1.组织设计的含义现代管理理论“鼻祖”切斯特·巴纳德（Chester Barnard）认为：组织就是通过有意识的协调而形成的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。哈罗德·孔茨（Harold Koontz）则把“组织”定义为正式的有意形成的职务结构和职位结构。事实上，这两个定义前者强调了组织的内容，后者则强调了组织的形式。从这两个定义中可以看出，组织不仅是简单的人的集合，而且是一种特定的体系。而组织结构就是对于组织中工作任务如何进行分工、分组和协调合作的一种结构体系。
组织是管理的载体，是管理职能得以发挥的平台。经营管理理论之父法约尔把管理分为五个职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，组织是管理过程中不可或缺的手段之一。在组织目标明确后，就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。
而所谓组织设计，是指在组织理论的指导下，以组织结构的构造和运行为主要内容的组织系统的整体设计工作，它是一项操作性和应用性都很强的工作。具体来说，组织结构设计是通过组织资源的整合和优化，确立组织某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。
组织理论根据研究对象的不同，有广义狭义之分。所谓广义组织理论，就是研究一个组织在运行过程中的所有问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、信息沟通等；而狭义的组织理论则主要研究企业的组织结构的设计和运行，而组织的环境、技术、目标等问题则是作为影响组织结构设计的因素来研究，而不是研究对象本身。故而，在某种意义上可以把狭义的组织理论称之为组织设计理论。
组织设计理论又可分为静态组织设计理论和动态组织设计理论：静态组织设计理论主要研究的是组织的结构安排和规章制度等，古典组织理论对此做过大量研究；而动态组织设计理论就是在静态组织设计理论的基础上，注重研究组织结构设计完成以后组织运行过程中存在的各种问题，包括职权划分、流程设计、人的因素等，现代组织理论大都致力于此方面研究，而且目前仍在不断发展和完善。
从现代组织理论的研究内容可以看出：组织结构设计就是对构成组织的各要素进行排列组合，明确管理层次，分清各部门，各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。
2.组织设计的内容
1）职能与职务的分析与设计
职能设计是指组织的经营职能与管理职能的设计。根据组织的战略任务设计经营职能和管理职能。如果组织的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。
因此，组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任
务究竟需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需要的各类职能部门，以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的职责。
在创构组织时，可以根据组织的宗旨、任务目标及组织内外环境的变化，自上而下地确定组织运行所需要的部门、职位以及相应的权责。另外，组织设计也可以
根据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上从基层开始自下而上的进行。
2）部门设计
根据每位职务人员所从事的工作性质及职务间的区别和联系，按照组织职能的相似、活动相似或关系紧密的原则，将每个职务人员聚集在部门这一基本管理单位内。由于组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期不同战略目标的指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。
3）层级设计
在职能与职务设计和部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡。同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。
4）协调设计
协调设计即协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系以及配合，以保证高效率的协作，发挥管理系统的整体效应。
5）规范设计
规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。
6)人员设计
人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。．
7)激励设计
激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励机制既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。
3.组织设计的原则
1）目标导向原则
任何一个组织都应有其特定的目标和任务，组织及其每一个部门都应该与该任务目标相关联，以实现组织的战略目标为最终目的。根据这一原则，企业在进行组织设计时首先应当明确组织的发展方向是什么，任务目标是什么等问题，然后分析为了保证组织任务目标的实现需要办哪些事，设置什么样的机构和职能，再据此做到因事设职、因职设人、以目标和任务为主要依据和着陆点。
2）分工与协作原则
组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工及协作配合，做到分工合理、协作明确。根据这一原则，首先要做好分工，组织需要做那些事，分别归哪个部门、哪个岗位完成。同时应该注意分工的粗细适当，一般来说，分工越细越专业化，责任越明确，效率也会越高，但过细的分工会导致机构增多，协作困难，协调成本变高等问题。而分工粗则会倒逼员工技能多样化发展，同时机构减少，协调工
作量降低，但会导致责任不明确，各部门之间相互推诿，效率较低的问题。企业领导者在进行组织设计时可根据实际情况，如组织管理工作的简繁程度，人员素质高低等来具体确定。同时，这一原则也要求把协调中的各项工作规范化、程序化，形成具体可行的协调配合方法，以及相应的奖惩措施。
3）统一命令原则
只有在管理管理工作中实行统一领导，才能保证组织协调，消除多头领导和无人负责的现象；只有分级管理，才有利于发挥各级组织成员的积极性和创造性，才能保证组织高效和灵活性。这一原则要求任何一级组织只有一个人负责，实行首长负责制，同时各个等级形成一个连续、明确的等级链。下级由其直接上级负责，对其直接上级汇报工作，听其直接上级指挥，原则上不得越级请示或越级指挥。
