医药销售经理的管理能力提升
引言
【本讲重点】
销售经理的角色定位和岗位职责
销售经理的管理要素
现代营销管理理念
第1讲销售经理应具备的管理职能
【本讲重点】
销售经理的角色定位和岗位职责
销售经理的管理要素
现代营销管理理念
销售经理的角色定位与岗位职责
销售经理的角色定位
销售经理是企业最重要的职位之一，销售经理的角色应该定位为企业销售政策的制定者、市场信息的发布者以及销售代表的业务辅导者。为了担当好上述角色，销售经理必须到市场一线中去。只有这样，销售经理才能深入了解市场情况和客户需求以及竞争对手的情况，从而制定出适应市场发展、满足客户需求的销售政策和计划，并协同销售代表共同完成销售目标。
销售经理的岗位职责和岗位描述
通过调研企业的销售队伍可以发现，很多企业将销售经理的岗位职责和岗位描述混为一谈。实际上，岗位职责和岗位描述是两个不同的概念，岗位职责是指销售经理这一岗位所需承担的责任，岗位描述则是对岗位职责范围内所需完成的具体任务的描述。
1．销售经理的岗位职责
无论企业性质是国营，还是合资或私营，销售经理的岗位职责都是相同的，即销售经理必须按时、按质、按量完成公司下达的各项业务指标，获得预先设定的销售业绩，否则销售经理就是不称职的。
作为销售经理，还应该对市场变化有敏锐的观察力，能够根据不断变化的市场需求做出相应的政策调整，从而不断地挖掘市场潜力，扩大本企业产品在市场上的份额。此外，强将手下无弱兵，销售经理还应该注意训练和培养一支优秀的销售团队，提高销售部门的总体绩效。
2．销售经理的岗位描述
在上述岗位职责的范围内，销售经理应该完成的任务包括：市场调研和市场分析、销售年度的预测、销售目标的制定及分解、销售队伍的组建、对销售渠道和客户的管理，并应认真执行公司的各项规章制度。销售经理的岗位描述见表1－1。
作为一名销售经理，如何提高管理职能、如何带领销售队伍向前发展，主要取决于销售经理自身的管理水平和管理能力。影响销售经理管理水平和能力的因素很多，以下将从销售管理者应具备的基本素质的角度出发，分析销售经理的管理要素。
销售经理应具备的基本要素
优秀的销售经理应该具备多种条件，例如，要有相当渊博的业务知识、良好的道德品质、出色的个人能力以及较高的公共关系能力等。其中，最基础的要素主要包括以下三种：丰富的管理知识、足够的管理技能以及强大的统御能力。
图1－1 销售经理应具备的基本要素
1．管理知识
在管理知识的掌握方面，销售经理首先应该注意学习营销管理知识、财务管理知识和人力资源管理知识，同时，还应该学习销售心理学和管理经济学。此外，产品知识、销售技巧以及相关的国家政策法规也是销售经理必须掌握的基本知识。只有掌握了全面的管理知识，销售经理才能充分发挥个人的才华，创造良好的销售业绩。
2．管理技能
管理技能很多，如时间管理、授权管理、沟通管理以及公关能力、处理危机的能力、计划能力、协调能力、组织能力和激励技巧等。如果一个销售经理能够将所学的管理知识灵活应用到销售实践中，说明他已经掌握了管理的技巧，其管理能力也非常强。
3．统御能力
销售经理的统御能力，即领导力，主要包括三个方面：权威性、影响力和领导艺术。作为一名管理者，需要通过职位所赋予的权力以及个人的威望构成自身的领导风格，形成约束和引导下属的影响力，从而使下属愿意跟随领导者共同努力完成组织所赋予的目标。因此，销售经理的统御能力往往是影响销售部门业绩的重要因素。
【自检】
请你阅读以下资料，并回答相关问题。
在很多管理学书籍中都记载了一句非常有名的话：由一头狮子率领的羊群可以打败由一只羊
率领的狮群。那么，狮子率领的狮群呢？我们应该如何从销售管理学的角度来理解这句格言的深刻内涵？请简单叙述你的看法。
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销售经理的管理职能
销售经理的岗位职责和岗位描述规定了销售经理所应承担的职责和工作任务，其中也包括管理职能。一般说来，销售经理的基本管理职能可以分为四个要点：计划、组织、指导和控制。通过管理职能的实现，保证各项任务按照既定的步骤完成，实现公司的销售目标。销售经理的管理职能见表1－2。
对销售经理的能力要求及管理水平界定
1．对销售经理的能力要求
作为一名合格的销售经理，要求具备比较全面和出色的工作能力并能够在千变万化的市场中抓住稍纵即逝的机遇，具备足够的能力处理突发性的危机等。其中，销售经理必须具备分析决策能力及销售管理能力。
◆分析决策能力
作为企业的市场管理者，销售经理必须具备对市场的分析与决策能力。
同时还应该对市场的容量或份额、市场销售的潜力、产品的销售策略以及竞争对手的策略与能力等有整体把握。
◆销售管理能力
