怎样架构企业研发管理体系
所有成功的公司，特别是高新技术企业，几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。良好的研发管理体系，对企业的高速运转和持续获取竞争力起着强大的支撑作用。然而，目前我国研发管理的现状是：大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念，研发管理过于粗旷、简单，工具落后，缺乏完整的管理体系。因此，中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战：如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平，如何架构研发管理体系必将是企业最先考虑的问题。
1研发管理核心思想
新产品开发是一项投资决策。研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程中设置关键的检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、中止还是改变方向；
基于市场的开发。研发管理强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新；
跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：ProdutDevelopmentTeam），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的；
异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划，准确的接口设计，把原来许多后续活动提前进行，从而缩短产品上市时间；
采用公用构建模块（CBB：CommonBuildingBlock）提高产品开发效率；
结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。
2研发管理框架
研发管理框架是IPD（IntegratedProductDevelopment,简称IPD）的精髓，它代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准共七个方面，其框架如下图所示。
2.1市场管理
市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。
2.1.1客户需求分析
可以说，没有需求就没有好的产品。缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具——$APPEALS进行需求分析。$APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。$APPEALS的含义如下：$-产品价格（Price）；A-可获得性（Availability）；P-包装（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easytouse）；A-保证程度（Assurances）；L-生命周期成本（Lifecycleofcost）；S-社会接受程度（Socialacceptance）。
2.1.2投资组合分析
研发管理强调对产品开发进行有效的投资组合分析。如何正确评价、决定企业是否开发一个新产品，以及正确地决定对各个新产品的资金分配额，就需要测定新产品的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法，企业才能对产品战略做出正确的判断和决策，进而确定新产品开发的投资。
企业能否有效地掌握投入资金的对策，取得良好的投资效果，提高资金运营效率，是一个战略的问题，也是企业业务投资组合计划的任务。尤其是经营多种产品的生产企业，要正确地决定资金投入对策，还必须研究产品结构，研究企业各种产品的投入、产出、创利与市场占有率以及与市场成长率的关系，然后才能决定对众多产品如何分配资金。这是企业产品投资组合计划必须解决的问题。企业组成什么样的产品结构？总的要求应是各具特色，经济合理。因此，需要考虑研发方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等因素。
投资组合分析要贯穿整个产品生命周期，在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停还是改变方向。通常在各个阶段完成之后，要做一次GO/NOGO决策，以决定下一步是否继续，从而可以最大地减少资源浪费，避免后续资源的无谓投入。
2.1.3衡量指标
投资分析和评审的依据是事先制订的衡量指标，包括对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。如产品开发过程的衡量标准有硬指标（如财务指标、产品开发周期等）和软指标（如产品开发过程的成熟度等）；衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数、产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等等。
2.2流程重组
研发管理中的流程重组主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。
2.2.1跨部门团队
组织结构是流程运作的基本保证。在研发管理中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队（IPMT），属于高层管理决策层；另一个是产品开发团队（PDT），属于项目执行层。
IPMT和PDT都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。IPMT由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证项目保证资源、控制投资。
IPMT同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。
PDT是具体的产品开发团队，其工作是制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。
PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织，可以是项目经理负责的项目单列式组织结构。
2.2.2结构化流程
研发管理产品开发流程应明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由这个决策点进入到下一个决策点。下面列举的是典型的产品开发流程：
①在概念阶段初期，一旦IPMT认为新产品、新服务和新市场的思想有价值，他们将组建并任命PDT 成员。
