XXXX年度营业部人力资源统计年报分析
2008年，在总分行的指导下，区分行营业部各项人力资源工作顺利开展并取得了良好成效，人力资源配置进一步优化，员工素质进一步提升，员工收入稳中有增，员工福利更加完善。但在机构设置、干部建设、专才培养、人员配置等方面还存在一些问题，需要在2009年着重解决。现以2008年度区分行营业部人力资源统计年报为基础，结合我部各项人力资源管理工作，对我部人力资源现状以及人力资源管理工作的开展情况进行研究探讨，总结经验，分析问题，提出解决思路，为营业部人力资源管理工作提供参考。
第一部分人员管理
一、整体情况
截至2008年12月31日1，区分行营业部有对外营业机构77个，其中：二级分行营业部1个，支行29个，分理处45个，储蓄所2个；营业部本部设有27个部门（含二级部），其中：经营部门10个，非经营部门17个。
区分行营业部人员总数为2306 人。劳动合同制员工（以下称正式员工）1775人（不含内部退养人员）；劳务用工人员265 名；离退休人员266人，其中：离休人员3人，正式退休人员90人，提前退1本报告中引用的未注明数据均为截至2008年12月31日的数据
休人员73人，内部退养100人。
区分行营业部正式员工2（不含内部退养人员）平均年龄为36.4岁；女员工1025 人，占正式员工总数的57.75％；少数民族243人，占正式员工总数的13.7％；共产党员661人，占正式员工总数的37.24％；具有大学本科及以上学历人员893人，占正式员工总数的50.31％；管理人员154人，占正式员工总数的8.67％；专业技术岗位职务人员226人，占正式员工总数的12.73％；具有中级及以上职称的人员377人，占正式员工总数的21.24％。
劳务用工人员平均年龄26.4岁；女性209人，占劳务人员总数的78.87％；大学本科学历人员49人，占劳务人员总数的18.49％；行龄5年及以下的188人，占劳务人员总数的70.94％。
二、综合分析
（一）从人员基本情况分析
1．用工形式
区分行营业部目前的主要用工形式为两种：劳动合同制和劳务派遣制。劳动合同制是用工主体，劳务派遣是辅助。此外，2008年营业部在网点大厅客户引导工作上尝试性的使用了业务外包方式，效果良好，但这种用工方式目前尚未广泛应用。
2本报告中所称正式员工均指不含内退员工在内的1775名劳动合同制员工
由上图可以看出，合同制员工人数逐年小幅递增，劳务用工人数逐年小幅递减。说明我行的用工方式逐渐在向合同制集中。产生这种变化的主要原因是《劳动合同法》实施后，劳务用工原有的用工灵活、成本较低等优势受到了影响。用工方式由多元向单一转变的优点是有利于员工的统一管理和培养，缺点是造成人员进出机制不灵活（缺人时不能及时补充，人员富余时不能有效调节），并在一定程度上增加了人力成本。在此背景下，2008年营业部试点推行外包“大堂协理员”，首次在相对简单和操作流程化、标准化的非核心岗位业务上实施部分外包。从实施情况来看，试点比较成功，用工方式的优点也比较突出。首先，业务外包更具灵活性。业务外包的实质是将非核心业务打包给服务商，实施业务外包的企业只需关注外包工作的完成得如何，而不需要承担对外包业务上的人员的繁杂管理，“管事不管人”。同时，实施外包的企业可以在增加业务时增加人员，在业务减少时减少人员。用人进出灵活，不受编制限制。以外包“大堂协理员”为例，我行以网点为单位将“大堂协理”工作外包，我们不关注外包服务商
派谁来工作，只关注工作完成质量的好坏，完成得不好我们有权要求外包服务商更换人员。其次，业务外包提高现有人员的利用率。以外包“大堂协理员”为例，“大堂协理员”能有效的承担客户咨询、秩序维护、自助设备操作指导等“杂事”，从而使大堂经理、网点主任、个人业务顾问等人员能集中精力做好客户营销工作，间接支持了网点的产品营销工作，提升整个网点团队的营销能力。第三，业务外包的人力成本较低。以外包“大堂协理员”为例，营业部根据实际外包网点数量按月向外包公司支付业务外包费用，每个网点每月最高不超过2178元，该委托外包费用已经包含外包公司完成我行委托事务的全部费用，除此之外，营业部再不予承担任何其他费用。相比而言，2007年营业部劳务派遣人员月均收入为每人3495元，业务外包的“大堂协理员”人力成本远低于劳务派遣人员，如果与正式员工相比，人力成本就更低了。第四，较之劳务派遣，业务外包的法律风险更小。以外包“大堂协理员”为例营业部使用“大堂协理员”采取委托外包的方式进行，“大堂协理员”工作外包与网点保安工作、清洁工作外包实质是一致的，“大堂协理员”与我行不签订劳动合同，不存在劳动关系。与劳务派遣这种用工方式相比，业务外包后外包公司违反《劳动合同法》给劳动者造成损害的，法律上没有规定用工单位需承担连带赔偿责任。因此，外包方式能有效的避免劳动争议和法律风险。可以预见，拥有“节约成本”“用工灵活”“规避风险”等优点的业务外包用工方式，很有可能会成为我行今后用工方式的一个重要补充。
2．年龄结构
区分行营业部2008年在职正式员工的平均年龄为36.4岁，相较2007年的36.3岁基本持平，能够持平的主要原因是新入行大学生员工的年龄对整个平均年龄拉低。通过以下图表对营业部正式员工年龄结构作进一步的分析：
由上图可以看出，营业部员工年龄结构呈现出两头均衡，中间较大的格局：30岁以下的占23％，40岁以上的占25％，31-40岁的占52％。同时我们也可以观察到，营业部员工近三年来的年龄结构呈现出有序的新老交替现象：30岁以下的青年员工数和41岁以上的中年员工数均呈递增趋势，31-40岁的员工数则呈小幅递减趋势。总的来说，作为直接进行业务经营的二级分行，营业部的年龄结构还不够年轻化。尤其是营业部本部，队伍比较老化，平均年龄达40岁，45岁以上人员占到了本部人员总数的30％。
3．学历结构
近年来，建行新疆区分行在招收新行员时，主要是以高校校园招聘为主，招聘的新员工学历都在大学本科及以上。同时，新疆区分行鼓励员工参加社会化学习，提升自身综合素质和履岗能力。因此，高学历员工呈现不断增长的趋势，员工整体素质进一步提升。通过以下图表对营业部员工年龄结构作进一步的分析：
由上图可以看出，近年来营业部员工高学历人数逐年上升，低学历员工数逐年下降。区分行营业部大学本科以上学历人员为893人，占正式员工总数的50.31％，比2007年提高了4个百分点。其中人数增长得最快的是硕士研究生和全日制本科生，分别为2007年的2.5倍、1.2倍。
高学历人员的增加毋庸置疑对我部员工整体素质的提高有非常积极的作用，但对于一个经营行来说，如何使用、配置、培养高学历员工成为一个新的课题。现在的难点是，高学历人员本应主要配置在研究性、管理性部门，虽然目前营业部本部大学本科以上学历占比只为45％，低于营业部平均5个百分点，但因为现有本部各部职数有限，难以吸纳大量高学历人员。
随着近年的大学生、研究生的大幅扩招，预计今后我部高学历人员比重将进一步增大，员工学历层次将会趋同化。在这种背景下，淡化学历，注重能力，“赛马不相马”的取才机制是今后人才选拔的发展方向。
4．岗位职务序列
依照岗位责任、风险、贡献相称的原则，我行正式员工按照岗位职务划分为管理岗位职务、专业技术岗位职务、经办岗位职务三个序列，淡化行政级别，建立了以员工岗位职务等级为核心的具有建设银行特色的内部等级体系。通过以下图表对营业部岗位职务情况作进一步分析：
（1）管理岗位职务
截至2008年12月31日，营业部管理岗位职务人员154人，比2007年增加11人。其中女性65人，占比42.2％；平均年龄为40.1岁，40岁及以下人员98人，占比63.64％，35岁及以下人员28人，占比18.18％。本科及以上学历人员110人（具有硕士学位的9人，研究生学历4人），占比71.43％。总的来说，在提倡干部队伍年轻化的今天，特别是对于直面市场的二级分行，平均年龄40.1岁的干部队伍还有年轻化的空间。此外，从干部的整体结构来看，后备干部的培养还需要进一步加强，干部梯队建设还需要进一步夯实。