4) 集权与分权相结合原则
集权有助于加强组织的集中统一领导，集权与分权是辩证统一的两个概念，
提高管理工作效率，同时能够精简机构，充分发挥领导者的领导才干和工作能力；分权则使组织更加灵活，更能发挥基层领导者的聪明才智，从而培养一批精干的管理队伍。这一原则要求组织进行统一领导，分级管理，具体权利该集中到什么程度则需要根据组织实际情况来看，做到适当集中而又不影响基层人员的积极性。5）权、责、利相适应的原则
整个组织中权责应是对等的，必须严格保证组织中每一职位拥有的权利与其承担的责任相称，权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。权责的不相适应对于组织的危害也是相当大的，有权无责或是权大责小容易造成瞎指挥或是权利滥用，而有责无权或是责大权小则会导致职责不能顺利实现，束缚了管理人员的积极性、主动性和创造性。在组织结构中，除了要协调不同职位的权责关系外，还应注意做好职责和利益的统一，避免尽责无利的情况出现。
6）精干实际的原则
精干高效，不仅是组织设计的原则，也是组织联系和运转的要求。队伍精干不是指越少越好，而是在满足组织运行发展需要的前提下尽可能的少。这一原则可以使组织成员有充分施展才能的余地,在能位对应有的基础上,促使组织具有
高效率和灵活性。
7）有效管理幅度原则
管理幅度是同管理层次相互联系、相互制约的，二者成反比例的关系，即管理幅度越大，则管理的层次越少。一个领导者的管理幅度到底以多大为宜，至今还没有一个完整的解决方案，而这一问题对于确定组织的管理层次等问题至关重要。从理论上来说，当直接指挥的下级人数呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。如格拉丘纳斯认为的：C=n[2^(2n-1)+(n-1)],C表示可能存在的联系总数，n为管理幅度。
8）稳定性和适应性结合原则
一方面，一个企业的管理组织应该保持一定的稳定性。企业管理组织是保证企业正常运行的重要机制，其变动将引起人员、分工、职责、协调等各个方面的调整，对组织内人员的情绪，工作习惯、工作效率都会带来影响，需要一段时间的适应期，所以相应的组织设计稳定性是组织运行稳定的需要。另一方面，随着组织的环境、资源、技术、规模的条件的变化，组织的战略目标不可能是一成不变的。当组织战略发生改变时，管理组织就需要进行相应的调整，以保持与经营战略的适应性。
所以，企业领导的责任就是把企业组织的稳定性与适应性恰当的结合起来，使企业不至于因为一成不变而导致僵化，也不至于因为经常变动而缺乏业绩。
4.组织设计的依据
由于面对的外部环境日趋复杂及市场竞争的日益激烈，以前简单的静态的组织设计方式明显已经不能满足组织更好生存的需要，这就要求组织将权变的观点引入到组织设计工作中来。所谓权变，即把组织看作一个与外部环境有着密切联系的开放式的组织系统，用系统的、动态的思想来思考和设计组织。因此，管理学家西拉季（Sziliagy）认为影响组织设计的因素有4个，即环境、战略、技术、组织的规模和生命周期。
1) 环境对组织设计的影响
环境包括如政治、经济、社会文化及技术等一般环境，也包括政府、顾客、竞争对手及供应商这样的特定环境。组织是环境中的组织，所以组织设计必须要与各种内外部环境相适应。
环境对组织设计的影响具体表现在两个不同层次上。一是对职务和部门设计的影响，另一个则是对部门关系的影响。
（1）对职务和部门设计的影响
社会化大生产决定了社会必须存在分工，而社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容的不同，从而决定了其内部所需要完成的任务，需要设立的职务和部门也不一样。组织设计必须考虑环境的因素，随着环境的变化而增减或调整某些部门和职务，使其能够保持足够的竞争力。
（2）对部门关系的影响
环境不同，组织中不同部门的工作难度也会不一样，在计划经济下，产品的生产时一个企业组织关注的重点，而生产出来的产品由于是国家统一渠道流出的，所以销售成为一件非常简单的工作。而在当今市场化经济时代，顾客成为取胜关键，营销职能也就会得到强化。
同时，外部环境的稳定与否，对组织结构的要求也是不一样的。稳定的环境中“机械式管理系统”的稳固结构成为需要，管理部门与人员的职责明确，工作内容清晰，等级结构严谨；而多变的环境则需要更加灵活的组织结构关系，这种结构被称为“有机的管理系统”，各个部门的权责关系和工作内容需要经常做出适应性的调整，等级关系不甚严密，更加强调部门之间的横向沟通而非纵向沟通。
2）战略对组织设计的影响
企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）在《战略与结构》一书中提出组织结构因战略而变的观点。他把战略分为四个不同的阶段，每个阶段应设计与之相适应的组织结构。
第一阶段：数量扩大阶段，品种尚单一，组织结构简单。
第二阶段：地区开拓阶段，产生协调、标准化、专业化的问题，要求建立职能部门。
第三阶段：纵向联合发展阶段，由同一领域向其他领域发展，要求建立与之相应的职能结构。
第四阶段：产品多样化阶段，要考虑新产品与新服务的评价和考核，建立相．应的产品型组织结构。
3)技术对组织设计的影响
琼·伍德沃德认为，成功企业是那些能根据技术要求而采取合适的结构安
排的企业。他提出的技术、结构与组织绩效的关系，见表
）组织规模与生命周期对组织设计的影响4．
企业组织架构设置原则及设置方法 组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。 组织架构设置原则 组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。 战略导向原则。战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地。内贸企业不会设立外贸部，代工企业不会成立研发部，零售企业不会设立生产部。设置任何部门都必须成为企业某一战略的载体。反过来说明，如果企业某一战略没有承载部门，就会导致架构残缺。华东某企业在全国设立了十个分公司，经营规模也超过十亿元人民币，但由于企业没有成本核算部门，公司欠银行贷款一亿多元，老板连哪家亏损哪家赚钱都搞不清楚！前些年轰然倒塌的集团企业无不与此类似。 简洁高效原则。部门绝不会越多越好，以层级简洁、管理高效为原则。过多则效率低下，过少则残缺不全。 负荷适当原则。部门功能划分适度，不能让某个部门承载过多功能。功能集中不仅不利于快速反应，而且还会形成工作瓶颈，制约企业发展。 责任均衡原则。责任均衡体现企业的授权艺术。如果让某部门“一枝独秀”“权倾四野”，可能有工作效率无企业效益，权力失衡、制约乏力往往会滋生腐败。 负荷适当体现的是功能多少，责任均衡体现的是权力大小。如生产型企业，生产部是功能多的部门，相对而言品质部则是权力大的部门，也许生产部有几百上千员工，品质部只有十几人甚至少到几个人，但品质部员工却拥有产品是否合格的最终裁定权。 部门设置的根本原则，那就是让部门组合价值最大化，即确保企业以最少的投入获得最大的市场回报。 组织架构设置方法 设计组织架构可以分五步进行：战略对接、选择类型、设计部门、划分功能、确定层级。