②了解未来市场、收集相关信息、制定业务计划。业务计划主要包括市场分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源分配计划、风险评估和风险管理、财务概述等方面信息，所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定，保证企业最终能够盈利。
③业务计划完成之后，进行概念决策评审。IPMT审视这些项目并决定哪些项目可以进入计划阶段。
④在计划阶段，应综合考虑组织、资源、时间、费用等因素，形成一个总体、详细、具有较高正确
性的业务计划。
⑤完成详细业务计划以后，PDT应提交该计划给IPMT评审。如果评审通过，项目进入开发阶段。PDT成员负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程。
⑥在产品开发全过程中，对每一业务活动所需要的时间及费用，就不同层次人员、部门之间依次做出相应的承诺。
2.2.3项目与管道管理
项目管理是使跨部门团队整合起来的关键。首先要有一个目标即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划。该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，这个计划不仅是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。一个产品从概念形成到新成品形成期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，就好象不同职能部门彼此之间是有关系的。同样在一个项目中他们彼此之间的业务活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个的产品开发。
接下来安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程中还需要不断地与计划对照，因为没有任何一个计划是完善的，所以可以在相应的业务层面上对计划进行一定的调整，但是PDT做出的承诺不能改变。整个项目的进行过程都需要PDT的参与，因此，PDT在产品开发全流程中自始至终存在。
管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。
2.3产品重整
研发管理提高开发效率的手段是产品重整。产品重整主要关注于异步开发和共用基础模块（CommonBuildingBlocks,CBB）。
2.3.1异步开发
异步开发模式的基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。
通常，在产品开发过程中，由于上层技术或系统通常依赖于下层的技术，因此，开发层次之间的工作具有相互依赖性，如果一个层次的工作延迟，将会造成整个时间的延长，这是导致产品开发延误的主要原因。通过减弱各开发层次间的依赖关系，可以实现所有层次任务的异步开发。
2.3.2共用基础模块
共用基础模块指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。
由于部门之间共享已有成果的程度很低，随着产品种类的不断增长，零部件、支持系统、供应商也在持续增长，这将导致一系列问题。事实上，不同产品、系统之间，存在许多可以共用的零部件、模块和技术，如果产品在开发中尽可能多地采用了这些成熟的共用基础模块和技术，无疑这一产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证，产品开发中的技术风险也将大大的降低。因此，通过产品重整，建立CBB 数据库，实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享，可以缩短产品开发周期、降低产品成本。CBB策略的实施需要组织结构和衡量标准的保证。
不管是异步开发还是共用基础模块的实现，都需要很高水平的系统划分和较好的接口标准制订，需要企业级的构架师进行规划。
3研发管理体系
3.1研发管理模型
研发管理是一个完整的管理体系，从结构上来讲，主要由四个方面的内容构架而成：组织结构与岗位设置，管理流程与工作流程、管道管理（项目资源的优化与筛选），绩效管理。
在实际工作中，我们首先要明确，要建立进行高效的研发管理，需要建立怎样的一个管理团队和工作团队，彼此之间如何进行分工与协作，管理的层次关系是怎样的，以及以怎样的方式去组织和管理每个具体的研发项目等等。明确各自的责任和权力是进行各项工作的前提。
其次，需要明确研发项目管理的各个阶段划分，明确工作的方式和步骤，建立工作规则和规范，建议相应的业务制度。通过规范化的管理，建立适度的结构化工作流程。
然后，针对研发项目目前存在的普遍问题，强调根据项目的进展情况，在不同的阶段根据不同的情况和准则对项目进行重新评估和甄选。进行有效的管道管理和实时的监控，避免资源的浪费，及时将不良项目进行终止或转移。
最后，不能忽视的是绩效考核体系的建立，它是企业正常运作的重要保障，是激励企业员工提高工作效率，保持工作热情的重要手段。针对一个先进的，比较新的管理理念和管理方法，绩效管理尤其重要。
3.2研发组织管理架构
集成产品管理组织架构为矩阵式管理模型。针对研发管理，从上至下分为三个层次的组织设置：
1)投资评审委员会（IRB）
投资评审委员会针对整个集团进行研发战略的制订，项目投资的决策和控制。与研发管理相关的主要职责责如下：
捕捉和评估商业机会，制订全面的公司战略
确定投资项目的优先次序和商业目标
批准投资和新产品开发预算
将优化产品组合和管理新产品开发过程的职责和职权授予IPMT，并要求对各项商业指标的完成情况负责
检查集成产品小组IPMT的工作
2)集成产品管理小组（IPMT）
集成产品管理小组为跨部门团队。如果企业有多个产品线，规模比较大，则针对每个大的研发产品线
都可以设置一个IPMT，IPMT的组员由总监级/产品线主管或资深产品专家组成，其主要任务是负责对旗下各个产品线的研发活动作关键环节(立项评估，计划决策，实验局评估等)的监控和评估，以决定是继续还是终止某个产品的研发活动。监控和评估的主要依据就是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较，以及技术，资金，人力等方面的可行性。其主要职责如下：
把决定开发产品的相关职能集中在一起，以改善决策质量
进行产品商业前景分析，根据对行业产品发展趋势的了解，实现产品战略，决定新产品开发项目用清楚说明和正式下达的阶段性评审指标，在项目开发的里程碑处（即决策检查点）对产品作出上马、上马或转向的决策
与各相关职能部门经理一起，保持和调配各个职能部门的技术力量和资源
委任、授权、推动、奖励或解散个别产品开发项目组，并检查业务目标（进度、成本、质量）的完成情况
3)集成产品开发团队（研发管理）
集成产品开发团队（研发管理）是跨部门团队，它将产品研发（从项目立项一直到产品推出市场，可以大批量生产为止）的相关环节统一到一个团队中进行管理。团队的相关人员，不仅对职能经理负责，还要对相关的项目经理负责，属于矩阵式的纵横管理模式。PDT的主要职责如下：