（2）专业技术岗位职务
截至2008年12月31日，区分行营业部有专业技术岗位职务人员226人，占营业部正式员工总人数的12.73％，比2007年减少18人，平均年龄为37.5岁。其中：女性144人，占比63.72％；六级以上110人（四级3人，五级54人），占比48.67％；客户经理职务
系列人数最多，为122人（公司及机构业务48人，个人业务74），其次为执行会计师，为49人。在总行的11个职务系列中，我部尚无法律顾问、交易员、审计师、研究分析师四个系列。具体结构如下图所示：
专业技术岗位职务是指在技术含量高、劳动复杂程度高和替代成本高的岗位设置的具有明确岗位职责和任职资格条件的岗位职务。设置专业技术岗位职务的目的是为加强专业技术人才队伍建设，拓宽员工的发展和晋升通道，完善专业技术人才管理机制。专业技术岗位职务实行竞争上岗、择优聘任、严格考核、聘期管理，“谁用、谁聘、谁负责、聘期与聘用单位负责人同步”。以这些标准衡量，我行的专业技术岗位职务的管理机制还不尽完善。一是专业技术岗位职责不明确，专业技术岗位职务近似成了一个待遇，没有将应承担的职责凸显，因此也没能起到相应的作用；二是尚未建立有效的退出机制，没有形成有效的竞争机制；三是专业技术岗位职务考核与聘任尚未形成规范
的管理办法，在操作上也不连续；四是网点一线技术含量高、劳动复杂程度高和替代成本高的岗位尚无对应的系列，不利于激励一线人
员。
（3）经办岗位职务
经办岗位职务人员是三个序列中人数最多的序列，为1395人，占正式员工总人数的78.6％。经办岗位职务分为三级业务员、二级业务员、一级业务员、业务副经理和业务经理五个等级。营业部尚未设置业务经理、业务副经理等经办岗位职务，因此员工在经办岗位职务上的晋升空间有限。经办岗位是培养管理人才和专业技术人才的基地，因此要做好经办岗位职务人员的职业规划，加大对他们的培养和激励。
综上所述，目前区分行营业部存在多元用工方式，但劳务派遣正在萎缩，业务外包成了一种新的补充；员工队伍的年龄结构整体上新老交替正常，但营业部本部员工队伍比较老化；高学历人员不断增加，但如何合理配置和培养成为新课题；管理人员整体素质较高，但梯队建设还需进一步夯实；专业技术岗位职务机制已初见成效，但还需进一步改进完善；中高级专业技术人才欠缺，还需要加大力度培养。
（二）从内部组织结构和机构分布情况分析
我部组织架构近几年来变化不大，在全国范围内具有自身特色，是一个比较适合当地经营特点的组织架构模式。但这种比较独特的模式，在迎接总分行的一些体制改革时，往往存在一些对接上的难点，
因此需要我们首先自我改进和完善。2008年营业部组织结构如下图：
9.1附录一：中国建设银行股份有限公司新疆区分行营业部组织结构图
综合型支行组织结构图
网点型及单点型支行组织结构图
2008年区分行营业部机构设置数为77个，相比2007减少了3个分理处。图示所指营业部包括营业部本部以及直属营业室。2008年营业部本部设有27个部门（系统工会和党总支未单独算作部门），相比2007年增加了一个二级部门——电子银行部，以专门推动电子银行业务的发展。需要说明的是，信息技术管理中心、风险管理部实施垂直化管理，归由分行直管，但人事关系仍保留在营业部。
27个部门中有14个一级部门，13个二级部门和中心，经营中心或以二级部门的形式，或以部门内部单元的形式全部挂靠在本部一级部门之内。营业部的经营中心主要有个人贷款中心、审价中心、财富中心、票据中心、小企业中心、pos团队等。经营中心挂靠在本部部门之内，首先会使得本部人员数量显得很庞大；其次也会在无形中承担部分经营以外的职能工作，削弱了其经营职能；再者使得经营中心不能直接接受市场竞争的洗礼，不利于提升其市场竞争能力。
综上所述，营业部的组织架构还显得有些不清晰，组织机构还需进一步优化整合，合理配置。特别是对于挂靠的经营中心，有必要将其推向市场。
（三）从人力资源配置情况分析
1.人员岗位分布情况分析
截至2008年12月31日，区分行营业部的人员实际分布情况见下列图表：
区分行营业部2008年人员情况分布表：
注释：
①经营中心是指个人贷款中心、审价中心、财富中心、票据中心、小企业中心、pos和直销团队。
②本部经营部门是指公司业务部、个人金融部、住房金融与个人信贷部、机构业务部、国际业务部、资产保全部及电子银行部。（不含挂靠的经营中心人员）
③本部非经营部门是指人力资源部、计划财务部、办公室、会计部、合规部、纪检监察部、企业文化部、安全保卫部、后勤服务中心、业务一部及业务二部（业务一部和二部统计人员不含委派主管会计）。
④集约操作部门是指金库管理中心、核算中心、营运管理部、稽核中心以及自助管理中心。
⑤分行直管部门是指自助管理中心和风险管理部。
由以上图表可以看出，区分营业部本部并非一般意义上的“大”，而是一些经营中心和集约操作部门挂靠在营业部本部，实际上这些部门都是从事集中的业务性、操作性的工作。如果将经营中心、集约操作部门以及分行直管部门人员从营业部本部分离，营业部本部人员数量将大幅减少，为265人，占营业部在职人员（含劳务人员）总数的13％。由此看出，实际上营业部本部从事中后台服务管理的人员比重也比大家印象中的要小。因此，一直被大家诟病的“营业部本部太大”的问题有其客观原因，并非不合理。换言之，营业部本部的“大”是集约化经营的结果，而这种集约化经营正是今后的发展方向。
由上表可以看出，2008年营业部客户经理队伍总人数为226
人，占营业部在职人员（含劳务人员）总数的11％。客户经理队伍总人数同比2007年增加34人，增幅为19.43％。增长原因是2008年营业部加大对个人客户经理的配置，净增加了35名个人客户经理。客户经理队伍作为我行的主要经营渠道之一，对我行的利润贡献有着举足轻重的地位。就目前的配置而言，还远不能满足现有经营形势的需要，也远低于分行规划的人数。客户经理队伍的建设还必须大力加强。
2．人力资源的运营情况
2008年营业部的人员调配和使用可以用“人员紧张、捉襟见肘”来形容，主要表现在网点人员短缺，客户经理队伍人数的增加难以保证。2008年人力资源部收到增员报告29份，要求增员的总人数达81人。预计2009年这种现象将续延甚至加重。造成这种问题一方面有人员绝对总量的原因，更重要的是结构性的原因。一是按照网点转型要求，营业部对30个网点进行装修扩建，将新增营业面积6000平方米，为适应新网点的经营需要，需要大量新增网点人员。然而即使以2008年年底营业部可支配的人员计算，假设将可支配的1932人（不包含借调总行1人，借调分行107人）全部分配到77个网点，每个网点也只能配置25人。二是各单位存在一些因年龄较大、身患疾病等因素难以正常工作的人员，从实质上来说也是一种减员。以2008年为例，人力资源部收到因身体等原因要求调换岗位的申请达27份。目前网点40岁以上人员达149人，而本部各部门40岁以上人员更多达289人。三是按照区分行的要求，我部劳务人员执行只出不进的政
策，2008年劳务人员净减员75人。此外正式员工也有一定的减员，2008年辞职人员达25人。四是区分行借调营业部人员较为频繁，造成在编不在岗的情况较多，截至2008年12月31日，区分行（总行）借调营业部人员达108人。五是实施带薪年休假实质也是一种减员。营业部员工每人平均年休假10个工作日，可支配的人数（不包含借调总行1人，借调分行107人）为1932人，年工作日为250日（法定），可以这样换算：减员人数＝1932*10/250＝77.28人。即执行带薪年休假相当于减员77人。除以上原因外，2009年新入行大学生将大幅减少，预计在40人左右，2009年营业部人员总数可能出现负增长。
综上所述，营业部本部表面上人员较多，但主要是一些经营中心和集约操作部门挂靠在营业部本部，营业部本部实际进行服务管理的人员并不是很多；2008年营业部加强了对客户经理队伍的建设，但还不能满足业务经营的需要；2008年营业部最大限度的保证了各经营部门的人员需求，但因多种原因，一些关键部位人员紧缺的现象难以得到根本解决。
