企业班组长岗位管理能力
班组长知识竞赛试题
1、什么是管理？
答：管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。
2、管理有那些基本特征？
答：(一)管理的目的性；(二)管理的人本性；(三)管理的普遍性；(四)管理的客观性；(五)管理的层次性；(六)管理的创新性。
3、管理的基本职能有哪些？
答：管理的职能就是管理活动所具有的功能和行为，管理有以下五项职能：计划、组织、领导、决策、控制。
4、企业管理主要涉及哪些领域？
答：企业管理的内容非常广泛，概括起来，主要涉及以下领域：
(一)管理的环境 (二)管理的资源 (三)管理的机制 (四)管理的职能。
5、管理者的含义是什么？
答：所谓管理者，是指为一个持续运营的企业，执行各项基本管理功能的人员。
6、企业管理者的职责是什么？
答：作为一个现代企业管理者，他的职责必须符合现代社会发展的客观要求。具体有以下几个方面：（1）企业管理者是管理目标的主动提出者（2）企业管理者是计划者（3）企业管理者是组织者（4）企业管理者是指挥者（5）企业管理者是协调者（6）企业管理者是人员的选拔配备者。
7、管理者有哪几类？
答：根据管理层次和管理范围的不同，可将管理者分为多种类型。根据管理者在企业中所处的层次不同，通常把管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。
8、企业管理者应具备哪些技能？
答：管理者能否行之有效的开展管理工作，很大程度上取决于他们是否真正具备了管理所需的相应管理技能。作为一名管理者应该具备的管理技能主要包括技术技能、人际技能、概念技能三大方面。
9、班组长应有的哪些能力？
答：(一)专业技术能力；(二)目标管理的能力；(三)解决问题的能力；(四)组织授权的能力；(五)交流倾听的能力；(六)幽默风趣的表达能力；(七)激励减压的能力；(八)指导培养的能力；(九)自控和约束能力；(十)归纳和总结能力。
10、优秀班组具有以下特点：
答：(一)目标清晰。(二)结构合理。 (三)凝聚力强。 (四)有效授权。(五)良好的关系与沟通。(六)卓越的执行力。(七)优秀的班组长。
11、企业是一个开放系统，企业的环境是指所有影响企业经营活动的各种内外部因素的总和，主要包括外部一般环境、行业环境、经营环境和内部环境四个方面。
12、央企加强班组建设的重要意义
答：(一)加强班组建设，是中央企业实现发展战略、提高核心竞争力的需要。 (二)加强班组建设，是中央企业夯实基础，提高企业管理水平的需要。实现科学管理，是企业提高效益、持续发展的关键。班组管理是企业管理的重要基础。 (三)加强班组建设，是中央企业应对危机，实现调整优化上水平的需要。 (四)加强班组建设，是中央企业坚持以人为本，建设和谐企业的需要。
13、新形势下现代企业的组织变革对班组建设与管理提出了新的要求，加强班组建设与管理具有了新的理论内涵和实践意义。要从以人为本的战略高度，以落实科学发展观、创建和谐企业为指导思想，以全面应对企业组织变革和管理变革为重点，紧紧围绕企业核心能力的构建和巩固，企业自主创新能力的提升，重新认识和理顺班组与企业、员工与班组等一系列关系，着力塑造学习型、团队型、创新型、安全型、自我管理型的高效能班组，培育高素质、高技能、高适应性的员工队伍。
14、对企业文化的认识？
答：企业文化应是基于企业历史优秀经验的提炼，结合他人或者其他组织的优秀之处所形成的精神准则。它能够对人们的行为进行规范，对未来思考作出引导，塑造出健全的集体人格，通过人的发展促进企业的发展。它体现了人与企业之间集体价值观、思维方法和行为模式的互动。
15、组织要素反映组织文化的内容：组织的要素包括目标、人员、职责权、物资技术等等，是形成组织的基础。
16、企业文化网络具有哪些特征？
答：1.对消息作艺术加工；2.对消息含义的解释，往往能从更深的本质层次去说明问题；3.消息传播的整个过程，没有文件、录音磁带之类的参与，而是依靠人的口头表达。
17、班组文化网络建设方法：多开展健康有益的集体活动、加强非正式群体的管理、将文化网络纳入管理目标。
18、规范化管理以及规范化管理包括的“三定”、“五按”、“五干”分别指什么？
规范化管理是以责权利为指导思想,以定额管理和操作规程为基本依据,以岗位工作程序化、标准化、系统化为主要内容的综合性现场管理方法。规范化管理包括三定:定岗、定责、定薪;五按:按程序、按路线、按时间、按标准、按指令操作；以及五干:即干什么、怎么干、什么时间干、按什么程序干、干到什么程度等五大部分内容。
19、班组的基础管理工作主要发生在现场，其工作内容主要包括“计划—组织—协调—控制—改进”这样“五步”循环。
20、现代企业的班组管理有六个特点。
答：1、班组的结构“小”。 2、班组的业务“全”。3、班组的管理“细”。4、班组的内容“实”。 5、班组水平的“升”。 6、班组团队的“育”。
21、班组长的重要作用是什么？
答：1．班组长工作水平的高低影响着企业决策实施效果的好坏。因为决策再好，如果执行不得力，决策就很难落到实处，所以班组长工作目标的实现直接影响着企业目标的最终实现。
2．班组长既是员工与领导之间的桥梁，在工作上起着承上启下的作用，又是班组员工与员工、员工与客户之间关系的纽带，在团队建设中起着灵魂和核心的作用。
3．班组长是一线工作的直接组织者和参加者，所以班组长不仅是管理者，也必须是生产骨干、业务能手，能为员工做出表率。
22、目前我们以工作的主要方式为标准，把目前企业班组长分为哪几大类型？分别阐述各类型优缺点？
答：(一)技术骨干型。技术骨干型的班组长的最大优势是精通业务，但也正是这一特点导致他们不少人思考问题方式单一，缺乏人际协调方面的能力。
(二)盲目执行型。盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点或军事管理的特点，这种管理方式导致上下级关系紧张，甚至使员工产生严重的对立情绪，从而导致工作绩效下降。
(三)大撒把型。有些班组长认为这个职位待遇不高，出力不少，不是很乐意担任这一职务。所以这样的班组长往往徒有虚名，在班组管理中难以有较大的作为。
(四)劳动模范型。有一些班组长是从劳动模范中提拔上来的。劳动模范型的班组长虽然能踏踏实实、勤勤恳恳的劳动，却不一定适合担任管理工作。他们只知道自己埋头苦干，不会调动其他员工的积极性，带领大家共同开展工作。这样不仅提高不了班组的整体效益，还常常被下属支配，工作显得被动，而且非常辛苦。
(五)哥们义气型。哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样。其优点是有一定的凝聚力；缺点是容易义气用事、感情用事，缺乏原则性。他们实际上已经把自己混同于非正式团体的小头目，没有发挥班组长应有的作用，容易使班组对企业产生离心力。
23、班组长的基本素质
答：一、细想素质：二、业务素质；三、身心素质。
24、如何对待员工：“两容”——容人与容事，“四解”——了解、理解、谅解、和解。
25、群体心理特点有哪些特性？
答：1.直接性，信息（比如命令）一发出，群体成员马上会有所反应。
2.混沌性，群体成员对一个事物仁者见仁，智者见智，常常使领导者陷入一种进退两难的境地。尤其是一项新的政策或规章制度出台之际，最容易引发不同观点的争论。
3.感染性，群体成员会互相影响，特别是某些不良情绪，在员工和客户当中互相“传染”的速度相当快。
26、影响班组长沟通的主要有哪些障碍？
答：1.语言障碍。2.知识经验差距产生的障碍。3. 组织结构不合理。4.沟通方式选择不当。
27、影响人际关系的主要原因？
答：1.相互作用的机会；2.凝聚力；3.地位、角度、角色心理不同；4.价值观；5.信号干扰、记忆规律；6.利益冲突；7.心理因素。
28、班组长良好沟通的标准标准是：相互了解、态度转变、行为改变、关系发展这样四个递进的层次。
29、如何处理班组、岗位、工序之间的接口？
答：(一)缺乏应有接口的弊端
班组长在生产管理中组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、各工序之间的关系上，尤其体现在多岗一事和交接班的接口中。整个生产过程类似
一台高速运转的机器，即使每个员工的素质都很高，如果组织不好，协调不力，岗位之间或班组之间的接口处理不好，也会出现“断链”“停摆”等较大的问题。
(二)解决工作当中的接口问题
工作现场就是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来“掉棒”的危险，所以在交接处常常是你中有我，我中有你，这种现象有点像接力赛中的交棒和接棒动作。在交接棒的过程中最容易出现问题，因此提倡一个原则：管理零空白。
30、班组长如何执行规章制度？
答：(一)严格执行各项规章制度；
班组长充分运用手中的奖惩大权，对于凡是认真执行规章制度的，就要给予充分肯定或进行奖励，如果违反了操作规章制度，那就要坚决进行惩罚。有些班组长不愿意使用惩罚权，结果就造成了战斗力低下，组织纪律松懈，实际上这对自己的管理十分不利。
(二)执行规章制度时应遵循的原则；
1．先严后宽2．对事不对人
31、现代质量管理理念分为几个阶段？