与IPMT商讨，签定及执行项目合同
按照项目合同规定进行项目的管理和控制
进行项目风险控制，及时预见问题，并启动决策检查点进行检测
对研究成果和产品商品化负责
研发管理产品开发团队由核心组和扩展组（即外围小组）组成。团队=核心组+扩展组。每个产品开发
团队成员分这几个角色定位：
项目经理（IPT团队领导人）
核心组成员
扩展组成员。
和研发管理工作密切相关的角色还有各部门职能经理。
项目经理
项目经理是小组的领导者，主要职责是：
制定项目计划与预算，确定项目资源，对整个项目进行管理与控制，保证项目顺利进行
保障项目的质量、进度，保障实现收益、市场份额及利润目标
解决项目中的冲突，进行项目组内部的协调
负责与其他部门和领导之间的外部协调工作，向管理层提供项目进展
负责项目组成员的工作绩效评估
核心小组
组成：（开发人员+测试人员+中试（产品的小规模批量生产）人员+用服人员+市场人员+财务人员等）。各核心代表来自不同部门，但统一于项目经理领导下对一件或多个产品的整个开发过程负责（包括项目立项、设计、开发、产品发布等等）。何一个环节的审核、评估都是所有核心代表一起商议决策，任何一个代表否决都不能通过。
主要职责是：
按照项目经理下达的计划，进行任务分解和详细计划，保证项目的完成
专业化的医院投资建设项目 全过程管理 ——三胞集团徐州北区股份制医院建设管理纪实 刘建平 2014年04月三胞集团与徐州市人民政府签署合作协议，由三胞集团出资，在徐州市鼓楼区规划建设一所大型综合性医院，全面提升徐州市北部区域广大民众的医疗保障条件，国内第一个医疗PPP项目就此诞生。 三胞集团董事长袁亚非先生紧紧抓住这一天时地利人和的重要时机，用敏锐的眼光，超前的理念，以打造未来淮海经济区医疗中心，充分体现国际化、现代化、智慧化，给广大民众带来全新就医体验的前瞻定位，确定了徐州北区股份制医院的总体规划建设方案。 2016年11月，三胞集团为了顺应大健康转型发展战略，成立了国内第一家真正意义上的医院建设公司，打造了一支医院建设专业全覆盖的业务管理团队，制定了一套医院建设项目管理的标准化管理模式，不仅承担体系内的各类医院，养老院及生物工厂、实验室的建设管理，同时承接国内外各类医养项目的一体化建设管理业务。徐州北区股份制医院是该团队数个在建项目中的一项重点工程。 该医院规划总建筑面积25.6万平方米，一期工程13.8万平方米，2014年4月取得立项文件，2016年6月28日取得施工许可证并正式开工，被列入徐州市重点工程项目。现已进入工程收尾阶段，拟于2018年6月底交付使用。医院建设公司充分发挥专业优势，整体部
署、系统筹划、科学管控、高效推进，高标准完成了各项建设任务。 一、及时完成前期准备 前期准备工作是确保一个医院建设项目顺利推进的重要前提条件，项目伊始，我们就制订了医院建设项目管理的整体流程图，我们清楚的知道建设一所医院需要进行哪些前期准备工作，并有条不紊地开展： 1、整体编制项目主项计划。这个主项计划包含了建设一所医院全过程需要做的所有工作内容，从项目立项到竣工验收，环环相扣，有序穿插，工序关联，有机衔接，是整个项目管理过程的行动指南和根本遵循。 2、顺利取得各项建设手续。有哪些报建手续需要办理，有哪些政府部门来承办，办理周期有多长，我们都事先做足功课，熟练地操作，通过与相关政府部门的有效沟通和顺畅对接，按时取得了土地使用权证、建设用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证等所有报批报建手续，确保了工程顺利开工建设。 3、扎实做好施工现场准备。施工现场七通一平，围档防护，施工组织，宣传告示，友邻关系，环境保护，扰民措施等等，事关正常施工全过程的一切准备工作周密部署，执行落地。 二、精心组织规划设计 规划设计是医院建设的核心环节，要建设一所国际标准的医院，项目管理团队始终是使用者与设计创作者之间的核心与纽带。我们坚持：
管理咨询公司的工作方法和流程 越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。 首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。"--L.Greiner & R.Metzger ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务： 1、帮助客户组织确定和分析相关的问题； 2、推荐这些问题的解决方案； 3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。 这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。 世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。 咨询顾问的主要角色是参谋和教练，主要工作是： 1．和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案； 2．帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；
3．是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹； 4．是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验； 5．是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。 咨询的运作一般有四种不同的方式： 1．Task （任务）：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。 2．Process （过程）：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目的活动，企业的收益不仅仅是项目的结果，即咨询公司的文本，而且包括项目的过程。 3．Knowledge Transfer （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业，正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4．Adviser （战略合作）：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期的为企业提供咨询服务。 在我们做过的咨询项目中，企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务，不需要企业的参与，咨询成果只是
基建文件可按下列流程形成：
立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 (三)勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施