销售经理应该具备的管理能力主要体现在三个方面：对人员的管理、对区域市场的管理和对业务的管理。由于企业的销售队伍往往比较庞大，如何管理这些销售人员或业务代表是销售经理必须考虑的问题。
2．销售经理管理水平的界定
一个人的能力和管理水平必然存在差别，衡量一个销售经理的管理水平高低，主要是看其能否“选择合适的人安排到合适的岗位上去，给予合适的培训和充分的指导，调动其积极性，真正做到放心、放手、放权”。
销售经理管理水平的最佳体现应该符合ＢＥＳＴ原则。其中，Ｂ代表相信下属，Ｅ代表鼓励下属，Ｓ代表支持下属，Ｔ代表信任下属。因此，销售经理并不需要事必躬亲，而应该运用自身的统御能力，充分的信任下属，充分授权给下属。
现代营销管理理念
营销理念是贯彻企业营销活动的指导思想，即企业决策人员、营销人员的经营思想或商业观，它概括了一个企业的经营态度和思维方式，其核心问题是：以什么为中心开展企业的生产经营活动。
营销管理的基本理念
1．市场营销的含义
市场营销是从英文ｍａｒｋｅｔｉｎｇ一词意译而来的，近几十年来，西方学者从不同角度给市场营销下了许多不同的定义。菲利普·科特勒将市场营销定义为一种社会经济活动过程，这种社会经济活动过程的目的在于满足社会或人类的需要，实现社会的目标。
现代营销管理理念认为，市场营销是一个区分、预测并满足客户需要的管理过程。值得注意的是，市场营销的含义随着商品经济的发展、时代的变更，处于不断变化之中。第二次世界大战前几十年中，对市场营销通常理解为推销和销售活动，随着工商企业营销活动的不断发展，形成了现在的营销思想。
2．营销与销售的区别
营销是在产品生产出来之前，就以市场为导向，预测和了解客户的需求，并将生产中的产品推向市场。销售则是以生产为导向，先将产品生产出来，然后向客户介绍产品特性，说服客户购买产品。因此，营销是一种战略思考，销售是一种战术思考。
销售
消费者（钞票）
营销
图1－2 营销与销售的区别
管理水平的五个平台
销售经理管理水平的提升是不可能一蹴而就的，从普通的销售经理跃升为优秀的管理者，需要脚踏实地逐步提高。通常我们将销售经理管理水平的提高过程分为五个阶段：学习平台、实践平台、技能提升平台、市场开拓平台和控制平台。
【自检】
请你阅读以下资料，并回答相关问题。
在销售部门常常可以听到这样一句话：“没有当过推销员的销售经理一定要先去当一当推销员，这样他才会知道在下雨时送给每个推销员一把雨伞。”请问，对这句话该如何理解？请结合你的销售经验，简单谈谈你的看法。
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【本讲小结】
销售经理的角色定位为企业销售政策的制定者、市场信息的发布者以及销售代表的业务辅导者。销售经理只有深入市场一线，才能了解市场情况和客户需求，同时了解竞争对手的情况，从而制定出适应市场发展、满足客户需求的销售政策和计划，并协同销售代表共同完成销售目标。
销售团队的绩效在很大程度上是由销售经理决定的。为此，销售经理应该具备如下要素：管理知识、管理技巧和统御能力。在能力方面，销售经理尤其要具备市场分析决策能力和营销能力。销售经理应该脚踏实地的按照五个平台逐步提升自身的管理能力。
第2讲销售队伍的设计
【本讲重点】
销售队伍设计的考虑因素
销售队伍的结构设计
销售队伍的规模设计
销售队伍的薪资设计
销售队伍设计的考虑因素
根据企业的组织目标确定了销售部门的架构之后，就需要有具体的销售人员来执行，即组建销售队伍完成销售任务。因此，如何组建一支高素质、具有活力和创造力的专业销售队伍，如何对销售人员进行管理，使之保持高昂的士气和协调高效的团队精神，是销售经理面临的重大问题。一般说来，在进行销售队伍设计时应考虑如下因素：
1．区域市场竞争状况
大部分产品推出后都面临着激烈的市场竞争，为了扩大产品的市场份额，在设计销售队伍的过程中一定要考虑区域市场的竞争情况，例如竞争对手的销售策略、市场占有率和销售队伍的素质等。这样，才能扬长避短，最大程度地发挥本企业的优势。
2．销售人员的工作量
区域市场内销售人员的工作量大小也是设计销售队伍时需要考虑的问题。企业每年需要花费大量资金用在销售人员身上，销售人员的数目与销售量和成本有着密切的联系：人员越多，则销售量和成本亦同时增加。因此，只有了解清楚销售人员的工作量，才能确定合适的销售队伍规模。
3．区域销售潜力
区域市场内的销售潜力决定了产品在该市场内的最大销售量。如果销售队伍的能力不能满足市场销售的需要，那么企业很可能丧失抢占市场的良机；如果销售队伍的能力过剩，那么就造成了人力资源的浪费，因此，企业需要对区域销售潜力进行调研和科学的预测。
4．区域覆盖面
