型集团。
郑州铁路工程有限公司 资金集中管理办法 第一章总则 第一条为了加强资金管理，提高资金使用效率，降低资金成本，控制资金风险，保障资金需求，根据《通号（郑州）电气化局集团有限公司关于印发〈资金集中管理暂行办法>的通知》（通号郑电财〔2016〕14号）、《通号（郑州）电气化局有限公司关于印发<资金管理制度>的通知》（通号郑电财〔2016〕15号）的有关规定，结合本公司实际情况，制定本办法。 第二条本办法所称资金集中管理，是指在公司内部实行资金统一筹集、使用和管理。采取自下而上进行资金归集，资金集中不改变原有资金的所有权、使用权和收益权。各项目部（指挥部）资金实行收支两条线管理。 第三条本办法所称资金，是指广义的现金、现金等价物和应收票据。 第二章管理权责 第四条总会计师为资金集中管理责任领导，财务部为责任部门。公司财务部设专人（2-3人）负责全公司资金集中管理，具体执行上级部门资金管理规定，与开户银行和业主等单位进行沟通，签订资金集中管理协议。 第五条资金管理服从于集团公司统一资金调度管理，满足集团公司资金集中需求。
第三章银行账户及资金归集管理 第六条严格执行开户审批制度。公司及项目部（指挥部）应在集团公司指定的合作银行（指中国银行、中国建设银行、中信银行和招商银行）资金管理平台设立银行账户。确因特殊原因需在“合作银行”之外开立账户，按照规定程序报集团公司财务部审批后开立。 银行账户开立、监管、变更、撤并等事宜执行《集团公司银行账户管理办法》。 第七条及时清理银行账户，减少在“合作银行”之外账户数量。对收尾项目银行账户和长期不使用的银行账户要及时销户，禁止出现“久悬”账户等现象。 第八条公司资金收支原则上通过经集团公司批准设立或备案的银行账户进行办理。日常经营收入通过收入账户对外收款，日常经营支出通过支出账户对外付款，实现收支分开。 第九条项目资金收入的管理。项目部没有独立开设银行账户，项目收入直接收到公司开设的收入账户；项目部独立开设银行账户，无特殊要求，项目部收到款后须将款项归集到公司收入户。 第十条项目资金支付的管理。项目部独立开设账户，允许保留一定限额资金，实行银行备用金额度管理：需支付账户管理费、税款、保函、承兑汇票、信用证等业务手续费的，因项目、
资金集中管理的五种模式 企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司 的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 “集权”的过程。 在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管 理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。 一、统收统支模式 在统收统支的情况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员 企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的
所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补 足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构(成员企业)仍 不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。 三、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、
资金集中管理的五种模式，归纳的太好了！ 企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规 划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。 贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 集权”的过程。 在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管 理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。 、统收统支模式 在统收统支的情况下，集团成员企业（分支机构）不单 独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员
企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用 金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构（成员企业）仍 不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。 统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。 、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。 在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、 金融信贷（银行机制）财务管理（会计核算）”三者融为体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理 办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和 F属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的 信息反馈中心。 企业内部银行主要适用于具有较多责任中心的企事 业单位，女口：企业集团。包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管