学校项目建设全过程管理流程 学校项目建设全过程分四个阶段;筹划阶段、前期准备阶段、工程实施阶段、竣工验收交付使用阶段（运营阶段） 一、学校项目建设筹划阶段 1、项目建设管理体系建立 （1）公司设立项目建设管理机构（含设计、施工等单位），明确各自职责。 （2）与区政府、学校沟通，成立项目领导协调管理机构，明确各单位分工。（如前期手续办理、建设工程监管、对内对外各单位关系协调等） （3）提前筹划，做好资源整合。在这个阶段时，罗列出各个目标节点，整合资源，各参建单位做好分工。 2、地块现状信息收集 （1）现状图：落实项目具体位置及周边情况； （2）规划设计条件：落实城市总规、控规、修规，了解限制性设计条件； （3）现场踏勘：地块现状、管线配套及接口位置、交通道路及地下埋藏物调查； （4）宗地产权调查：了解宗地产权归属情况； （5）信息整理、分析及建议； （6）上报建设领导小组讨论，明确土地产权、建设主体单位。 注：1、土地产权及建设主体单位涉及发改委立项、规划报批、设计文件、施工资料编制及土地产权是否需要过户等（3P合同第6.2条及6.3条）。
3、设计方案编制阶段 （1）征询各单位意见，编制方案设计任务书并明确交房标准（依据《设计深度编制规定》及《乌市规划技术管理规定》，其中含平、立、剖、总平及彩色立面实景效果图两种方案）；（如有地下室，专项资质人防设计院需提前介入） （2）设计方案选择及优化（含投资估算）； （3）造价评价及财务评价； （4）建设领导小组批准后，项目进入建设前期准备阶段。 二、学校项目建设前期准备（证照办理）阶段 依据乌政办[2017]273号文关于乌鲁木齐市重点项目行政审批流程优化实施方案的通知注：截止12月4日代（领）办窗口已设立，但 办理程序还在讨论中，目前前期证照办理还在益民大厦建设工程政务中心各相应窗口进件。 1、发改委立项批复（已取得） 注：因原批复的建设主体为天山区建设局及沙区房屋征收与补偿管理办公室，是否需要办理变更名称。 （1）项目建议书及可行性研究报告合并审批 提交资料：项目申请立项的报告及项目建议书；资金来源说明；有资质的咨询设计单位编制的项目可研报告文本及电子版材料 城市规划部门出具的规划预审意见；国土资源部门出具的建设项目用地预审意见，环保部门出具的环评批复文件；项目节能登记表；项目招标基本情况表；营业执照及申请单位法人委托书及委托代理人身份证；资金证明（投资额的30%）；（建委清欠办开具的清欠证明）。 办理地点：益民大厦7楼投资处
总结项目全过程管理经验 项目前期阶段是一个项目最重要的阶段。项目负责人在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如： 1、这个项目是什么项目？具体大概做什么事情？是谁提出来的？目的是解决什么问题？ 项目前期对工程情况了解的越详细，工作做的越细致，后面的“惊讶”就越少，项目的风险就越小； 2、这个项目里牵涉哪些方面的人？如投资方、建设方、项目建成后的运营管理方、技术监督方等等。 项目负责人需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面对这个项目的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情具体分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。 没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目负责人是一定要记住的； 3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了在你需要资金、人力等资源支持的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，但你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是只想赚点钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事。 公司领导（尤其是高层领导）对项目的态度决定了你做这个项目的战略目标，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响； 4、在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。 首先是时间。现在市场竞争非常激烈，有一些项目会要求在几乎不可能完成的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。 其次是人员。根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。 最后就是一些设备的准备。项目所需大件关键设备生产周期很长，所以要尽早订货，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间； 5、是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的领导和客户充分沟通资源的问题。 因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目负责人不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
政府投资项目的全过程管理建议 1、明确界定政府性投资项目的内涵和范围 通常界定固定资产投资性质是按项目建设投入资金的性质来区分的。但由于政府性项目不仅涉及面广，而且投入资金的渠道也较多（既有财政预算内安排资金、业主单位预算外资金、向银行贷款以及相关企业垫资等），所以，仅依据建设资金性质来界定项目性质是不全面的，它容易淡化一些项目资金虽是财政资金以外筹集，但最终由政府负债偿还的责任。因此，应按项目的资产权属、性质来区分更为直接和清晰。因为只有国有资产的权属归政府，而其余的资产权属则不属政府。 2、规范政府性投资项目的决策计划和管理 评审中发现，许多建设项目未能严格按基本建设程序做好前期准备工作，没有项目建议书、初步设计审查、投资估算批复等文件；没有对项目的必要性、经济性和可行性进行充分的论证；没有经过严格的实地勘察、科学的分析和全面规划；没有对施工图设计方案进行了优化；对投资估算、投资预算的的重要性认识不足，搞“三边”工程，即边批复，边设计，边施工，导致“三超”现象严重，即概算超估算、预算超概算、结算超预算。施工过程中随意扩大规模、范围和建设标准，导致工程造价大幅增加。 解决的思路是要建立一套完整的政府性投资项目管理制度，逐步实现政府性投资项目的决策程序、计划安排和资金管理的科学化、制度化和规范化。 3、健全政府投资项目决策机制，投资主管部门应在全面征集行
