随着时间的推移，对日本的研究转入了对美国自身管理模式的研究。1982年出版的影响最大、最具代表的两本管理论著《追求卓越》和《公司文化》，都是在调查研究数十家经营出色的美国公司的基础上探索和总结成功的美国企业管理模式的著作。它们的另一共同点是均以公司文化作为主题。《追求卓越》一书，作者对美国43家卓越的公司进行了调研，发现许多公司都具有绝不亚于任何一家日本公司的强有力的文化传统。该书所提出的“麦金赛7S框架”和《日本企业管理艺术》一书中的7S模式是一致的。所不同的只是“最高目标”换成了“共享的价值观”，即文化。作者强烈地认为：那些卓越的公司之所以成功，就在于它们有一套独特的文化，从而使他们得以脱颖而出，与众不同。
那么，什么是公司文化呢？《公司文化》一书系统详尽地论述了这个问题。作者经过对数十家美国公司调查研究后得出结论：
构成企业文化的要素有五项：（1）企业环境—对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素；（2）价值观—组织的基本思想和信念，它们本身就构成了企业文化的核心；（3）英雄人物—把企业的价值观人格化，且自身为职工们提供了具体的楷模；（4）礼节和仪式—公司日常生活中的惯例和常规，向职工们表明对他们所期望的行为模式；（5）文化网络—组织内部的主要的联系手段，也可以说是企业价值观和英雄人物传奇的“运载工具”。②作者认为，人是企业中的最大资源，而管理企业的有效方法，是通过文化的微妙暗示来进行管理。成功的企业领导者，应该根据企业所处的环境，提出明晰的价值观，为全体职工提供对共同方向的意识和日常行为的准则，并通过企业的英雄人物和传奇仪式和典礼来维护和强化这种价值观。《公司文化》一书的问世，标志着企业文化已形成为一种系统的管理理论。
1984年以后，美国的公司文化理论实质上开始转向以学术[家为主的，较为广泛的及理论性的研究上，即所谓“组织文化”方面。这一转折的代表作，当扒美国的组织心理学家正〃谢恩所著的《组织文化与领导》（1985）。在此书中，他对组织文化下了如下定义：“组织文化是若干由基本假设所构成的模式，这些假设是由某个群体在它学会怎样解决对适应和实现内部团结的问题中所创立、发现和形成的。若此模式运行良好，就要认为是行之有效的，教育新来成员在认识、思索和感受那些问题—即对外适应与内部团结的问题的正确方式”。正〃谢恩把文化
分为三个层次，即（1）人创造之物；（2）价值观；（3）基本假设
③他认为，基本假设具有很强的力量，能用于处理文化的基本问题，但它却很难被发现。一旦发现了基本假设，就可以证明了文化模式，并理解正在发生的行为以及此行为为何出现。
第二节合营企业文化的概念
目前，人们对企业文化的理论总结还显得很薄弱，对企业文化这一概念，也有一种人言人殊的现象，以致众说纷纭、莫衷一是。本文在探讨企业文化概念时，尽力从宏观上和微观上把握其精神实质。在表述上则体现人们认识的丰富性、多样性和不确定性。
一、外烟学者对企业文化本质的论述
1．《Z理论》的作者威廉〃大内指出：一个公司的文化由其传统和风气所构成。
这种公司文化包括一整套象征、仪式和神话。他们把公司的价值观和信念传输给雇员们。这些仪式给那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉，赋予它们以生命。④
2．《企业文化》作者迪尔和肯尼迪指出：企业文化由价值观、神话、英雄和象征凝聚而成，这些价值观、神话、英雄和象征对公司的员工具有重大的意义。
⑤
3．《寻求优势》的作者托马斯〃彼得斯和小罗伯特〃沃特曼认为：成绩卓著的公司能够创造一种内容丰富道德高尚而且为大家接受的文化准则，一种紧密相连的环境结构，使职工们情绪饱满，互相适应和协调一致。他们有能力激发大批普通职工做出不同凡响的贡献，从而也就产生有高度价值的目标感。
这种目标感来自对产品的热爱提供高质量服务垢愿望和鼓励革新以及对每个人的贡献给予承认和荣誉。
4．《美国企业精神》的作者劳伦斯〃米勒则说：公司唯有发展发一种文化，这种文化能激励在竞争中获得成功的一切行为，这样的公司才能在竞争中成功。从这些大师们的论述中，我们可以看出，他们强调企业文化是一个包含了信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体。它是一种精神力量，在这种力量的感召下，能激发人们做出不同凡响的贡献。
二、国内学者对企业文化内涵的归纳
近年来，国内企业界、理论界对企业文化的研究颇为关注，人们见仁见智，对企业文化理论贡献出了许多可贵的成果和发现，综合国内对企业文化的不同理解，大略有以下八种说法：
1．“精神现象”说
此说将企业文化定义为：企业文化是指企业生存与活动过程中的精神现象，即企业以价值观念为核心的思维方式和行为方式。依照这一说法，企业文化就是企业中与物质文化紧密相联的精神文化现象。
2．“企业精神”说
此说认为企业文化是指以企业为主体的、广义的、深层的文化，是在企业生产过程中所形成的独特企业的价值观念、道德规范、行为准则、传统作风、群体意识及整个企业人员的素质。是一种重要的经营资源，是企业的无形资本和灵魂，具有很大的渗透力和凝聚力，是维系企业生存和发展的精神支柱。
3．“总和”说
企业文化被认这是企业的物质和精神文化的总和，是硬件和软件的结合。企业文化可分为两大部分，一部分是企业中的外显文化，其中包括企业的文化设施、文化教育、技术培训和文娱联谊活动以及厂房设施、原材料、产品等等；另一部分是企业中的隐型文化，是以人的精神世界为依托的各种文化现象，包括企业管理制度、行为方式以及为企业全体成员所自觉遵循的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向和生活观念。
4．“三层次”说
认为企业文化包含三个层次，机器设备、生产经营的产品是外层物质文化，领导制度、人际关系是中层制文化职工的价值观念、行为规范是内层精神文化。物质、制度精神三大制度相结合便形成了企业文化。
5．“精神信息系统”说
认为企业文化是一个促进企业员工的人格健康发展的精神信息系统，它的功能是首先直接作用于人，然后通过人的力量作用于经济的发展。
6．“企业的总体文明状态”说
认为企业文化是企业职工通过共同努力达到的企业总体文明状态，仅仅把企业文化看作是企业这个复杂整体的某个意识形态的侧面是不够的，应把企业文化看作
是企业总体文明状态。这种总体文明状态就是企业的生产、经营能力与同这种能力相关联的内部生产关系及对外联系，行政管理能力和职工的思想道德面貌等各个方面。
7．“职工群体意识”说
引说认为企业文化是指企业受民族文化、社区文化等文化系统，及政治、经济、法律、哲学、教育、自然地理众多因素的影响，在企业经营过程中所呈现出来的企业职工群体的心理水平状态和管理行为习惯的总和。
8．“企业特色的共同价值观”说
认为企业文化应该是企业这个系统形成的群体意识和凡此产生的群体行为规范，是一种具有企业特色的共同价值观。所谓企业文化，其核心是指为企业全体成员所共同拥有的价值观念体系，其主要内容是强调一个企业必须有自己明确的哲学思想、道德、文化传统、价值准则和经营方针，能够用崇高的精神力量去吸引、团结、鼓舞职工，形成共同目标、方向和使命，使职工为之努力工作。
以上诸多说法，各执一词，似乎表现出种种歧见。其实，归纳出来的定义不同，观点却未见大异，无非是着眼的角度不同，表述的方法不一样而已。综合上述观点，本文把企业文化的定义界定为：企业文化是指在一定的社会历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的，具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中，价值观是企业文化的核心。
三、合营企业文化的概念
对于合营企业文化的研究是近年来管理学从文化角度研究合营企业管理所延伸出来的一个值得重视的新课题。合营企业作为一种特定的企业组织形态，文化在其中的影响尤为特殊。因而，在合营企业建立统一的管理文化更为重要，它是保证合营企业正常运行和提高经营管理水平的关键。因为，在合营企业中有着多种不同的文化背景，双方管理人员在管理观念、价值标准和行为规范方面的差异、用相互交流的形式，最终形成双方共识的合营企业文化。所谓的“合营企业文化是产生于合营企业内部，由合营各方管理人员所共同倡导的企业全体职工的一种群体意识和企业行为规范的总和，这种能良好的适应其外界环境的文化是决定合营企业经营绩效和管理方式的重要因素，其优势依赖于两个公司文化融合的优良
程度”。
第三节合营企业文化研究的目的及方法
一、合营企业发展的总体态势
十多年来，我国的合营企业无论在总量发展上、国内地区的分布上还是在经营领域等方面都呈现一种不断向上发展和扩大的态势。这具体表现在以下方面：1．总量发展迅速⑥
从1980年我国成立第一家外商投资企业以来至1994年9月底，我国的合营企业累计已达21.9万家，签订利用外资金额累计为2789.13亿美元，实际利用金额为831.08亿美元。在1983—1991年增长143%，1993年又比1992年增加132%，1994年1—9月份又比去年同期增长49%。在国际上，我国通过合营企业利用的外国直接投资额在发展中国家所吸收的外国直接投资中的比重也日益增大。1991—1993年三年间，我国合营企业中的外国直接投资额为412亿美元左右，相当于1980年—1990年十年间发展中国家吸收外国直接投资总额的23%，为1985年至1990年间东盟五国（新加坡、印尼、马来西亚、菲律宾、泰国）吸收外国直接投资总额的113%。我国合营企业中外商直接投资数量地啬，反映了我国合营企业的总量规模在不断扩大。
2．合营企业的国内地区分布正在由集中逐步走向分散⑦
1979年以来，我国的合营企业一直高度集中在沿海地区，据统计，1979—1991年全国合营企业中的90%集中于广东、福建、江苏、辽宁、海南、北京、浙江、上海、天津等10多个沿海省份和开放城市。合营企业的这种不平衡的颁对我国经济的均衡发展是十分不利的。1992年以后，由于沿江、沿线和沿边地区的相继扩大对外开放，我国的中西部地区在引进外资方面有了不少的突破，合营企业开始由东部向中西部地区推进。1993年内地批准合同增长168.7%，实际利用外资36.73亿美元，占全国总数的14.5%，比1992年增长181.5%。这样，内地合营企业中的很大的转折点，反映了我国合营企业已开始了一个漫长而又艰巨的“西进”运动。无论如何，这是我国合营企业地区分布结构合理化的一个良好的开端。