答：通常将现代质量管理分为三个阶段。二次世界大战以前可以看作是第一阶段，人们通常称之为质量检验阶段。第二阶段是从二次世界大战开始到20世纪50年代的统计质量控制阶段。第三阶段是从20 世纪60年代开始的全面质量管理阶段。
32.简要说明ISO9000质量管理体系和它的适用范围？
答：ISO9000质量管理体系由管理职责、资源管理、产品实现以及测量分析和改进这四个方面构成了质量管理基本内容。ISO9000族标准是关于质量管理体系的通用要求和指南。为各类组织实现有序、有效的质量管理提供了方法论的指导，为贸易中的供需双方建立信任、实施质量保证提供了通用的质量管理体系规范。
33、什么叫QC小组？
答：QC小组（Quality Control质量控制）即质量管理小组，是指在生产现场或工作岗位上的员工自愿组织起来，运用质量管理的基本理论和方法，开展群众性的质量管理活动的小组，是质量管理的一种有效的组织形式。该小组主要负责解决工作场所存在的问题，以达到改善质量的目的。
34.常用的七种质量管理工具？
答：在质量管理当中，比较流行的是新旧七个工具。其中，质量管理旧七种工具有分层法、排列图、因果图、直方图、管理图、散布图、调查表，主要运用于生产过程质量的控制和预防。质量管理新七种工具有关联图法、系统图法、KJ 法（亲和图）、矩阵图法、矩阵数据分析法、过程决策程序图法、网络图法，主要运用系统科学的理论和技术方法，整理和分析数据资料，进行质量管理，与质量管理旧七种工具相互补充。
35、班组质量管理中QC小组最简单最常用的方法是什么？
答：检查表是QC七大手法中最简单也是最常用的手法。就是将有关内容制成图形或表格，作为进一步分析或核对之用。
36、质量检查表有哪些？
答：1）统计表：生产数量统计表、不良率统计表；2）调查表：客户满意度调查表、改善调查表；3）记录表：炉温记录表、设备保养记录表；4）考核表：
员工考核表、班组业绩考核表；5）检查表：目视管理检查表、点检检查表。
37、什么是班组经济核算？
答：班组经济核算是企业经济核算的基础，是按照全面经济核算的要求，运用算账的方法，以货币、实物、劳动工时为核算指标，记录、计算、分析、比较、控制班组活动，借以控制费用，降低成本，提高经济效益的一种经营管理模式。
38、班组经济核算的作用？
答：(1)指导经济活动。 (2)落实经济责任。(3)提高经济效益。 (4)兼顾国家、企业、个人三者利益。
39、班组经济核算可分解为那几个指标？
答：产量指标，可采用实物、劳动工时、计划价格和产量计划完成率计算；质量指标，可以采用等级品率、合格品率、废品率、返修品率等指标形式反映；材料消耗指标。可以采用材料耗用数量、耗用金额表示，也可用材料利用率等相对数表示；工时指标。包括工时利用率和出勤率等；设备完好率和利用率指标。是指用相对数表示的指标；成本降低指标。这是综合性指标。一般只包括班组直接消耗的各种材料和支出的费用，不包括固定资产折旧及修理费用。
40、班组经济核算制度内容包括那些？
答：包括：材料、工具的领、退、保管制度；考勤和劳动组织制度；设备管理和维修制度；质量检验制度；成本控制制度；评比奖励制度等。为了便于执行上述各项制度，各班组可根据具体情况，制定各种实施细则和有关补充规定。
41、什么是原始记录？
答：原始记录是班组生产活动的第一手资料，是企业有计划地组织生产、建立岗位责任制，计算各种统计指标，核算产品成本，编制统计、财务报表的重要依据。
42、班组原始记录应包括那些种类和内容？
答：1）产品生产方面：包括各种产品的生产进度、产量、品种、质量等方面的记录； 2）劳动方面：包括员工的基本情况、员工变动、考勤及工时利用等方面的原始记录；3）设备使用和安全生产方面：包括设备的增减、运转、利用、维修、完好情况和事故等方面的原始记录；4）原材料方面：包括原材料、燃料的收入、拨出、领用、消耗、利用等方面的原始记录；5）技术革新和合理化建议方面：包括技术革新项目登记表、合理化建议实现情况等方面的原始记录。
43、对班组原始记录有哪些要求？
答：1）必须从企业的实际情况出发，使原始记录适应企业的生产特点和管理水平。2）必须从全局出发，使原始记录的设置，能同时满足各方面的需要，有利于企业统一组织经济核算工作。3）必须从便于工人参加管理出发。在设计原始记录的表式、项目时，要简明扼要，通俗易懂，有利手工人群众填写和综合；4）必须要注意科学性和准确性，要能满足企业现代化管理的需要。
44、什么是班组节约额核算？
答：班组节约额核算，是对班组各种生产费用与定额指标相比下降的额度进行核算的一种方法。
45、班组节约额核算内容包括那几个方面？
答：其内容主要包括以下几方面：
1）产品产量增减。计算产品产量增减引起的节约金额或浪费金额，其计算公式是：
节约额/浪费额=（实际产量－计划产量）×单位产品应负担的固定费用
2）材料单耗升降。计算材料单耗升降引起的节约金额或浪费金额，其计算公式是：
节约额/浪费额=（实际单耗－计划单耗）×实际产量×材料市场价格3）工时利用指标升降。计算工时利用节约金额或浪费金额，其计算公式是：节约额/浪费额=（实际工时－定的工时）×每工时平均产量×单位产品定额费用
46、什么是班组经济活动分析
答：班组经济活动分析，是运用各种统计指标和核算资料，对班组的生产活动过程及其成果进行分析研究，使班组经济活动有方向、有目的、有未来，以促进班组经济效益的提高。
47、班组经济活动分析的内容有哪些？
答：1）生产分析。主要包括产品质量、数量的完成情况分析；2）劳动分析。主要包括生产组织状况，出勤率及工时利用率等指标的分析；3）原材料、燃料、动力分析。主要包括原材料、能耗，设备运行情况，技术工艺流程分析；4）成本分析。主要包括产品总成本、单位产品成本和可比产品成本的分析。
48、班组经济活动分析步骤是什么？
答：首先，制定计划，拟出提纲；其次，收集资料，掌握情况；再次，揭露矛盾，找出差距；最后，写出报告，提出措施。
49、什么是班组长的成本费用管理
答：班组长对本班组各项成本费用的管理，是通过计划、预算、核算、分析和控制等方法，来实现降低消耗、减少浪费、节约成本和增加企业和员工的经济效益的目的。
50、班组防范浪费的方法有哪些？
答：1）减少拖延成本。2）减少管理失误成本。3）降低隐性成本。
51、隐性成本对企业的危害作用具有那些特点？
答：首先，它具有的隐蔽性，正是因为太隐蔽，事情能否发生，以及怎样发生都不确定，所以更难认识、辨识；其次，隐性成本具有放大作用。比如，今天省下10块钱没有更换旧电线，也许明天就会着火，造成数十万元的损失；再次，隐性成本还具有爆发性，积累量越大，爆发性越强，危害也就越大。
52、什么是安全管理？
答：安全管理是综合了系统工程、人机工程、心理学等学科的原理和方法，从系统观点出发，研究各构成部分之间存在的联系，发现和评价可能产生事故的危险性，寻找事故可能发生的途径，通过重新设计或变更操作来改善或消除危险，把发生事故的可能性降低到最小限度，预防事故的发生。也是近年来发展的现代安全管理方法。
53、安全生产的目的是什么？
答：安全生产的目的是识别风险，减少和控制危害，减少事故发生，降低损失；
54、安全管理的内容和对象是什么？
答：安全管理内容包括安全生产法制管理、安全检查、生产工艺技术安全管理、作业环境管理、物料安全管理、人员及责任制的落实、规章制度的执行、培训教育等；管理的对象应包括企业所有从业人员、所有设备设施、物料、环境和所有的作业活动。
55、在班组安全管理工作中，班组长必须做好那些工作
答：1）贯彻“安全第一，预防为主”的方针，组织组员学习安全操作技术，
提高风险识别和控制技能，提升本人和全组成员的自我保护能力；2）班组要做到事事有人负责，人人遵章守纪，检查员工安全完成任务的情况，设备环境等的安全状况，执行各种安全操作规章制度的情况，若发现有违章作业者应及时制止。3）对新员工或调动工作岗位的员工应进行安全教育等。
56、什么是事故？
答：是指造成人员死亡、伤害、职业病、财产损失或其他损失的意外事件。
57、什么是危险？
答：指系统中存在的，导致发生不期望后果的可能性超过了人们的承受程度。比如，在有火灾隐患的情况下，若进行动火作业，就可能导致伤害甚至人员死亡，这种后果是我们不能承受的，这就是危险。
58、什么是危害？
答：一般是指可能导致伤害或疾病、财产损失、工作环境破坏或这些情况组合的根源或状态，也可理解为危险源，如有毒物质、易燃易爆品等。
59、什么是危险因素
答：是指对人造成伤亡或对物造成损害的因素。而有害因素一般指，能影响人的健康或导致疾病发生的因素。
60、班组对危险有害因素进行辨识应注意的事项及评价范围？
答：对危险有害因素进行辨识，应注意应急设备、设施的配置是否能够满足应急突发事件响应的需求，这些设备是否处于使用状态。班组的风险辨识应主要围绕工作的环境和活动进行，主要是考虑物的不安全状态、人的不安全行为，人和物存在的环境。
61、什么是物的不安全状态？
答：是指机械设备、装置、元部件等，由于性能低下而不能实现预定的功能的现象。造成伍的不安全状态可能是由设计、制造缺陷造成的；也可能由维修、使用不当，或磨损、腐蚀、老化等原因造成。
62、什么是人的不安全行为？
答：是指人的行为结果偏离了被要求的标准，即没有完成规定功能的现象。人的不安全行为也属于人的失误。人的失误会造成能量或危险物质控制系统故障，屏蔽破坏或失效，从而导致事故发生。