业主管部门和有关单位意见建议的基础上，通过综合平衡、专家评定、广泛征求意见等过程，遵循统筹兼顾、量力而行、综合平衡的原则，提高决策的科学、民主水平，避免政府性投资项目的随意性和盲目性。逐步建立和实行政府投资项目的公示制度和听证制度。 4、强化项目设计的管理。项目设计深度直接关系到工程造价大小和工程质量优劣，强化对项目设计深度的管理，优化设计方案，是控制工程造价和提高工程质量的关键。 （1）在设计单位选择上，应积极推行设计招投标办法，通过方案对比，择优选择设计单位。 （2）在施工图设计阶段，应优化设计方案，进行二次设计，使其在满足经济、适用、美观和使用功能的同时，以科学的设计控制投资规模，积极推行限额设计，防止在工程设计中任意提高安全系数的设计标准，这样既能保证设计方案先进，又能使工程造价得到有效控制。 （3）建设单位应积极与设计单位配合，主动影响设计，参与设计，并采取适当的形式，如设计图纸会审、专家会议论证等，广泛听取各方意见，完善设计方案，优化设计方案，提高设计深度。 5、合理确定投资。首先要加强项目概（预）算编制管理。要借助中介机构或组织有关专业技术人员，根据设计文件或图纸，结合使用功能，对项目概（预）算进行审核，提高概（预）算的严谨性、准确性。防止由于图纸不详、清单编制漏项或者项目特征描述不详而造成的变更和资金浪费。同时，对使用的主要材料应组织市场调查，掌握市场材料价格、材料的性能和质量，尽量采用性价比较高的材料，
企业投资项目管理流程 投资项目管理是企业面临的最具有挑战性的管理活动,科学、周密的投资项目管理流程是企业规范投资行为、防范投资风险、提高投资收益的基础。下面为你了企业投资项目管理的文章，希望对你有所帮助。 一、项目决策 投资项目根据不同的类别,其决策程序有所不同。 1、建设项目 基本流程:信息收集、项目筛选、编制项目建议书、审核项目建议书、项目立项、组建项目工作组、项目调研、编制项目可行性研究报告、专家评审、决策会议审定项目。 2、企业重组项目 基本流程:信息收集、项目筛选、签订项目合作意向书、尽职调查、编制项目预案、审核项目预案,资产审计、资产评估,编制项目方案、审定项目方案、签订协议。 3、项目建议书 建设项目应编制项目建议书,主要包含以下内容:产业政策、产业发展情况和市场潜力,技术的发展趋势以及关键技术的,投资和融资方案、经济效益分析、主要风险因素的识别、分析和防范,项目的管理团队情况,项目实施的路径和流程安排。 4、可行性研究报告
建设项目应编制可行性研究报告,包含以下内容:项目基本情况、客观背景、市场预测、技术分析、投融资方案、建设方案、财务评价、风险分析、项目组织、退出机制、投资的必须性和最终结论。 5、尽职调查 并购重组项目应对被并购单位做尽职调查,主要包含以下内容: 经营环境和基本概况,组织机构和人员构成,对外签约以及执行情况, 股本、资产、负债的结构,管控制度、运营模式、激励机制的构建和 实施情况,产品、生产线、生产设备、动力配套设备的情况,产品质量、研发水平、知识产权、工艺水平,产品市场占有率、营销队伍、营销 网络和主要竞争对手的情况,盈利或亏损以及税赋情况。 二、项目实施 1、建设项目 基本流程:编制实施计划、项目设计、项目招标、项目建设和项目竣工验收。 实施计划:项目的实施计划由项目建设单位编制,内容包括项目 人员职责分工、项目各项工作标准、项目总体进度安排、项目资金使用安排、项目的现场管理。 项目设计:项目设计工作应由国家权威机构认可的勘察和设计 单位进行勘察设计。根据审定的可行性研究报告编制项目初步设计和投资概算、审核初步设计和投资概算、施工图设计、编制投资预算、审核施工设计和投资预算。
项目全过程管理流程 目录 一、全过程管理总体要求 (2) 二、项目实施阶段划分 (2) 三、各阶段工作内容及流程 (3) （一）项目策划阶段 (3) （二）工程前期阶段 (3) （三）设计阶段 (7) （四）招投标阶段 (8) （五）工程施工阶段 (9) （五）工程施工阶段 (10) （五）工程施工阶段 (11) （六）竣工验收阶段 (16) （七）后期管理 (17)
一、全过程管理总体要求 对项目的投资、质量和建设周期采用科学的方法和手段进行控制，协调有关单位之间的关系，向招标人提交可行的项目前期和后期的管理工作计划以及完整的建设管理服务档案资料，组织工程的交工、竣工验收及综合验收，并使工程顺利投入使用；在办理完相关产权证书后移交给招标人。 二、项目实施阶段划分
三、各阶段工作内容及流程 （一）项目策划阶段 1、组织策划机构和业主进行需求分析，确定项目的建设规模、建设标准； 2、组织进行项目策划报告的技术经济论证； 3、根据项目策划书，组织进行立项报批工作，并取得立项批文。（二）工程前期阶段 1、工作内容 1)办理用地土地、规划、环保、抗震、人防、消防、园林绿化、 市政等全部手续； 2)组织完成测绘、日照分析、环评、交评、景观等工件； 3)组织完成“三通一平”； 4)办理工程规划许可证、用地许可证及施工许可证的申领工作； 5)完成工程合同以及其他各类合同的洽谈与签订（合同签订前 须征得招标人的同意）； 6)完成并办理项目建设过程中的其他手续。 2、工作流程 图1：工程前期工作流程 3、涉及部门及要求
本项目报批流程及相关审批程序、审批时间、应交纳的规费 建设项目前期报批流程表
简述全过程项目管理 项目管理的必要性：工程项目管理就是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划，组织，指挥，协调和控制的专业化活动简称为项目管理。《建设工程项目的管理规范》对工程项目管理作如下解释，建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现，项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。 项目管理的核心任务:是项目的目标控制。 一个建设工程项目由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务，如勘察，土建设计，工艺设计，工程施工，设备安装，工程监理，建设物资供应，业主方管理，政府主管部门的管理和监督等，各参与单位的工作性质，工作任务，和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理，由于业主方是建设工程项目实施过程的总集成者-人力资源，物资资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此，对于一个建设项目而言，业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心 全过程管理包含:1.决策阶段的管理2.实施阶段的管理3.使用阶段的管理 决策阶段的管理工作包括：1确定项目实施的组织，2确定和落实建设地点3确定建设任务和建设原则4确定和落实项目的建设资金5确定建设项目的投资目标，进度目标和质量目标。《建设工程项目的