3．合营企业在国内经营领域的进一步扩展
十几年来，我国合营企业的经营已从传统的加工工业部门逐步扩展到农业、交通、
能源、原材料等部门。自1993年以来，我国还放宽了第三产业的投资领域，使合营企业在第三产业的投资有了较大的发展。到目前为止，金融、会计师事务所、房地产、保险、商业零售、外贸、咨询、信息服务、律师事务所等领域都有外商投资设立的企业。一些过去从未对外商开放的行业，如航空、货运代理等也开始有条件地吸收外商投资。
4．我国合营企业的母国也呈现也多元化的趋势。现在我国合营业的投资母国已从最初香港、台湾地区扩展到美国、日本、新加坡、泰国、加拿大、德国和澳大利亚等130多个国家和地区。这种多元化的母国分布格局与我国对外借款来源相对集中的情况形成了鲜明的对照，这对分散利用外资风险、改善利用外资结构是十分有利的。不仅如此，国际上一些有名的跨国公司和大财团也开始将注意力转向中国这一具有发展潜力的投资市场，纷纷调整投资策略，将中国列为其海外投资的重点区域。
二、合营企业文化研究的目的
合营企业发展的总体态势证明，合营企业对中国的经济发展有重大的推动作用，它不仅缓解了我国经济发展所面监的资金短缺问题，为社会提供了新的资源和生产能力，而且开拓了国内外市场，加速对外贸易发展，减轻劳动力就业的压力，推动了社会产品结构的演变，从而促进了社会生产的持续增长和经济生活的繁荣。但是，由于合营企业是来自不同文化背景结合起来的接合体。因此，它也就有其自身的企业文化的特殊性，表现在出资双方或管理者与被管理者在指导思想、管理理念、经营风格、决策方式、人际关系等方面的差异，往往引发了各种冲突，影响了企业的经营运转，所以说，建设优秀的合营企业文化是十分重要的，其目的是通过双方共同建立合营企业文化，使双方管理人员彼此理解对方的社会环境和文化背景，在对各自企业管理观点的交流上建立起双方共识的合营企业管理理念，统一双方管理人员的认识，形成共同的管理准则和有效地进行管理，使全体员工在合营企业这个特殊环境中，有共同的信念与目标，能团结协作，人尽其才，创造性的，高效率地进行工作，使每个成员都有归属感、责任感、荣誉感，把自已的前途命运同企业的命运紧密结合起来，为企业的生存和发展贡献聪明才智。
合营企业文化是一个企业的观念形态和精神风貌的集中反映，每个合营企业都应
坚持以人为中心的管理，把提高人的素质作为建立企业文化的一项重要任务。对员工不仅要进行基本的技术训练，还要进行企业文化的教育；不仅要培训中方管理人员，更要培训外方管理人员，特别是要加强外管理人员的跨文化管理的培训，使其多文化的差异相互融合，共同办好合营企业。
三、合营企业文化研究的方法及概况
合营企业文化的本质特征是多论性，多文化就有差异，研究差异并找出差异是避免冲突走向融合的不可或缺的途径。鉴于对合营企业文化差异的研究是从新的角度来提示合营企业文化的特征，本文在研究中采用调查的方法，即从实际出发获得第一手资料，在此基础上采取比较研究，并深入分析差异的深层原因及产生的问题，进而寻求通往合营企业文化融合的途径。
调查的背景：笔者为了系统地分析和研究中外合营企业中文化差异的具体表现及内在原因，在1995年7月至1996年4月对烟台20多个合营企业进行了一次较为广泛的调查。调查以中美、中日合营企业为主，其中，中美合营企业8个，中日合营企业7个，其它5个。采用封闭式与开放式的调查，即：（1）访问交谈方式，对象为合营企业的中、外管理者；（2）问卷调查方式（采用抽样调查），对象为合营企业的中层管理者及员工。先后发出调查问卷105份，回收105份，回收率100%，有效问卷100份。此次调查仅限于本课题研究，调研的数据与非数据资料构成了研究与分析的实证基础。
调查的概况：从合资双方的股权安排上看，中方较少，占47%；外方圈套占53%。从投资额上看，最低投资额为30万美元，最高投资额为1亿美元，平均最初投资规模为1539万美元。
从产品类型来看，38%是生产日用消费品，30%是机械化工等制造行业，17%是从事高科技电子行业，15%从事贸易、旅馆等行业。
从合营企业的人数上看，最少的10人；最多的2680人，平均245人。
从投资额和职工人数可以看出，属技术和密集型的为72%，劳动密集型的仅占28%，（可见，外商来华投资企业对改善我国就业善并不能提供多大帮助，尤其是在初级劳动力就业方面）。
从合营企业成立的时间上看，最短的刚刚开业，最长的12年。
从产品销售市场上看，以国内为主的占85%，以国妹市场为主的占15%，且目前
基本没有达到其预计的出口额。
从经营效果上看，总的来说是好的。28%比较成功，32%良好，两项合计60%，40%不理想。
以上只是对调查样本的初步统计扫描，主要的目的是从中美、中日这两个差异最大的合营企业的合作中寻求一些有益的启示，从而为深入分析不同的文化背景同在合营企业中所表现的文化差异提供了基础方法。
第二章中外合营企业文化的差异
第一节管理理念的差异
管理理念是合营企业文化中的基本范畴，在整个企业管理中具有主导性的作用。管理理念很大程度上取决于高层管理者，而合营企业的高层管理组织则是中外双方共同组成的，其企业文化是由中外不同的文化因素所构成，因而不可避免地带有合营双方各自不同的文化差异，这种差异造成双方彼此价值观的诸多不同，使中外管理者的管理理念存在着很大的差异。针对这些差异及其对合营企业的影响，笔者走访了一些合营企业并对这些企业的中外管理者就管理理念的问题做了调查，根据调查分析，中外管理者的管理理念的差异具体表现在以下几个方面：一、知识结构的差异
一个人的知识结构决定着其文化素质的高低，而一个人的文化素质的不同会形成不同的管理理念，高层管理者的管理理念的形成是与其受教育程度和经历分不开的。因此，在知识结构的差异当中，我们着重调查了中外管理者的学历和经历。1．教育程度不同
中外管理者学历比较表1-1
资料来源：笔者对烟台市企业的调查
从表1-1可以看出，总体上外方管理者所受教育的程度高于中方，几乎所有人员均受到大学本科以上的教育，而中方占70%，从中可以看出，国外管理者的文化素质要求是很高的，与外方比较，我国管理者大学本科以上教育的比例明显低于外方，但从中方管理者总体来看，低于大学本科教育的比例也仅有30%，这充分说明了随着经济的发展，合营企业的中方管理者的素质也在不断提高。从另一个角度说明高学历者大多愿意流向合营企业，这种现象会给我国大中型企业和科研所的人才流失造成一定的压力。
2．经历的不同
中外管理者经历的比较表1-2
资料来源：笔者对烟台市企业的调查
从表1-2可以看出，中方管理者来自行政事业单位的比例最高为56%，而来自企业、技术、专业经理的总和才仅有44%，这与表1-1中的中方学历低于外方有很大关系，其原因在于中方来自行政事业单位的管理者大都是上级单位派来的机关领导或部队转业者，文化素质不高，在经营管理中明显地表现也其经营观念与外方有很大的差异。笔者在调查烟台某中美合营企业中了解到，中美管理者在对待新产品质量的观念明显不同，中方管理者主张将生产的低质产品（不合格产品）应以低价处理以换回成本养活损失，而外方管理者则要求不合质量标准者全部销毁，以维护企业的质量声誉。
从外方人员的经历来看，来自企业、技术和专业经理占94%，而行政事业仅占6%，说明外方更注重让有管理经验和专业知识的人来任高级主管。同是外方，但日本与美国的管理者的经历是不同的。日本的高级管理者为技术骨干，大多是生产和营业部门出身的，而且是土生土长的，他们精通生产和公司业务，在推行经营战略方面是个非常出色的组织者，擅长于最大限度地重视人的积极性，发挥人力资源的作用来制订和推行经营战略；美国管理者大多是财务、金融出身者，并形成了美国最高经营管理领导的主流，工商管理硕士出身的人不断增加，由销售和生产等现场作业部门出身的高层管理者较少，这也说明美国管理者更注重财务中心
或管理中心。
二、经营思想的差异
经营思想是指企业根据宏观经营环境从事经营活动和经营决策，实现企业的方针和目标以及协调企业内外关系以求得企业生存和发展的思想，由于经济发展阶段不同等多种原因，特别是上述管理者的知识结构的差异，导致龠宫企业的中外方管理者的经营思想的不同，根据调查，中外管理者的经营思想的差异主要表现在互利思想、效率思想、市场思想、应变思想，调查的结果用表1-3反映如下：（注：此表是纵向比较的）
中外管理者经营思想比较表1-3
资料来源：笔者对烟台市企业的调查
从表1-3可以看出，外方管理者在互利思想效率思想市场思想和应变思想方面明显高于中方。这其中的原因，在调查中得到这样的启示，许多西方企业家认为任何人或企业生存于社会中，要相取得成功，获得利益就不能不考虑他人的利益，并把这种互利的社会心理作为自已经营思想的出发点。例如：烟台荣昌肛泰公司的经营方针就是考虑顾客利益，考虑股东利益，考虑员工利益。而中方管理者则比较缺乏这种互得的经营思想，在现实中明显地表现出与外国合作过程中较少考虑对方的获得性。因此一些外国合作者常常抱怨：“中国人总是想在合作项目上大捞一把”。
外国管理者深深地明白，今天的成功只意味着今天企业只有不断地提高生产效率，降低产品成本，才能立于不败之地。长期处于计划体制下的中方管理者就缺乏这种观念。
在市场观念上存在产差异就更大，虽然近几年的改革开放使中方管理者也懂得了市场的作用和营销的重要性，注重销售环节，学会了使用广告、推销等促销手段但西方世界是完全的市场机制，企业必须完全以“销定产”，其行业构成，产品品种结构完全是由市场导向决定的。而我国的行业结构是在计划体制下形成的，没有反映出市场的需求，是在原有的工业结构基础上把产品生产出来后再去寻求
市场，进行推销。
在应变能力方面，外方管理者把大部分情况当作要解决的问题来处理，而中方管理者则习惯于停留在接受现实的情况。例如，当外方管理者得知所需原材料要推迟三个月后才能交货时，他会马上想办法加快交货或寻求替代的材料。而中方管理者往往会认为对此无能为力。