63、什么是风险评价？
答：是指在危险、有害因素辨识的基础上，根据法律、法规及行业标准，分析、预测存在的危险有害因素的危害程度，以利于提出科学合理的和可行的管理方法和技术措施。危险等于事故发生的频率与事故后果的严重度的乘积。
64、班组绩效考核步骤？
答：绩效管理的流程，包括目标设定、员工认同、实施与监控、考核以及考核之后的兑现奖惩。班组长进行绩效考核包括三个主要步骤：首先，确定工作目标（即明确工作本身的要求），班组长应和班组成员在工作职责和工作标准方面达成共识；其次，评价实际的工作绩效，利用绩效评估工具，将班组成员的实际工作绩效和工作标准进行比较；再次，提供反馈，工作绩效评估通常要求有一次或数次的反馈，在这期间，班组长应与下属进行全面、高效的沟通与交流，为了促进员工的发展，有时候需要班组长制定必要的人力开发计划。
65、班组绩效考核的目的？
答：通过班组绩效考核确认员工的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策；对考核结果的合理运用，奖惩或待遇调整，
可以激励班组员工更加努力的工作。
66、班组长如何正确认识班组绩效考核？
答：作为班组长，一定要认识到：奖惩只是强化考核功能的手段，调整待遇是对员工价值不断开发的再确认，不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工的主动性和积极性。此外，班组长应明确班组绩效考核不仅仅是针对班组员工的，更是针对班组长的，其原因在于：班组绩效考核是班组长不可推卸的责任，班组员工的绩效就是班组长的绩效；认真组织考核不仅是班组长对自身、对班组员工、对组织的负责精神，也反映了班组长的工作态度。
67、班组现场管理八大生产要素是什么？
答：班组现场管理八大生产要素，即：人员、设备、材料、方法、环境、能源、信息和时间。
68、定置管理的根本宗旨是追求人、物、场所最佳结合
69、定置管理，是指物品、场所、人必须严格地按科学的位置固定
70、定置管理设计原则是：
(一)整体性与相关性
(二)适应性与灵活性
(三)最大的操作/进出方便和最小的不愉快
(四)最短的运输距离和最少的装卸次数
(五)切实的安全和防护保障
(六)单一流向和看得见的搬运路线
(七)最少的改进费用和统一标准
71、通常情况下，人、物、场所各有哪三种状态？
即最佳状态、良好状态、较差状态
72、信息管理包括人际信息和生产信息两个方面。
73、什么是“清扫”？
清扫是和灰尘作斗争，将工作场所打扫干净，保持工作场所清洁、靓丽，从而为员工和顾客打造一个赏心悦目的环境。
清扫不是额外负担，它本身就是工作的一部分，而且是所有岗位都要做的工作，清扫是要用心来做的。
74、清洁的内容包括三个要素，即干净、高效、安全。
75、清洁状态具体包括：地面的清洁；窗户和墙壁的清洁；操作台上的清洁；工具和工装的清洁；设备的清洁；货架和放置物品处的清洁。
76、安全的目的是什么？
保证员工的生命安全；保证生产系统正常运行；建立系统的安全体制；减少经济损失。
77、6S管理是什么？
答：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。
78、6S管理的功能是什么？
答：6S是一种行动，藉活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准。6S是最佳推销员，是节约专家，是安全保障，能推动标准化的施行，形成满意的工作环境。
79、看板管理的作用是什么？
答：1、传递情报，统一认识2、帮助管理，防微杜渐3、强势宣导，形成改
善意识4、褒优贬劣，营造适度竞争的氛围5、加强客户影响
80、看板制作的要求是什么？
(一)设计合理，容易维护
(二)动态管理，一目了然
(三)内容丰富，引人注目
81、现场，是指企业为顾客设计、生产和销售产品或服务以及与顾客交流的地方。
82、应该怎样认识“问题”？
暴露问题才能解决问题，问题不彻底解决还是问题，推卸问题会造成更大的问题，发现不了问题本身就是问题。
83、什么是目视管理？
答：目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息，来组织现场活动，达到提高工作效率的一种管理方式。
84、生产线或流水线的平衡效率＝各工序净作业时间的总和/最长工序的作业时间×人员数。
85、多能人员是指掌握了两项以上操作技能的人员，俗称多面手。
86、班组生产现场管理中所谓现场指的是什么？
所谓现场，是指企业为顾客设计、生产和销售产品或服务以及与顾客交流的地方。
87、设备故障处理的主要内容是什么？
1.建立设备故障记录：发生时间、停机时间、故障情况及排除故障的方法等。
2.故障处理：首先消除故障，恢复设备功能。
3.故障统计：每月对设备故障次数、停机时间、多发性和重复性故障统计。
4.故障分析：对故障频率高、停机时间长、重复性和多发性故障进行分析，找出原因并改进。
5.故障消除计划管理。
6.故障反馈。
88、设备综合效率的计算公式是什么？
89、物料在生产过程中有哪两种状态？
一是流动状态；二是静止状态。
90、物料搬运是指什么？
是指在生产工序、班组、工段、车间、仓库之间流转，以保证连续生产作业。
91、物资的保管原则
1.确保物资仓储损耗在规定范围以内；
2.物资存放要有利于收发和盘点方便；
3.库区内要留有一定的通道；
4.要符合防火和安全的要求；
5.要有利于提高仓库面积的利用率。
92、进行动作分析最主要的目的就是：消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，以最省力的方法实现最大的工作效率。
93、优化处理的四妙招
一、取消二、合并三、重排四、简化，
94、物资防护的一般要求
1.做好物资的入库检查。
2.仓库内要保持适当的温、湿度及通风。
3.定期对库存物资进行检查。
4.物资搬运方法、搬运工具要适合搬运的物资，做到无磕碰、无损伤；
5.物料放置要整齐、平稳。
6.配备有一定的安全防护措施。
95、工位器具的作用有哪几条？
1.搬运、贮存、计数三位一体
2.保证产品质量
3.有利于安全文明生产
4.传递信息媒介
5.改善劳动条件
6.降低生产成本
96、作业研究的四步法
(一)认真调查，详细记录现行方法
(二)分析研究记录的事实，寻求新的方法
(三)拟定改进的工作方法
(四)贯彻实行新的工作方法
97、应用文有哪些特点？
(一)写作目的上的实用性。(二)写作内容上的真实性。(三)写作方法上的程序性。
98、应用文写作的基本要求
可概括为三个字，即：实、准、简。
99、应用文的价值可概括为哪四句话？
“经国之业，立言之要，交际之需，文明之魂”，
100、.公文的法定作者是谁？
依法成立并能以自己的名义行使职权和承担义务的国家机关、社会团体和企事业单位，制发公文，必须是法定机构及其代表人。
101、公文写作思路的“三要素”：
以什么身份写？写给谁？目的何在？
102、工作计划的“三要素”是什么？
有目标。2.有措施。3.有步骤。
103、哪“三性”是文字表达能力的集中反映？
准确性、鲜明性、生动性”
104、公文的语言特色是什么？
庄重、质朴、准确、精炼，
105、公文制作有哪些主要程序？
公文制作的主要程序是：草拟→审核→签发→复核→缮印→用印。
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●正确认知班组长的地位； ●学会进行班组长角色转换； ●清楚班组长的使命和基本任务； ●掌握改变组员态度的技巧。 班组长的角色认知与定位 一、班组长的地位 管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。所以，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。 在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。 1.企业员工的四个层次 在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。 决策层 决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。 一般来说，决策层指的是企业的高层，如副总、老总级别。 管理层 管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决“5W1H”的问题：Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。 一般而言，管理层指的是企业的中层管理者，比如主管级别、经理级别。