公司组织原则及组织机构设置原则 一、公司的组织原则 公司组织原则是指为了实现有效管理职能、提高管理效率和实现—定的 目标而建立管理机构共同遵循的原则。主要有以下几个方面： （一）目标一致原则。公司及各部门的目标必须和决策层确定的目标保 持高度一致，这是公司提高效能的前提条件，也是团结和鼓舞全体员工同心 协力地完成预定目标的动力。 （二）职责分明原则。组织中职权分明，使每一项管理职能都能落实到 一个执行机构。职责不要分散，不能实行多头领导，造成互相扯皮推诿。组 织的职能定位、个人的职责定位是相当明确的，要把握好角色定位，不失职、不越位是基本要求，坚守本职是核心要求。 （三）责权对等原则。无论组织还是管理者个人（组织是职能、管理者 是职责），只要你担负一定的责任，组织就会授予你相应的权力，以保证你 合法有效地履行你的职责。管理人员、员工所拥有的权力应当与其所承担的 责任一致，权力与其承担的责任应该对等，同时要使员工知道具体的责任内 容、权力范围和利益大小。 （四）协调原则。机构要互相协调、互相衔接，有利发挥组织整体功能， 使组织内部既有分工，又有合作，协调一致，实现一个共同目标。 （五）组织阶层原则。实行统一领导，分级管理，集权与分权结合。要 确定科学的管理幅度和管理层次。要坚持必要的集中统一领导，使企业领导 人指挥决策的实施有效而迅速。又要实行分级管理，调动各方面的积极性。 （六）控制幅度原则。在处理管理幅度与管理层级的关系时，应尽量减 少管理层级。适当的组织扁平化可通过破除公司自上而下的垂直高耸的结 构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织， 达到使组织变得灵活、敏捷、富有柔性、创造性的目的。但过度扁平化会出 现领导及管理部门的协调工作量大幅度增加、公司运营灵活性受限等阻碍公 司发展的情况。
组织设计应遵循哪些原则 组织设计的原则就是管理人员设立和变革一个组织的结构，包括：权利层次性原则，责任不可下推原则，责任对等原则，统一指挥原则，职能分工原则，专业与权力结合原则，控制跨度原则，劳动专门化与合作原则，组织优化原则和柔性经济原则。下面结合美国总统轮船公司（APL）为例做具体说明。 为了在激烈的竞争中持续发展，美国总统轮船公司重新构建了自己的组织系统，致力于为客户提供高质量的服务，构建了合理高效的TQM组织结构。随着市场的不断扩大，APL于1989年开始在中国沿海地区设立代表处，改变以往的依靠代理商方式，由APL员工直接向客户提供货运信息及相关服务。这里运用了统一指挥，职能分工专业与权利相结合等多种原则。中间代理商毕竟不懂住专业知识，各户不能够直接得到相关的专业性信息，而且代理商的责任感不够，影响服务质量。使用本公司的专业人员，能够在公司统一领导下有制度的为客户服务，使客户再有需求或不懂的地方能够得到直接的答复，而且让客户放心。这些分公司在长期实践中形成了与国际接轨的多式联运操作模式和组织结构，是每个员工都有自己明确的任务和责任感，而且他们日常工作都有书面化的流程图和衡量指标，这就更有效的起到了统一指挥，权利层次性责任对等等原则。幼小的提高了工作质量。 APL投入巨资普及TQM教育，在公司每年的培训计划和预算中，全面质量管理约占1/3，其中包括针对一线员工的基本知识和运用工具的培训；对各分公司全面质量管理推广辅导员的培训；对可能担任质量改进小组领导的部门经理以上管理人员的培训；以及担任基层培训工作的内部训导员的培训。这些培训工作是每个层次的工作人员都掌握公司的管理机制和组织形式，把强化责任的工作用在每个工作人员甚至一线工人，这其实就包含了责任的不可下推，是每个人都知道自己的职责。也包含了职能分工，对不同层次的人员实行不同的教育，比如对领导层培训其管理能力和决策能力，对一线工人培训其基本知识和运用工具的能力，这样就是只能分工变得明确，在最高领导的统一管理下效率会大大提高。同时，培养管理者的决策能力和创新理念可以有助于公司以后组织制度的创新，符合溶性经济原则。
用户体验是近年来互联网产品中屡见不鲜的话题，特别是在网站优化中，用户体验显得至关重要。今天小编要和大家分享的用户体验提高方法不仅仅是针对网站优化，而且是针对一系列的产品设计而言。 一、用户体验的核心是什么 多人在盲目的追随着用户体验，但是却忘了用户体验的根本：用户需求。只有需求的存在，才会有产品的产生，而由于用户体验的存在，才会推生优质的产品。就譬如你发明了一个可以在月球上停音乐的机器，你觉得会有用吗？恐怕人们关注更多的还是怎么到月球上去吧？！产品的设计也是这样，你首先要考虑的是用户是否需要这个产品，会在什么情况下使用，使用频率如何，而不是关注你这个产品有多华丽，技术有多好，甚至是谁做的。毫无意义。 二、什么叫做用户体验 用户体验是什么？也许很多人都会把它理解为能够满足用户需求的东西。但实际上，用户体验是一个与满足用户要求不一样的概念。就好比一个在大热天赶路的人，在他饥渴难耐的时候，一杯水和一碗白粥就已经十分满足了，但如果他获得的除了一杯水一碗白粥之外，还有防暑降温的饮料，清凉可口的小菜，还有遮阳的小屋和呼呼转的风扇，就已经超出了用户的预期了。这些超出用户需求之外的东西，就被称之为用户体验。超出了用户预期的东西，才叫用户体验。因而，当你在绞破脑汁使用各种办法努力提高用户体验的时候，想一
想，你所做的一切是否能够给客户带来预期之外的东西？ 三、用户是否能感知 举个很简单的例子，同样是两个人去销售手机，一个手机的卖点是防辐射，另外一个手机的卖点是运行速度快。大家都知道辐射对人体的危害性，但实际上，后者手机销量很好，但前者销量寥寥。为什么？是人们对健康的概念比不上一部手机的运行速度来得重要吗？当然不是。主要是防辐射的概念在人们的脑海中是很“玄”的东西，看不见也摸不着，当然也无法判断其是否真实存在并且佢评估它的影响。在这种情况下，显然能够感知的手机运行速度对于人们来说更有吸引力了。 四、用户体验注重细节 不知道大家有没有留意到一个细节，两家不同的菜馆，做菜水平和环境服务等都差不多，但其中一家的价格要比另外一家的价格普遍要贵5%左右。就譬如另一家菜馆卖50块钱的一个菜，这个菜馆卖的是60块，但是人们都喜欢去价格为60块的菜馆而不去价格为50块的菜馆，为什么呢？ 经过对比之后发现，卖60块的菜馆餐巾纸、茶水、消毒碗的使用都是免费的，而且还给顾客准备了免费的停车位，而卖50块的菜馆这些东西都是要收费的。其实算下来两家菜馆的收费都是差不多的，但是差别就在细节上。有人会说这是人们贪小便宜的心理，但是作为