三、纯净评估的差异
纯净评估是一个重要的管理手段，中外管理者在纯净评价标准和评价角度方面存在着差异：
1．中外管理者评价标准比较 1-4
资料来源：笔者对烟台市企业的调查
表1-4表明，中方管理者比较重视产值指标，获得指标在他们的心目中基本与产值指标具有同等重要的地位。从表中可以看出，区利指标和产值指标所占的比例分别为34%、35%，基本是相同的，这说明了合营企业中方高级管理者现已基本冲破了原来国营企业的只注重产值，甚至为了追求产值可以不异牺牲利润的旧观念。而外方在获得指标和产值指标中明显倾向于获得指标占41%，这反映也外方高级主管在企业经营管理理念及企业经营目标观念方面更加成熟。从效率指标来看，外方比中方更加注重效率指标，外方占比例24%，中方为15%，这可能与我们传统计划体制下缺乏竞争机制有关。另外，从流动指标看出，外方管理者比中方管理者较多考虑资金和财产的使用效果，但较少注意产值指标，仅占13%。
2．中外管理者评价角度比较表1-5
资料来源：笔者对烟台市企业的调查
从表1-5可以看出，中方管理者较外方更注重过程，中方所占比例41%，外方为
18%。从结果一栏中，中方所占比例为11%，外方为39%，由此可以看出外方更注重的是结果。从时间效率的比较中看到，中方所占比例为17%，外方为24%，中国人通常缺乏时间的紧迫感，做事喜欢三思而后行。而对外方来说，时间就是金钱。因此，在实际中，当习惯于慢节奏的中国人与习惯于快节奏的外国人一起工作时，时间节奏的不合拍会引起很多问题。外国人对中国人的慢性子感到懊恼，而中国人常常抱怨外国人急于求成。再从纯净评估的主客观观念来看，中方管理者较为注重主观指标，所占比例为16%，同时也比较注重客观指标，所占比例为15%，而外方管理者在主客观指标中则明显表现出注重客观指标，所占比例为12%，而较少注重主观标准所占比例仅为7%，这反映出中外双方管理者以前所处的经营环境的差异。
四、激励方式的差异
激励方式是批运用经济手段和经济杠杆，以物质利益为动力，调动企业和职工为实现管理目标而努力工作的积极性，它也是合营企业管理中具有特色的内容，在调查中，中外双方管理者在激励方式上有很大的差异。反映在表1-6中外激励方式的比较
中外管理者的激励方式的差异表1-6
资料来源：笔者对烟台市企业的调查
从五种激励方式的比较中，可以看出，中方管理者主张精神鼓励与经济手段并重，二者比例均为29%，对福利待遇要求的比例为23%，职位提升所占比重为15%，选择免费施行作为激励手段的中方管理者微乎其微，所占比例仅4%，这与中方管理者所处的经济政治环境密切相关，中国传统的教育鼓励管理者以企业为中心，强调合作奉献为美德，精神鼓励是我国解放后社会主义体制下最常使用的一种沿有一定效果的激励方式，但随着改革开放，市场体制观念的普及，以及国际交流的日益增多，中方管理者对经济手段作为一种激励方式看法发生了圈套的变化，原来以追求金钱为耻的传统观念在逐渐淡化，，同时员工以及社会观念的改变使高层管理者不行不适应环境。但是，由于传统“大锅饭”观念与社会保障体
系的不健全，使中方管理者对福利待遇的追求表现出明显的特点，传统体制下工资仅能保证养家糊口的现实逼使他们不得不考虑养老、医疗、住房等一列的福利待遇。
相比之下，外主管理者对激励方式的首先项目是经济手段，所占比例为41%，这与外方人员所处的经济环境和所受教育有关，他们认为职工为公司会出劳动理应得到与之对应的报酬与奖励，他们也不否认精神鼓励有一定的作用（所占比例为5%），但绝对不能替代经济手段的激励，对职位提升的比例外方管理者为28%，高于中方管理者，外方管理者一般认为工作能力突出者是职位提升的理想人先。而中方管理者的传统观念认为职位的提升，除了考虑工作能力外，政治因素、人际关系等是重要的影响因素。外方管理者经济条件的优越也表现在他们比中方较多地选择免费施行的激励方式，所占比例为11%。外方管理都民显示了对福利待遇作为激励方式的肯定，所占比例为15%，这表明外方管理者进入中国后，随着对中国环境的了解其管理理念也有一定的转变。
五、工作动机的差异
从事工作的动机或目的不一样，将会极大地影响管理的过程和手段的采取。这方面，中外双方管理者也颇有差异。详见1-7
中外管理者工作动机比较 1-7
资料来源：笔者对烟台市企业的调查
从表1-7中可以看出，就工作动机而言，中主管理者追求权力的欲望最高，占38%，其次是事业心占29%；成就感排列第三占21%；最后才是对金钱的追求占12%，这与我国企业传统的政治型文化有关。在政治型文化中，企业只是附属于国家行政机构的一级行政组织，企业财产属于国家，企业干部是国家干部，管理者没有真正成为独立的商品生产经营者，导致企业管理者追求以行政升格和行政级别为标志的权力。但我国传统的集体主义教育则赋予中方管理者较强的事业心，这是我国企业文化的优势所在，则从计划体制下脱胎换骨出来的中方管理者对金钱的追求没有显示高比例，仅占12%，充分说明这方面中方管理者的素质高于外方管
理者。对于外方管理者的调查显示，其追求的第一目标是金钱，所占比例为43%，其次为成就感，占比例为24%，权力第三位占18%。对事业心的追求基本与对权力的追求接近为15%。从上述的数据可以反映也外方管理者与中方管理者在完全不同的政治经济环境中，接受了完全不同的教育和训练。因而显示出的工作动机观念的差异很大。对于外方管理者，他们传统的个人英雄主义主要是西方教育则使他们具有较高的成就动机。
第二节内部环境及管理风格的差异
中外合营企业文化除了体现在管理理念外，更主要是在形式上表现为中外合营企业职工在确定自己的行为方式时所遵循的价值观、信念和准则。由于合营企业的职工一般都是中方原有国有企业的职工，本身无法进行中外企业职工的比较。在此，为说明问题的方便，在本文的研究中，采取与国营企业的职工对比，即通过调查合营企业职工在特定的环境中的一系列行为选择来反映国营企业与合营企业在企业内部环境与管理风格上所表现出来的差异，从而反映中外合营企业文化的特征。
一、内部环境的差异
企业内部环境是指中外合营企业内部所采用的管理方式及由此而形成的特定的组织气氛和产生的相关效果。为了使这部分内容得到比较客观的描述，在调查中，以中外合营企业与国营企业的对比分析为出发点，设计了几个方面的调查问题，问题设计和调查结果分别如下：
1．同国营企业相比，您认为合营企业的规章制度和劳动强度是：
规章制度表2-1 劳动强度表2-2
资料来源：《中外合营企业文化》实证报告
北京工业大学生徐艳梅
从表2-1和2-2中结果可以看出，对诸如劳动强度、规章制度等刚性指标，合营
企业员工的普遍认知是大体相同的。即100%的员工认为合营企业的劳动强度大于国营企业，且70%的人认为是“增加较大”，92%的人认为合营企业的规章“制度健全”，仅有8%的人回答制度不健全的情况下，存在着“人为严格”的现象，这说明了合营企业的整体管理强度大于国营企业，但73%的人认为“制度健全，恰到好处”，由此可知大多数合营企业的员工能够接受高度严密的外方管理制度2．同国营企业相比，您认为合营企业的劳动生产率：
表2-3
资料来源：《中外合营企业文化》实证报告
北京工业大学徐艳梅
对劳动生产率一项的回答，100%的员工认为合营企业的劳动生产率高于国营企业，而且认为“有很大提高”和“有较大提高”的占75%。如果联系起来看，这一项与上面的劳动强度和管理制度两项的回答是一致的。即合营企业劳动生产率的提高与合营企业所实施的管理强度有内在联系。
3．同国营企业相比，您认为合营企业的收入水平：
表2-4
资料来源：《中外合营企业文化》实证报告
北京工业大学徐艳梅
表2-4，对工资收入一项的回答，认为有所改善和有很大改善的占81%，应该说
合营企业的工资总体来说高于国营企业，但具体分析来看，认为有大改善的人仅占34%，而且从调查中得知，这些人多为中层管理者和技术人员。47%的人认为只有所改善；19%的人认为大体相同。这种结果表明合营企业大部分作业人员对工资收入的满足感较低，形成这一认识的原因还在于，与合营外方员工的收入水平相比，中方员工的收入相关出入甚大，在一定程度上影响了合营企业中方员工的情绪。
4．同国营企业相比，您认为合营企业的人际关系是：
表2-5
资料来源：《中外合营企业文化》实证报告
北京工业大学徐艳梅
对人际关系一项的回答，出乎预料，最初设想，合营企业由于竟争机制较强，加之目前很多合营企业独特的分配形式，合营企业的人际关系也许相对会存在一些问题，但调查的结果表明一向被国营企业视为管理难点的人际关系问题在合营企业中却反映平淡，认为“认为很融洽”的占68%，认为“还可以的”占27，这两项总计为95，只有5的人认为合营企业的人际关系为“极难共事”。结合以上调查结果分析，这一点是否可以给我们这样的启示：既使在强竞争机制下，只要企业制度健全，管理规范化，便可以在一定程度上化解人际磨擦。
第三章合营企业文化的难题
美国著名管理学家彼得〃德鲁克论证说，兴办合营企业是一种世界普遍的趋势，合营企业将越来越重要，它也是最难管理最需要多样化的方式，也最不为人们所了解。的确，在合营企业中多文化的差异最大矛盾最多，所存在的问题也最复杂。本章在广泛调查的基础上，运用定性与定量相结合的方法，提出了在建立合营企业文化中应当引起充分注意的一些问题。
第一节合营动机的兼容性问题
合营经营（JOINT VENTUNE）的英文愿意为共同承担风险。而能将双方利益联系到一起，共同承担风险的重要基础来自于双言最初谈判和后来不断变化发展的合营动机的兼容性。因为对于外方投资者而言，合营企业是风险投资，要将资金投入一个陌生的经济体制和环境中，面监着经营风险市场风险汇率风险政治和社会风险。对吸收投资者而言，合营企业同样是风险投资，它将不同于本国经济体制批济体引入。面临着贸易壁垒失败，政策效果减弱，经济体制受冲击，民众消费方式改变等多种风险。所以，双方动机的兼容性是否充实、牢固，不仅影响到合营生命，从此观点出发，合营动机的兼容性就再重要不过了，但从调查来看，此中问题很多。
一、急，急不择偶。从中方来看，引进资金技术管理，是合营的重要动机，但更