市场的覆盖面越高，并不意味着获得的效益越高。提高区域覆盖面需要相应增加销售人员数量，必然带来成本的增加，因此，企业应该根据本企业产品的特点，选择合适的区域覆盖面积，设计合理的销售队伍结构和规模。
销售队伍的结构设计
销售部门作为营销机构的重要部门，由于散布面广、开放性强、流动性大、对象复杂等特点，形成了区别于公司其他部门的组织模式和管理思想、调控机制。目前主要的销售队伍结构模式包括：区域式、产品式、职能式和复合式。
营销组织管理体系分析
图2－1为医药企业中常见的营销组织管理体系结构图：在组织的顶层为主管营销的营销副总，下设销售总监、市场总监、医学总监和政府事务部经理，再往下分别设有销售经理、产品经理、培训经理、医学助理和政府事务专员等。
图2－1 营销组织管理体系图
按区域设计销售队伍
1．区域设计模式
如图2－2所示，在区域设计模式中，将销售经理下属的市场区域划分为Ａ、Ｂ、Ｃ三块，分别由相应的地区经理负责，销售经理负责对地区经理进行管理和协调。一般说来，市场区域的划分应该根据竞争对手的情况和销售人员的工作量等因素确定。按区域设计模式组建的销售队伍的管理幅度可调整范围较大。
销售经理
A地区经理B地区经理C地区经理
图2－2 区域设计模式
2．区域设计模式的优劣
区域设计模式的优点在于：在本区域内的权力相对集中，报告系统属于垂直性质，决策速度快，销售费用相对较低，并且有利于人员的集中管理。但是，如果本区域中负责销售的产品种类过多，销售队伍往往会偏重于某几种销售情况较好的产品，而不重视其它产品的销售，对于公司的新产品推广是很不利的。
按产品设计销售队伍
1．产品设计模式
销售队伍的结构也可以按照所销售的产品类别进行分类设计。如图2－3所示，销售经理可以将销售人员分为抗生素药品销售小组、心血管药品销售小组和抗肿瘤药品销售小组。其中，抗生素药品小组专门销售头雹类或大黄脂类药品，心血管药品小组专门销售治疗高血
压、心衰、糖尿病等药品，抗肿瘤药品小组则专门销售抗癌药物。
图2－3 产品设计模式
2．产品设计模式的优劣
按照产品种类进行销售队伍设计，有利于销售人员专业化知识的学习，并到指定专业的客户群体推销药品。例如，抗生素小组的销售人员必须掌握抗生素的有关知识，到呼吸科、外科等科室推销产品，而心血管小组的销售人员则应该去心内、神内等科室推销产品。但是，按照产品种类区分销售队伍造成了区域重叠，三个销售队伍可能同时拜访一家医院，造成了工作上的重复，产生资源浪费，因而成本较高。
按职能设计销售队伍
按照职能设计销售队伍，弥补了产品结构分配和区域结构分配的不足。如图2－4所示，销售经理下设处方药经理、ＯＴＣ经理和商务经理。其中，处方药经理下设地区经理、医院代表，组织专门的队伍负责区域内所有医院的处方药促销活动；ＯＴＣ经理率领的队伍则专门负责药店、社区连锁店内非处方药的销售工作；商务经理率领的队伍专门负责同各医药公司交涉，签订销售协议等。目前，很多大公司按照职能模式设计销售队伍的规模和结构。
图2－4 职能设计模式
除了区域设计、产品设计、职能设计的模式外，现在还出现了一种复合式设计模式，将区域式、产品式和职能式融入销售队伍的设计过程中。现在已经有越来越多的医药公司按照复合式模式进行销售队伍的设计。
销售队伍的规模设计
销售人员是企业的重要资产，企业为销售人员进行的投资是相当巨大的，因此，销售队伍的规模直接与企业的成本产生关联。销售队伍的规模越大，产品的销售量和成本也就越高。究竟销售队伍的规模多大才是最合适的，这是销售经理时常期望得到最佳答案的问题。一般说来，确定销售队伍规模的方法主要有三种：工作量法、人均销量法和边际利润法。
1．工作量法
工作量法最早由塔利（Ｗ．Ｊ．Ｔａｕｅｙ）创立，它主要考虑区域内不同客户的数量和拜访的总次数，订立相同工作量来决定销售人员的数量。工作量法的步骤通常如下：确定各级顾客的数量和相对访问频率、计算企业销售访问的总次数、决定每个销售人员每年的平均访问次数、估算所需的销售人员数量。如表2－1所示，将区域市场内的医生分为Ａ、Ｂ、
Ｃ三个等级，分别统计出各级医生的数目和拜访次数，计算出拜访总次数。假设一个销售人员一年的工作量为拜访2880次，那么将拜访总次数除以工作量，即可得到销售人员的所需数目为9人。
2．人均销量法
人均销量法主要考虑的因素为医药代表每年的人均销售额，其应用步骤为：首先企业预测年销售额，然后估计每位销售人员每年的销售额，将企业预测的年销售额除以预估的每位销售人员的销售额，即可得出所需销售人员的人数。
在人均销量法中，还需要考虑所销售的药品是新药还是普药。例如，普药的价格比较低，按当前的水平，普药的平均销售额应该达到每年25万元到30万元；新药的价格比较昂贵，包装量大，因而每年的销售额至少应该在60万元以上。
3．边际利润法