集团公司资金集中管理的暂行办法 第一章总则 第一条为加强集团资金管理，根据国务院办公厅《关于转发国家经贸委〈国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范（试行）〉的通知》（国办发〔2000〕64号）、财政部《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》（财工字〔1997〕346号）和财政部《企业财务通则》（财政部2006年第41号令）等法规，并结合集团公司实际，制定本办法。 第二条本办法所称资金集中管理，是指在集团公司内部实行资金集中统一管理，统一筹集、使用和管理资金。 第三条集团实施资金集中管理的目标，是提高资金使用效率，降低资金成本，控制资金风险，保障资金需求。 第四条本办法所称资金，是指广义的现金、现金等价物和应收票据。 第五条本办法适用于集团公司总部（含分公司、事业部）和集团所控制的全资、控股子公司，以下简称成员单位。 第二章管理体制 第六条集团公司资产财务部是负责集团资金管理的职能部门。集团公司资金管理中心，是集团公司资产财务部的内设机构，承办集团公司资金集中管理的各项具体工作，检查、监督、指导所属企业的资金集中管理工作。集团资金管理中
心的职责主要包括以下内容： (一)银行账户管理 负责集团公司及成员单位的银行账户管理。 (二)信贷业务 负责集团银行综合授信额度的办理、分解和使用；负责集团生产经营活动所需银行保函、信用证、资信证明和其他信贷文件的办理。 (三)资金筹集和使用 负责编制并组织实施集团公司筹、融资计划；负责办理集团公司的资金筹集、内部资金调度、委托贷款及银行贷款的统借、分解、下拨和统还；负责集团和成员单位间资金的上划、下拨和对外付款。 (四)资金计划管理 负责成员单位资金收支计划的审核和汇总，负责编制集团资金计划报表并进行执行控制、监督和执行情况分析。 (五)会计核算 负责集团资金集中管理系统所涉及资金业务的会计核算和档案资料管理，负责编制资金报表和资金分析报告。 (六)综合管理 负责集团资金管理体系的发展规划和制度建设，负责指导和协助下属企业的资金管理工作；负责集团资金管理信息系统平台的建设、维护和日常管理，并对资金使用情况进行监
浅谈企业集团公司的资金集中管理 (包钢建安(集团)有限责任公司计财部，内蒙古包头014010) 摘要：文章论述了加强企业集团公司资金集中管理的作用，分析了资金管理中存在的问题，提出了加强资金集中管理的措施。 关键词：企业；资金；集中管理 中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1007—6921(XX)21—0020—02 企业管理以财务管理为中心，而财务管理以资金管理为核心，加强资金管理已成为企业财务工作的重点。对企业集团而言，设立内部资金结算中心，设立财务公司，有效动员集团的资金存量，积聚沉淀资金，变分散、闲散的资金为集中、统一、有规模效益的资金，实现规模经济，增强企业集团的内源融资能力具有重要意义。 1 加强企业集团公司资金集中管理的作用 1.1 可以充分发挥财务资源的聚合优势，获得广泛而通畅的融资、投资渠道和手段 企业集团加强资金的集中管理，使各成员企业服从总部对财务资源的一体化整合重组，可以充分发挥财务资源的聚合优势，为集团创造良好的财务资源环境，从而有利于保
障集团战略目标的实现以及整体利益的最大化。集团企业集合各成员企业的融资渠道，并通过集中管理、统一调度、灵活分配，可以在成员企业需要资金时以较低的成本、更高的质量，及时融入资金。可以集合整体的市场空间，在发现有利的投资机会时，发挥整体资金优势，有效利用各种投资渠道，并取得理想的收益回报。 1.2 能够提高资金使用效率，降低整体资金成本 对集团内企业的资金进行适度的统一调配和集中管理，能够降低集团公司的现金资产存量，减少银行贷款总量，从而提高集团公司内部资金的使用效率，降低资金成本。 1.3 有利于保证集团内部各级财务目标的协调一致 我们应该充分认识到，成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此，各成员企业在理财过程中不可避免地会滋生谋求自身局部利益最大化的倾向。对于这种倾向如果不及时加以引导与规范的话，势必导致成员企业财务目标对集团整体财务目标的偏离，即成员企业以自身局部财务目标最大化取代集团整体财务目标的最大化。针对这种矛盾，总部在财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化战略，在母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业相互间发生利益冲突时，对财务目标进行统一协调与规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前
资金集中管理暂行办法 第一章总则 第一条为了建立统一的资金管理体制，强化资金收支监管，加速资金周转，提高资金利用效率，促进集团整体管理水平和管理效果的提升，根据《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》、《企业国有资本与财务管理暂行办法》等法律法规，结合集团公司实际，制定本办法。 第二条本办法所称资金，是指银行存款和应收票据。 本办法所称银行存款，是指在银行帐户内的人民币存款。 本办法所称银行帐户，是指在银行开立的基本存款帐户和一般存款帐户。 第三条本办法适用于集团公司所属各二级单位及所有二级以下单位。 第二章管理体制 第四条集团公司设立资金结算中心（简称“结算中心”，下同），承办集团公司集中资金的具体收支结算和管理工作，检查、监督、指导所属单位资金集中管理工作。结算中心是集团公司财务部门的内设机构，在财务部门的直接领导下开展工作。 第五条结算中心的职责主要包括以下内容： 一、提出集团公司集中管理的具体管理办法，经集团公司审定后，负责组织实施；
二、及时监控所属企业的资金流动情况，特别是资金的流出情况，发现问题及时报告； 三、严格按规定程序审查集团公司内部借款事项，认真评估内部借款的安全性，规避风险； 四、检查、指导、监督所属企业的资金管理工作； 五、建立内部资金管理岗位责任制，保证资金集中管理业务的有序开展； 六、审查、汇总资金收支预算，准确预测集团公司总体资金需求，及时提出筹资或还款意见； 七、办理资金集中管理和核算的具体事宜。 第六条集团公司所属各单位不再建立资金结算中心。 第七条各二级单位财务部门应履行以下职责： 一、落实集团公司资金管理的有关规定和要求； 二、编制资金收支预算，分析报告预算执行情况； 三、建立内部资金管理制度，规范内部资金管理工作秩序； 四、办理资金集中管理和会计核算的具体事宜。 第八条集团公司资金集中管理工作主要内容包括集中管理资金收支和全面监控资金收支两个方面。 “资金集中管理收支”是指，企业的资金收入和支出均通过集团结算中心统一归集和拨付。 “全面监控资金收支”是指，企业的资金收入和支出暂不通过集团结算中心办理的，结算中心要对其资金收支情况进行监控管理。