重要的是竞争压力。改革开放以来，我国市场上竞争态势日益严峻，有中中之争、中洋之争、洋洋之争，各类企业各显其能，在我国市场中展开了一场前所未有的企业大战，而且愈战愈烈。为了在激烈的竞争中求生存求发展，一些国内企业认识到“以夷人之长攻对手之短”有失为一良策；加上难以排除地方，小集体和个人的利益，有的合营项目就急不择偶。甚至用最好的企业或企业中最好的部分去和外商合资，有的企业有目前世界上最先进的技术，产品也有销路，盍也比较正常，也与外产合资，将利润分给外商。我方对吸引外资缺乏经验，对合资项目急于求成，不少国有企业以牺牲国有资产为代价，严惩损害了国家利益。外方也有类似错误，最主要的是看好中国市场，认为它具有巨大的吸引力。其次，是为了绕过中国的进口限制。双方者急，匆匆结合，事后才知道自己的伙伴不合适，欲罢不能，双职工方受苦。
二、私，只顾自己。合营经营没于一般的贸易，一笔生意不论赔挣，可以不再交
往；而合营企业一经建立，就要在合营期限内长期共存，只顾自己不顾伙伴的短视行为必然导致合作关系的破裂。应当承认，合营双方的利益期望是各不相同扔，但能使双方走到一起组合成合营企业的原因就是彼此可以从合作中得到自己期望的满足。对双方亦有多种利益。例如：对于外国投资者来讲，由于它同当地投资者合资经营，共负盈亏，除了可享受特别优惠外，还右获得东道国对本国企业的优惠待遇；同当地企业举办合营企业外国投资者不仅可通过当地合营者及从业人员了解东道国的政治、社会、经济、文化等情况，
有利于增长商业，提高商业信誉，而且还可以通过当地渠道，取得财政信贷、资金融通、物资供应、产品销售等方便，有利于增进企业经济效益。对于资本引入国来说，发展俣营企业既利用了外资，弥补了国内建设资金的不足，又不增加国家债务负担，同时膛有利于引进先进设备，有利于吸收。因此，在合营过程中一定要权衡双方利益关系。但是，在调查中，存在着许多问题，主要是：以二流二手技术设备投资，以次充好，高估其价；外方购进的进口原材料价格居高不下，而出口渠道外方严格保密，从中盘剥；技术转让条件苛刻，等等。外方对中方不满的是，不切实际的允诺而又兑现不了；在合资企业中沿用老一套管理办法关系网人浮于事中方母公司干预过多等。这些不顾对方利益的做法，成为合作中的严重障碍。
三、惰，不知通融达变。美国心理学家薜恩在谈心理契约时还着重指出，心理契
约是发展变化的，它时间和环境的函数。既使是最初合作较为成功的合营企业，随着企业的发展，环境的变化，双方的心理契约也会变化。这就要求双方保持经常的沟通关系，调整自己对对方的期望，求同存异，在互利互惠的基础上求得企业的发展。在调查的合营企业中，大多数的企业最初的合作是成功的，但谈及目前的情况，则有半数以上的企业存在较为严重的分歧。接触的时间越长，越可能发现和积累更多的问题，越需要双方通融达变，解决矛盾，寻找共识，使关系逐步进升。所以，合营动机的兼容性始终是合营双方都应当密切关注的问题。
第二节有效沟通的不足问题
管理文化的核心是协调，协调的基础是沟通。合营双方的心理契约及变化是装在心里的，需要被双方所接受，要成为双方的共同基础和一致行为，就需要沟通。总的说来，中外合营企业文化中的有效沟通的程度较低。
一、双方都缺少跨越中外文化的管理经验。
调查表明，外方高级经理懂得中国管理方式的只占20%，且主要是外藉华人，不懂的占60%，似懂非懂的占20%。从中方来看，改革开放以后，企业虽然对外有一些交往，但级建合营企业，对中方管理者几乎都是第一次。因此差异冲突就在所难免。外方抱怨中方女职工为什么会有那么长的产假，而中方则抱怨外方经理不应当用请职工去大酒店吃饭的办法去激励职工。其实，这两种情况，就其各
自的文化来说，都是再合理不过了，但在中外合营企业中却会无事生非。难怪，跨国经营专家一再呼吁，跨国管理的最大危险和障碍不是经济和政治上的，而是文化上的。因此，有必要加强合营企业中管理人员的培训，突出加强中外文化差异性的培训，加强第三性培训，提高跨文化管理的能力。
二、语言沟通能力太低
共享信息，消除分歧，建立共识，靠的是语言。但是不幸的是，中外管理者能用英语进行有效沟通的不及23%，能简单沟通的占22%，根本不能用英语的占55%；而外方管理者能用汉语有效沟通的只是那些外夭华人占15%，懂一点汉语的占31%，根本不通汉语的占54%。可以说中外双方管理者之间沟通已是一具严重的现实问题。卡萨欧卡（烟台）空调产业有限公司就是一个例子。笔者在调查此公司时，除了总经理是华裔，会讲汉语外，其余的五个专家全都是外国人，学汉语对他们来说，是非常难的事情。另外一个原因，他们在中国没有长期工作的打算。因此，学习汉语的积极性不高。合营经营不同于外交谈判，可以有限次的，定时定地地交谈，它必须在高层管理者之间建立持续有效的接触，才能使企业信息通畅，运转灵活。可以想象，高层主管交谈要由秘书翻译，那一定是一种不太协调的气氛。有的合营企业本来就先天不足，加之沟通不畅又产生误解，形成恶性循环。语言不通，高级主管深居简出者有之，不开会不见面有之，更有甚者，双方意见较大且语言不通，往来只由秘书伟纸条，彼此的鸿沟越来越深。而面对面的交谈不仅是口头沟通，更为重要的是它还伴随以体态语言（如手势、表情等）。专家研究表明，这些体态语言所产生的沟通效果要占到整个沟通效果的四分之一。粗略的统计表明，凡是中外高级管理者之间沟通顺畅的企业，其经营也较为成功；凡是沟通困难的，问题也较多。中方高级管理者年龄偏大是外语水平不高的一个重要原因。因此，中方母公司在向合营企业选派主级管理者时应更多注意对外语水平的考核。外方高级管理者在驻外之前应进行跨文化管理的培训。
第三节向合作伙伴学习问题
引进外资兴办合营企业是要承担风险，会出代价的。从某种意义上讲，这代价还是非常昂贵的，所以，我们更应珍惜付出的“学费”，向合作伙伴学习得晚全面更彻底。放眼未来，吸引外资还只是改革开放的初级阶段。我国企业要走出国界，走向全球，进行海外投资和跨国经营，才是改革开放的高级阶段。从此意义上看，
吸引外商来华办合营企业，正是我们学习跨国经营基本知识的一个最好的途径。向伙伴学习也是自我保护的需要。不可否认，外广播根本动机就是要得到商业利润，只不过有短期利润和长期利润之分；有信守商业道德和唯利是图之分；因此，只有了解对方，学习对方才能保护自己的利益不受侵害。但在调查中发现，中方管理者比较看重技术、设备等要素是否先进，而忽视管理文化等软要素，在虚心学习研究外方的管理技巧方面尤为不够。实际上，后者是前者的条件，先进有效的管理方法本身就是一种重要资源，会给企业带来长期的效益，学习外方的管理经验，最生要的是注意观察，细心揣摩，就会发现对方在管理上确实有不少精明之处值得借鉴。主要有以下几点：
一、全球战略观点
展望下个世纪，世界经济至少有四个显著的特点：市场全球化，分工国际化，区域集团化以及与这三个特点相伴生的企业跨国化。广义上讲，来华投资的外商企业都可以称为跨国公司，其来华投资战略基本上都是建立在上面四个特点基础之上的，这种战略观点在我国企业中还鲜为人知。深一层看，这种观点的形成可分为三个阶段。第一从从阶段本国中心主义，将国内业务看得比国外业务更重要，产品基本是按国内标准设计的，管理方式上很少兼顾东道国的特点，实行较为集权的自上而下的领导方式。第二阶段是多国中心主义，开始更多地参考东道国的特点，兼顾东道国的利益，以适应东道国的环境要求，并采用在东道国易于接受的管理方式，采用较为分权的自下而上的领导方式。第三阶段才坚全球经营观念进行综合运筹，既适应东道国的需求，又能与全球战略相协调，采用较为灵活的一体化的领导方式。在所调查的合营企业中，这三各经营哲学在外方的母公司战略中都有体现。一些较小的外方合资伙伴多持本国中心主义，他们的国外业务还不多，经验少，也不乏在中国合营就是为了敲一把，有的将二手、淘汰或闲臵的设备投资入股，挣足了钱以后一走了之。持全球经营观念的公司则多是一些从事跨国经营多年的大公司。这些大公司虽然在技术转让等方面盛气凌人，但总的来看，他们计时注信誉，在一些枝节问题上还较为慷慨。与这样的公司合作，效果都较为理想。调查中，外方是大跨国公司的有13家，在经营情况很好的10家中有7家是与宋的大跨国公司合作的，在不理想的7家合营企业中，只有2家是与大跨国公司合营的，在经营情况良好的9家合营企业中，大跨国公司占5家。可
以人为本打造特色企业文化 践行“三个代表”重要思想，以真正维护广大员工的根本利益的人本化管理理念为核心，进一步实施人的情感管理，打造特色企业文化，是**厂的一贯做法。2020年，这个厂表现得尤为突出，以人为本，使这个厂广大员工呈现了勃勃生机并增添了无穷的工作力量。 这个厂共有员工600多人，平均年龄只有32岁，是一个年轻的、可塑性比较强的队伍。这个厂党政领导本着对员工和员工的发展负责的原则，抓住这个特点，齐抓共管，带 头示范，与广大员工团结一心，艰苦奋斗，使得这个原本亏损的小厂终于甩掉了亏损的帽子，2020年盈利4600万元。 一、情感管理，“六小”活动心系员工 2020年，这个厂牢固树立以情感人、情感建家的思想，用人本的管理感召人，用优美的环境熏陶人，用和谐的氛围凝聚人，用美好的愿景鼓舞人，从而给员工提供了一个健康、舒适、和谐、向上的工作环境，营造出了“家”的氛围，真正让员工顺心、舒心、安心， 达到对企业忠心、热心、关心的目的，激发了广大员工的积极性和创造性，最终为厂今年 实现完成工作目标乃至更大的发展而努力奋斗。 在实际工作中，这个厂开展创建了以“六小”为主要内容的“班组情感小家”活动。“六小”，即：小演讲、小文化角、小练兵、小厨房、小药箱、小绿化。小演讲：各基层 单位利用班前会5分钟时间，开展“小演讲”活动，即演讲主题涉及日常生产管理、安全 警示、操作技能和先进经验，等等。在相互比、学、赶、帮、超的氛围下，创造员工内部 的竞争环境，培养员工系统思维，树立“超越自我”的理念，让员工愿意并主动发挥内心 的最大潜能和动力，从而展示员工的内在素质和外在形象。小文化角：开设小文化角，主 要摆放《中国石油报》、《**石油报》等与生产经营管理有关报纸、专业书籍以及《读者》、《意林》、《家庭医生》等文化知识方面的杂志，建立流动图书库，在各单位轮流 传阅。大力倡导全员学习、终身学习，鼓励自学成才和健康、祥和、温馨的文化氛围，满 足员工的求知、求美、求乐的精神文化需求。牢固树立“素质决定成败、学习成就未来” 的理念和“人才资源是第一资源”的思想，把“小文化角”建设作为创建学习型企业、学 习型团队一项重要内容抓好抓实。小练兵：要求在各基层班组原有的基础上进一步提高完善，既要考虑生产需要，又要考虑员工的实际承受能力，避免形式化。坚持理论与实践的 技术练兵活动，创造性地做好一线岗位员工培训，树立“学后要有新动力”、“学习工作化、工作学习化”的理念，培养一专多能的复合型岗位人才，促进员工的全面发展。小厨房：重点是改善硬件条件，购进名牌冰箱、吸油烟机、厨柜、电磁炉、电饭锅等厨房用品、用具，让一线员工吃上新鲜可口的饭菜，喝上放心的水，树立“科学饮食、营养饮食、健 康饮食”的理念，给员工以家的温馨感、归属感和幸福感，最大限度地满足员工的生活需求。小药箱：从关心、关爱员工的角度出发，设置“小药箱”，常备日常药品和医疗用具，建立用药记录，定期补充药品。在配备健身器材的同时，让医生走进班组，举办医护、疾 病预防知识讲座。大力倡导全员健身、健心，树立“健康生活，快乐工作”的理念，不仅 要使员工身体健康，更要使员工身心健康。小绿化：因地制宜地组织员工根据班组的具体