边际利润法的基本概念来自于经济学：当毛利大于增加一位销售人员的成本时，企业的净利润便会增加。这种方法必须考虑以下两个因素：增加一位销售人员所增加的毛利（边际毛利）和增加一位销售人员所需的成本。
边际毛利的确定方法如下：首先，建立销售人员数目与销售额之间的关系曲线；其次，决定增加一名销售人员后所增加的销售额。那么，边际销售额与销售成本的差额即为边际毛利额。
【自检】
销售人员工作量法是设计销售队伍规模的重要方法，它通过对客户的拜访次数和销售人员的平均工作量来确定所需的销售人员数量。下表中列出了某区域内的主要客户类别Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ，以及相应的数目和拜访次数。假设平均每位销售人员每年可作900次访问，那么请你运用工作量
销售队伍的薪资设计
1．薪资设计类型及特点
在任何以推销方式营业的行业中，报酬制度可以说是决定该推销单位成败乃至能够按计划方向成长的第一根本要素，因为推销工作的第一个激励因素就是“驱之以利”或“诱之以利”，所以薪资设计是企业中不可忽视的重大课题。当前销售队伍的薪资设计类型主要有五种，如表2－2所示。
工资
⑥易于了解，且计算简单
⑥推销员收入有保障，有安全感
⑥适合于若干集体努力的销售工作
⑥缺乏鼓励作用，不能继续增效
⑥不分工作优劣提成
提成
⑥富有激励作用
⑥推销员可获较高的报酬
⑥控制销售成本较容易
⑥不易适应销售波动的情况
⑥推销员的收入欠稳定
⑥人为的增加了管理难度
工资+提成⑥既有稳定收入，又有额外报酬⑥提成太少，激励效果不明显
工资+奖金⑥可鼓励推销员兼做管理工作⑥不重视销售额的多少
工资+提成+奖金⑥收入稳定，且能有效控制销售人力⑥需要较多报告，提高了管理费用
2．薪资设计与人员表现
销售收入始终是人们关注的焦点。绝大多数销售工作者的初衷莫过于为了赚取更多的薪资收入，而公司销售部门也以高薪多酬来吸引人员加入。销售人员只要好好努力，完成出色
图2－5 薪资设计与人员表现
如果公司以赚取高薪为招募人员的主因，而销售人员的收入不如自己或公司所预期的目标，那么问题就在于销售人员的能力与勤惰、产品的优劣、市场竞争的强弱等各种可能因素上。这时，销售主管应该反省评估、检验核实这些因素，确保销售业绩随着薪资的增高而增加。
3．薪资设计需考虑的因素
薪资制度不仅影响销售人员的工作意愿和流动倾向，也关系到企业的利润及竞争的强弱，因此，薪资制度的设计和调整，常常需要同时考虑许多相关的因素。企业在设计和调整薪资制度时应注意以下因素：
◆企业的性质
在考虑薪资制度时，首先要了解公司产品的性质、行业销售方式、成本构成以及未来的发展方向等。
◆公司的经营策略和目标
在设计或调整薪资时，要根据不同时机及发展的状况，考虑企业的经营目标层次及优先次序，例如销售的趋势、同行业竞争者情况、人员流动频率等。
◆财务及成本上的考虑
在财务和成本方面，主要应该考虑：区域内的薪资水平如何、现行报酬是否合理、薪资的支付是否会对公司的资金周转产生不利影响等问题。
【本讲小结】
销售工作实际上是销售人员的事业，企业的销售收入最终都要由销售部门（人员）来实现。成功的销售工作既需要合适数量的销售人员，更需要这些人员具有踏实、认真、勤奋的态度和过硬的业务能力。这就要求企业组建一支高素质、凝聚力强的销售团队。
销售队伍的结构设计、规模设计和薪资设计是影响销售队伍绩效的主要因素。其中，销售队伍的结构设计应该根据企业的性质加以设计，其主要模式包括区域式、产品式、职能式和复合式。销售队伍的规模应该按照效益最高的原则加以确定，其设计方法主要有工作量法、人均销量法和边际利润法。此外，销售
队伍的薪资设计应能够体现公平原则，能够激励销售人员作出更好的成绩。
【心得体会】
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第3讲销售经理之人员管理（上）
【本讲重点】
销售人员的招聘和辞退
销售人员的开发与训练
销售人员的招聘与辞退
企业经营者通过了解顾客的需求，生产出符合消费者要求的产品，建立自己的分销渠道、设计包装及物流系统，但如果没有销售人员，产品就销售不出去。销售是企业经营中最后一个环节，也是决定企业经营成败的关键，因此，高素质的销售人员对企业的发展有着重要的意义。销售人员的招聘、录用和辞退已经成为企业最为关注的问题之一。在目前的医药销售市场中，“招人”反而比“用人、留人”更为重要。
招聘原则
销售人员的招聘原则为：根据销售岗位的职能要求，以及公司对该岗位赋予的期望，然后结合应聘者的背景和个人期望，选择最适合该岗位的人员，即应聘人员的工作能力必须与岗位职责所要求的能力相匹配。