施工组织设计的基本原则 ①配套投产,根据建设项目的生产工艺流程、投产先后顺序,都要服从施工组织总设计的规划和安排。安排各单位工程开竣工期限，满足配套投产； ②确定重点,保证进度； ③建设总进度一定要留有适当的余地; ④重视施工准备,有预见地把各项准备工作做在工程开工的前头； ⑤选择有效的施工方法,优先采用新技术、新工艺，确保工程质量和生产安全; ⑥充分利用正式工程,节省暂设工程的开支； ⑦施工总平面图的总体布置和施工组织总设计规划应协调一致、互为补充。 施工组织设计一般分为三个阶段: 1、施工条件设计(或称施工组织基本概况); 2、施工组织总设计； ３、各个建筑物等单位工程的施工设计。 施工组织设计目录 一、编制说明 二、编制依据 三、工程概况 1、工程名称及规模
２、工程范围及内容 3、建筑与结构 4、电气工程 5、给排水工程 ６、采暖工程 ７、材料做法 8、工期要求 ９、质量要求 10、安全及环保要求 1１、自然条件 12、施工条件 13、相关单位 二、施工总体组织及规划１、总体主导思路 2、项目管理组织 ３、施工队伍部署及任务划分4、施工准备 ５、各部门职责 6、施工总平面布置 7、总体施工组织方案 ８、施工工期目标规划 9、工程质量目标规划
10、安全、文明施工与环保目标规划 三、施工进度计划安排 1、总工期计划安排 ２、工程项目阶段性目标计划 ３、施工进度计划横道图 四、劳动力计划安排 五、主要施工机械设备配备 六、主要材料（设备)供应进度计划 七、主要分部、分项工程施工方法技术及措施 1、施工测量 2、基坑(槽)土方开挖与回填 ３、基础工程施工 4、模板工程 5 、钢筋工程 ６、砼工程 ７、砖砌体工程施工 8、室内墙面、天棚装修 9、窗安装 10、普通地砖地面 11、外墙外保温 1２、脚手架工程 １３、屋面防水施工
问题背后的问题——组织结构变革设计 来源：网络 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。 这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源 当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。 之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。 但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。 不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？ 不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。
（组织设计）论组织设计四 标准
论组织设计四标准 企业组织架构设计也就是企业内部的单位、部门和岗位的设置，及其各自的职责、权力的界定，以及它们之间相互关系的界定。它不仅要解答于壹个企业内部要设置壹些什么样的单位、部门、岗位的问题，而且要明确界定它们各自要承担壹些什么样的职责，拥有壹些什么样的权力，以及谁指挥谁、谁服从谁、谁协助谁、谁对谁负责、谁想谁汇报等相互之间的关系。 组织架构设计规范化的标准有四：（1）系统功能完备。（2）子系统功能担负部门层次设置合理。（3）系统功能部门及岗位角色权、责匹配。（4）管理跨度合理。壹、企业组织架构设计的三个内容 1、单位、部门和岗位的设置 企业组织单位、部门的岗位的设置，不是把壹个企业组织分成几个部门，而是企业作为壹个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚壹样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。 2、各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定 这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果壹定的构成部分没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴壹样会萎缩消失。这种界定就是壹种分工，不过这种分工只是壹种有机体内部的分工。分工不是机械的，而是能够兼顾的，就像人的嘴巴，能够用来吃饭，也能够用来说话。 3、单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定 这是对各个部分于发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系的界定。这三个问题是紧密联系于壹起的，于解决第壹个问题的同时，实际上就已经解决了后面的俩个问题。但作为壹大项工作，三者存于壹种彼此承接的关系。我们要
用户体验要素读书笔记 【篇一：用户体验的要素读后感】 用户体验的要素-读后感 全书共分八个部分诠释了用户体验的重要性和用户体验要素的应用。首先全书开头举了生活中的一些遭遇例子，让我们直接体会到用户 体验对生活的影响，然后进一步解释何为用户体验。把用户体验结 合网站说明初始网站是如何吸引客户的及用户的体验,为了赢得市场 份额，企业开始强调产品特性，向网站中加入越来越多的产品内容 和功能，希望可以吸引一些刚刚开始上网的人群。但是拥有很多的 产品特性只能保持短时间的竞争优势，渐渐认识到提供优质的客户 体验的重要性，这样才有长期的竞争力。 不管什么样的网站都需要注重用户体验，功能再强大，用户不喜欢，使用一次后不再回头，那么产生的价值也会随之减少。只有帮助用 户提高使用效率和便捷性，用户的忠诚度才会提高。现在用户体验 才能真正体现投资回报率，通常的投资回报率是靠金钱衡量的，你 花出去多少和收回多少，但用户体验衡量的方法是你花出去的钱有 多少转化成了企业的价值。 就算是公司内部的网站也需要注重，因为用户体验会造成很大的差异，创造价值，或者消耗资源。 所以网站设计要以用户为中心注重体验，记住你的客户至关重要。 第二部分首先列出了网站架设的五个层面，分别是表现层，框架层，结构层，范围层和战略层。建设的顺序是由下往上，每一个层面的 建设都影响到上面一层的建设，所以从一开始就要想好整个框架和 布局，还要注意上下的一致性。另外用户在每个层面的体验要素也 不一样。战略层-用户需求和网站目标，范围层--功能规格和内容需求；结构层-信息架构；框架层-信息设计和导航设计；表现层-视觉 设计。在网站建设时要把这些要素都考虑进去，才会提高客户体验；另外除了这几个要素还有两个会对最终客户产生影响。首先是内容，网站初始时内容之上，用户发现有用的内容才会访问你的网站，所 以内容很重好，其次是技术，网站刚出现时，技术有限，建设也受 到限制，用户体验受到条件制约，现在有更好条件可以改善进而提 高用户体验。 第三部分详细介绍了战略层要素的内容和作用。主要包含两大块， 网站目标和用户需求，就是两点，我们要从这个网站得到什么和我