三、存在的六个突出问题
通过以上分析，我们可以总结出营业部人力资源方面存在的六个突出问题：一是营业部本部组织架构脉络不清晰，不便于管理，难以高效运转。二是营业部干部队伍比较老化，且出现断层现象，梯队建设需要进一步夯实。三是专业技术岗位职务体系尚不完善，没有形成有效的准入退出机制。四是客户经理队伍还不能满足经营需要，需要
进一步加强。五是网点人员短缺，网点定岗定编工作需要进一步改进。六是高学历员工的使用存在难点，用人观念需要转变。
四、建议采取六项措施
（一）重新梳理构建营业部组织架构
1.通过分行改革推动。虽然现在难以判断分行改革如何进行，但有一点可以明确：分行对组织机构的改革势在必行。我部可以借力分行改革，进一步梳理我部组织架构。2009年年初，资产保全、审价中心、营运管理条线（包括金库管理中心、核算中心、营运管理部、稽核中心以及自助管理中心）将上收分行，这些部门人员达173人，预计分行可上收150人左右。
2.将营业部本部经营中心分离，推向市场。将个人贷款中心、财富中心、票据中心、小企业中心、pos团队以及将组建的网管中心、电子银行服务团队、“家加E”团队从营业部本部分离，使其称为单独的利润单元，实施自主经营，独立核算。提高其独立运营能力和市场竞争能力，同时达到精简营业部本部的目的。
3．进一步梳理本部各部门职责，进行合理分工组合。在完成前两个步骤的基础上，对本部剩余部门的职责进行一次全面梳理，必要时可进行整合。
通过以上三个举措，最终营业部的组织架构大体如下图所示：
（二）培养一批中层后备队伍
制定中层干部后备选拔方案，选拔一批青年人才，纳入中层干部后备库，为其成长提供必要的各类岗位锻炼，有计划、有针对性的加以培养和提拔。
（三）实现专业技术岗位职务能进能出
严格执行专业技术岗位人员的退出与考核挂钩，对年度考核、聘期考核以及梯次考核不合格的专岗人员，坚决实施退出。
（四）加强客户经理的配备
进一步加强对个人客户经理和公司客户经理配备，使这两支队伍绝对数量进一步增加，其中个人客户经理增加10人，公司客户经理增加5人。同时对住房客户经理结构进行优化，有针对性为这支条线充实一些年轻客户经理，保持队伍活力。同时，建立客户经理队伍的准入退出机制。
中农金瑞人力资源分析报告前言 第一部分：人力资源现状综述 一、整体综述 1、整体人员结构 2、年龄、学历水平 二、各部门人员分析 1、管理人员 2、销售部 3、财务部 第二部门：人力资源管理现状诊断 综合概述 一、公司人力资源管理方面存在的问题 1、公司对人力资源没有足够的认识 2、公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 3、组织结构 4、人力资源规划 5、工作分析 6、员工培训开发与职业发展 7、绩效考核存在的问题 8、企业文化 结论
前言 为了更好地完善公司的人事制度改革，协助公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性。2015年9月27日进行了人力资源管理方面进行调查分析。 本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。 第一部门人力资源状况综述 一、整体概述 1、整体人员结构 根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工161人，其中，转正人员115人，未转正人员45人，外聘1人；中高层管理人员6人，占4%；销售部28人，占17%；质检部8人，占5%；办公室7人，占4%；保卫科14人，占9%；财务部6人，占4%；食堂7人，占4%；生产处76人，占47%。商贸部5人，占2%，农化、工会、安环共6人，占4%，公司人员结构如图1－1所示： 2、年龄、学历水平
整体来看，公司的年龄结构较合理，年富力强；专业、学历来讲，生产处以中专高中为主，后勤以大专为主。如图1-1和1-2所示： 25岁以下25-30岁（含30）30-40（含40）40-50（含50）50岁以上43人50人53人12人3人 本科专科中专、高中 4人39人118人 图1-1： 图1-2
集团人力资源现状分析 报告 集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
x x集团 人力资源现状分析报告 xx集团历经十余载的开拓耕耘，逐步形成了以房地产开发为龙头的集金融、贸易、建筑装饰、物业、环保旅游等业务版块为一体的集团化企业。但是在运作过程中仍存在协作力不足、执行力不强的消极因素存在，这些不利因素在一定程度上迟滞了企业的发展速度。从某种程度上来讲，上述因素的存在与企业及人员的结构有一定的关联。鉴于此，本报告将从层级结构、人员素质、岗位结构等方面，对我公司的人力资源结构现状进行梳理分析。 一、我司人力资源结构分析 （一）人员数量分析 截止到2015年8月10日，我公司在岗人数一共162人，为便于对人员数量的分析，本部分按岗位职能，将公司各岗位人员划分为中高层管理人员、职能人员、后勤人员、工程技术类人员、销售业务类人员、服务类人员等六个岗位序列。各岗位序列人员分布如下图：根据上图显示的数据，可得出以下结论： 技术、销售业务类岗位与综合职能管理类岗位的人员配置关系不合理。从我公司目前的配置数量上看，我们的综合管理、职能类人员要多于技术、销售业务类岗位人员。造成这种状况的原因是我公司业态发展较多，系统庞大，但是人员分布不均匀。 （二）人员素质分析 人员素质包含多方面，本部分对人员素质的分析仅从人员接受教育的程度（学历）进行分析。人员学历结构如下图： 从上图显示的数据上看，公司具备大专以上学历人数占公司总人数的54%,其中，具备本科学历人数占公司总人数的20%。从员工学历分布上看，我公司员工学历构成呈中等水平，主要原因是老员工中学历低者所占比例较大。 （三）年龄结构分析 从某种程度上讲，员工年龄和工作经验呈正比例关系。通过对员工年龄分布的分析，可初步得出具备工作经验丰富的员工数量所占比例。具体数据如下图： 从上图显示的数据上看，我公司在30岁以上年龄阶段的员工人数占公司总人数的67%，30岁以下年龄阶段的员工人数占公司总人数的33%，平均年龄约37岁。整体上看，整个员工队伍正处于年富力强阶段，利于公司的快速成长。但是局部年龄分布不均，年龄偏大或偏小，需要进行人员优化。
2018年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 第一部分 公司的人力资源现状 一、 集团总部人力资源结构分析 (一) 集团总部现有员工119 人，其中，高层管理人员11人，占9.24%,中层人员 24人，占20.2%,基层84 人，占 70.6% (二) 不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下 (三) 高层队伍结构分析 ◆ 高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。 ◆ 高层队伍的结构缺陷主要是 ● 73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的企业管理方面的训练，在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的，有一定现代化企业管理经历。 ● 高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四) 中层队伍结构分析 ◆ 中层队伍的平均年龄是38.7岁，年龄结构如下：