在招聘过程中往往存在一种误解，即一定要招聘到最优秀的人才。实际上，最优秀的人才不一定是最适合待聘岗位的人才。如果应聘者的最高学历、个人能力、工作经验等条件超过了岗位职责的要求，那么该人员很难满足于现有的待遇条件，其在该岗位上持续工作的稳定性就相对较差，因此，企业所要聘用的不一定是最优秀的人，但一定要是最合适的人。
确定需求人数和用人标准
1．确定需求人数
用人需求主要来源于原岗位销售人员的离职以及新岗位的设置。岗位需要多少销售人员，则招聘多少销售人员。在决定销售人数计划时，采取的方法与一般人力计划的方法大致相同，其计算的要点如下：
◆分析的原则
确定需求人数时，需要分析的问题包括：根据销售目标共需销售人员多少名？除已有人员外，尚需增加多少新人？销售目标或策略变更时，将如何影响销售人员的增减？预测现有人员的未来变化如何。
◆计算的基础
进行计算的依据主要来源于：即将退休的人员多少？即将晋升的人员多少？可能解聘的人员多少？尚需要人数减去调整后的现有人数，即为需要招募的人数。
2．用人员标准
每种销售工作都应该有工作说明和工作规范。前者说明完成该项工作所需之条件，后者则表明完成该项工作的人员所需具备的资格。如果应征人员符合销售岗位所需具备的资格，就完全可以录用。
选拔人员的标准不但要考虑岗位职能的要求，还要考虑企业的体制。不同性质的企业、不同的人力资源政策，决定了企业不同的用人标准。在挑选销售人员前，销售主管必须就工作性质设定人才的标准，如果没有标准，录用的人员不符合工作的需要，就会造成销售人员高流动率、挫折感、不满感等管理上的问题。
招聘途径
1．大专院校及职业技术学校
去大专院校及职业技术学校招聘是招收应届毕业人才的主要途径。各类大专院校能提供高级专门人才，职业技术学校可以提供初级技术人才。企业可以有选择的去某校物色人才，派人分别到各有关学校召开招聘洽谈会。为了让学生增加对企业的了解，鼓励学生毕业后到本企业工作，征募主持人应当向学生详细介绍企业情况及工作性质与要求。
2．人才交流会
各地每年都要组织几次大型的人才交流洽谈会。用人单位可花一定的费用在交流会上摆摊设点，以便应征者前来咨询应聘。这种途径的特点是时间短、见效快。如北京在首都体育馆、工人体育馆、北京展览馆、国际展览中心、海淀体育馆等地几乎每年都有春、秋季人才交流洽谈会，特殊人才交流会和外资企业人才招聘会。
3．职业介绍所
许多企业利用职业介绍所获得所需的销售人员。但有人认为，职业介绍所的待业者，多为能力较差、不易找到工作的人。不过如果有详细的工作说明，让介绍所的专业顾问帮助筛选，既能使招募工作简单化，也可以找到不错的人选。
4．各种媒体广告
最普遍的招聘广告大都利用报纸媒体。这一渠道费用低，且发行量较大，故可吸引众多的应征者，但合格者所占的比例一般较低。如果详细限定申请人的资格，则申请人数会大大减少，合格者的比例会提高，因而可节省招聘费用。
5．内部员工推荐
许多规模较大、员工众多的公司都可以定期让内部员工动员自己的亲属、朋友、同学、熟人介绍别人加入公司的外勤销售行列。利用这种途径有很多优点，如由于被介绍者已对工作及公司的性质有相当地了解，工作时可以减少因生疏而带来的不安和恐惧，从而降低退职率。特别是因录用者与大家比较熟悉，彼此有责任把工作做好，相互容易沟通，从而提高团队的作战效率。
6．行业协会
行业组织对行业内情况比较了解，应经常访问制造商、经销商、销售经理和推销员组织的行业协会，如中国市场协会、高校市场营销研究会，可请他们代为联系或介绍，从而获得希望转职的销售人员。
招聘程序
岗位的空缺数决定了所需招聘的人数，岗位职责与岗位描述决定了应聘者所需具备的条件，因此，招聘程序的第一步是确定岗位需求。发布招聘广告后，经过一段时间的应聘资料收集，从中筛选出适合应聘的候选人，发出面试通知。
图3－1招聘的程序
每个应聘者都应该认真填写应聘表，以便日后联系。对应聘者进行面试后，做出面试评估。如果应聘者的素质不符合岗位要求，就将其淘汰；如果应聘者的条件适合销售岗位，就可以对其进行复试，直至录用。
面谈技巧
面谈是整个甄选工作的核心部分，几乎任何一种人事招聘都少不了这一环节。面谈是一种有目的的谈话，是为了比较直观全面地了解应聘者的基本状况。为了取得较好的面谈效果，主持面谈的人员应该在面谈的准备及实施过程中总结经验，掌握一定的面谈技巧，从而提高面谈的效率。
面谈的整个过程分为四个阶段：开场白阶段、收集资料阶段、提供资讯阶段和结束面谈阶段。其中，开场白阶段应该营造轻松的气氛；在收集资料阶段，提问是了解应聘者的基本方式；在提供资讯阶段，企业向应聘者介绍公司的相关状况及任职待遇；在结束面谈时，应该亲切送客，给应聘者留下良好的印象。
【自检】
请阅读以下资料，并回答相关问题。