企业文化口号大全三 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
1、“三新二点”：新机遇、新挑战、新市场；服务只有起点，满意没有终点 2、放我的真心在您的手心 3、自信、诚信；用心、创新 4、网内存知己，天涯若比邻 5、“艰苦坚实、诚信承诺、实干实效”：以艰苦的作风打拼坚实的企业基础；以诚实的信念承诺一流的企业服务；实干的精神创造高效的企业业绩 6、“三学二创一开拓”：学政治、学文化、学技术；创企业经济效益、创电信一流服务；灵活经营，开拓点心发展新思路 7、开拓、创新，立足市场求发展；优质、高效，用心服务为用户 8、精彩源于电信创造自在生活
9、贵族化的品质大众话的生活 10、中国电信，随心所欲，展现网络魅力 11、中国电信，执着追求完美品质，演义网络新篇章 12、让网络在竞争中完美，让人生在锻炼中升腾 13、中国电信，与您携手共进，乘风飞扬 14、中国电信沟通无限 15、中国电信网络天下 16、中国电信永不停滞的沟通 17、不是网络众多，不足以体现中国电信 18、勤思巧干苦攀，风逆我自昂扬；创新创收创业，我誓更创辉煌 19、世界有你更精彩—中国电信
20、随身动随心用—小灵通 21、网络之巅，谁与争峰—中国宽带网 22、看得更多、看得更广、看得更远—中国宽带网 23、留住那一刻永恒—中国电信 24、物美价廉、沟通无限 25、需求万变、努力不变 26、以市场为导向、以网络为基础、以人才为根本、以发展为前提 27、用心才能创新、竞争才能发展 28、优服务、高效益、大发展 29、和谐创新、开拓市场、团结拼搏、共创未来
《我心中理想的企业文化及其塑造》 院系：仪器科学与工程学院 姓名：黄骏 学号：22009316
我心中理想的企业文化及其塑造文化每时每刻都在对政治、经济、社会、生活产生着潜在的影响，发挥着不可忽视的作用。而企业文化就好像是一只看不见的手，常常在自觉和不自觉中对企业的经营管理起着重要的引导作用。我将从以下几个方面淡淡我心中理想的企业文化及其塑造。 一、企业文化的含义 企业文化是在一定社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。企业文化的实质，是以人为中心，以文化引导为手段，以激发职工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。企业文化的根本任务，是重视人、相信人、理解人、发动人、引导人、教育人、培养人和塑造人。简而言之，企业文化是一种氛围，就是形成一种积极向上的正气，形成一种崭新的精神面貌。 由此不难看出，企业文化对于一个企业的兴衰存亡往往起到至关重要的作用，纵观古今中外的优秀企业，无一不是拥有着非常良好而又适合自己企业的企业文化。比如，松下公司员工对于企业与产品的高度热忱，西门子公司的严谨高校、海尔公司的真诚到永远等鲜明的企业管理文化，都是成功的管理文化范例。因此，我认为理想的企业文化并不是单纯的模仿别人的成功经验，而是应该学其精髓，化为己用，培养出适合自己企业成功符合自己企业特点的企业文化。 二、理想的企业文化 我认为理想的企业文化应该对企业员工和企业经营业绩产生巨大的作用，特别是当市场竞争激烈的时候更是如此，这种文化的影响甚至大于企业管理研究和经营策略研究的文献中经常出现的那些作用因素——经营策略、企业组织结构、企业管理体制、企业财务分析手段以及企业管理领导艺术等。企业文化的作用具体表现为以下四个方面： 1、指导作用 企业文化随着公司的创立发展，通过高度概括，又用生动且富有哲理的口号，将全体职工的思想和行为引导、统一到企业发展的目标上，并成为企业的发展目标。信念深印在广大职工的脑海中，是企业及职工的精神支柱，它能使职工无时无刻不支持、坚定企业发展的方向，无论是企业在顺利、成功的时候，还是企业发展受挫折、遇到困难时，它都可以使广大职工锐气不减，团结一致，在行动上、奋斗目标上都可以克服种种困难，英勇奋战，决不会出现士气低落，迷失方向，它能使广大职工坚信企业的发展过程有曲折是暂时、必然的，而
企业文化体系建设方案 一、企业文化体系建设的必要性 当企业发展到一定的程度，必然会产生文化沉淀，大到公司的经营活动，小到员工偶然的思想或行为，都是一个企业的文化内容。这些内容融合在一起，形成一个固有的具有该企业独有特点的文化形态，对内凝聚着力量，对外展示着姿态。 根据现代化市场的需要，结合公司现状，企业文化体系的建设迫在眉睫，它体现着一个企业的综合实力，体现着一个企业的文明程度，它能更好的树立品牌形象，推动企业持续发展，最终达到“用文化管企业，以文化兴企业”的新型现代化管理模式。 二、企业文化的基本内容 企业文化是一个抽象的概念，定义有广有狭，众说纷纭。但基本都包括四个层面，分别为物质层、行为层、制度层与核心层精神文化。我们的企业文化建设需要围绕这四个方面进行。 （1）、物质层：这是一种以物质形态表现的表层文化，如：公司的产品、服务，公司的生产生活环境、建筑容貌、产品包装、广告设计等等； （2）、行为层：行为层文化又分为企业行为与员工行为，企业行为是指公司在经营或交际中产生的活动，员工行为则是员工在工作和生活学历娱乐中产生的活动，这个层面牵涉广泛，是企业文化建设中的难题之一；
（3）、制度层：企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。它规范着企业的每一个人。企业的领导体制、企业组织结构、企业的各项规定或条例，包括人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度都是企业制度文化的内容。企业的制度文化是行为文化得以贯彻的保证。 （4）、核心层精神文化：是指企业生产经营过程中，受一定背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。核心层精神文化的建设，是企业文化体系建设的重中之重，是企业文化的灵魂所在，是各项文化建设顺利开展的基础。 三、企业文化体系建设的步骤 企业文化建设是一段很漫长的过程，我们首先需要把一种适合公司的理念、价值观、精神提炼出来，然后把这些提炼出来的东西深入到每一个公司员工的心中。这不仅仅是一下子喊出几句响亮的口号，或者印刷出多么漂亮的手册、内刊，或者花多少钱组织一次活动就能做到的。这是全方位的渗透，从各个角度，各个感官，让每个员工从茫然到剔透，从犹豫到坚定的过程。 我们不能操之过急，但也不能放任自流。文化需要沉淀，只有在大家逐步引导、渐渐完善的途中寻找一条适合公司的建设之路。 （1）、初期准备阶段
三一文库（https://www.doczj.com/doc/ec7765128.html,）/总结报告/企业文化我们怎么打造真正的企业文化 什么是企业文化?什么是企业制度?在我看来,企业文化比较抽象,是在企业发展过程中,形成的一套虽然看不见摸不着,但又约定 俗成的东西,是企业同仁整体的、长期的、共同认同、共同遵守的理念和规范,是相对软性的概念。制度则是企业为达成目标, 统一全体同仁行为的一种强制性手段,是大家共同遵守的办事规程或行动准则,比较能够看得见摸得着,是相对硬性的东西。一个企业在通过严格的制度长期地规范同仁行为,最终使企业同仁的行为形成共同的习惯,这种习惯形成了这个企业的企业文化。 打个简单的比喻,某些企业的“以人为本”文化,“诚信”文化,“客户至上”文化等等,真正要践行这些企业文化,那怎么以人为本,怎么实现诚信,怎么才能客户至上,有哪些政策制度支持,又有哪些措施保证,在这些文化实现过程的不同阶段有哪些手段等等,这些形成文字,就是企业制度。可以说,企业文化是企业管理的最高境界,而制度正是达成这一境界的重要手段。当然,任何企业文化都离不开民族和社会的文化,而不同的企业文化和同一企业不同的阶段为达成设定的目标需要制定的制度也是不同的。 总之,软性的文化,是绕指柔,可以抢占人的心智,牵引人的
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银行文化建设交流材料：建设特色企业文化，打造优秀银行品牌企业文化是企业的核心竞争力，文化凝聚力量，文化创造业绩，文化决胜未来，文化铸就行魂。中国农业发展银行＃＃县支行大力推进特色企业文化建设，增强服务地方发展能力，努力打造“建设新农村的银行”品牌形象。＃＃年，＃＃县支行被总行授予“企业文化建设先进单位”荣誉称号。 一、坚持以人为本，构建特色企业文化 ＃＃县支行坚持以人为本，围绕本行工作实际，加强企业核心价值体系建设，形成统一的指导思想、共同的理想信念、强大的精神支柱和基本道德规范，凝聚团队，激发全行员工的积极性和创造性，努力构建“建设新农村银行”特色企业文化。 （一）加强领导，深入推进企业文化建设。支行成立企业文化建设活动领导小组，制定企业文化建设实施方案，把企业文化建设作为一项系统的、长期的重要工作，采取支委会、职工会等形式充分动员，从思想上确立抓企业文化建设就是抓科学发展。坚持每年将建设活动纳入年度工作总体规划，明确目标任务，细致部署、稳步实施并认真总结，为深入推进支行企业文化建设提供强有力的组织和思想保障。 （二）以人为本，打造“建设新农村银行”高素质队伍。企业文化建设，必须依托人的发展，才能得以发展。支行围绕“人”这一根本因素，大力提升员工队伍整体素质。一是充分尊重员工的“成才”愿望，大力营造良好的学习环境。支行深入开展“创建学习型组织，争做学习型员工”活动，坚持每周例会学习制度，组织业务练兵和岗
