战略企划部
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财务部物流部培训部资源管理部客服部
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事业一部
外商事业部
招商经理Y
区域经理
事业二部事业三部事业四部
连锁加盟部
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业务一组业务二组
公司事业部改制方案
为适应市场激烈竞争，明确公司目前各个项目的盈利情况，同时也为调动公司人员的积极性，充分实现员工的自我管理和自我约束，公司拟采用事业部制形式对公司的组织机构
进行改革。
一、公司简介：公司是一个采用互惠互利的合作模式（即公司免费提供美容仪器和人力
资源，美容院提供经营场地和客源，通过公司人力资源开卡获取业务收入后，与美容院
双方分成）经营美容仪器的中日合资企业，公司成立一年多时间即在上海与100多家美容院实行了战略合作。
二、指导思想
通过事业部制形式，把公司目前经营的业务项目结合项目（产品）种类和地域划分成四个事业部作为公司的二级经营单位，公司总部给予事业部充分授权，在事业部内独立核算，成为公司的利润中心，而公司总部成为战略决策中心、投资中心、服务中心及成本中心，通过公司总部和事业部的功能的重新划分、清晰定位，进而达到改善公司管理状况、提高公司项目盈利能力的目的。
三、公司原有组织架构
四、新的组织机构设置
战略决策层
事业管理部五、各事业部职能
疗程项目单店加盟部上海市场部
1、根据市场需要自主决定人员的增减、组织机构设置、事业部的规模大小等；
2、设定项目市场推广方案、促销方案的提案，并报公司批准；
3、自主决定事业部内部各成员人员工资水平和提成方案；
4、自主确定市场推广所产生的各项经营费和用
（一）、事业一部（外商事业部）负责公司疗程仪器、小型仪器、化妆品以代理和加盟形式在上海以外市场的推广
（二）、事业二部（疗程项目单店加盟部）负责公司疗程仪器以业务小组形式实现单店拓展、加盟形式开展业务、进行疗程项目的拓展
（三）、事业三部（上海市场部）负责公司所有项目（包括化妆品）在上海市场的推广，并对公司创业项目进行管理
（四）、事业四部（连锁加盟部）负责波的品牌整体形象输出，新建美容院的品牌形象整体建设（装潢设计、VI 系统设计、形象规划等）六、各事业部运营模式
1、事业一部（疗程仪器事业部）采用代理和加盟制形式推广本公司疗程项目、小型仪器、化妆品，通过对代理商的前期开发扩大本公司品牌在全国的网络，通过对代理商的维护、扶持，提高代理商后期返单率，扩大本公司品牌的全国影响力，通过代理商的业绩实现本部门的业务收入。
2、事业二部（疗程项目单店加盟部）
通过事业部员工直接联系美容院，采用在美容院中先行收取一定数额的开卡收入，该疗程仪器所有权归属该美容院的方式进行疗程仪器的业务拓展，通过事业部员工直接在美容院开卡实现业务收入。
3、事业三部（上海市场部）
采用现有合作模式在上海地区推广疗程项目，采用店销、人销模式销售小型仪器，通过直接销售的形式销售化妆品。
4、事业四部（连锁加盟部）
建立以波的品牌为核心的美容院VI 系统，通过对系统的输出建立波的品牌连锁加盟系统以此实现收入。
七、公司总部各职能部门职责公司战略企划部、财务部、物流部、培训部、资源管理部和客服部构成公司的服务中心，各部门在职责范围内对公司所有事业部进行服务。各部门职能不变。公司客服部将受理公司各事业部的投诉处理、投诉的传达、投诉处理的跟踪等。公司培训部将根据各事业部的需要派员协助进行事业部的培训工作，但事业部需以付费的方式进行。
公司事业管理部负责事业部与各职能部门之间的重大问题的协调、沟通和处理，日常之间的业务处理和沟通由其自行负责。负责各事业部对公司总部各部门投诉的处理，同时负责对各事业部的绩效考核、目标执行情况的检查，新项目引进时的资源筹划、任务分配，各事业部重大决策方案的审核以及根据公司运营情况向公司战略决策层提出制度改进、管理优化的建议。
八、公司总部与各事业部之间的关系
公司总部与各事业部之间的关系在实行本方案后将由直接的行政隶属、业务指导转变为战略指导关系和服务关系，即事业部内日常的业务经营活动由事业部内自行处理，公司战略决策层只负责事业部重大经营活动的审批。
各事业部将成为一个公司的二级经营单位，自负盈亏，公司通过为各事业部设置业务考核指标和财务指标对事业部进行管理。公司总部通过对事业部总监的考核来对事业部进行考核。