要建立一个完善的企业管理组织系统，在进行企业管理组织设计时，必须遵循以下一些基本原则。 （一）、任务、目标原则 任务、目标原则是指企业管理组织为了保证完成任务，实现企业的目标，把每一个职工的力量集中起来组成一个整体，而且使各自明确自己的任务，围绕企业的总目标运转。因此，每一个组织和这个组织的每一部分，都与特定的任务、目标有关，否则就没有存在的价值。不论企业外部和内部的目标，各项目标之间是互相影响、互相制约的。一个合理的管理组织必须是，在一定时间内，在充分估量企业内部采件和外部环境因素的基础上，求得上述各项目标的最佳组合。在不同时期里，随着企业内部条件和外部环境的变化，目标组合将有明显的不同，这就是企业的管理组织结构和活动不仅表现在静态上，更重要的还表现在动态上要有很强的适应性，都要有助于企业目标的实现。 任务、目标原则还要求组织设计要以事为中心，因事设机构、设职务、配人员，要做到人与事的优化组合。 （二）精干高效原则
企业的管理组织机构应该是精干的、有力的，工作效率很高的。要在服从生产经营需要的前提下，力求减少管理层次，精简管理机构和管理人员，充分发挥各级各类人员的积极性，更好地为生产经营服务。只有机构精简、队伍精干，工作效率才能提高。如果管理组织层次繁多，机构臃肿，因人设事，人浮于事，就必然浪费人力，滋长官僚主义、文犊主义，办事拖拉，效率低下，而且增大管理费用，增加产品成本，减少资金积累，影响整个企业的经济效益。 （三）相对封闭原则 这个原则要求企业任何一个管理组织系统内的管理手段和工具（机构、制度、人和信息），必须构成一个连续封闭的循环回路，才能形成有效的管理运动，才能自如地吸收、加工和作功。不封闭的管理等于不成回路的输电线，电线再粗也输不出电。 作为管理机构的手段来说，执行机构必须准确地贯彻决策机构的指令，为了保证这一点，应有监督机构。同时还必须设置反馈机构。没有反馈机构，反馈原理也就无法实现，管理就失去了活力。反馈机构应根据执行实践的结果，提出可供修正指令选择的方案。管理的相对封闭原则是暂时的。从空间上讲，管理封闭系统不是孤立系统，它要受到系统原理的作用，外部环境对它产生各种影响，它与上下左右各系统都有着输入输出的关系，一环扣一环，环环相扣，永无止境。
设计组织架构需要遵循 基本原则 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
设计组织架构需要遵循基本原则西方管理学家总结的基本原则： 在长期的企业组织变革实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。 美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。 国内管理专家总结的基本原则： ①战略匹配原则 一方面，战略决定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织结构；另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化而及时调整。通常情况下企业根据近期和中长期发展战略需要制订近期和中远期组织结构。
②顾客满意原则 顾客是企业赖以生存和发展的载体，企业设计的组织架构和业务流程必须是以提高产品和服务，满足顾客需求为中心的。要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务，组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求，终于顾客满意的效果。 ③精简且全面原则 精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入，降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本，提高组织应对外界环境变化的灵活性；对于非核心职能，可能的话应比较自建与外包的成本，选择成本最低的方案。全面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想，即组织功能应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶多岗的情况，也能使员工明确认知自身的岗位职责。 ④分工协作原则 如果组织中的每一个人的工作最多只涉及到单个的独立职能，或者在可能的范围内由各部门人员担任单一或专业化分工的业务活动，就可提高工作效率，降低培训成本。分工协作原则不仅强调为了有效实现组织目标而使组织的各部门、各层次、各岗位有明确的分工。还强调分工之后的协调。因此在组织机构设计时，必须强调职能部门之间、分子公司之间的协调与配合，业务上存在互补性或上下游关系时，更需要保持高度的协调与配合，以实现公司的整体目标。 ⑤稳定与灵活结合原则
企业组织设计的五个原则 设计原则是进行组织设汁的思考坐标，一个好的设汁者.通常都要有一些能够打动客户的设讣原则（和设il?思想）。目前.在一些书上介绍了幹式幹样的组织设计原则，这些原则可能都是有用的。不过，一旦拿到实际中.就发现这些原则与客户的想法差距甚大.而且比较繁杂.不便应用。根据组织设il?实践的需婆. 根据同态学原理.作者对于各式各样的组织设计原则进行了重新探讨.得到五个组织设汁原则。这五个组织设讣丿京则可以包含原來的所有有效的组织设计原则，比较简洁.直观和实用。尤其重要的是，这些设计原则可以按客户要求來具体化，适应于各方面的需要。以下对这五个组织设计原则进行一些介绍。 1、目标原则目标原则是说：组织设讣是选择存在。这句话的总思是.组织设il?的目标就是选择组织的存在方式。也就是说.组织设汁必须紧紧困绕组织的生存和发展來进行.无论是组织局部的具体设汁?还是组织整体框架的设讣，都必须以这一点做为基木原则。 2、功能块整合原则功能块整合原则是说：组织设讣就是要将功能块整合成为一个有利于目标实现的有序结构。功能块整合原则有两层总:思： （1）组织设计是要分析.选择和确定功能块。设汁者必须认识到.组织的功能块并不是可以任总选择的. 它是由环境、技术、员工、资源等各种因素所决定的。虽然组织的功能块不是唯一的，但它有一个选择范FPIc组织设计的任务之一就是分析、选择和确定功能块。 （2）组织设讣是要把功能块整合成一个有利于目标实现的有序结构。组织设计就是功能的整合，例如：管理层次应该女少？管理跨度要筝大？怎样进行授权？如何分匸与协调？这些都必须根据功能块整合的要求來确定。 3、自由度原则自由度原则是说：组织设讣应使组织成员的功能发挥具有最大的自由度。功能发挥与功能整合是一个问題的两个方血，功能整合是使功能发挥趋向于目标.而只有功能的最大发挥.才能使组织的目标尽快实现。功能整合是规范.功能发挥是活动.规范性的活动使得组织达于目标。按自由度原则要求?组织设计要为组织成员的能力发挥提供一个尽可能大的自由空间。在管理实践有一句话叫做一管就死. 一放就乱。这句话前半段是抬功能整合过度、后半段是抬自由度过大。