管理规范》对工程项目管理作如下解释，建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现，项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。 业主方的项目管理工作涉及项目实施的全过程，即在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期分别进行如下工作，三控三管一协调，共计35项管理任务，可控因素人，技术，管理，环境，不可控社会因素，通过努力可以趋利去弊。 建设工程管理的工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用增值，其中工程建设的增值为: 1确保工程建设的安全， 2提高工程质量 3有利于投资的控制，有利于进度的控制； 为工程使用的增值: 1确保工程使用的安全， 2有利于环保 3有利于节能 4满足最终用户的使用功能 5有利于降低工程运营成本 6有利于工程的维护 项目管理的特点: 1服务性，
工程全过程管理流程 目录 一、全过程管理总体要求2 二、工程实施阶段划分2 三、各阶段工作内容及流程2 （一）工程策划阶段2 （二）工程前期阶段2 （三）设计阶段6 （四）招投标阶段7 （五）工程施工阶段8 （五）工程施工阶段8 （五）工程施工阶段8 （六）竣工验收阶段14 （七）后期管理14
一、全过程管理总体要求 对工程的投资、质量和建设周期采用科学的方法和手段进行控制，协调有关单位之间的关系，向招标人提交可行的工程前期和后期的管理工作计划以及完整的建设管理服务档案资料，组织工程的交工、竣工验收及综合验收，并使工程顺利投入使用；在办理完相关产权证书后移交给招标人。 二、工程实施阶段划分 三、各阶段工作内容及流程 （一）工程策划阶段 1、组织策划机构和业主进行需求分析，确定工程的建设规模、建设标准； 2、组织进行工程策划报告的技术经济论证； 3、根据工程策划书，组织进行立项报批工作，并取得立项批文。 （二）工程前期阶段 1、工作内容
1)办理用地土地、规划、环保、抗震、人防、消防、园林绿 化、市政等全部手续； 2)组织完成测绘、日照分析、环评、交评、景观等工件； 3)组织完成“三通一平”； 4)办理工程规划许可证、用地许可证及施工许可证的申领工 作； 5)完成工程合同以及其他各类合同的洽谈与签订（合同签订前 须征得招标人的同意）； 6)完成并办理工程建设过程中的其他手续。 2、工作流程 图1：工程前期工作流程 3、涉及部门及要求 本工程报批流程及相关审批程序、审批时间、应交纳的规费 建设工程前期报批流程表
（三）设计阶段 1、工作内容 熟悉设计文件，审查设计文件的规范性、工艺的先进性和科 学性、结构的安全性、施工的可行性和设计强制性标准的适
项目投资流程 为维护公司股东权益，规范投资基金运作，提高投资收益，防范投资风险，根据国家有关投资的法律、法规和公司内部系列规章制度（包括公司章程、投资管理办法、项目评审实施细则等）制定本流程。 一、基金基本投资要素 重点投资范围：电子信息、生物医药、新材料、环保、光机电、绿色农业等高新技术项目。 投资对象：武汉地区注册登记、具有法人资格的经济实体。 重点投资阶段：处于孵化期至扩张期的未上市科技型创业企业。 投资原则：符合国家产业政策、技术政策和科技发展规划，具有较高的技术水准、独特的产品或商业模式和较好的（潜在）市场前景。 投资策略：分阶段投资策略、联合投资策略、组合投资策略。 投资方式：主要以股权方式投资创业企业，在出资额范围内承担有限责任，针对不同的投资阶段综合、灵活运用可转换优先股、可转换债券、附加认股权证等投资工具。 二、项目投资的基本流程（图示） 各种项目来源 ↓受理，筛选 立项、明确项目经理 ↓初步审核，商业计划书 项目评估和审查 ↓充分核实，尽职调查 管理层初审 ↓投资协议书，报投资评审会 投资评审委决策 ↓法律审核，完善投资相关文件 项目监督和管理 ↓定期评估、择机退出 三、投资流程各阶段重点分析
1，项目受理和筛选 一般创业投资的项目来源主要有：创业企业直接联系、朋友介绍、中介机构介绍、其他创业投资机构推荐、商贸洽谈会等。根据本公司的背景和条件，应多注重与股东单位的密切联系，争取更多、更好的项目推荐。 公司投资部在受理项目后，根据公司的投资范围和原则进行初步筛选，对符合条件的项目予以立项并提交公司经营例会通过，同时指定项目经理。 2，项目评估和审查 项目经理继续跟踪、审核企业相关信息资料，编制项目考察费用预算报总经理审批。辅导企业编制完整的商业计划书，并核实其真实性。 在审查企业的商业计划书时，除了首先要审查商业计划书是否完整，企业的历史沿革、现状等基本信息是否真实可靠外，应重点审查企业的产品（或服务）、营销模式、组织管理体系三大方面是否完善可行，企业的财务分析与预测是否真实、客观，企业的风险提示因素是否全面、到位，等等。 期间，项目经理与创业企业管理层要有充分、详尽的沟通。此举，一方面有助于考察管理层的综合素质；另一方面则在于进一步核实创业项目的主要事项，也为投资方式、退出路径等后续谈判以及项目监督和管理做了一些有力的铺垫工作。 3，尽职调查 项目经理通过商业计划书和与创业企业管理层接触来了解创业项目，难免带有主观性、片面性等不足，而尽职调查的目的，则是通过各种客观资料以及广泛的“第三者”，全面、客观、准确而深入的了解拟投资创业项目。可以说，尽职调查的结果将直接影响公司对该创业项目的投资决策，也是项目初审和最终评审的重要依据。 项目经理在尽职调查过程中，对企业的考察主要还是商业计划书所涉及的内容，但侧重点应有显著不同，需要强调的是尽职调查的职责在于验证商业计划书所涉及的内容是否属实。因此，项目经理除了应尽可能的收集各类客观资料以及访谈创业企业的相关各方外，还应咨询有关的技术、经济、司法和行业方面的专家，力求对项目本身有更全面的分析和评判。 在尽职调查的基础上，项目经理要完成尽职调查报告。尽职调查报告应包括两个层次的内容，前述对项目本身的考察和论证是其一层次的内容；项目经理根据尽职调查的结果，还要对创业项目本身进行基本的风险评估（包括技术风险、市场风险、政策风险、管理风险）和审慎的投资回报预测，并提出可供参考的投资建议：拟投资金额、投资期限、主要投资方式；新公司的管理架构；可行的退出途径等。这是另一层次上的内容。
投资项目全过程管理学习心得 为了掌握一些先进的投资项目管理方法和知识，3月29、30、31三天在公司的安排下我们参加了由北方公司组织，由北京东方迈道国际管理咨询有限公司承办的《投资项目管理与投资项目估算预算概算专题培训班》。此次培训的由北京东xxx国际管理咨询有限公司xxx 教授主讲。 此次学习，主要学习了： 1.投资项目为什么要进行评估？投资项目评估包括哪些阶段和内容？这些阶段和内容之间有什么联系？ 2.工程投资为什么要进行投资估算及概预算三算？这三算之间有什么关系？ 3.项目早期阶段（可行性研究及初步设计阶段）的管理为什么至关重要？该阶段的管理对投资控制的作用和影响如何？ 4.项目施工阶段管理的作用及重要性如何？该阶段控制投资的内容与措施有哪些？ 5.投资项目后评估的目的和意义是什么？怎样进行投资项目后评估？ 通过学习使我了解了： 1、投资项目为什么要进行评估，投资项目评估包括哪些阶段和内容，这些阶段和内容之间有什么联系。其实项目决策是项目投资建设的重要内容和关键环节，决策是否科学，对于减少项目实施过程中的损失，缩短建设工期，提高投资效益关系密切，是决定投资效果好坏的关键因素之一。而项目评估是潜在投资者投资决策的基本依