面谈的时间一般为30ｋ40分钟，在这段时间中，企业与应聘者之间的相互沟通与了解主要是通过问答的方式来完成的。很多招聘人员经常会这样提问：“你对这点怎么看”、“你是否同意我的看法”。你认为在面谈过程中采用这种诱导式的发问是否合适？为什么？请简单叙述你的观点。
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人员的离职和辞退
销售队伍内的人员流动相对比较大。由于合同终止或其他一些原因，出现销售人员去留的情况是很常见的。通常销售人员离开原公司的情况分为两类：离职和辞退。对于离职的人员，需要其办理辞职手续，完成财务、物品、客户档案等资料的移交。公司应该与离职人员交换意见并给予真诚的祝愿。
对于那些由于没有完成公司所下达的销售任务，或者违反了公司的规章制度而被公司辞退的员工，应该按照劳动法的规定进行人力资源的交接。公司应该对此发出正式通知，与被辞退的员工完成物品和资料的交接，并给他们今后的工作提出忠告。
销售人员的开发与训练
医药销售人员的职业生涯设计
图3－2
医药销售人员的职业生涯一般可以按照如图3－2所示的四条路线沿着不同的方向发展。销售人员从医药代表做起，历经高级医药代表、地区经理、大区经理，直至全国销售经理；或者转向产品线，从产品经理助理，逐步提升为产品经理、市场部经理；或者转向培训线，向培训助理的目标发展。
此外，医药代表还可以遵循行政发展路线，历经销售行政助理、销售行政主任，最终目标为销售行政经理。一般说来，医药代表职业生涯的发展情况是由自身努力程度、公司的发展和个人的培养情况等因素决定的。
医药销售人员的培训
企业的生存与发展需要销售人员的销售业绩来支撑，因此，对医药销售人员进行培训的目的，就在于提高销售人员的业务水平，提高销售业绩。
1．培训内容
一个公司销售培训的内容，常常会因为工作的具体需要以及受训人员已经具备的才能而有所不同。通常来说，医药销售人员的培训应该包括工作态度、精神面貌、职业道德、销售技巧、产品知识和企业文化等方面的内容。其中，销售技巧和职业道德的培训对医药销售人员的成功尤为重要。
2．培训方式
对医药销售人员进行培训的方式主要有在职训练、个别会议、小组会议、个别函授、销售会议、通讯训练等。其中，在职训练最为普遍，据美国某年的统计，215家公司中有72．6%采用这种方式。此外，由企业聘请讲师设班进行培训也是常见的培训方式，据统计有36．3%的公司采用此方法。
3．培训实施者
对医药销售人员实施培训需要涉及多个部门，培训部是整个销售培训的协调者，负责各部门之间关系的协调，并制定培训的计划与预算。各职能部门经理都有培训下属的职责，产品经理负责产品相关知识部分的培训，销售部经理负责产品销售技巧、区域管理、沟通管理等方面的培训。此外，培训部还可以外聘培训师在销售技巧方面进行辅导。
医药销售人员的训练重点
1．新代表和老代表的不同训练重点
经验对销售人员来说至关重要，因此，对新、老医药代表进行培训的内容完全不一样。对新的医药代表，培训着重于产品知识和初级销售技能等方面；对老的医药代表，有着丰富的产品知识和销售技巧，因此对他们的培训应该重点放在区域市场的开发、区域市场管理、时间管理、沟通管理和计划能力的提高等方面。
2．不同职能代表的训练重点
不同的岗位职能决定了对各类医药代表有不同的要求，因此，不同职能的医药代表所接受的培训内容也不相同。例如，处方药的销售代表主要接受产品知识、销售技巧和微观市场开发等方面的培训，ＯＴＣ代表主要接受选择拜访频率、货架的摆放位置、销售药店的管理、药店人员培训等方面的培训，商务代表的培训重点则在于渠道管理和开发、资信控制以及呆账死账的处理上。
3．医药代表的潜能开发
虽然不同职能的医药代表的培训重点不一样，但医药代表的潜能开发是完全一致的。医药代表的销售业绩等于产品知识的掌握情况（Ｋ）加上灵活运用的销售技巧（Ｓ），乘以个人所投入的激情（Ｍ），即Ｐ＝（Ｋ＋Ｓ）×Ｍ。“二八定律”认为，只要开发20%的潜能，就能够带来80%的效益，因此，医药代表的潜能开发是至关重要的。
【本讲小结】
高素质的销售人员对企业的发展有着重要意义。销售人员的招聘、录用和辞退已经成为企业最为关注的问题之一。在目前的医药销售市场中，“招人”反而比“用人、留人”更为重要。在医药代表的招聘过程中，应该熟练掌握面谈的技巧，尽可能多地收集应聘者的资料，确保招聘的销售人员是最合适的。
各职能部门的经理都担负着培养下属的职责。招聘到医药代表之后，在产品知识、销售技巧、职业道德和企业文化等方面对他们进行一系列培训是必不可少的环节。通过有重点的培训，最大限度地发掘医药代表的潜能，从而提高销售业绩。
第4讲销售经理之人员管理（中）