在组织设计中要避免这两种情况，即要在有效整合的前提下.使组织成员功能发挥的自由度最大。 4、自然界而原则自然界面原则是说：组织设讣要尽可能将组织的规范和约束设迓在功能块的自然界面之上。任何功能块在发挥功能中都有一个活动空间，它是由各种复杂闵素所决定的。由于任意:两个功能块间总是有差别的.故它们的活动空间不可能完全重合，但可能有交叉。两个功能块活动空间的接近和交叉地带就是其自然界面。例如：财会系统与销售系统的活动空间不一样.但在成本.存货、利润核算等方血存在交叉.这些就是财会，销售系统间的自然界面。自然界而原则婆求把功能整合所需要的规范和约束设迓 在自然界面之上，这样设宜有三个理由，一是有效地实现了功能整合.二是为功能块功能的发挥提供了较大的自由度，三是由此设宜的规范和约束受到的冲击较小，因而能够较稳定地运作。自然界啲?的发现和利用是组织设计中最髙超的艺术。 5、封闭原则封闭原则是说：组织设汁要使功能块间形成联系的封闭回路。要使组织正常.稳定地运行. 组织各部门间的封闭是一个至关重耍的问題。任何一个组织体系.它不仅要与外部保持必婆的联系，即输入与输出形成封闭回路.而且在组织体系内部也要形成一个封闭回路。只有构成封闭回路的关系.才能形成相互制约、相互作用的回复运动，保证各分支机构按照组织的要求运转.达到有效管理的目的。
组织设计的基本原则： 一、任务与目标原则。企业组织设计的根本目的，是为了实现企业的战略任务和经营目 标服务的。 二、专业分工和协作原则。1.实行系统管理 2.设立一些必要的委员会和会议来实现协 调。3.创造协调的环境，提高管理人员的全局观念。 三、有限管理幅度原则。有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。 四、集权与分权相结合的原则。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一指 导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理使用。分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 五、稳定性和适应性相结合的原则。 组织结构设计的程序： 一、分析组织结构的影响因素，选择最佳的模式。考虑到1企业环境2.企业规模，组织 结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而增长。3.企业战略目标4.信息沟通。 二、根据所选的组织机构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门。 三、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 四、将各个部门组织起来形成特定的组织结构。 五、根据环境变化，不断调整组织结构。 企业组织结构变革的程序： （一）组织结构的诊断：1.组织结构的调查，系统反应组织结构的资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。2.组织机构分析。3.组织机构决策，要考虑的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质4.组织关系分析。 （二）实施结构变革：1.变革的征兆：企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露（决策迟缓、指挥不灵）、员工士气低落。2。变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革。3.排除变革的阻力，采取相应的措施：员工参与，增加责任感、推行相应的培训计划、启用开拓创新的人才。 人力资源需求预测技术路线图（图1） 预测方法的选择：一、定性预测法：德尔菲法、经验预测法、描述法。二、定量：转化比率、人员比率、趋势外推、回归分析、经济计量模型、灰色预测模型、生产模型分析、马尔科夫分析、定员定额、计算机模拟。 素质测评的步骤和情绪： （一）准备阶段：收集必要材料、组织测评小组、制定测评方案。 （二）实施阶段：测评前动员、测评时间和环境的选择、从测评指导到实际测评，直至回收测评数据。 （三）测评结果调整：分析引起误差的原因、正确选择处理测评结果的方法、对测评数据进行处理。 （四）综合分析测评结果：描述测评结果、对测评对象进行分类、对测评结果进行分析。
①战略匹配原则 一方面，战略决定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织结构；另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的一项重要工具，组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化而及时调整。通常情况下组织根据近期和中长期发展战略需要制订近期和中远期组织结构 ②顾客满意原则 顾客是组织赖以生存和发展的载体，组织设计的组织架构和业务流程必须是以提高产品和服务，满足顾客需求为中心的。要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务，组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求，终于顾客满意的效果。政府部门应视群众为自己的顾客，提高服务意识，摆脱官僚主义。 ③精简且全面原则 精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入，降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本，提高组织应对外界环境变化的灵活性；对于非核心职能，可能的话应比较自建与外包的成本，选择成本最低的方案。全面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想，即组织功能应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶多岗的情况，也能使员工明确认知自身的岗位职责。 ④分工协作原则 如果组织中的每一个人的工作最多只涉及到单个的独立职能，或