◆ 中层队伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招聘引进的，优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过10年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。 ◆ 中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%,大专占 46%，中专以及下占25%。通过函授或其它在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上学历，同时还有二名中层获取MBA 硕士学历。 ◆ 中层队伍的职称和资质结构分析：职称上8%为高工，13%为中级，17%为助工，62%还未获得任何职称。资质上有8位（33% ）中层获得一级建造师。缺陷是：职称和资质持有率太低，有待提升。 (五) 基层队伍结构分析 ◆ 基层队伍的平均年龄是30.6岁，具体占比如下： ◆ 基层队伍的第一学历结构如下： ◆ 基层队伍工龄结构分析
XX人力资源分析报告 前言 (1) 第一部分：人力资源状况综述......................................... ２1.1公司背景....................................................... ２1.2公司的人力资源现状............................................. ２1.2.1管理人员..................................................... ３1.2.2技术人员..................................................... ４1.2.3市场人员..................................................... ５第二部分人力资源管理现状诊断..................................... ６2.1概述........................................................... ６2.2公司人力资源管理方面存在的问题................................. ６2.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性................. ６2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念............................. ７2.2.3组织结构..................................................... ７2.2.4人力资源规划................................................. ７2.2.5工作分析..................................................... ８2.2.6员工培训及开发............................................... ９2.2.7绩效考核................................................... １１2.2.8薪酬....................................................... １４2.2.9企业文化.. (17) 2.2.10结论...................................................... １７
人力资源分析图一、公司现阶段人力资源评估 截止至10月31日止，公司拥有员工97人。以10月份员工数据作分析为基础。 1、员工学历结构 大多数员工文化层次较低，86%的员工只有初中学历，只要集中在生 产操作岗位，具本科学历者只有一人，说明公司人员知识结构单一， 素质较低，基础管理很薄弱。 2、男女比例 3、员工省籍分布 四川和重庆、广东、广西省籍员工占全厂员工比例65%，容易滋生小团体，产生不稳定因素； 4、员工年龄结构分布 18岁以下员工占6.18%，青少年用工易给公司造成一定法律风险。 5、员工司龄情况 新老员工比例失衡。新员工占68%，对公司发展趋势、规章制度、企业理念、公司简介不太了解，给团队建设工作带来较大难度。 二、岗位配置与招聘管理 ◆无明确的工作或业务流程，导致组织结 构不明确，部门职责不清晰，岗位工 作任务不明晰。 无完整的岗位描述，导致人与岗不 匹配、岗位重置、人员效率低下。 无法把合适的人安排到合适的岗位
上，不是因岗设人，而是因人设岗。 人员配置不明确。因为没有对岗位 进行工作分析，无法确定工作性质、 复杂、难易程度，这样导致岗位人 数无法配置，招聘过程中相关人员 对招聘岗位职责和任职条件不一 致、不统一。 招聘工作无规范化、制度化、流程 化，随机性和口头化现象严重。 招聘工作面临的问题比较严峻。从 市场招聘现状来看，求职者找不到 合适的工作，企业招不到合适的人 才的现象特别严重。从我公司需求 方来看，公司市场知晓率较低，应 聘人员对公司及行业了解不足，公 司难以招到合适人才。 三、培训与开发 系统化、建立公司员工教育培训工作制度和体系，明确在 培训各环节相关部门的职责和要求。 分阶段、分层次、分步骤地进行员工培训，包括 岗前培训、岗位技能、企业文化培训、拓展训练、 公司各项规章制度等内容。 确定岗前培训内容，严格按照公司《员工手册》 要求和公司各种管理规章制度进行，行政人事部 组织安排岗前培训，用人部门协助进行专业性较 强的专业知识培训。 针对不同岗位的工作性质、业务要求规范和在职 人员情况，分批分阶段进行专业技能培训，主要 是内部培训。 把培训结果与绩效考核挂钩，提高员工培训积极 性。
2016年度人力资源状况及分析报告(公开)
2016年人力资源工作总结人力资源是企业生存、发展的关键因素，也是市场上争夺的最重要资源。如何有针对性的解决人员流失问题成为当今企业关注的问题。针对公司人力资源及流动现状进行统计了解，分析查找公司当前人力资源流动频繁的主要原因及其影响，并就如何降低人员流失率提出对策，以供高层决策参考。 一、人力资源流失现状及特点 随着公司的发展壮大，2016年公司在职员工共有58人（销售人员除外），离职员工共有22人，离职率为37.9%；新进员工共有16人，入职率为27.5%。 为了更好的了解公司流失人员的相关情况，具体从以下方面简单分析： 1.已离职人员职位分析 表1- 离职人员职位明细表 从上表，公司的中高管理层相对而言比较稳定，在离职人数中，普通员工离职人数占了91%，这其中，有1名员工，由于不符合岗位要求，被劝退，还有1名员工由于某些特殊原因也被劝退，其余都是个人原因而提出辞职。 2.离职人员工龄分析 表2-离职人员工龄明细表 由上表可知，有45.46%的员工在公司呆了一年或不满一年就离职了，这部分员工主要是应届毕业生，说明了该类求职者工作稳定性较弱，期望值过高。从另一方面，在短时间内，公司的总体方面对新进员工吸引力不强，新进员工满意度不高；还有54.54%的离职员工是在公司工作满了1年甚至2年以上，该部分员工积累了足够的工作经验，为更好的实现自身的价值，从而寻求更好的
平台。 3.离职人员学历分析 表3-离职人员学历明细表 学历本科大专中专高中及以下离职人数7 8 3 4 所离职人数的百分比31.81% 36.36% 13.64% 18.19% 从上表可知，今年离职的员工中本科学历者高达31.81%，大专学历者达36.36%，而这部分员工大多是办公室的办公文员。 4.近三年离职率对比分析 图1-公司近三年离职率分布图 由上图可知，公司近三年的离职率都比较高，平均离职率为46.26%，尤其是在2015年离职率高达58.1%。由于今年公司筹备上市，员工坚信自己与公司能快速地发展的更好，离职率回落到37.9%。 二、员工离职率较高的原因 不同性质的企业离职率的标准是不同的，研发型企业趋向于稳定，而生产型企业则离职率会偏大一些，一般来说，企业的离职率应控制在3%-10%。而公司近三年的平均离职率高达46.26%，已远远超出了正常的范围。根据对公司往年离职员工的调查以及在职员工的了解，我们将从以下方面进行分析。