执行层 从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。 班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有较强的执行力。 作业层 执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。 要点提示 企业员工的四个层次： ①决策层； ②管理层； ③执行层； ④作业层。 2.不同层次的语言 决策层 决策层讲的是“货币语言”，也就是说，公司高层每个月都要看财务报表，他们更多关注的是钱，因为企业的最终目的是利润最大化。 管理层 管理层讲的是专业语言，就是做事情的流程、程序、标准作业方法等。所以，如果员工对方法不了解，很可能是管理层出了问题。虽然很多企业提倡员工参与管理，使用头脑风暴法解决问题，但是管理方法的提供者和制作者更多是管理层。 执行层 执行层讲的是实务性语言，简单来说，就是讲实话。班组长面对的是广大员工，就要讲员工能够听得懂的话，不要假、大、空。员工喜欢听实话，班组长就要告诉员工应该做什么事、怎么做，对于重要的事情，讲完以后要反问一句“听懂了吗”；对于特别重要的事情，要求员工复述一遍，以确认员工是否真的听懂了。
班组长，要么管理着一个小组，要么带领着一个工班，是兵头，又是将尾，是指挥者也是监督者，起着生产一线的指挥工作，确保工作的质量和直接的结果。班组长要发挥主动性，充分调动全班的积极性，保证安全第一，提高生产的质量和效益，降低成本，防止事故的出现，为后道工序提供高合格率的产品，这是一名班组长最起码应该做到的工作。做一名合格的班组长还应该提高自己的能力，注意自我反思，要辅助上级，完成生产管理职责。为上级主管理清组织内部的关系，并制定相关标准，使生产工艺更趋合理化，规范化。 作为一名班组长，我相信自己能够顺利有效的开展各项本班工作。但是，这些工作是否真正能得到领导的认可，能否得到同事和本班其他人员的欢迎，却是个值得认真思考的问题？下面我谈谈自己的感想。 第一、让上司作选择题，自己作思考题。这一点我认为是很重要。对于一个上级主管来说，他每天要面对许多的问题，根本没有太多的精力来逐一思考处理来自基层班组的所有问题。这时候作为一名好的班组长，我们就要把班组中遇到的问题先自己仔细思考并提出一系列行之有效的解决方案，然后再向领导汇报，让领导来决定哪个方案更合理，可行性更强。这样，你本人的能力也在思考解决问题的过程中得到了不断提高，上司也能在“做选择题”的过程中逐步认可你的能力，从而使你成为一个受到上级欢迎和赏识的下属。 第二、比别人多做一步，多想一点。我们都知道，管理就是管理者应该做的事情，一个合格的管理者往往是上下不讨好，左右不是人
的。企业（组织）的根本问题，是发展的问题。而管理就是去解决这个问题的，即解决组织的目标减去现状而存在的问题。这，往往是有许多有待解决的事情的。在现状和目标之间，存在诸多流程，诸多环节。流程和环节中就会存在这样那样的问题，需要我们作为管理者去规范，去标准化。从这个意义上来说，我们作为班组长，就应该比别人多想，多做一点，多走一步。 第三，执行力要强。在平时的工作中，我深切体会到执行力的重要性。通过这次的培训，我了解到执行力的提高，有两个方面的影响。一是标化和量化的影响。没有量化就没有执行。我们的制度（规程）要尽可能的量化，并形成体系。二是态度的影响。这方面，就只有我们作为班组长的带头，起到示范效应。同时，要加强行政功能，加强监督力度。 通过这次的培训我深刻的体会到，班组长是生产的组织领导者和指挥者，也是直接生产者，他综合素质的高低，将影响班组管理的成败。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。同时，班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级对自己的期望和班组员工对自己的期望。要能带领班组成员，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行动方向，有计划、有步骤的实施。
课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 企业中所有人员一般可以分为四个层次，其中班组长属于：√ A 决策层 B 执行层 C 管理层 D 作业层 正确答案： B 2. 执行层讲的语言是：√ A 货币语言 B 专业语言 C 管理语言 D 实务性语言 正确答案： D 3. 下列关于班组长职位特点的说法，错误的是：√ A 职位不高 B 决策很少 C 麻雀虽小 D 责任不小 正确答案： B 4. 做好班组长需要天地人和，其中“地”是指：√ A 直接上司 B 员工
C 主管 D 经理 正确答案： B 5. 面对（），班组长要站在合作的立场上，做好协助协同工作，要有同理心。√ A 同级人员 B 高层管理者 C 班组成员 D 企业的外部人员 正确答案： A 6. 班组长的使命可以概括为SQCD，其中首要任务是：√ A 安全 B 品质 C 成本 D 交货期 正确答案： A 7. 下列选项中，不属于班组长的基本任务的是: √ A 事务管理 B 生产管理 C 辅助上级 D 制定决策 正确答案： D 8. 管理者要做到“三服”，其中不包括：√ A 德服为上 B 才服为中 C 行服为平
D 力服为下 正确答案： C 9. 下列企业管理形式中，强调执行力的是：√ A 家庭式管理 B 军队式管理 C 学校式管理 D 亲情式管理 正确答案： B 10. 企业发展的最高阶段是：√ A 文化管理 B 经验管理 C 科学管理 D 人为管理 正确答案： A 11. 班组长与员工相处时有四大法则，其中强调透明原理的法则是：√ A 南风法则 B 金鱼缸法则 C 热炉法则 D 刺猬法则 正确答案： B 12. 班组长改变组员的消极态度时，下列做法错误的是：√ A 强调制度的权威性 B 通过削弱权力改变员工 C 用积极的压力影响员工 D 通过积极的评价改变员工
第一部分：课程大纲 班组长角色认知、沟通管理及职业素养提升 讲师：鲁鹏 课程时间：2天 培训地点：客户自定 课程背景： 班组长在企业中的作用不言自明，如何真正提升其素质与管理技能是我们每个企业高度观注的事情。 在自己十多年的企业的管理工作中，对真正发挥班组长的作用有如下心得： “班组长是技术能手，不但要将其处理技术问题的能力发挥到极致，更要让其掌握如何控制过程、如何固化经验等项管理技术，要不然班组长就不是所谓基层管理者，充其量就是个超级救火员”。 “班组长都是聪明人，要不然不会在员工中脱颖而出，学习新东西本应不困难；同时班组长都很实际，都是从第一线实打实地干出来的，你不能清清楚楚、明明白白地告诉他学习这些所谓的新东西会给他带来什么实实在在的好处，班组长的主动性从何而来？没有主动性，学习的效果从何而来？从这个意义上说，交待清楚‘为什么做’远比‘怎样做’更重要”！ “班组长是企业中最直接面对员工的管理者，企业HR相关工作做得如何，班组长们最重要。如果他们对公司HR相关的制度都不理解、不掌握，员工如何能管好。当然班组长们没有必要掌握太多太高的HR知识，但对他们经常遇到的关于班组内部‘人的问题’如何处理，要细致地交待，要不然HR工作就会失去企业中最前沿也是最有力的一个桥头堡”。 “‘工欲善其事，必先利其器’。班组长们不会应用一些必需的管理工具，还叫什么基层管理者，更谈不上其工作的高效率、高品质。当然，不能让大家只掌握管理工具的形，要掌握其实质，要不然就谈不上活学活用了”。 当然再好的管理工具和程序，总是要去执行，而在执行过程中如何沟通，特别是作为班组长如何与员工进行沟通，如何把企业的管理理念和新知识、新技能很好的贯彻下去非常重要。 …… 课程力求全面性、系统性、通俗性、实用性兼顾，讲授追求引导、体验与互动，是企业提升班组长沟通能力的最权威课程。 课程收益： 1、了解班组的工作职责、角色扮演，掌握班组建设，发挥班组的团队作用 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 https://www.doczj.com/doc/e67460155.html,/
编号：SY-AQ-06158 ( 安全管理) 单位：_____________________ 审批：_____________________ 日期：_____________________ WORD文档/ A4打印/ 可编辑 班组长的角色认知 The role cognition of group leader
班组长的角色认知 导语：进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止或消除事故伤害，保护劳动者的安全与健康。在安全管理的四项主要内容中，虽然都是为了达到安全管理的目的，但是对生产因素状态的控制，与安全管理目的关系更直接，显得更为突出。 1.面对上级是执行者——不折不扣地完成任务是你的义务。 你的表现应该是： 正确领会上级的意图； 服从上级的指挥； 就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助； 尽力克服困难，圆满完成任务； 及时向上级汇报任务完成情况。 面对上级是责任者——你必须为本班组发生的所有情况承担责任。 你的表现应该是： 出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找原因； 遇到问题时，走在员工的前边，妥善地解决问题。