者在可能的范围内由各部门人员担任单一或专业化分工的业务活动，就可提高工作效率，降低培训成本。分工协作原则不仅强调为了有效实现组织目标而使组织的各部门、各层次、各岗位有明确的分工。还强调分工之后的协调。因此在组织机构设计时，必须强调职能部门之间、分子公司之间的协调与配合，业务上存在互补性或上下游关系时，更需要保持高度的协调与配合，以实现组织的整体目标。 ⑤稳定与灵活结合原则 稳定性原则一方面要求组织在进行组织变革时，应考虑一定的稳定性，给组织以休养生息的机会，避免频繁变革导致的人心不稳和业绩下滑，另一方面要求所涉及的组织结构也有利于组织的稳定，避免个别岗位控制过多的资源而导致组织对该岗位的依赖度增加，从而增加组织的不稳定因素。灵活性原则要求组织的组织结构能针对内外条件及环境变化而做相应调整，以增加组织对环境的适应性。稳定与灵活相结合的原则就是在保持相对的稳定性的前提下，考虑多种实际因素灵活处理。 ⑥管理层次原则。 由于管理幅度的存在，管理层次的问题自然就显现出来。在组织结构设计过程中，应该充分考虑管理层次对权力流、资源流、信息流的影响，如果因为层次增加而对上述方面的负面影响大于管理幅度增加的影响，则应减少层次，增加幅度。 ⑦管理幅度原则。 管理幅度原则要求各个管理岗位所控制的管理幅度要适当,但每
三施工组织设计原则 (一) 施工组织设计原则的基本原则 在进行施工组织设计时，首先要认真贯彻党和国家对基本建设的各项方针和政策;严格遵守国家和合同规定的工程竣工及交付使用期限；合理安排工程开展程序和施工顺序。建筑施工的特点之一是产品的固定性,因而使建筑施工在同一场地上同时或者先后交叉进行。没有前一阶段的工作，后一阶段的工作就不能进行，同时它们之间又是交错搭接地进行;顺序反映客观规律要求，交叉则反映争取时间的努力。因此在编制施工组织设计的过程中必须遵循以下原则。 1、方案优化的原则 科学组织,合理安排,优化施工方案是工程施工管理的行动指南。在施工方案的编制中,对雨水沟、雨污水管线、道路恢复等施工方案综合比选,从而选定一种较好的施工方案。 2、安全第一的原则 在施工组织设计的编制中始终按照技术可靠、措施得力、确保安全的原则确定施工方案。本工程施工内容主要包括新建雨水沟、雨污水管线和道路恢复,必须在安全措施落实到位、确保万无一失的前提下组织施工。 3、优质高效的原则 加强领导,强化管理,优质高效。根据我们在施工组织设计中明确承诺的质量目标，贯彻执行质量管理方针,积极推广和使用“四新”技术,确保创优规划和质量目标的实现。施工中强化标准管理，加强内部核算管理,降低工程成本,提高经济效益。 4、确保工期的原则 根据招标文件对本工程的工期要求，编制科学的、可行的、周密的施工方案，合理安排施工进度,实行网络控制,组织各工序之间的施工顺序，实施进度监控,特别要抓住重点控制工序和部位，确保实现工期目标,满足业主要求。 5、科学配置的原则 根据本工程的工程量大小及各项管理目标的要求,在施工组织上，科学配置施工要素,选派有施工经验的管理人员，组织专业化施工队伍,投入高效先进的施工设备,确保建设资金的周转使用，选用优质材料,确保人、财、物及设备的科学合理配置。 ６、合理布局的原则 从合理利用临时占地、便于施工、搞好文明施工等多角度出发,合理调配工程材料进场
施工组织设计的基本原则 ①配套投产，根据建设项目的生产工艺流程、投产先后顺序，都要服从施工组织总设计的规划和安排。安排各单位工程开竣工期限，满足配套投产； ②确定重点，保证进度； ③建设总进度一定要留有适当的余地; ④重视施工准备，有预见地把各项准备工作做在工程开工的前头； ⑤选择有效的施工方法，优先采用新技术、新工艺，确保工程质量和生产安全； ⑥充分利用正式工程，节省暂设工程的开支； ⑦施工总平面图的总体布置和施工组织总设计规划应协调一致、互为补充。 施工组织设计一般分为三个阶段： 1、施工条件设计(或称施工组织基本概况)； 2、施工组织总设计； 3、各个建筑物等单位工程的施工设计。 施工组织设计目录 一、编制说明 二、编制依据 三、工程概况 1、工程名称及规模
2、工程范围及内容 3、建筑与结构 4、电气工程 5、给排水工程 6、采暖工程 7、材料做法 8、工期要求 9、质量要求 10、安全及环保要求 11、自然条件 12、施工条件 13、相关单位 二、施工总体组织及规划 1、总体主导思路 2、项目管理组织 3、施工队伍部署及任务划分 4、施工准备 5、各部门职责 6、施工总平面布置 7、总体施工组织方案 8、施工工期目标规划 9、工程质量目标规划
10、安全、文明施工与环保目标规划 三、施工进度计划安排 1、总工期计划安排 2、工程项目阶段性目标计划 3、施工进度计划横道图 四、劳动力计划安排 五、主要施工机械设备配备 六、主要材料(设备)供应进度计划 七、主要分部、分项工程施工方法技术及措施 1、施工测量 2、基坑（槽）土方开挖与回填 3、基础工程施工 4、模板工程 5 、钢筋工程 6、砼工程 7、砖砌体工程施工 8、室内墙面、天棚装修 9、窗安装 10、普通地砖地面 11、外墙外保温 12 、脚手架工程 13、屋面防水施工
组织架构设计的原则 企业运作最核心的就是组织架构，组织架构没设计好，会带来非常多的管理问题。组织架构设计好了，很多管理问题迎刃而解。组织架构设计的一般原则包括以下6个方面。 企业运作最核心的就是组织架构，组织架构没设计好，会带来非常多的管理问题。组织架构设计好了，很多管理问题迎刃而解。铭拓咨询认为组织架构设计的一般原则包括以下6个方面。 组织架构设计原则---专业分工 利于专业人才的复制与培养，因为专业出效益。例如一个合格的营销领导人需要具备三种能力，品牌策划能力、销售的能力、管理的能力。像这种人非常不好找。有人说企业内组织因岗设人，其实现在这个时代还有一个观念叫因人设岗，有的时候真是这样，在进行岗位设计的时如果没有考虑到招聘的前提，岗位设计有时就是是错误的。你招不到这个人，因为你设计了一个天才，根本就不好招。所以只能把复杂的事情变简单切分开，招人就好招，不然招不到人。 通常培养一个营销总监一般要五年，至少三年以上，不然他真的没事做。所以说张瑞敏讲过一句话，要培养一个人，三年才刚开始干点事，五年更好用，八年之后就不好用。所以说企业要考虑人才的复制和培养，因为企业里面人、机、料、法、环，人是第一要素。岗位设计要考虑团队人才的结构。
专业出效率，只有专业的人才，才能有真正的发言权把事情做对。我们很多企业经常选择非专业人才去做专业的事情，这是最大的错误。 举个一个生产的例子，我们生产过程中有IE工程，有PE工程,有ME工程，叫PIME工程。PE是生产工程，IE是工业工程，ME是设备工程。在生产的整个运作当中，有这样的工程师做技术指导、设备的保护、生产工艺路线的设计等等，这些事情都是很专业的，PIME 这样的岗位专业要求是非常高的，既要懂工业工程又要懂设备工程。那在企业岗位设计的时候要把它拆分一下，把他拆开三个的时候招人就相对好招很多。 这么做道理是一样的。有的企业他是这样做的，招的是PE，让他去做ME做IE,他根本就做不了。就算是聪明一点，善于学习和总结的人，他也能做，但是他不一定有工业工程那么专业。很多企业都面临这样的问题，所以在组织架构的设计需要涉及到专业分工，因为只有专业才能出效果。就要考虑到专业人才的复制和培养，就要考虑到我能不能招到这种人。所以说有很多企业的问题，组织架构就决定了。 组织架构设计原则---责任唯一 利于责任量化，避免推诿扯皮，培养责任文化。我们之前举个一个例子，凡是同一件事情交给两个以上的人做，往往是没有结果的，这就是人性。干好了不知道谁的功劳，反正干的不好，叫法不责众反正大家都错了，大不了老板骂一顿算了。所以说你要想让一件事情给