位培训，不断提高职工业务技能；采取奖励措施鼓励员工自学并参加学历教育和相关专业技术职称、资格考试，提升个人综合能力。全行职工13人，均已取得大学专科以上学历，其中13人和11人分别持有银行系统信贷、财会专业上岗资格证，12人取得会计从业资格证书，9人获得助理级以上专业技术职称资格。二是充分调动员工的“荣誉”渴望，大力倡导员工争当先进。支行结合工作实际，深入开展创先争优活动，积极营造争先进、赶先进的良好风气，促使职工在良好的工作氛围中做出成绩，感受成就，收获荣誉。近年来，支行1人被省分行授予“十一五”期间优秀财务工作者称号，2人被安顺市分行授予“优秀共产党员”称号，5人分别被总行、省市分行授予“先进工作者”称号，1人被安顺市委市政府授予“粮油清仓查库先进工作者”称号。荣誉的激励，激发了全体员工的进取心和积极性，发挥出团队的力量，有力推进了支行各项工作的开展和提高。 二、坚持文化制胜，营造和谐发展环境 ＃＃县支行深入推进和谐友爱的企业文化建设，坚持文化制胜，营造全行和谐发展环境。 （一）构建和谐有序的民主管理环境。支行积极推进全行民主管理，一是在日常管理中，坚持行务公开，广开言路征求职工意见建议，对征集到的合理化建议认真研究并抓好落实，切实维护职工的知情权、参与权和监督权，提高管理的透明度，增强了职工的认同感和归宿感，大大促进了全行工作开展。二是充分发扬民主，支行重点工作安排、重大改革方案、绩效考核办法等，均通过职工会议进行讨论，
企业文化、企业精神、发展理念、服务理念口号标语大全企业理念大全 企业宣传标语大全 1.不断超越，追求完美。 2.诚信为本，创新为魂。 3.居安思危，自强不息。 4.关爱生命，保护环境，预防为主，持续改进。 5.严守标准，履行合同，工程优质，信誉至上。 6.对工程负责，让用户满意！ 7.公司是我家，发展靠大家。 8.奋发努力，扎实工作，创精品工程，建一流电厂！ 9.创建精品工程，加速与国际接轨！ 10.创建精品工程，回报XX人民！ 11.干甲中华工程，创新世纪名牌！（外高桥工程） 12.建中国最好电厂，创世界一流品牌！（阜阳工程） 13.重回旧战场，再度创辉煌！（平圩工程） 14.全力干好电厂工程，努力振兴安徽经济！（省内其他工程） 15.带出一流的队伍，创出一流的业绩，展现一流的风貌！ 16.向质量要市场，向管理要效益。 17.人人爱岗敬业，公司兴旺发达。 18.认真学习“三个代表”，身体力行“三个代表”。 19.以“三个代表”为指针，努力培养“四有”职工队伍。 20.求生存，敬业爱岗与公司共命运；谋发展，开拓进取创企业新局面！ 21.树企业形象，创优质工程！
22.热烈欢迎各级领导莅临我公司检查指导工作！ 23.衷心感谢社会各界对电建事业的理解、关心和支持！ 24.创建精品工程，再展铁军雄风！ 25.高起点、严要求、抓质量、保安全、促进度、争一流！ 26.克服困难，精心施工，优质、安全、准点完成工程建设任务！ 27.质量是企业的生命，安全是职工的生命！ 28.人人守规章，个个保平安！ 29.遵章是安全的保证，违章是事故的祸根！ 30.你投入了心血、汗水、智慧，工程回报你安全、优质、效益！ 31.安全是最大的节约，事故是最大的浪费！ 32.安全保证生产，生产必须安全！ 33.事故不难防，重在守规章！ 34.质量是安全基础，安全为生产前提！ 35.抓质量、保平安、促进度、创效益！ 36.严格工艺纪律，确保工程优质！ 37.劳动创造财富，安全带来幸福！ 38.一人把关一处安，众人把关稳如山！ 39.安全是遵章者的光荣花，事故是违纪者的耻辱碑！ 40.质量第一，确保安全，文明施工，艰苦创业！ 41.消灭习惯性违章作业，牢固树立安全第一的思想！ 42.树立“下道工序就是用户”的思想，讲求职业道德和职业责任！ 43.安全责任重于泰山，安全警钟时刻长鸣。 44.强化社会治安，打击犯罪活动，为工程建设创造出良好的施工环境！ 45.讲职业道德，爱本职工作，树企业形象！
五大方面打造企业文化 企业文化的不断创新是知识经济持续发展的基本保障。知识经济时代，经济与文化的“一体化”成为时代的趋势和特征：科技创新促使新产品的开发越来越快；商品中的文化含量、文化附加值越来越高；文化、科技在投入产出中的贡献率越来越大：智力优势正在取代传统的自然资源优势；生产工艺流程及对员工整体素质的要求越来越高；市场发展要求企业更加重视商品消费的心理成分和审美要求，服务创新在企业综合竞争力中的地位越来越重要。知识经济时代，企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性，在未来企业文化中这个特质将会表现得更为明显，建设和完善企业文化，是现代企业和企业家迎接知识经济时代挑战必备的条件。 在国际营销中，克服文化障碍，实现文化沟通也越来越引起人们的重视，企业信誉正在成为市场中关键性的竞争要素，企业运作中的文化纽带、精神纽带、道德纽带与产权纽带、物质纽带、利益纽带起着相辅相成的重要作用。为此，企业应从以下几个方面抓好企业文化建设：一是创新文化。 在知识经济时代，创新的作用得到空前强化，并升华成一种社会主题。由于企业文化的独特性将越来越表现为企业差别化战略和企业的核心竞争力，创新变成了企业的生命源泉，在剧烈变动的时代，成功者往往是那些突破传统游戏规则，敢于大胆创新，不畏风险的人，敢改变游戏规则的人，也就是在思维模式上能迅速改变的人。对知识经济来说，“明天意味着重大事件”，所以企业自上而下，每个毛孔都必须充满着创新，通过自身主体创新确定性来对付明天的不确定性。创新是知识经济发展的第一推动力，创新文化涵盖了产品、管理、服务和市场等各个方面，成为企业经营活动中的主导文化。 二是速度文化。 知识经济中的现代企业已没有决策大小的问题，只有速度快慢的问题。这个世界上充满着变化，“一个公司的成败取决于其适应变化的能力”。这就意味着“速度就是一切”。传统竞争因素的重要性在不断减弱，而新的竞争越来越表现为时间竞争。在确定了战略目标、明确了市场定位以后，企业的经营活动就要围绕市场营销组合策略迅速展开。企业在营销产品时应考虑该产品能否满足客户的需求、是否安全便利，同时要拓展有效的营销渠道，提高营销效率。美国思科系统公司信奉的企业信条是：“在未来的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢。” 三是虚拟文化。 经济全球化和知识经济时代的典型产物就是虚拟，就是与信息紧密挂钩的高智能性知识密集型产品和产业。企业经营的虚拟化表现在两个方面：其一，利用高信息技术手段，在全球范围内通过软性操作系统整合优势资源，既增加企业运行的效率和活力，又避免工业经济时代常规运行中的硬设施投入，从而降低了企业运行成本；其二，只需要保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，而不必将自己的主要精力耗费在低价值产出和常规的普通工业生产中，后者完全可以通过国际分工体系由订货或合营方式来完成。由此可见，企业虚拟文化的要旨在于具有灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等素质。虚拟的另外一个含义，是创造消费、“购买消费”。这里，时间是商品，文化的差异是商品，品味是商品。你能打动消费者，把他的时间买下来，把他的文化品味买下来，新的文化商机就出现了。 四是学习文化。 学习给企业带来利益和机会。作为“学习型组织”的企业文化将更加受到关注。知识经济条件下，最成功的企业将是个“学习团体”，学习越来越成为企业生命的源泉。 现代企业只能作为一个不断学习的组织，才能够“善于创造、寻求及转换知识，同时能根据新的知识与领悟而调整行为”。“比你的竞争者学得快的能力，也许是惟一能保持的企业竞争优势”，这正在成为共识。知识的积累只有学习，创新的起点在于学习，环境的适应依赖
如何打造企业文化 你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你却不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的奉献。而所有这一切，都是我们企业家可以通过企业文化的设置而做到。 实际上，人们进入企业，并不是简单的来挣一份工资，寻找一份收入，而是把一生中最宝贵的时间，最有价值的生命奉献给了企业。因此，人们实际上是在寻找一种氛围，寻找一种人事环境，寻找一种价值理念，寻找一种能够发挥自己长处的环境。因此，如果不能构筑一个具有共识力和凝聚力的人事环境，就不可能是一种成功的管理模式。 从狭义的文化建设开始 企业文化是企业形象的最重要的体现方式之一，是企业形象策划中最富有魅力的内容之一，公认的企业文化有以下几个内容要素： （1）、企业共同价值观。它有效地制约着一个企业的经营决策、领导风格、员工作风。 （2）、企业礼俗。它是一个企业公认的常用的礼节和仪式，可以起到明确职责和行为规范的作用，可以营造出一个优良的企业内部环境。 （3）、企业英雄人物。他与外界社会公认的英雄人物是有区别的，他主要是体现企业价值观及企业礼俗的代表性人物，也是员工心目中纹路清晰的的精神支柱。 （4）、企业文化传播网络。指企业通过自己的广播、电视、报刊及“小广播”、“消息灵通人士”，将企业文化及它所引发的一切消息动态及时传达给每一个员工，必要时外界传送。 全员脑力大开发 1、成本很低 “重赏之下必有勇夫”：花费数千或数万元的奖励金若能带动全公司员工脑力激荡的风气与文化，且做好提案效果的评估与资料库的运用，这些成本是微乎其微的，只有员工积极提出创意，公司才能获得突破性的成长，切不可认为此为员工的份内工作而不予奖励或大幅削减其应得奖金。 2、把你的点子大声说出来 英国的着名企业维京集团是一家年营业收入高达30亿英镑的大企业，企业创始人兼董事长理查德？布兰森建立起一种“把你的点子大声说出来”的创意机制。这种机制包括：该公司所有员工都知道布兰森的电话，员工一有好的构想，就能通过各种渠道让他知晓。每年举办的一次“家宴”，为那些想要贡献创业点子，平时较不易碰到布兰森的员工制造了毛遂自荐的机会，“家宴”为期一周，参加人数多达3500人。集团旗下的每一个企业都有一套可以使员工点子上达的“渠道”。如财务服务机构，常务董事在当地一家餐厅常年预留8个空位子，