2.面对下级是领导者——确保员工以高度的热情、信心来完成任务。 你应该做到： 为班组设立共同的目标，让大家清楚努力的方向； 了解每位员工的特点，尽量给每个员工安排合适的工作； 利用各种办法激励你的员工，了解他们的需求与愿望； 保持幽默和愉快的心情，在解决困难时表现出你的热情与信心。 面对下级是指挥者——合理组织人力、财力与物力，以确保任务的完成。 你应该做到： 就工作任务拿出整体思路和具体行动方案； 合理分工，明确职责； 做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。 面对下级是教练——能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训，以改善他们的行动。 你应该做到：
计划组长培训方案 一、培训目标 1、提高组长在团队、质量、成本、目标、安全、生产等管理方面的认识和能力，加强用理论指导实践的能力； 2、学习基础工作方法，加强自我培养；正确认识自身角色，全面履行管理职责； 3、培养和储备部门骨干，激励基层骨干员工，使其获得持续成长与进步。 二、方案设计 1、培训方式采用：课程教育、生产车间现场参观学习、拓展训练、读书自学； 2、推荐部门表现优秀的员工参加，每年度受训2名员工具备计划组长任职资格； 3、建立计划组长任职资格制度，把参与培训作为任职资格的考核、晋升要件。 三、课程设计 根据年度计划和培训需求，提出组长培训课程目录，课程选题围绕下列模块：
四、培训的展开 1、部门组织全年度的班组长培训工作，调查培训需求，策划当年培训方向，具体课程，跟进培训实施，对培训工作进行结果认定，对培训实施评估与改进； 2、按照公司培训计划大纲，提出年度培训计划，按计划组织各自的培训工作，培训以授课教育为主； 3、组织的培训工作，利用会议时间、业余时间组织进行，内容主要围绕专业技术能力、专项管理工具和方法等方面，由内部讲师授课。 4、指定自学书目，每年阅读一本书，提交读书笔记和心得。 五、培训考核和评价 1、培训的考核是对参训人员受训情况的综合评价，考核方法应当包 班组长管理的基础 班组长角色认知、职业素养修炼、职业心态、现场管理方法、 工作交接、生产任务确认、安排、工作联络与协调、报表填写、 巡检。 管理能力提升 基础管理知识、沟通、人际关系、员工教育、团队建设、有效激励、汇报和讲话、应用写作。 专业技术能力 工艺、设备、物料基础知识，安全管理知识、工序操作技术，工序的品质要求和标准。 专项管理方法工具 6S 管理、设备和工具管理方法、问题分析和解决，QC 管理、物料ABC 管理、TPM 管理、成本核算方法。 班组管理实务 班组人际关系、人员管理，员工的教导与培训，班组建设与风气培养，班组目标管理，看板管理，业绩评比。 班组长培训模块 主要内容示例
班组长管理培训心得体会 我有幸参加了分厂举办的班组长管理培训课程，在短短一上午的培训时间里，在张老师的精彩讲解下，培训课圆满完成，使我受益非浅。作为一个分厂基层管理工作的我，通过这次培训，让我真正了解到了班组长的作用，对自己该怎样做好一个好主管有了更深的认识。通过这次培训，深深体会到作为一个班组长，不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。 在日常生产过程中，当一个好的班组长并不容易。其一，要善于发现别人的优点，注意方法与人沟通，把大事做细，小事做透，充分发挥人的主动性，调动大家的热情，积极参与管理，才会取得更好的成绩。其二，更要发现自己的不足，主动积极地学习，掌握更好更新的管理手段，提高自己所在班组的业务水平和沟通协调能力，不断增强班组团队凝聚力。班组长是现场管理的第一责任人，发挥着重要的作用。 班组长是发展的带头者，又是实现目标的监督者，又是分厂的上下桥梁者，又是实现目标的响应者，所以说作为一个班组长，技术骨干，要在业务上是一个多面手，只有这样，自己在工作上，才能做得更好，才能使领导放心。作为一名班组长，首先要身先士卒以理服人，处处要起到带头作用，更要有奉献精神，要有分工，也要有合作，更要有检查，而且使自己做到心中有数，清楚每天该做些什么，怎么 去做，不能盲目的毫无计划的去干。作为分厂最基层的管理者——班组长，我谈谈个人这次学习的心得体会，感受： 一、内容上切实 我们把“长”“短”配套，以“短”促“长”。“长”即以帮助组员树立正确的人生观、世界观，加强基础教育的学习，主要有理想、纪律、主人翁意识、班组精神等内容。“短”是指以解决组员日常工作、生活、学习中出现的各种思想问题为目的，针对组员出现的带倾向性、普通性的思想问题。尤其是在工作中如组员有不懂的地方，要认真讲解，直到学会为止。特别是新来的班员，骨干就应该及时向他传授讲解，并且自己带头执行，不搞特殊化。组员看骨干，骨干怎么做，组员就跟着来。同时加强组员对岗上业务的培训，使其对自己的工作职责了解透彻，爱岗敬业，对他们在岗位上犯的错误，应该把错误的性质及危害性，会产生什么后果，细致地分析给组员听，切不可动不动就发脾气，大动肝火。人都是有自尊和体面的，这样效果还会适得其反，组员也难以接受和理解。 二、做好沟通 （1）与组员在思想上的交流。每个人的思想意识、家庭背景、文化素质、性格脾气都不一样，在上班和休息时，可以与组员谈谈心、聊聊天，询问组员在班里的感觉以及对班组骨干工作的评议和看法。以求达到思想上的统一，这样组员的心也就齐了，组员的凝聚力和向心力便大大增强了。 （2）生活上的体贴关心。组员到工作点上一时很难适应环境， 情绪也不稳定。应尽可能地为他们着想，解决后勤保障，创造生活空间，每个人出门在外，不免有些孤单寂寞和思乡之情。其实，有时候自己一句关心的话语，一句诚挚的问候，都会使人倍感温暖和亲切。逢节假日，组织多搞一些健康有益的娱乐活动，充分让组员发挥自己的专长。使他们从心底感受到大集体、大家庭的温暖和谐气氛。使组员在玩的时候放松，心情保持舒畅。这样上班工作时就没有任何思想包袱，尽职尽责做好自己的工作。 三．执行到位 由于我们上班时间是倒班制，在时间上不是固定的，所以因生产工作的连续性，班组之间每天要交接班，同时时常有上级的学习文件，工艺变更以及会议精神需要传达，我们就必须在大部分员工上班前或下班后组织传达内容，这就要求每位班组长必须严格把关，对于公司及分厂里各项规章制度在自己带头遵守，严于律己、以身作则的条件下，执行力度就会自
班组长管理能力提升培训心得 班组长管理能力提升培训心得 卢瑞香 近期参加了工业企业班组长管理能力提升培训，十天的封闭学习很辛苦，但内心是充实和快乐的，因为这次培训给我的收获很大。 师者，传道授业解惑也。我觉得有两位讲师给了我这样的感受，像指点迷津一样剥开一些生活的迷雾和工作中的困惑，让我内心的郁结豁然开朗，学会了一些真正实用的法宝，对未来的工作有很多的指导和帮助，在企业班组长的岗位上会让我做的更好。 乐天，一个帅气阳光的年轻人，用道、法、术的关系阐述一个管理者所具备的能力模型，告诉我们作为一个班组长必须具备专业技能和团队执行力，能达到心智模式的境界，方能成管理者之道：以心御能，以能御术，能力之道，内外兼修。在压力管理和情绪管理学习中辩证压力形成的内因和外因，找到自己的压力死穴学会释放，对事件本身而言是解决的能力和事情的取舍选择，对个人而言是面对自己的抗压能力和释放能力的承担；在目标管理中做好当下，培养意志力，强化控制力，重视学习力，全面优化自己。 面对企业越来越多的年轻员工，作为班组长是第一管理人，乐天老师给我们讲了对80后和90后员工管理的技能，因为生活环境不同造就的人生价值观不同，年轻人张扬与自我的个性更敢于表现自己的灵气和才华，也彰显了成就感意识强和合作意识薄弱的不足，因为阅历和认知不同，真正做好他们的管理工作需要知己知彼、找到特点、
制定策略，激发他们的责任感和团队精神。班组长同时要提高自身修养和领导力，首先以敬业和专业增强个人职业魅力，以高度的责任感提高自己的吸引力；还要以关心和信心修炼自己的赢心力，以谈心和同理心加强团队的凝聚力；建设班组执行文化，以赢家思维做结果导向，树立主人心态，拒绝借口，远离抱怨。 袁军，一位资历深、学识广、经验多的咨询师，本次班组管理与精益管理的讲师，以真诚和敬业感动了所有学员。袁老师在烟草基层做过大量的访谈和考察，对班组长的职责有深刻的理解和同情，针对大家目前的困惑和障碍，他给我们支高招找对策，教导生产一线的班组长们不要在工作中做警察、保姆和消防队长，要做教练、舵手和指挥。用Smart法则设定明确的、可衡量的、实际能达到的、有时限的目标，学会运用八化管理工具，即流程化、标准化、制度化、系统化、工具化、信息化、持续优化和阶段固化，以达到目标共识、工作研究和消除浪费的优秀团队，从经验管理走向科学管理。管理没有固化的标准和模式，班组长带好团队必备两大知识：业务能力和业绩能力，三大技能：改善能力、领导能力和指导能力。从管理对象的人、机、料、法、环达到量化的结果转换：质量、成本、交货、士气、安全、效率。在班组建设中，最重要的工具就是班前会和班后会，掌握四项内容：表扬与激励、批评与问题、辅导与训练、任务与计划；四大要领：人员、时间、标准、检查；四个关键：明确目的、内容支撑、充分准备、时间控制。这堂课对我很重要，我会慢慢再学习其中的奥妙和精髓，做好这一功课，对班组和车间的管理工作都是提升。