人力资源分析报告模板文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
公司2009年1-6月人力资源分析报告模板 （标题黑体三号加粗居中） 说明：本模板罗列了大致分析方向，第二部分所提供的表格仅供作图时参考，具体表现形式不局限，可采用多种图表格式进行。全文请用1.5倍行距编辑。分析报告完成后请将红色及蓝色字体部分删除。 一、公司组织结构图（一级标题黑体四号加粗左端顶头对齐） 描述公司现有的组织结构设置，如有调整，反映出组织结构调整过程并简述原因。 分析：（宋体五号） 二、201X年1-6月人力资源效率指标分析 人力资源效率指标主要是指人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入，该指标可以与历史数据对比进行分析，也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。人均净利润可以分析年度目标值完成情况。目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。 三、
分析时可对进行组合如岗位——学历结构分析，岗位——年龄结构分析等，还可考虑对一定时间段内人力资源结构的变化进行分析，或者挑选较重要的类别如管理类、产品类人员进行专门的分析。 1岗位结构（二级标题黑体小四加粗左端顶头对齐） 依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。 例图： 2 年龄结构 年龄龄区间划分为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上四个区间。 仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。 企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表36岁－45岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20岁－35岁的低龄员工。 例图： 分析：
一名词解释： 1、工作时间：又称法定工作时间，是指劳动者为履行工作义务，在法定限度内，在用 人单位从事工作或者生产的时间。（指劳动者从事有酬社会劳动所花费的时间，本课程特指企业劳动者在企业从事生产经营管理等活动的时间。） 2、企业人力资源素质：是指身体素质、文化程度、技术水平、业务能力和品德教养等。 3、日历工日：是表示劳动者可以再一定时期内利用的工作时间的自然极限，它是计算期内的日 历天数中每天企业实有劳动者人数的累计。 4、工伤事故：是在市场作业现场发生的与生产有关的，致使工人和职员的人身受到伤害或死 亡的事故。 5、劳动定额：是在一定的生产技术组织的情况下，规定劳动者为完成单位合格产品或一定工 作量应消耗劳动时间的标准数据；或者规定在单位时间内应生产的合格品或完成的工作量的标标准。 6、工业总产值：是工业企业在计算期内生产的以货币形式表现的工业产品总量。包括： 本期生产的成品价值、对外加工费收入和自制半成品、在制品的期末与期初的差额价值。 7、工业总产出：指工业企业（单位）在一定时期内工业生产活动的总成果，是以货币表 现在工业最终产品和提供工业劳务活动的总价值量。 8、法定职业病：我国政府主管部门用法律或文件明文规定的职业病。（我国法定职业病 种类、范围尘肺、放射性疾病、中毒、物理因素所致、生物因素所致、皮肤病、眼病、耳鼻喉口腔病、肿瘤、其他。） 9、实际工资：实际工资是相对于货币工资而言的，它是以企业员工用货币工资实际能购 买到的生活消费品数量和服务数量表现的工资。 二简答题： 1、请简述按工日核算的工作时间指标关系？ 答：指标包括：1.日历工日 2.制度公休日 3.制度工作工日 4.缺勤工日 5.出勤工日 6.停工工日 7.非生产工日
公司HRM分析报告 本次HRM分析主要采用了员工代表面谈、员工行为观察、整理汇总历史资料等方法。通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在HRM各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 一、公司HR的结构情况与分析 1.各层级人员比例：截至到2016年5月12日，公司在册员工2163人（含人事代理员工131人）。其中，高层管理人员人中层管理人员人，基层人员人。 2.干部与工人比例：干部1093人，工人1070人。
51% 49% 干部1093人 工人1070人 79% 21% 在岗1705人非在岗458人 84% 16% 男职工1817人女职工346人
6.人员年龄结构：50～60岁的有889人，46～50岁的有375人，41～45岁的有149人，36～40岁的有168人，31～35岁的有334人，30岁及以下的有248人。 7.公司所属各单位人员分布情况：机关及二级机构212人，分公司387人，项目部1042人，助勤人员64人，非在岗人员458人。
8.干部队伍专业技术职称结构：高级职称109人，中级职称384人，助理级职称405人，员级职称106人，没有技术职称的干部89人。 9.工人队伍技术等级结构：高级技师50人， 技师145人，高级工608人，中级工215人，初级工52人。 二、公司HRM的现状诊断 总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、
职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。 （一）公司人力资源管理理念方面存在的问题 1.公司对人力资源管理没有足够的认识 公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，未完全树立人力资本观念，人力资源管理对于公司的发展战略来说，只是事务性职能工作而已，还没起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。 2.公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有中高层管理者的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足，认为人力资源管理是人力资源管理部门的事，因此，公司管理层很少有人力资源管理意识，很难主动地将本职工作与人力资源管理结合考虑问题。 （二）目前还未形成动态的人力资源规划 人力资源规划是一项持续的、动态的工作，随着公司不断的改革发展，需要平衡人力资源的供给和需求，使公司对环境适应能力更强，更具有竞争力。但从公司目前的情况来看，没有进行人力资源的中、长期战略规划，没有做好分专业类别的人才储备计划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，往往造成人员与职位匹配度不高，产生“凑
人力资源统计分析图集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-