【本讲重点】
销售人员的辅导与协同拜访
销售人员的激励
销售人员的辅导与协同拜访
合格的销售人员应该具备产生销售业绩所必需的知识、工作态度、技能和习惯。销售培训能够为公司提供初步合格的医药代表。但是，对医药代表的后续培养也是必不可少的，公司必须重视对医药代表的辅导与协同拜访。
专业化销售辅导
1．销售辅导的定义
所谓辅导，“辅”是共同，“导”是指引，也就是销售经理带领整个销售团队朝着同一个方向前进。辅导是上下级之间一对一进行谈话的过程，可以帮助销售人员改变行为，以便更有利于组织目标的实现。辅导实质上是一种在实践过程中帮助销售人员进一步提高的培训形式。
辅导包括观察技能表演，帮助个人认识其行为的不足，展示提高这些技能的方法，提供机会实践技能及给予信息反馈。销售辅导是销售经理的职责，销售经理在工作中应该给予每一位销售人员必要的帮助和指导。
2．销售辅导的意义
销售辅导的意义在于帮助医药代表加强现有的技能，发展新的技能，提高处理危机的能力，从而进一步提高总体销售能力。此外，由于医药销售的工作特性，医药代表经常会遭遇挫折，因此，信心对医药代表的成功至关重要。销售辅导可以帮助医药代表重新建立起足够的信心，从而使他们能以良好的心态迎接新的挑战。
销售辅导的过程不仅仅是为了帮助医药代表开发即刻可用的销售技能，其更长远的目标是培养销售人员的自我发现能力，从而无需销售经理的现场指导即可进行自我评价和提高。这样每次访问后，医药代表就能够自我反省：哪方面进行得不错，哪方面不好及下次如何做得更好。
3．销售辅导的要求
销售辅导可以保持、发展和提高培训者和受训者之间达成一致的工作技能水平。为了获得良好的辅导效果，以便使整个销售团队共同达到组织目标，销售经理在对医药代表实施辅导时一定要牢记销售辅导的各种要求。一般说来，销售辅导应该注意以下要求：
◆定时、定人、定内容
定时是指无论工作多么繁忙，辅导必须按照计划定期展开；定人是指无论医药代表的表现如何，销售经理都应该帮助每个人发展技能；定内容是指应该针对不同级别的医药代表，确定相应的辅导内容。
◆分层次、分阶段
由于每个医药代表的经验不尽相同，因而在能力上必然存在差异。销售经理在辅导过程中应该根据事先设定的目标和要求，针对不同医药代表的不同能力水平，分层次、分阶段的进行辅导。
◆分形式、按时期
销售辅导的内容和形式多种多样，有销售技巧、产品知识、沟通技巧等多个方面，因此，销售辅导应该按照医药代表发展的实际需要，采取合适的形式。此外，销售辅导还应该按照一定的时期选择进行。
4．销售辅导者应具备的能力
销售经理有辅导销售人员的职责。作为众多医药代表的辅导者，销售经理的辅导对象应该是整个销售团队，因此，销售经理不一定要了解所有的销售知识，也不要求自身的销售技巧强过任何一个医药代表。但是，销售经理必须懂得必要的产品知识和销售原理，只有这样才能在辅导过程中对医药代表有所帮助。
作为辅导者，销售经理必须具备很强的沟通能力，确保与医药代表之间的交流不存在障碍。此外，销售经理还应该具有必要的评估能力，能够判断医药代表目前所处的状态、销售技巧的掌握程度以及对产品知识的熟悉情况。有了准确的判断之后，销售经理才能有针对性的给予相应的辅导。
5．销售辅导的实际应用
销售辅导在现实中的实际应用主要包括：区域的市场开拓及思路转换、销售计划的制定与目标分解、协同拜访，以及辅导不同层次的医药代表。其中，思路的转换意义重大，因为微观市场的开发形式完全是由销售经理的市场开拓思路决定的，销售经理可以通过辅导将自身的管理思路转达给各位代表。实际上，市场是不断发展变化的，客户的需求也在改变，这就要求从销售经理到医药代表的每一个人都能适应新形势下的医药市场环境。通过辅导的运用，增加销售经理与医药代表的直接交流，对于双方的技能提高都很有好处，最终对整个销售团队的业绩产生有益的影响。
协同拜访
销售辅导是从各个方面给予医药代表必要的帮助和指导的，而协同拜访则是由销售经理和医药代表共同拜访客户，让医药代表从销售经理的言传身教中提高业务能力。作为销售经理，必须深刻意识到协同拜访的意义，掌握协同拜访的原则、步骤和过程。
1．协同拜访的意义
中国有句谚语“授之于鱼，不若授之于渔”，深刻阐述了协同拜访的意义。协同拜访的目的并不是让销售经理帮助医药代表提高销售业绩，而是要帮助医药代表掌握销售技巧，使其能够独立完成销售任务，这样才能有利于整个销售团队业绩的提高。因此，协同拜访的重大意义可以从以下三个方面理解：
◆对公司的意义
销售是公司运作的最后一个环节，销售业绩最终要靠销售人员来实现。
通过协同拜访，可以为公司培养一支高素质、高效能的销售队伍，为公司销售业绩的提高打下坚实的基础。
◆对销售经理的意义