行动学习企业文化高效导入工具 企业文化建设的基本要素 衡量企业文化建设成功与否的最终标准有三条： 一、发自内心的“信”。在这里，“信”不是某一个人或几个，而是企业中绝大部分人，尤其是关键人物都“信”同一些理念、同一些规则和同一些行动，大家相信只要遵此而行，结果一定是好的。 二、“信”不是人们“拥护的理论”，而是人们“行动的理论”。即人们不是在口头上说说，而是真正依此而行动。 三、这种发自内心的“信”吻合时代特征与发展趋势。吻合者可以达成“天时，地利与人和”，可以事半功倍，可以竞争中胜出。一个组织中的人们，如果共同坚信一种脱离时代与环境的理念，只能加速该组织的灭亡。 这意味着，今天许多企业建设自己的组织文化，主要任务集中在两方面： （1）将企业文化中好的成分总结、提炼，并不断传递和深化。这属于继承的方面。
（2）将企业文化中妨碍发展的成分找出来，进行重新解释，或者去除。这属于变革的方面。 陈旧的方法影响企业文化建设的效果 企业文化建设是企业中不可忽视，并一个永远占据最重要地位的任务。但许多企业在这件事上的作为远不尽人意。专家从诸多方面探究过失败原因，比如领导不力，言行不一等。但推动过程中所用方法、工具的陈旧很少有人提及。 1、开大会宣讲。这种方式的效果大家都知道：左耳进，右耳出也。原因是，宣讲仅仅触及“拥护的理论”，而没有触及“行动的理论”。著名组织心理学家阿吉里斯指出，每个人都有自己“拥护的理论”，即在态度上以及公开场合提倡和支持的是非原则。但当人们采取具体行动时，却往往有意无意间遵循着另一套规则，这便是“行动的理论”，因为这套规则能减少眼前的麻烦、掩盖尴尬和冲突，对自己最有利。吴思发明了一个很有力度的词“潜规则”正是“行动的理论”写照。 2、停留于领导的红头文件与口号题词中。领导的权威无疑有利于推动一种新思路、新方式，但只有当其他人从内心自愿认同的时候，方才有效。许多领导以为企业文化建设就是杜撰几句口号，题几句诸如“团结、勤奋、敬业、创新”之类的词语，然后再发个文件，讲几句
企业文化塑造的企业核心价值 一、塑造企业的核心价值观 提升企业文化，必须以企业核心价值观的提升为本。核心价值观是被全体员工所共同认同的基本价值判断，直接决定着员工的行为方式，具有如下内涵： 1.核心价值观是是非善恶判断标准。 2.核心价值观是群体对事业和目标的共同认同. 3.核心价值观是群体对所认同目标的共同追求. 4.核心价值观是一种共同的境界. 核心价值观塑造即员工要对企业成长与发展过程中的矛盾与关系达成共识： 1、理性管理与感性管理的关系 2、民主管理与权威管理的关系 3、管理者与被管理者的关系 4、新老员工的关系 5、功劳与苦劳的关系 6、责任与权力的关系 7、企业家与职业管理者的关系 8、价值创造、价值评价与价值分配的关系 9、短期扩张与长期发展的关系 10、企业文化的继承与创新的关系 二、塑造企业的核心团队 企业的核心团队应该是学习型团队。应当明确的是团队学习与个人学习在某些层次上是无关的。企业可能不缺乏善于学习的个人，但更应发展团队学习的能力。团队学习的塑造通过以下方式进行： 1、内部的标杆学习 ●内部形成相互学习的氛围和习惯--员工相互欣赏、相互合作，消除部门之间的隔阂，上下级之间距离。 ●努力方向--内部学习带来大量的资讯共享，达成有效的沟通。 2、外部的标杆学习 ●学习对象--向最佳的作业典范学习。（联想的管理、海尔的品质、华为的企业精神、戴尔的市场观等） ●最重要的学习方向--向竞争对手学习。为自己的企业寻找一个竞争对手，哪怕是假想之敌。 3、标杆学习的功效最为有效的地方：形成员工的内驱动力，突破思维定势。 三、培养企业学习、创新型的领导者 在企业文化形成期的企业，培养学习、创新型的领导者、领导层尤为重要。需通过以下方面的修炼，培育出企业文化的“种子部队”。 1、创造文化的领导者自我训练 对企业而言，创造文化的领导者必须自我训练（或具备）三种能力：觉知与洞
企业文化体系目录
一个优秀的企业必须建设卓越的文化。近年来，企业文化建设与人力资源管理体系越来越受到企业界的重视。建设具有丰厚的文化底蕴，具有较强的凝聚力和活力，具有较好的团队协作意识和创新意识，具有较强的抗风险能力和竞争能力的企业文化，是企业持续发展的源泉和动力，是建设“百年企业”的基石。这早已成为广大企业家的共识。多年来，嘉合智博管理咨询通过数十个咨询案例的运作所形成的企业文化体系理念包含以下部分。第一章、企业文化建设的目的及原则 企业文化是企业发展过程中形成的为广大员工所共同接受的价值观念、行为准则等意识形态与物质形态的总称。企业文化是在企业的发展过程中形成的，反过来又影响企业的发展。企业
文化有广义与狭义之分，狭义的文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态，广义的文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化和精神文化的总和。本体系所设计的是广义层面上的企业文化。 一、企业文化的作用 企业文化的作用主要表现在： 导向作用，即把企业员工引导到确定的目标上来； 约束作用，即成文的或约定俗成的厂规厂风对每个员工的思想、行为都会起到很大的约束作用； 凝聚作用，即用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下团结； 融合作用，即对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去； 辐射作用，指企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定的影响。企业可以充分利用辐射作用，营造积极的广泛的社会影响，树立社会形象，发展企业。 二、企业文化建设的原则 以人为本的原则 明确的导向性原则 企业与员工共同发展的原则 兼顾历史、现在与未来的原则
文化融合原则 民主性原则 参与性原则 以生产经营为中心的原则 个性化原则 三、企业文化建设的目的 通过企业文化建设形成企业与员工共同发展的利益共同体，培育企业的核心专长，提高企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展。具体表现在： 建立企业与员工共同的价值理念系统； 形成企业与员工共同发展的利益共同体； 树立良好的企业形象； 培育企业的核心专长和提高企业的核心竞争力； 创立企业可持续发展的条件。 第二章、企业文化的组织架构 在组织内部成立文化建设的专门管理机构，形成高、中、基层都充分参与的文化管理体系，是企业文化建设的组织保障。 文化工作部是文化管理的具体组织、执行机构，在文化管理体系中具有承上启下的作用，是组织纵向和横向沟通，以及与外部媒体联略，实施文化战略的“枢纽”。
《如何打造公司企业文化专题讲座》 讲授纲要 第一部分：企业与企业文化基础知识 一、关于企业的定义（什么是企业）？ 企业是具有独立法人资格，有独立经营自主权，以取得经济效益为主要目的的经济组织（包括生产、经营、服务等行业和单位。） 二、企业家的定义（什么是企业家）： 企业家是指企业中负主要责任的具有法人代表资格，在企业经营管理中具有较高成就，被社会公认的企业经营管理者。 三、企业家应具备的素质： （一）工作能力 1、认识能力：观察问题的敏锐性，认识问题的客观性、全 面性、深刻性； 2、决策能力：逻辑思维能力，综合分析能力，科学的预见 能力、决断能力、执行能力； 3、组织管理能力：知人善任能力，计划指挥能力； 4、协调沟通能力：带头示范能力，语言表达能力； 5、社会交际能力； 6、开拓创新能力； 7、应突发事件能力； （二）工作作风 1、深入实际。 2、沉着稳定。 3、雷厉风行。 4、真诚热情。 5、公正、公平。 6、尊重知识、尊重人才。 四、什么是文化？ （一）广义文化：是人类在长期的生产和生活实践中积累和总结出的全部知识和实践经验的总合。其中包括：自然科学、社会科学、民风民俗等等。 （二）、狭义文化：单指文学、艺术以及民风民俗等等。 五、什么是企业文化？
（一）企业文化的定义：企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括：文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、物质环境、企业产品等等。 （二）企业文化的来源：企业文化一词及其理论体系是二十世纪八十年中后期从日本传入我国，并随改革开放的不断深入和市场经济的形成而被国内理论界和企业界所认识，目前企业文化建设在企业界已形成一种潮流。 （三）企业文化的内涵： 1、精神理念层： 包括：企业宗旨、最高目标、企业哲学、企业精神、 经营指导思想、企业风俗、企业风气、企业道德等。 2、制度层（行为层）： （1）根本制度，指企业的体制、模式； （2）一般制度：是指企业中存在的带有普遍意义的工作制度和理制度以及责任制度； （3）特殊制度：主要指企业的非程序化制度（民主讨论会、伙食咨询等）。 3、企业文化的物质层： （1）企业名称、标志、标准字、标准色，是企业物质文化最集中的外在表现形式。 （2）企业的外观环境：自然环境；建筑风格；办公室、车间、宿舍的设计、布置，企业整体绿化、美化以及环 保等。 （3）产品特色，式样、花色（款式）、包装设计等。 （4）技术工艺及设备。 （5）厂徽、厂旗、厂服、厂歌等。 （6）文化体育及生活设施。 （7）企业造型和纪念性、标准性建筑，如：雕塑、纪念碑、纪念墙、纪念林、英模塑像等。