第一章班组长安全管理角色认知 班组是企业的基层组织，是企业安全管理的基础。近几年来国家、政府对安全生产工作空前重视，企业的安全生产工作逐步加强。但是，伤亡事故多、职业危害严重的状况还没有根本好转。据大量事故案例分析，90%以上的事故发生在班组，80%以上的事故是由于违章指挥、违章作业和设备隐患没能及时发现和消除等人为因素造成的。因此，加强班组安全建设是企业加强安全生产管理的关键，也是减少伤亡和各类事故最切实、最有效的办法。 第一节班组长的角色定位 一、班组长在企业管理中的作用 1.班组长的地位 从企业管理层次来看，班组长处于基层，是一线的直接管理者。 2.班组长的作用 班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。 企业所有的生产活动都在班组中进行，它是企业组织生产活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有方针目标、生产任务都必须通过班组工作才能得到落实，所以说，班组管理是企业管理的基础。班组最终能否均衡、高效、优质、节约、安全地完成各项生产任务，关键要看班组长是否充分发挥出其应有的作用。 拿破仑说过，狮子率领的绵羊部队，能胜过绵羊带领的狮子部队。 二、班组长的角色定位 在其位，谋其政，行其权，尽其责。 1.了解上级的期望 准确把握上级指示，了解上级指示的背景、环境以及上级的行事风格，是班组长做好工作的前提条件。 2.了解班组成员对自己的期望 班组成员对班组长的期望：办事公道、关心下属、目标明确、命令准确、指导及时以及胸怀宽广。
班组长人际关系黄金法则 1.面对上司 （1）与上级相处要领 尊重上级领导，不要有恐惧感。事先整理好要谈的内容。用计划和数据说话，听取上级的指示并牢记。不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问题的方案。与上级意见不一致时，问明原因。见上级时，应选对时机，不宜选在上级过忙或有紧急事情要处理的时候。工作进行过程中，应不断提交进程报告，报告是建立上下级关系的基础。 （2）面对上级批评的要领 批评是上级在履行职责。表现出应有的气量，不要顶嘴，也不可表现出不在乎的样子。低头不语，偶尔点头。若要辩论，先说“对不起”。找个倾听对象（如好朋友）倾诉一下，不要压在心中，心存怨气。 2.面对同事 尊重对方，不可骄傲自满，不可凡事都自认为有一套。不讲同事的坏话。不可自吹自擂。多与同事沟通，多协调、多合作。多站在对方的角度想问题，少站在自己的角度想问题。别人不肯与自己合作，是因为自己先不与别人合作。 3 .面对下属 （1）讲话的艺术 语速不要太快，一句一句地讲清楚。一句话不要说得太长，不要啰嗦。不要太抽象化，重点要加强，声音有高低。 （2）倾听的艺术 少讲多听，不要打断对方讲话。认真倾听，不要表现出不耐烦，站在对方立场想一下。控制情绪，保持冷静。不争论，不批评。多发问，表示认真在听。 （3）批评的艺术 批评什么事情要明确指出。把事情搞清楚后再批评，不要先入为主、主观臆断。尽量不要当着众人之面批评人。就事论事，不要人身攻击。不能讲粗话，不可伤人的自尊心。
案例1 一天下班后，班组长刚回家，就接到班组成员小王的电话。 班组长：“小王，你有什么重要的事情吗？” 小王：“班长，我男朋友病了，我想去看望他，明天请假一天。” 班组长：“不行，你不知道这几天生产线上人手不够，大家都忙不过来，我怎么能批准你。” 小王：“哼，你就是不批准，我也不会来上班的。” …… 后来，班长多次给小王打电话，小王就是不接。第二天，小王果然没有来上班。 班长考虑，如果记旷工的话对她的影响会很大，但如果不记旷工，其他班组成员慢慢也会像小王那样，完全不把班组规章制度放在眼里，不把班组长当回事。真是左右为难，但最后班组长还是决定记小王为旷工，结果小王愤而离职。 【思考问题】 1、班长面对冲突用了什么办法解决？ 2、这种办法是否见效？ 3、班长的问题在哪里？ 4、如何改进？ 【分析内容与要求】 通过讨论，找到班组管理中有哪些处理冲突的好办法、好经验？如何 有效处理表面冲突？ 案例2 班组长赵成业这两个月为生产的事忙得焦头烂额，正值一年中任务最忙的时候，不但每月的计划生产任务额加大，而且临时订单和加急订单也是一个接着一个。为了按时完成任务，确保整个班组的业绩，赵成业在要
求班组成员加班加点赶任务的同时，不断地鼓励整个班组成员发扬“一不 怕苦，二不怕累”的精神，保证产品的生产质量。 本月初，车间主任又安排下来一个大客户的紧急订单，要求赵成业的班组必须按时、按质完成。于是，第二天的班前会上，赵成业鼓励班组成员一定要以拼搏精神完成任务，并针对原定生产任务和新的紧急任务进行了调整，明确必须按时完成紧急生产任务，并给每位班组成员规定了具体的任务和要求。 为了确保紧急订单任务按时、按质完成，赵成业每天都会在生产现场进行监督、控制。到了第8天，班组骨干王业生病请假，赵成业就安排张磊接替他的工作，尽管张磊的工作能力比王业要差一些，但也能满足按时交货的要求，因此赵成业就没有过多考虑。 眼看紧急订单的交货日期就要到了，前两天由于忙于其他事务未在现场的赵成业想到车间看一看生产进行得是否顺利。当他赶到现场时，被眼前的情形吓了一跳，由于张磊这个工序的效率上不来，影响了整体产品的效率，要想完成紧急生产任务是不可能的了。 【思考问题】 赵成业感觉很困惑，为什么感觉尽在掌控，事实却不尽人意，而且以前这种事是没有问题的啊，到底哪儿出了问题？ 【分析内容与要求】 请问这个表面和谐的班组有哪些潜在的问题和典型冲突？如何有效预 防与解决内在冲突的问题？ 案例3 小张是一家大型生产企业的班组长。一天，他的一个要好的同学小逸也进入这家企业，且正好被分配到他的班组上班。 老同学相见，分外亲切。工作之余，小张和小逸经常形影不离。在工作上，小张常常有意无意地给予小逸特殊照顾——手把手地传授小逸作业
班组长培训课程（纲要） 1自我认知自我定位 我是？ 我是干什么的？ 我在企业（生产车间、班组里、生产过程中）起什么作用？ 现实情况怎样，指企业的管理工作。 做的怎样？ 角色心里——担起整个企业，是企业的顶天柱？ 责任心里——为兄弟们造福，你是兄弟一家父老的天？ 角色认知 自我认知和自我定位，角色认知是组织行为学里的一个概念，班组中的所有人都在充当着一定的角色。你是班长，你就是这个班，绝不能反串。在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。Array 对自己角色的规范、权利和义务的准确把握 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助
人员的立场。 如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥主管和班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。 了解领导的期望值 作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。 了解下级对你的期望值 下级对上级有以下五个方面的期望： ◆办事要公道 办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要主管和班组长在分配工作中做到办事公道、奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。 ◆关心部下 缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。了解是重点。 ◆目标明确 目标明确是做领导的一个最重要的和最起码的前提。作为一个主管和班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。 ◆发布明白的指令 主管和班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命
班组长的角色定位 一、明确使命与职责 班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业所有生产活动都在班组中进行，班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满勃勃生机，企业才会有旺盛的生命力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。 1.班组长面临的新挑战 在现代企业中，企业管理层次从纵向结构上划分为：经营、管理和执行三个层次。 图1 企业纵向管理层次 在企业纵向管理层次中，经营层指总经理、董事长，负责企业战略的制定及重大决策；管理层指部长、科长、车间主任等，主要负责组织和督促员工们保质保量地积极生产急需的各种产品；执行层是最基层的管理者，如工段长、队长、领班等，更多的是班组长。 2.班组长的地位和使命 作为基层管理者，班组长就是企业管理的基石，有着非常重要的地位和使命，面临着新的挑战。班组长的特点可以用16个字概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。 班组长的地位 班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。 班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分调动全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，