在协同拜访中，销售经理可以直接观察医药代表的工作技巧，可以直接评估每位代表的技巧表现和对产品的了解程度，从而收集资料向上级反馈。
同时，协同拜访也是销售经理履行其辅导下属职责的途径。
◆对医药代表的意义
医药代表可以在协同拜访过程中与销售经理讨论所碰到的困难，共同探讨解决方法，有机会取得技巧表现的反馈和辅导，并了解销售经理对市场情况的观点和看法。另外，医药代表在遇到挫折时会得到上级的关心和支持，表现良好时能得到认同和鼓励。
2．协同拜访的步骤
协同拜访的特点在于销售经理和医药代表共同访问客户，因此，在协同拜访的过程中尤其要注意各方关系的协调，严格按照科学的步骤实施拜访。一般说来，协同拜访的步骤应包括计划、安排、执行和跟进。
图4－1 协同拜访的步骤
在协同拜访的各个步骤中，计划尤其重要。销售经理应该事先制订访问计划并对外发布，
及时与医药代表进行沟通，防止医药代表误会协同拜访的目的，强调协同拜访的重要意义和对医药代表的益处。此外，在计划中还应该明确协同拜访的目的和时间安排，避免销售经理与医药代表之间产生冲突。
3．协同拜访的原则和注意事项
协同拜访是多元互动的过程，需要顾及的注意事项较多，如协同拜访应该分配给每一个销售代表而不能有所偏重，但可以从帮助业绩不好的代表入手。此外，协同拜访需要考虑公司标准、时间安排以及地域性等原则，具体内容见表4－1。
4．协同拜访的过程
由于销售经理和医药代表一起拜访客户并不是最终目的，协同拜访主要是为了能够在实践过程中帮助医药代表提高销售技巧和沟通能力。从这一意义而言，拜访前准备和拜访后的总结比拜访本身更为重要。
图4－2 协同拜访的过程 ◆拜访前
在拜访前，销售经理应该回顾计划，明确自身在拜访过程中的角色定位，了解背景和可能遇到的苦难，同意此次拜访的主要目的，并在行动安排上与医药代表取得一致。
◆拜访中
在拜访过程中，销售经理应坐在医药代表和客户的视线之外，避免直接参与拜访，以便让医药代表自由发挥。销售经理主要是纪录现场中代表的行为，在必要的时候给予一定的鼓励和支持。
◆拜访后
销售经理在现场所做的纪录是协同拜访后讨论的主要依据。销售经理可以针对医药代表在拜访过程中的表现作出客观的评价，肯定优秀之处，并帮助他们改进不足之处。但是，在拜访后的讨论中应该避免针对客户或竞争对手的贬损评价。
【自检】
请你阅读以下资料，并回答相关问题。
王××是某公司销售部门的经理，是一个能力很强、做事认真负责的领导者。为了履行辅导
下属的职责，某天王经理和他属下的医药代表共同拜访某医院的医生。由于这名医药代表是个新手，销售技巧和经验都很匮乏，在与客户谈判过程中经常出错。为此，王经理通常直接参与与客
户的谈判。
阅读完上面的资料后，你认为王经理这一做法是否合适？是否真的有助于下属销售水平的提高？如果是你，你将如何做？请简单叙述你的观点。
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销售人员的激励
什么是激励
1．激励的定义
激励是指通过一定的手段使销售人员的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，从而确保组织达到既定的目标。销售经理很难完全理解下属的行为方式，但是完全可以采用有效的激励技巧来提高医药代表的工作投入和绩效。因此，激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。所有的行为都是受激励而产生的。受到高度激励的人会努力工作以实现绩效目标，如果加上足够的工作能力及对工作的充分认识，就会有出色的业绩。
2．马斯洛的需求理论
根据马斯洛的观点，人总是先满足低层次需要再满足高层次需要。一旦某种需要已得到满足就不能产生高激励力。例如，工会为了提高薪水、增加福利、提高安全标准和就业保障而进行谈判，谈判的焦点总是与满足低层次需要直接相关。只有在生理和安全需要得到合理满足之后，人们才会关心社交、尊重和自我实现的需要。
图4－3 马斯洛的需求层次图
3．赫兹伯格的激励－保健理论
激励－保健理论是最早由凯斯·威斯坦·利沙伯大学企业心理学教授赫兹伯格创立的。他主张：“要调动人们努力工作的积极性，必须分成两个阶段来研究。”他的理论由两个阶段构成：“卫生要因”，即精神和物质的环境，非切实重视不可，然后“调动人们的积极性才会发生作用”。
赫兹伯格还认为：带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。因此，如果管理者努力消除带来工作不满意的因素，可能带来平静，却不一定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励员工。
为什么要激励