人力资源分析图 一、公司现阶段人力资源评估 截止至10月31日止，公司拥有员工97人。以10月份员工数据作分析为基础。 1、员工学历结构 大多数员工文化层次较低，86%的员工只有初中学历，只要集中在生产操 作岗位，具本科学历者只有一人，说明公司人员知识结构单一，素质较 低，基础管理很薄弱。 2、男女比例 3、员工省籍分布 四川和重庆、广东、广西省籍员工占全厂员工比例65%，容易滋生小团体，产生不稳定因素； 4、员工年龄结构分布 18岁以下员工占6.18%，青少年用工易给公司造成一定法律风险。 5、员工司龄情况 新老员工比例失衡。新员工占68%，对公司发展趋势、规章制度、企业理念、公司简介不太了解，给团队建设工作带来较大难度。 二、岗位配置与招聘管理
◆无明确的工作或业务流程，导致组 织结构不明确，部门职责不清 晰，岗位工作任务不明晰。 无完整的岗位描述，导致人与岗 不匹配、岗位重置、人员效率低 下。无法把合适的人安排到合适 的岗位上，不是因岗设人，而是 因人设岗。 人员配置不明确。因为没有对岗 位进行工作分析，无法确定工作 性质、复杂、难易程度，这样导 致岗位人数无法配置，招聘过程 中相关人员对招聘岗位职责和任 职条件不一致、不统一。 招聘工作无规范化、制度化、流 程化，随机性和口头化现象严 重。 招聘工作面临的问题比较严峻。 从市场招聘现状来看，求职者找 不到合适的工作，企业招不到合 适的人才的现象特别严重。从我 公司需求方来看，公司市场知晓 率较低，应聘人员对公司及行业 了解不足，公司难以招到合适人 才。 三、培训与开发
电子有限公司 人力资源管理现状分析 本人力资源管理现状分析报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断，第七部分是针对问题给出解决方案。（人力资源规划将依部分内容作为参考依据） 第一节综述 一．思路 首先分析本公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。 二．主要内容 本公司是一家集开发设计制造和销售为一体的专业化生产销售型电子企业。hs公司创办前属于华阳集团子公司，所以公司部分的管理模式仍然沿用华阳集团理模式。多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步，部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足本公司迅速发展的需要。 现状分析中发现以下问题： 1 公司人员结构基本合理，管理层与员工比例为：2：8。（制造密集型企业通常为3：7）但开发人 员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的6.8%，不利公司的创新发展。（详阅附图1-2） 2 中高层管理人员年富力强，62%的人员处于最佳年龄段。但绝大多数是技术出身或基层提拔，缺乏 规范化的管理技能和现代化的管理技术手段，适应性较差，不利改革。（详阅附图3） 3 公司管理层受正规教育程度偏低。公司管理人员中，受过高等教育的大专本科生，合计45人， 占31%的比例。管理人员整体素质有待提高。（详阅附图4） 4 公司的年龄架构正常。管理层以青壮年为主，但学历偏低，管理理念落后，需要调整，引进高素质 人才，适应激烈竟争。 5 销售队伍的结构不合理，专业化程度不高。首先是年龄，其中三分之一人员处于35岁以上，5年 以后将开始走下坡，后续需大量储备销售人才。其次是专业化。真正是销售专业毕业接受过正规 的销售专业化培训的人员只有6个，占35%的比例，其他的专业人员占65%。（详阅附图5） 6 开发部整体人员素质有待提高。开发部人员专业化程度不够。本科大专生只有33%（含两个本科的 储干，刘路琴和曾仕伟）。后期需大量补充技术力量，提高整体研发水平。（详阅附图6） 三．人力资源管理分析 公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。晋升机制不明显，裙带关系严重，导致人才流失严重。公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。（详略附图7-12）
人力资源状况分析报告 (截至2016年7月) 分析的目的：通过对公司人力资源现状的分析，总结目前人力资源管理工作存在的问题，把握人力资源动态，使人力资源工作与企业发展战略相结合；同时提出人力资源招聘与配置、培训、管理信息化等方面的工作建议，形成以下分析报告： 一、公司人力资源的总体状况 截至2016年7月11日，公司员工合计64人。其中，高层管理人员6人，占比9%,中层人员(核心员工)19人，占比30%，基层普通人员39人，占比61%。 注：1、高层：总经理、总监2、中层：经理，或核心员工3、基层员工：专员或助理 二、人员组织分布 从人员的组织分布上看，64人中福州总部31人，占比48%(其中研发14人，占比21%，不包含黄总监)；厦门运营中心5人，占比8%，各大区办事处(四川、江西、安徽)28人，占比44%。
从以上数据可以看出，人员组织分布较为合理。作为公司核心的研发团队占比21%，各大区办事处占比44%；研发部门保障了公司产品品质及产品创新，各大区办事处为公司创造了直接效益。从公司的长远发展看，公司应走集团化发展思路，集团各职能部门主要起监管与规范作用。 随着公司的不断的发展、新市场的开拓，公司人员配置应向各大区办事处倾斜，占比由现在的44%逐步提高至50%~60%。随着新市场的不断开拓，及储备人才招聘工作的开展，大区办事处人员比重逐步增加是未来发展的趋势。 从目前各部门人才需求上看，招聘工作中应注意的问题：区域销售经理(储备)需要从外部补充3-4人，客服专员补充1人。 三、年龄结构分析 注：1、高层：总经理、总监2、中层：经理，部门负责人3、基层员工：专员或助理 从公司年龄结构分布上看：各层级年龄分布较为合理。高层、中层队伍是公司各项工作具体指导和推进的两个层级，平均年龄为43.3岁及32.2岁，正值年富力强之际；作为执行层的基层队伍平均年龄26.8岁，以青年工作者为主。
xx集团 人力资源现状分析报告 xx集团历经十余载的开拓耕耘，逐步形成了以房地产开发为龙头的集金融、贸易、建筑装饰、物业、环保旅游等业务版块为一体的集团化企业。但是在运作过程中仍存在协作力不足、执行力不强的消极因素存在，这些不利因素在一定程度上迟滞了企业的发展速度。从某种程度上来讲，上述因素的存在与企业及人员的结构有一定的关联。鉴于此，本报告将从层级结构、人员素质、岗位结构等方面，对我公司的人力资源结构现状进行梳理分析。 一、我司人力资源结构分析 （一）人员数量分析 截止到2015年8月10日，我公司在岗人数一共162人，为便于对人员数量的分析，本部分按岗位职能，将公司各岗位人员划分为中高层管理人员、职能人员、后勤人员、工程技术类人员、销售业务类人员、服务类人员等六个岗位序列。各岗位序列人员分布如下图： 根据上图显示的数据，可得出以下结论： 技术、销售业务类岗位与综合职能管理类岗位的人员配置关系不合理。从我公司目前的配置数量上看，我们的综合管理、职能类人员要多于技术、销售业务类岗位人员。造成这种状况的原因是我公司业态发展较多，系统庞大，但是人员分布不均匀。 （二）人员素质分析 人员素质包含多方面，本部分对人员素质的分析仅从人员接受教育的程度（学历）进行分析。人员学历结构如下图： 从上图显示的数据上看，公司具备大专以上学历人数占公司总人数的54%,其中，具备本科学历人数占公司总人数的20%。从员工学历分布上看，我公司员工学历构成呈中等水平，主要原因是老员工中学历低者所占比例较大。 （三）年龄结构分析 从某种程度上讲，员工年龄和工作经验呈正比例关系。通过对员工年龄分布