使班组生产均衡有效地进行，产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。 班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。在实际工作中，经营层的决策再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，经营层的政策也很难落实。 班组长的使命 使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织为企业创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面： 第一，提高产品质量。质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。 第二，提高生产效率。提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。 第三，降低成本。降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。 第四，防止工伤和重大事故。有安全不一定就有一切，但是没有安全就没有一切。很多事故都是由于违规操作造成的，一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。 要点提示 班组长的使命： ①提高产品质量； ②提高神产销率； ③降低成本； ④防止工伤和重大事故。 3.班组长的作用与职责 班组长的重要作用 班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论何种行业、工种，它们的共性就是拥有共同的劳动手段和劳动对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，班组长作为班组管理者，有着重要的作用： 第一，影响决策的执行。决策再好，如果执行者执行不好，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着整个企业目标的最终实现。 第二，桥梁和纽带。班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带； 第三，生产的组织者和参加者。班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。 班组长的职责
编号：SM-ZD-71972 班组长的角色认知 Organize enterprise safety management planning, guidance, inspection and decision-making, ensure the safety status, and unify the overall plan objectives 编制：____________________ 审核：____________________ 时间：____________________ 本文档下载后可任意修改
班组长的角色认知 简介：该安全管理资料适用于安全管理工作中组织实施企业安全管理规划、指导、检查和决策等事项，保证生产中的人、物、环境因素处于最佳安全状态，从而使整体计划目标统一，行动协调，过程有条不紊。文档可直接下载或修改，使用时请详细阅读内容。 1.面对上级是执行者——不折不扣地完成任务是你的义务。 你的表现应该是： 正确领会上级的意图； 服从上级的指挥； 就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助； 尽力克服困难，圆满完成任务； 及时向上级汇报任务完成情况。 面对上级是责任者——你必须为本班组发生的所有情况承担责任。 你的表现应该是： 出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找原因； 遇到问题时，走在员工的前边，妥善地解决问题。 2.面对下级是领导者——确保员工以高度的热情、信心
来完成任务。 你应该做到： 为班组设立共同的目标，让大家清楚努力的方向； 了解每位员工的特点，尽量给每个员工安排合适的工作； 利用各种办法激励你的员工，了解他们的需求与愿望； 保持幽默和愉快的心情，在解决困难时表现出你的热情与信心。 面对下级是指挥者——合理组织人力、财力与物力，以确保任务的完成。 你应该做到： 就工作任务拿出整体思路和具体行动方案； 合理分工，明确职责；做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。 面对下级是教练——能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训，以改善他们的行动。 你应该做到： 善于发现员工的问题所在； 设立重点目标，制订培训计划；
班组长管理技能培训 一.班组长管理基本概念 1.什么是管理 1）管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源， 以期高效的达到组织目标的过程。 2）在社会活动中，一定的人和组织依据所拥有的权利，通过一系列职能活动，对人力，物力，财力，及其他资源进 行协调或处理，以达预期目标的活动过程。 3）管理是基于人性和人群差异性基础上的民主化、科学化操作，以达到预期目标的活动过程。 4）依据文字解释：管——制定规则和计划；理——检查计划和规则的执行情况，并听取相关方对规则和计划的反馈。 目标——高效的达到组织目标。 2. 班组长的职责： 1）明确下属任务 2）进行工作指导 3）提高产品质量 4）提高生产效率 5）降低生产成本
6）防止工伤和重大事故 3. 班组长重要作用： 1）影响着重大决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。 2）既是承上启下的桥梁，也是员工联系领导的纽带。 3）既是技术骨干，有时业务上的多面手。 4. 班组长的类型 随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，通过积累经验来了解、感悟管理的工作内容。因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作上升到自觉地层次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几个类型： 1）生产技术型 业务尖子，缺乏人际关系的协调能力，工作方法简单，因此有必要进行人际关系方面的学习。 2）盲目执行型 带有浓厚的计划经济时期的特点，缺乏创新和管理能力，态度和作风生硬，有种官僚主义的感觉。
优秀班组长培训课程计划说明：此培训方案如有调整， 2010.09.04公司高层代表作培训学习要求，入职心态培训第一部分：班组长在制造企业中的角色 跟踪辅导1、评审公司现有班组长管理方式方法，提出自己改善意见？ 2、针对本岗位的工作流程、操作方法，提出关键控制点及注意事项，或改善措施？ 3、自己理想中的班组长是什么样的？ 4、我与公司共成长经历中，我能为公司做什么？ 5、我作为班组长（公司管理层）一员，我能为公司发展做什么？ 6、我期望公司给我一个什么样的平台? 2010.09.11第二部分：如何提高执行力 跟踪辅导1、个人感觉公司的执行力如何？ 2、针对我个人职位（岗位），我的执行力主要表现在哪些具体方面？ 3、学习了执行力后，针对我的具体工作，我该怎么做？ 4、作为班组长，我怎么才能完成公司或上司的任务？怎么监督下属配合完成？如果下属不能完成，我该怎么办？ 2010.09.18第三部分：现场管理的八大内容 跟踪辅导1、公司现有不同工序间因生产或品质矛盾，是怎么处理的？你身为其中一员，感觉怎么样？ 2、针对于我们现有的岗位作业指导书，工艺流程，有什么看法或想法 2010.09.25第四部分：生产过程中的核心业务
跟踪辅导1、我们有无报表？及时率和准确率怎么样？与计划排期差距有多大？ 2、我们开早都讲些什么？我们有什么看法？上传下达效果怎么样？ 3、我们的生产计划确认是怎么确认的？有无准备应对异常情况？ 4、按照订单生产前，我们在做什么？ 5、生产中，我们的质量是怎么控制的？如果出现异常是怎么解决的？谁做最终确认？ 2010.10.02第五部分：车间目标管理 跟踪辅导1、我们公司、部门、班组的与我们个人的目标？（年，季，月，周，日？） 2、个人目标与公司目标，有关系吗？ 3、如果有，我们是怎么完成的？如果完不成，我们是怎么做的？ 4、我们怎么用目标考核下属？ 5、我们怎么培训下属？ 2010.10.09第六部分：设备管理与改善 跟踪辅导1、我们的生产设备，我们是不是都能够独立正确，高效率的使用？有无保养？谁来监督？ 2、设备如果出现异常，影响我们正常使用，我们该怎么办？ 3、我们的设备保养，和我们每个人有什么关系？ 2010.10.16第七部分：现场6S管理篇 跟踪辅导1、6S管理与我们的关系？ 2、6S管理，我，我们该做些什么？ 3、6S管理我们最大的难题是什么？