如何打造特色企业文化 作者：张杰 来源：《山东青年》2020年第05期 在美丽的天山脚下，在茫茫的戈壁滩中，坐落着一座现代化大型煤矿——巴里坤银鑫矿业投资有限公司黑眼泉煤矿，她被誉为巴里坤戈壁滩上的明珠。矿于2009年9月开工建设，2011年8月由新疆龙煤能源有限责任公司进行股权收构形成了由国有控股、民企、自然人组成的“股权多元化企业”，设计年产120万吨，配套180万吨的洗煤厂。经过龙煤人几年的不懈奋斗，现如今，建设成单产单进高、人均工效高、经济效益好、发展前景好的现代化矿井，为自治区的经济发展做出了突出贡献。 自2018年4月以来，矿对企业文化建设进行初步探索和实践，从四个层面进行创建，初步取得一定成效，感受到做为边远创业企业，员工渴望文化生活，企业需要文化引领，更感受一种优秀的企业文化能迸发出强大的有形或无形的力量推动企业发展，同时也感受到创建企业文化并非一朝一夕之力，需要久久为功。按照“不忘初心、牢记使命”主题教育找差距，抓落实的总体要求，学习习近平新时代中国特色社会主义思想，学习马克思主义哲学，用辩证思维，反思自己，反思工作，反思不足。先从企业文化建设工作进行调研，提出下步工作思路和推进措施。 一、企业文化建设现状 矿围绕精神文化、制度文化、行为文化和物质文化四个层面进行创建。 一是在精神文化建设方面。精神文化即核心文化，最集中体现企业的创业精神。黑眼泉煤矿于2009年9月开工建设，仅用23个月时间，建井之初，“天当房，地当床，抱着锹镐睡月亮”、“戈壁一场风，从春刮到冬，风吹石头跑，四季穿皮袄”真实写照出创业艰难和精神。我们传承并提炼出“特别能团结、特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献”企业精神和“诚信、创新、绿色、安全、高效”企业核心理念。并以问题为导向，先后提炼关于企业愿景目标、安全目标、经营管理以及用人、执行、学习等十七条文化理念和价值观，并在实际工作中倡导与实践。 二是在制度文化建设方面。围绕精细化、规范化、现代化、科学化管理的目标，完善各项管理制度，建立内部市场化运行机制，构建了“12358”特色管理模式，推进内部市场化管理，编制《企业文化手册》、《安全文化手册》手册，制定干部职工“十不准”规定，提出“五型”班子建设，制定领导班子“八项承诺”，用制度文化引领和约束干部职工行为，提升管理行为，规范内部管理，使企业文化理念固化于制，内化于心，外化于行。
对公司企业文化的理解 一、企业文化的内涵 企业文化是企业在长期经营管理过程中所形成、倡导，并经过筛选提炼而形成的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化的总和。它包括企业价值观、经营理念、企业形象、行为规范及物质载体等。价值观是企业发展的最高指导原则；经营理念是支撑企业价值观的各种信条、观念,是企业发展与竞争策略的指导思想；行为方式是企业文化中最真实、最直接和最重要的部分,它特别要求理念与行为的一致性。企业文化全面而细致地渗透在企业活动的方方面面，随着企业的发展而发展。企业文化既是企业的“无形资产”，也是企业的灵魂。 二、企业文化的作用 企业文化是现代企业建设不可缺少的内容，它客观存在于每个企业之中。积极的企业文化能够促进企业的生存与发展，使得企业长盛不衰；消极落后的企业文化却极大地阻碍着企业的发展。企业总是在不断发展中培育着积极的企业文化，这是因为积极的企业文化不但能够为员工营造一种积极的工作氛围、激励员工努力工作，也能够增强企业内部的向心力和凝聚力，促进企业的生存与发展，可以说是企业应对市场竞争、创建一流企业和建立百年企业的内化动力。具体分析如下： 1、积极的企业文化能够凝聚团队力量和激发员工的工作积极性。积极的企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发员工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧
诱发出来，使员工的能力得到全面发展，并提高下属机构和员工的自主管理能力和活力，增强企业的整体执行力。共同的企业价值观念可以形成共同的目标和理想，促使职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，从而使整个企业步调一致，在企业中营造一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，从而在企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。此外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，那时他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。 2、积极的企业文化能够增强企业核心竞争力。积极的企业 文化强调把企业理念渗透到制度文化、物质文化和行为文化之中，渗透到企业管理体制、激励机制和经营策略之中，渗透到企业经营管理的每一个环节和整个过程之中。在企业实际运作中，企业文化起到文化纽带、精神纽带、道德纽带、物质纽带、利益纽带等一系列作用，对形成和增强企业核心竞争能力起着至关重要的作用。 3、积极的企业文化能够延长企业的生命力。任何一个企业 都有生命周期：投入期、成长期、成熟期和衰退期。但为什么还有一些百年老店经久不衰？这主要源自于企业文化的作用力。提高企业创新能力是企业文化重要的组成部分，一个没有创新的企业意味着要面临危机和被淘汰。因而，企业文化中的创新精神、特别是企业家的创新能力能够有效地延长企业的生命力，使企业
关于如何塑造企业文化 所谓企业文化，就是企业在生产和发展过程中形成的物质文化和精神文化的总和。它是企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、典礼仪式、管理制度以及企业形象。企业文化,简单讲,就是一个企业共同形成的审美观和价值观，它体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。企业文化既属于意识形态又属于物质形态。 一、企业文化的构成要素 企业文化由若干个要素构成，对其影响最大的因数主要有共同价值观、行为规范、形象与形象性活动。 1、共同价值观。价值观就是人们对于事物、目标总的看法和根本观点。企业的共同价值观是指企业组织成员或群体成员分享着同一价值观念。一个成功的企业必然有一个明确的价值观念，企业每一个员工都愿意遵循的清楚主张即价值观。我国老一代的民族企业家卢作孚（民生轮船公司的创始人）提倡“个人为事业服务，事业为社会服务，个人的服务是超报酬的，事业的服务是超经济的。”从而树立起“服务社会，便利人群，开发产业，富强国家”的价值观念，这一为民为国的价值观念促进了民生公司的发展。 2、行为规范。它包括企业制度、企业使命。企业的行为规范是指企业群体所确立的行为标准，它是企业全体人员整体行为的一致性和制度化作为表现形式。
企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。 企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 3、企业形象。企业形象的“形”是外在因数，“象”为企业形象的内在因数。企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。 4、形象性活动。形象性活动企业组织的管理人员利用大量时间从事可以影响文化的活动，改变或提高企业形象。企业可以根据发展的需要，设计组织结构或部分组织结构改变或加强企业共享的价值观。 二、塑造企业文化的重要性 企业文化是一种新型现代企业管理理论,企业要真正步入市场,走出一条发展较快、效益较好、整体效益不断提升、经济协调发展的路子,就必须深入推进企业文化建设。 1、企业文化是企业战略的基石。企业文化未企业战略的制
企业文化（产品）展示系统 ——思特科技 目录 产品介绍 (1) 一企业产品展示 (1) 二企业文化展示 (2)
产品构成 (2) 产品构成 (3) 原理展示 (3) 产品优势 (4) 展示方式 (4) 企业产品界面效果展示 (6) 企业文化界面效果展示 (8) 企业文化（产品）展示系统 产品介绍 一企业产品展示
随着信息社会的高速发展，几乎所有公司都面临着如何将企业产品信息更好的展示出去的问题。有的采用简单的公告栏方式，有的采用传统的邮件或网站方式，但这些途径都不如思特科技专门为各大，中，小企业产品量身打造的企业产品展示平台更直观、更生动。简单地讲，企业产品展示平台就是在企业内部（如电梯口、前台、会议室及会议室门外）安装液晶平板电视或触摸屏一体机，并通过我们专业的播放管理系统发布动态和静态的产品信息，如企业产品宣传片、新产品介绍。这些信息的发布不仅能够建造一个轻松、温馨的工作环境，而且能够及时地发布公司的新产品动态。 思特科技结合了现代多媒体技术的商业展示有别于陈旧的静态展示，采用直观式、互动式使观众不但可以触摸、操作展品，更重要的是可以与展品互动，能调动参观者的积极参与意识，使展示活动更丰富多彩，取得更好的效果。 二企业文化展示 现代企业展示活动，早已不再是一桌两椅，几块展板式的被动展示了，受众也不再仅仅是信息的接受者，而是拥有更大的选择自由和参与机会。多媒体技术的加入，真正实现了企业与受众之间良好的互动关系。思特科技在企业展示中加入多媒体技术，能吸引消费者的目光，突出展示特色，以此体现企业品牌和企业形象，进而提高商业展示成果的经济效益。这些信息的发布不仅能够建造一个轻松、温馨的工作环境，而且能够及时地传递公司文化，感染员工，使企业更具凝聚力。 关于企业文化展示，可以把从企业创建之初到至今的光辉经历，内容包括照片、文字、图表、荣誉、成立日期、规模、服务项目内容、宝贵财富、历任领导简介等收入到展示系统中。 产品构成 ●UI系统——炫酷动感的界面，用户可高强度自定义想展示的主题界面 ●媒体展示子系统——实现与客户的交互，空闲时循环播放产品宣传，包含店内部各区域视频片段，三维导视等