组织结构设计，指对企业的组织等级、运营结构及管理模式等进行再造的过程，EMBA、MBA等常见经营管理教育均组织结构设计方法有所探究。 一、定义 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。 企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。 二、目的 创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。 三、主要内容 1、职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。
2、框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 3、协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 4、规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。 5、人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 6、激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。 四、基本理论
《用户体验的要素》读书笔记 From https://www.doczj.com/doc/e610002448.html,/ 第一章用户体验为何如此重要 1.用户体验：产品如何与外界“发生联系”（接触）并“发挥作用”（使用）的。 2.网站出现的最初，成功的关键是“第一时间”，现在，则是提供优质的用户体验。 例如，内容网站需要有效地传达信息，用能帮助人们理解和接受的方式呈现。高效的沟通是决定产品是否成功的关键因素。 3.以用户为中心的设计(user-centered design)：创建吸引人的、高效的用户体验的方法。在开发产品的每一个步骤中，都要把用户列入考虑范围。把用户体验分解成各个组成因素，从不同的角度来了解它。
第二章认识这些要素 1.用户体验的开发，五个层面： 2.网站设计基本的双重性 ?网页作为软件的界面——“应用软件”的设计问题?网页作为超文本系统——信息的发布、检索角度
第三章战略层：网站目标和用户需求 Question： ?我们要从这个网站上得到什么？——网站目标 ?我们的用户要从这个网站上得到什么？——用户需求 1.网站目标： ?品牌识别（Brand identity）：可以是概念系统，也可以是情绪反应，会在用户脑海中形成。 ?成功标准（success metric）：一些可追踪的指标，在网站推出后用来显示它是否满足了我们自己的目标和用户的需求。 注：网站目标要避免太具体or太宽泛。 eg.太具体：如“提供给用户一个基于JAVA的实时通信工具”，不能解释这个工具要如何支持企业目标或是如何满足用户需求。 太宽泛：如用商业目标（替公司赚钱&替公司省钱）来作为网站目标，网站到底做什么并不清楚。 2. 用户需求：他们是谁？他们的需求是什么？ （1）用户细分 ?人口统计学 ?心理因素 ?用户对技术和网页本身的观点 ?用户对网站相关内容的知识 若一种方案无法同时满足多种需求，则：①针对单一用户设计；②为执行相同人物的不同用户群提供不同的方式 （2）用户研究 ?工具：问卷，访谈，焦点小组——收集普通观点和感知 ?其他工具：用户测试和现场调查——适用于理解具体的用户行为以及和网站交互方面的信息 ?可以试试创建人物角色，也叫用户模型或用户简介，可以让你的用户变得更加真实3.团队角色和流程 明确目标责任人，咨询公司有时会找一个战略专家。战略专家和决策层和普通员工谈话，产出可视性文档（vision document）。
企业组织架构设置原则 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
内部机构设置原则 一、目的 为了使公司内部机构设置更加科学化、规范化，依据本公司当下现状和现代管理理论，实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制，制订本原则。 二、企业内部机构设置原则 在管理中，组织系统研究的是如何分工，其结果是分离出部门和岗位。从根本上讲，组织系统是企业为实现既定目标而设定的一种工具。 组织结构设置遵循如下原则： 1．一个上级的原则 (1)杜绝多头指挥，避免指令重复或冲突。 (2)一个人只能对一个上级负责，避免混乱和推拖扯皮。 (3)上级对工作的完成负有最终责任，避免重叠和空白。 (4)有助于改善上级与下属之间沟通、增进彼此了解。 公司法规定，“董事会根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，财务负责人在行政上对总经理负责，在财务上可以越过总经理直接向董事会汇报。 2．责权一致的原则 责任是运用权力过程中所产生的一种义务。直接上级在给其直接下级制订岗位描述时，应明确界定直接下级的权力及相应的责任，直接下级对所承担的任务或工作负有责任，管理人员则始终对其下级完成任务的成效负有领导责任。
责任，对管理人员而言分为直接责任和领导责任；对员工而言则明确规定只有：工作责任。 3．既无空白又无重叠的原则 管理是通过别人完成任务的艺术，好的组织结构设置方案，要求把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员，权责不清将使工作发生重复或遗漏、推拖扯皮现象，容易使员工产生挫折感。 三、公司组织机构设置重点 （一）管理幅度与管理层次(控制界限)： 1．管理幅度是管理者有效指挥、管理下属的人数限制。管理幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布以及组织机构内管理层次的多少。 2．影响管理幅度的因素： (1)组织机构内工作程序化、标准化的程度。 程序化、标准化程度高可适当加大管理幅度，但这有赖于工作程序和规章制度本身的科学性、合理性及可操作性。 (2)管理人员所处的管理层次，一个人在组织机构中的地位层次越高，直接控制人数越少。 (3)人员素质，主管或部属能力强、经验丰富者，可以适当加大管理幅度。 (4)职务内容，工作性质单纯、标准化者，可加大管理幅度。 (5)组织机构的管理幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高。出于上述考虑，结合公司具体情况，我们将公司机构管理层次设置为四层，每层最多不超过6人，如机构设置岗位图中总经办主任直接下级最多，但也未超过6人。 （二）目标性：