据，其结果也是项目融资机构贷款的依据，一旦项目评估结论对可行性研究报告予以肯定，投资决策形成，项目评估即宣告投资前期准备工作的结束，项目将进入实施阶段。只有选准选好项目，并进行高质量的评估，才能保证项目决策的正确性。投资项目评估包括：立项阶段；可行性研究阶段；设计阶段；开工准备阶段；施工阶段；竣工阶段；生产运行阶段；后评估阶段以及这些阶段和内容之间的联系。 2、工程投资为什么要进行投资估算及概预算三算，这三算之间有什么关系。建设项目总概、预算是设计文件的重要组成部分，它是确定一个建设项目从筹建到竣工验收过程的全部建设费用的文件。 3、项目早期阶段（可行性研究及初步设计阶段）的管理至关重要，该阶段的管理对投资控制的作用和影响。项目可行性研究阶段的投资是在项目建设规模、产品方案、技术方案、设备方案、场（厂）址方案和工程建设方案以及项目进度计划等进行研究并基本确定的基础上，通过编制项目投资估算来确定和完成的 4、项目施工阶段管理的作用及重要性。施工阶段的项目管理对于一个工程建设项目而言是极其重要的，项目管理水平的高低直接影响到工程项目质量的优劣以及效益的高低，只有充分发挥项目管理优势，优化有建设性的技术方法和组织实施，完善的管理流程和考核激励机制，才能做到综合利用各种资源，更好地实现项目建设的目标，实现企业盈利，实现企业的可持续发展。 5、投资项目后评估的目的和意义，是通过对投资活动实践
政府投资项目的全过程管 理建议 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
政府投资项目的全过程管理建议 1、明确界定政府性投资项目的内涵和范围 通常界定固定资产投资性质是按项目建设投入资金的性质来区分的。但由于政府性项目不仅涉及面广，而且投入资金的渠道也较多（既有财政预算内安排资金、业主单位预算外资金、向银行贷款以及相关企业垫资等），所以，仅依据建设资金性质来界定项目性质是不全面的，它容易淡化一些项目资金虽是财政资金以外筹集，但最终由政府负债偿还的责任。因此，应按项目的资产权属、性质来区分更为直接和清晰。因为只有国有资产的权属归政府，而其余的资产权属则不属政府。 2、规范政府性投资项目的决策计划和管理 评审中发现，许多建设项目未能严格按基本建设程序做好前期准备工作，没有项目建议书、初步设计审查、投资估算批复等文件；没有对项目的必要性、经济性和可行性进行充分的论证；没有经过严格的实地勘察、科学的分析和全面规划；没有对施工图设计方案进行了优化；对投资估算、投资预算的的重要性认识不足，搞“三边”工程，即边批复，边设计，边施工，导致“三超”现象严重，即概算超估算、预算超概算、结算超预算。施工过程中随意扩大规模、范围和建设标准，导致工程造价大幅增加。 解决的思路是要建立一套完整的政府性投资项目管理制度，逐步实现政府性投资项目的决策程序、计划安排和资金管理的科学化、制度化和规范化。
3、健全政府投资项目决策机制，投资主管部门应在全面征集行业主管部门和有关单位意见建议的基础上，通过综合平衡、专家评定、广泛征求意见等过程，遵循统筹兼顾、量力而行、综合平衡的原则，提高决策的科学、民主水平，避免政府性投资项目的随意性和盲目性。逐步建立和实行政府投资项目的公示制度和听证制度。 4、强化项目设计的管理。项目设计深度直接关系到工程造价大小和工程质量优劣，强化对项目设计深度的管理，优化设计方案，是控制工程造价和提高工程质量的关键。 （1）在设计单位选择上，应积极推行设计招投标办法，通过方案对比，择优选择设计单位。 （2）在施工图设计阶段，应优化设计方案，进行二次设计，使其在满足经济、适用、美观和使用功能的同时，以科学的设计控制投资规模，积极推行限额设计，防止在工程设计中任意提高安全系数的设计标准，这样既能保证设计方案先进，又能使工程造价得到有效控制。 （3）建设单位应积极与设计单位配合，主动影响设计，参与设计，并采取适当的形式，如设计图纸会审、专家会议论证等，广泛听取各方意见，完善设计方案，优化设计方案，提高设计深度。 5、合理确定投资。首先要加强项目概（预）算编制管理。要借助中介机构或组织有关专业技术人员，根据设计文件或图纸，结合使用功能，对项目概（预）算进行审核，提高概（预）算的严谨性、准确性。防止由于图纸不详、清单编制漏项或者项目特征描述
企业流程管理项目咨询实施案例 背景概述 A企业集团前身是A企业军工厂，原厂址在湖南永州;1995年，公司领导看准改革时机，率先改制，并与日本A企业技术合作，生产轻型越野车SUV，其中高档越野车冠以A企业标记，中低档越野车以A企业商标。改制以来，在繁荣的市场环境和宽松的竞争环境中，公司业务发展迅速，营收和利润连年成倍增长;到2003年，公司纯利从改制前的数百万元上升至近6亿元;公司规模同时也迅速扩张，现已在长沙市、永州市、衡阳市、广东惠州市等地已经建立起两大生产基地和四个零部件生产基地;现有员工5000多人，是改制前的数十倍。自2000年起，A企业连续四年进入中国500强企业;2004年，A企业总部从永州迁至长沙，并于同年在上海主板上市。 然而，随着市场环境和竞争环境的变化，传统小企业式的管理方法与日益庞大的公司规模和日益复杂的组织结构之间的矛盾变得越来越明显。以往“在一个院子中干活”时的那种灵活、机动、协调方便的工作模式已经不能适应公司集团化运作的需要。科学管理，规范管理，向管理要效益已经提上了A企业高层考虑的意识日程。在这种背景下，A企业引入蓝凌公司进行企业流程的咨询。通过对本次咨询项目，规范了A企业整个流程体系，重点理顺和优化了公司的几个关键流程，并建立了流程持续优化的管理制度。有效地有效解决了存在的问题，提高了公司的工作效率，使公司的管理水平上了一个台阶。 A企业流程管理现存的问题 在现在的市场环境中，整车厂之间的竞争不再仅仅是价格和性能的竞争，而是企业整体管理和运作的竞争。面对今天以客户、竞争、变化为主要特征的时代背景，和中国加入WTO、市场和竞争对手国际化带来的机遇和挑战，A企业如何面对，是摆在公司决策者面前的重要课题。今天市场的游戏规则已经发生了变化，速度和应变能力成为市场竞争的关键，所谓快鱼吃慢鱼。同时今天的客户消费观念已经成熟，而且越来越挑剔，今天的客户关系维系变得比以往任何时候难度都大。如何提高整个业务体系和管理体系的运作效率，快速响应客户的需求，已经成为A企业公司市场竞争成败的关键。 随着业务的拓展，客户的增加，公司规模的扩张，A企业深深意识到下列问题已经成为公司进一步发展的障碍： 1. 流程层面的问题 美国著名管理学家迈克尔哈默曾提出，对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。为什么流程对企业来说如此重要呢?因为流程是一个企业所有运作活动的路径和范式，企业通过执行流程来实现其战略决策和经营目标。所以，流程的优劣直接关系到企业运作和管理的效率，进而影响到其最终财务效益。