的分析，可初步得出具备工作经验丰富的员工数量所占比例。具体数据如下图：从上图显示的数据上看，我公司在30岁以上年龄阶段的员工人数占公司总人数的67%，30岁以下年龄阶段的员工人数占公司总人数的33%，平均年龄约37岁。整体上看，整个员工队伍正处于年富力强阶段，利于公司的快速成长。但是局部年龄分布不均，年龄偏大或偏小，需要进行人员优化。 （四）岗位类别分析 公司现有员工162人，按岗位类别分高层管理人员、中层管理人员、经理级人员、其他人员四个类别，各类别人数分布情况见下图： （1）从管理幅度（管理岗位人数与其他岗位人数的配置比例）上看，我公司的管理幅度为1：2.4，科学的管理幅度一般为1：5～7，最合适的比例为1:7，通过比较可以看出，因部门分散，架构不清晰，造成管理岗位人员过多，此种情况导致头重脚轻、交叉管理增多，有时会出现员工无所适从的现象；同时也会造成沟通不畅、部门协作不得力、相互推诿等不良现象。 （2）从管理层级上看，职位层次比较繁杂。 （3）从岗位结构上看，综合管理、后勤等支持类岗位过多，专业、销售类岗位配置不足，应适当优化人员结构。 （五）司龄分布分析 员工在企业的工作年限，可以看做是对企业文化、经营理念的认同，是对企业发展前景的信任，也是对企业忠诚的表现之一，老员工是企业文化传播的渠道，是企业核心价值观和企业精神的延续，也是企业发展的助力，我公司员工的司龄分布见下图：
****年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 第一部分 公司的人力资源现状 一、 集团总部人力资源结构分析 (一) 集团总部现有员工119 人，其中，高层管理人员11人，占9.24%,中层人员 24人，占20.2%,基层84 人，占 70.6% (二) 不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下 (三) 高层队伍结构分析 ◆ 高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。 ◆ 高层队伍的结构缺陷主要是 ● 73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的企业管理方面的训练，在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的，有一定现代化企业管理经历。 ● 高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四) 中层队伍结构分析 ◆ 中层队伍的平均年龄是38.7岁，年龄结构如下：
◆ 中层队伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招聘引进的，优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过10年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。 ◆ 中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%,大专占 46%，中专以及下占25%。通过函授或其它在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上学历，同时还有二名中层获取MBA 硕士学历。 ◆ 中层队伍的职称和资质结构分析：职称上8%为高工，13%为中级，17%为助工，62%还未获得任何职称。资质上有8位（33% ）中层获得一级建造师。缺陷是：职称和资质持有率太低，有待提升。 (五) 基层队伍结构分析 ◆ 基层队伍的平均年龄是30.6岁，具体占比如下： ◆ 基层队伍的第一学历结构如下： ◆ 基层队伍工龄结构分析
集团公司人力资源分析报告 前言 (1) 第一部分：人力资源状况综述............................................................................................ ３1.1公司背景.............................................................................................................................. ３1.2公司的人力资源现状....................................................................................................... ３1.2.1管理人员........................................................................................................................... ３1.2.2技术人员........................................................................................................................... ５1.2.3市场人员........................................................................................................................... ６第二部分人力资源管理现状诊断................................................................................... ７2.1概述....................................................................................................................................... ７2.2公司人力资源管理方面存在的问题............................................................................ ７2.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性......................................... ７2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念.................................................................... ８2.2.3组织结构........................................................................................................................... ８2.2.4人力资源规划.................................................................................................................. ９2.2.5工作分析........................................................................................................................... ９2.2.6员工培训及开发......................................................................................................... １２2.2.7绩效考核....................................................................................................................... １４2.2.8薪酬................................................................................................................................ １７2.2.9企业文化 (17) 2.2.10结论............................................................................................................................. ２１