一：选择题（每题6分，共84分）。 1. 企业中所有人员一般可以分为四个层次，其中班组长属于：（） A决策层B执行层C管理层D作业层 2. 执行层讲的语言是：（） A货币语言B专业语言C管理语言D实务性语言3. 下列关于班组长职位特点的说法，错误的是：（） A职位不高B决策很少C麻雀虽小D责任不小4. 做好班组长需要天地人和，其中“地”是指：（） A直接上司B员工C主管D经理 5. 面对（），班组长要站在合作的立场上，做好协助协同工作，要有同理心。 A同级人员B高层管理者C班组成员D企业的外部人员6. 班组长的使命可以概括为SQCD，其中首要任务是：（） A安全B品质C成本D交货期 7. 下列选项中，不属于班组长的基本任务的是: （） A事务管理B生产管理C辅助上级D制定决策8. 管理者要做到“三服”，其中不包括：（） A德服为上B才服为中C行服为平D力服为下9. 下列企业管理形式中，强调执行力的是：（） A家庭式管理B军队式管理C学校式管理D亲情式管理10. 企业发展的最高阶段是：（） A文化管理B经验管理C科学管理D人为管理11. 班组长与员工相处时有四大法则，其中强调透明原理的法则是：（） A南风法则B金鱼缸法则C热炉法则D刺猬法则12. 班组长改变组员的消极态度时，下列做法错误的是：（） A强调制度的权威性B通过削弱权力改变员工 C用积极的压力影响员工D通过积极的评价改变员工 13. 班组建立目标的过程就是PDCA循环的过程，其中“C”是指：（） A计划B执行层C检查D改进 14. 班组长是沟通的渠道，联系的纽带，起着（）的角色。 A承上、平衡 B启下、平衡 C承上、启下、平衡 D平衡 二、判断题（每题4分，共16分） 1. 一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。此种说法：（） 2. 生产技术型和劳动模范型的班组长都应该加强学习管理知识，提高自身的 管理水平。（） 3. 班组长的主要工作就是做好专项管理。（）
班组长自我角色的认知 第一节 班组长，即我们常说的“兵头将尾”，论职务是不在册的“官”，可在车间组织生产中的地位却举足轻重。班组长是指在生产现场，直接管理20多位生产作业员工，并对其工作结果负责的人。因企业不同，其称呼也有多种，如“班长”、“组长”、“领班”、“拉长”、“线长”等，还有的地方叫“一线督导”。他的职责是：按照企业生产经营目标的要求，根据分厂（分公司）、车间主任的指令，做好本班组的生产和管理工作，千方百计地完成各项生产技术指标和工作任务。 一班组长的5个角色 （1）责任者。对企业来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。 （2）带头人。对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。 （3）桥梁。对主管人员来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员和作业人员之间的桥梁，是管理精神的传播窗口。班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，
促进各方面关系的和谐。 （4）同事。对其他班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。 （5）助手。对中层管理人员来说，班组长是左右手。 显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。有不少民营企业，在管理上没有班组长这一层次，只有车间主任这一层，管理起来就很不顺手，出现了种种现场问题。 二班组长的6项使命 （1）完成生产任务。领导要团结组员，通过不断寻找问题点、不断创新，开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、低消耗的目标进军。 （2）培训和练兵。按照本组各岗位的操作规程和工艺要求，组织质量培训和提高操作技能的基本功训练，增强质量意识，组织开展互帮互学等活动。 （3）质量控制。组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包括对首件的复检和对本班组产品质量的检验，落实质量控制点活动。 （4）安全防范。开展“6S”活动，创造整洁有序的工作环境，坚持安全第一，防范安全隐患和安全事故。 （5）做好工序衔接。做到“复查上工序，保证本工序，服务下工序”。
学习手册 （生产运营-班组管理1）课程名称：班组长的角色定位 课程对象：班组长等企业中、基层管理者 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●明确班组长的使命与职责； ●了解班组长的管理水平现状； ●掌握班组长应具备的三大技能； ●正确理解班组长的角色定位。 学员姓名：学习日期：
课程内容 班组长的角色定位 一、明确使命与职责 班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业所有生产活动都在班组中进行，班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满勃勃生机，企业才会有旺盛的生命力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。 1.班组长面临的新挑战 在现代企业中，企业管理层次从纵向结构上划分为：经营、管理和执行三个层次。 图1 企业纵向管理层次 在企业纵向管理层次中，经营层指总经理、董事长，负责企业战略的制定及重大决策；管理层指部长、科长、车间主任等，主要负责组织和督促员工们保质保量地积极生产急需的各种产品；执行层是最基层的管理者，如工段长、队长、领班等，更多的是班组长。 2.班组长的地位和使命 作为基层管理者，班组长就是企业管理的基石，有着非常重要的地位和使命，面临着新的挑战。班组长的特点可以用16个字概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。 班组长的地位 班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。 班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分调动全班组人员的主观能动性
和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行，产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。 班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。在实际工作中，经营层的决策再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，经营层的政策也很难落实。 班组长的使命 使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织为企业创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面： 第一，提高产品质量。质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。 第二，提高生产效率。提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。 第三，降低成本。降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。 第四，防止工伤和重大事故。有安全不一定就有一切，但是没有安全就没有一切。很多事故都是由于违规操作造成的，一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。 要点提示 班组长的使命： ①提高产品质量； ②提高神产销率； ③降低成本； ④防止工伤和重大事故。 3.班组长的作用与职责 班组长的重要作用 班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论何种行业、工种，它们的共性就是拥有共同的劳动手段和劳动对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，班组长作为班组管理者，有着重要的作用： 第一，影响决策的执行。决策再好，如果执行者执行不好，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着整个企业目标的最终实现。