全过程项目管理工作内容 1前期策划阶段得项目管理 ·参与建设环境与条件得调查与分析； ·参与项目建设目标论证与项目定义； ·参与项目规划有关得组织、管理与经济方面得论证与策划； ·参与项目规划有关得技术方面得论证与策划； ·参与项目规划得风险分析； ·编制项目建议书及可行性研究报告； ·协助业主申办《建设项目选址意见书》、《建设工程规划设计要求》、《建设用地规划许可证》； ·编制项目投资估算。 2、勘察设计阶段得项目管理 A、勘察阶段 ·编写勘察设计阶段项目管理规划； ·协助委托方编制勘察任务书； ·协助委托方选择勘察单位并签订勘察合同； ·管理委托方与勘察单位签订得有关合同、协议； ·督促勘察单位按合同与协议要求及时提供合格得勘察成果； ·核查勘察方案就是否符合批准得勘察任务书，以及就是否符合勘察合同得规定； ·监督实施勘察方案，并组织勘察验收及勘察成果技术交底。 B、设计阶段 （1）设计阶段得投资控制
·根据方案设计，审核项目总估算，并协助委托方对方案进行优化及调整； ·编制项目总投资分解计划，并在设计过程中控制其执行，在设计过程中若有必要，及时提出调整总投资分解计划得建议； ·根据工程概算与设计进度，编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时，对上述计划提出调整建议； ·从设计、施工、材料与设备等多方面作必要得市场调查分析与技术经济比较； ·审核施工图预算，必要时调整总投资计划； ·采用价值工程方法，在充分满足项目功能得条件下进一步挖掘节约投资得潜力； ·控制设计变更，检查变更设计得结构可靠性、经济性、建筑造型与使用功能就是使其满足委托方得要求。 （2）设计阶段得进度控制 ·审核设计方提出得详细设计进度计划与出图计划，并控制其执行； ·协助委托方编制甲供材料与设备得采购计划，审核甲供材料设备清单； ·协助委托方确定施工承发包合同结构及招投标方式； ·协助委托方对设计文件尽快做出决策与审定； ·协调室内外装修设计、专业设备设计与主体设计得关系，使专业设计进度能满足施工进度得要求。 （3）设计阶段得质量控制 ·协助委托方确定项目质量得要求与标准，参与分析与评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等，根据委托方得要求，编制详细得设计要求文件，作为方案设计优化任务书得一部分； ·研究图纸、技术说明与计算书等设计文件，对设计变更进行技术经济合理性分析，发现问题及时向设计单位提出；在设计进展过程中，协助审查设计就是否符合委托方对设计质量得特殊要求，并根据需要提出修改意见；
内部学习资料请勿外泄管理咨询项目流程内部宣贯 企业管理咨询标准流程（实际中小民营企业实施并非流程化，而是起止路线）：1、预咨询阶段 预咨询阶段是企业管理咨询任务的启动阶段，在这一阶段，咨询公司将与客户进行初步的接触，了解委托任务的大致内容。它既可以是一个独立的项目，也可以是完整的企业管理咨询项目的一个阶段。 2、深入诊断阶段 A、工作内容： a)对问题和目的的重新诊断，针对客户的委托任务，对客户企业进行更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进行实地的考察。 b)进行情况分析，研究所提出的问题与企业目标之间的关系，进而弄清客户企业进行革新和有效解决问题的潜力。 B、工作目的： 深入细致地诊察客户企业面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。 C、工作成果： 在深入诊断阶段结束后，提交中期报告，介绍咨询公司调研的结果和根据这些结果分析得出的结论。但是诊断问题不包括解决问题，中期报告中也不涉及解决问题的方案。 D、工作程序： 项目目的和问题的诊断--项目调研--项目情况分析--反馈诊断信息 3、方案设计阶段 A、工作内容： a)研究所诊断问题的解决方案。 b)对所提供的解决进行筛选。 c)给客户提出建议。 d)对客户选择的方案做实施方面的准备。 B、工作特点： 在这一阶段需要更多的创新和创造，并且需要客户企业内部的人员更多地介入，因为 --解决方案必须适应客户企业的独特环境； --客户的配合和参与，可以给客户企业的员工提供一次良好的培训机会；当企业管理咨询师撤出客户的企业以后，客户的员工可以更容易地实施设计方案。 C、工作成果： 提交一份或多份解决问题的方案，并且会安排一次口头的汇报。建议客户选择某一个方案，但最后选择哪一个方案需要客户自己决定。 D、工作程序： 研究并提出可行性方案--研究与评价替代性方案--提交设计方案书--客户确认 4、辅助实施阶段 A、工作内容： a)培训客户的员工，向客户的员工介绍实施阶段的工作内容和操作要点。 b)与客户共同监督实施过程中组织的反应和环境的变化。 c)协助客户克服实施过程中遇到的各种困难。 B、工作特点： 实施阶段是企业管理咨询过程中的一个重要阶段。因为实施中可能会出现技术和其它困难；客户对问题理解得可能不很清楚；实施过程中环境会出现某些变化，需要对实施方案进行调整。
某公司咨询项目管理制度及流程项目实施方法（制度范 本、doc格式） 目录 前言U....................................................................... ...................... 5U 概述U....................................................................... ...................... 5U 一、项目实施的意义U.......................................................... 5U 二、系统的构成U.................................................................. 6U 三、项目实施的生命周期U.................................................. 6U 四、实施过程中常见的问题UU (6) 五、实施过程中问题所导致的结果U.................................. 7U 概念介绍U....................................................................... .............. 7U 一、活动U....................................................................... ....... 7U
工程项目管理全套流程 (d o c5)() HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
工程项目管理模式 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方式： 1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC） 项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目