人力资源统计分析图集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
人力资源分析图 一、公司现阶段人力资源评估 截止至10月31日止，公司拥有员工97人。以10月份员工数据作分析为基础。 1、员工学历结构 大多数员工文化层次较低，86%的员工只有初中学历，只要集中在生 产操作岗位，具本科学历者只有一人，说明公司人员知识结构单一， 素质较低，基础管理很薄弱。 2、男女比例 3、员工省籍分布 四川和重庆、广东、广西省籍员工占全厂员工比例65%，容易滋生小团体，产生不稳定因素； 4、员工年龄结构分布 18岁以下员工占6.18%，青少年用工易给公司造成一定法律风险。 5、员工司龄情况 新老员工比例失衡。新员工占68%，对公司发展趋势、规章制度、企业理念、公司简介不太了解，给团队建设工作带来较大难度。 二、岗位配置与招聘管理
◆无明确的工作或业务流程，导致组织 结构不明确，部门职责不清晰，岗 位工作任务不明晰。 无完整的岗位描述，导致人与岗不 匹配、岗位重置、人员效率低下。 无法把合适的人安排到合适的岗位 上，不是因岗设人，而是因人设 岗。 人员配置不明确。因为没有对岗位 进行工作分析，无法确定工作性 质、复杂、难易程度，这样导致岗 位人数无法配置，招聘过程中相关 人员对招聘岗位职责和任职条件不 一致、不统一。 招聘工作无规范化、制度化、流程 化，随机性和口头化现象严重。 招聘工作面临的问题比较严峻。从 市场招聘现状来看，求职者找不到 合适的工作，企业招不到合适的人 才的现象特别严重。从我公司需求 方来看，公司市场知晓率较低，应 聘人员对公司及行业了解不足，公 司难以招到合适人才。 三、培训与开发
（年度报告）公司人力资源年度分析报告
XXX年度人力资源 分析报告 拟制：审核：批准：
XXXX年度人力资源汇总分析方案 前言 本方案分四部份，分别对XXXX年度培训实施情况、XXXX年度员工流动情况及当前员工现状进行了分析，且对本年度工作进行总结，以期为2009年度的人力资源配置及培训工作的开展提供依据。 第壹部份XXXX年度培训实施情况 一、计划完成情况： XXXX年初，依据各部门培训申请及公司预算经费制定了XXXX 年度年度培训计划，计划共12项全部完成7项。其余五项由于上级主管部门的原因（项目经理、高级项目经理培训、软件测试工程师和系统集成）和部门客观原因（人力资源管理培训由于临时有事未能参加）完成了部份。新增加培训项目5次，全部完成。 二、培训实施情况统计 详见附表壹。 三、统计分析： 1、全年共计开展各类培训46次：其中管理培训7次，约占 15.2%：技术技能培训29次，约占63%：资格培训2次，约 占4.3%：代理产品培训共计4次：个性修练培训共计4次。 2、管理培训主要有俩个方面的内容：壹是管理技能提高的培 训，如3-4月份开展的团队建设及提升凝聚力、部署教导和培育：二是质量管理方面的培训，如3月份开展的ISO方面的培
训。这些培训基本上均涉及了公司基层及之上管理人员，从培 训效果反馈的情况来见，效果较好。 总体上来说，管理方面的培训涉及面宽，也取得了较好的效果，可是从反馈的意见来见，多数参加培训的人员仍希望对 关联知识进行更深入的再学习培训。 3、技能培训方面：技能培训主要集中于业务部门、服务部门、 财务部门及XXXX，相对去年而言，今年办公室也加强了技能方 面的培训，如8月份组织的计算机基础软件操作培训。 4、代理产品培训本年度共参加4次，均通过了主办方的考核。 第二部分员工流动情况统计分析 一、总述： XXXX年度，离职员工总数为XX人，比去年减少了XXX人，占员工总人数的XXX%，比去年减少XXX%（其中管理人员离职XX人）。离职人员主要集中于XXXX，分别占离职总人数的XX%。 新进员工XXX人，比去年增加XX人，占员工总数的XXX%，比去年增加XX%，主要集中于XX部，XXX部新进员工xx人，占总进人数的xxx%。 图壹：各部门离职人数对比图 图二：各部门新进人数对比图 二、离职原因的统计分析： 图三：离职原因分布图 从上图能够见出：
《人力资源统计学》复习资料 第一章企业人力资源管理统计研究的对象与任务（练习册P1－P4 ） 1.企业人力资源管理统计研究的对象是：企业人力资源的配置、开发与利用以及其它劳动现象的数量方面，是 科学的企业人力资源管理的重要工具和手段。 2.企业人力资源管理统计的研究范围是：企业人力资源诸现象。 3.国民经济的基本单位是：企业。 4.企业管理的核心管理是：人力资源管理。 5.企业人力资源管理统计是企业人力资源管理的重要工具的性质,可以从以下几个方面来认识.(P3)． 6.企业职工的劳动报酬是工资。 7.现代企业的管理是以人为中心的管理。 8.企业人力资源管理统计的内容：(P9) （1）企业人力资源量与配置统计； 企业人力资源的配置包括：优化配置、比例配置、均衡配置等。 人力资源的构成有专业构成、技术构成、年龄构成、性别构成等。 （2）企业人力资源素质统计； 人力资源素质包括身体素质、文化素质，业务素质与思想品德素质。市场竞争归根到底是人才竞争，而人才竞争主要指的是人才素质的竞争。 （3）企业人力资源的生活日分配统计； （4）劳动保护与劳动环境统计； 劳动保护与劳动环境统计的内容包括：劳动保护措施统计、安全生产统计或工伤事故统计、职业病统计、劳动环境统计等。 （5）劳动生产率与劳动效益统计；
劳动生产率与劳动效率指标是企业人力资源管理统计的核心指标。劳动生产率水平的高低，决定着企业人力资源数量的多少，也决定着企业职工的劳动报酬水平。劳动生产率是综合反映企业工作质量的重要指标。经济效益也可决定劳动报酬水平。 劳动定额统计； （7）工会参与统计； （8）企业人力资源考评与奖惩统计； （9）企业人力资源的劳动报酬统计； （10）职业技能开发统计； (11)人力费用统计； (12)劳动争议统计。 9.企业人力资源管理统计工作的过程：三个阶段 (1)一是搜集人力资源现象数量方面的原始资料，称为统计调查。 主要任务：是对企业内每个单位人力资源现象的具体事实及其所表现的数量特征进行登记，搜集反映企业人力资源现象数量方面所需要的原始资料。 (2)二是对原始资料进行科学的加工整理和汇总，称为统计整理； 主要是将统计调查所取得的资料进行加工整理和汇总，以表明企业人力资源现象总体的特征，为统计分析打下基础。 (3)三是对统计整理好的统计资料进行统计分析、编写统计分析报告，称为统计分析。 在统计整理的基础上，运用各种统计分析方法，对统计整理的资料进行分析研究，以揭示企业人力资源现象发展趋势、原因和特点，发现矛盾，提出解决矛盾的建议。 10.企业人力资源管理统计工作组织的布局是与企业内部管理的布局相对应。 11.企业人力资源管理统计资料的主要来源是：原始记录。 12.从现象上看，市场竞争是产品质量的竞争、价格的竞争、售后服务的竞争。市场竞争实质是是人才的竞争、 人才素质的竞争、人才水平的竞争。