战略决策中心：
1、由事业管理部负责根据需要召集相关部门进行重大事宜的决策，如事业部中层管理人事
任免等；
2、由公司战略决策层确定各事业部重大战略方案（如事业部品牌推广计划等）；
投资中心：
1、负责对各项目成本效益的评估，并根据评估结果决定采取相应战略；
2、负责收集市场信息或根据公司发展规划决定项目的引进，并出具项目可行性报告；
3、投资中心成员由战略决策中心成员组成，涉及的所有职责均由战略决策中心履行。服务中心：
1、由事业管理部履行服务中心所有职能；
2、公司各部门作为各事业部的服务机构，全面做好对各事业部的服务、支持工作；
3、公司各部门的职能将转换为以服务为导向的部门；
4、事业部管理部需制定公司总部对各事业部服务规范、服务考核办法；
5、各部门制订对事业部服务承诺，事业管理部根据服务承诺对各事业管理部服务质量的考核；
成本中心：
1、公司各部门必须控制好管理和服务成本，在成本最小化前提下履行好各自职能；
2、由总经理助理兼任成本中心组长，全面负责公司总部成本控制工作，公司财务部负责协助组长做好每月成本统计和成本核算工作，同时对每月的成本支出情况进行分析；
（一）公司总部和各事业部的权利分配
公司总部
1、对各事业部总监的人事任免权；
2、对各事业部计划执行情况的检查权和业绩考核及目标达成情况的奖惩、利润分配权；
3、重大支出项目（单笔超过一万元）的审核权；
事业部
1、由事业部总监全面负责事业部的运作；
2、自主制定市场推广方案和部门内人员薪资待遇、提成方案的权利；
3、自主决定事业部内岗位、部门设置、人员配置、解聘等人事权利；
4、自主决定经营费用的支配方式。
（二）公司与事业部之间的结算
1、各事业部向公司申请供货，公司按照一定的内部转移价供货给各事业部，各事业部通过市场运作
所获得的利润，公司与各事业部按照一定的比例进行分成；
2、公司总部提供的服务的成本（包括房租、人员工资、水电煤、办公费用等）按照一定的财务核算
制度在各事业部内进行成本分摊；
九、事业部成本核算办法
事业部的成本由三部分组成：公司总部的成本分摊、事业部内部经营所发生的费用、公司总部向事业部的产品内部转移成本。
1、公司总部的成本分摊：每月初，由公司财务部对上月公司总部在经营和管理过程中所发
生的所有费用（指公司总部人员所发生的费用和由公司所有人员共同分担的费用，包括总部人员电话费、差旅费、总部人员工资等）进行核算，各事业部按比例进行分摊，比例分别为：事业一部、事业二部、事业三部分别为30%、30%、40%。
2、事业部内部经营费用：事业部内部经营所发生的一切经营和管理费用，包括人员工资、出差费
用、部门市场推广费、电话费、差旅费、部门业务招待费、部门广告费等，由公司财务部每月进行核算；
3、产品和仪器内部转移成本：公司向事业部供给的所有实物（包括产品、仪器、市场宣传
材料等）均按成本价供货给事业部（具体产品的内部转移价格见附件），公司财务部根据每月事业部向公司购买的产品仪器情况将这部分费用计入事业部当月成本中；
公司财务部为每个事业部分别设立单独的账目，每月核算其成本支出情况。
十、指标考核办法
1、公司为各事业部设定市场销售指标，分别设置月度、季度和年度指标。对超出指标部分公司予以额外利润分成。
事业部的年度指标平摊至各季度进行考核，公司每个季度对事业部的经营业绩进行考核，对事业部总监的奖惩通过事业部季度指标和年度指标的达成情况进行考核。
2、对事业部总监按季度和年度分别进行考核，对事业部其他人员按月度、季度和年度进行考核。
3、以上两个指标需同时达到指标要求方可视为达标，若其中任何一项未达标者均视为未达标。
十一、事业部费用监督管理办法
事业部每月经营和管理费用由事业部内部自行决定，事业部内部的费用审核和批准由事
业部总监负责，但对单笔费用超过一万元的，需由公司常务副总审核批准。公司事业管理部负责每月对事业部费用的使用情况进行监督审查。
十二、事业部人员薪酬办法
1、薪酬组成：
各事业部人员实行保底工资制，事业部人员的工资总额计算在事业部管理费用中，奖金由事业部指标达成情况与公司总部分成后在事业部内部发放。在事业部内部对所有人员只
设置销售指标而不设置利润指标，分别从月度、季度和年度进行考核。
事业部总监的工资实行保底工资制，其工资由两部分组成：工资和奖金。事业部总监的提成按照事业部总业绩予以提成，具体比例根据各个事业部具体情况另定。事业部总监的
工资总额计算在事业部管理费用中，奖金按照每季度事业部销售指标和利润指标的达成情况
进行考核后根据利润情况与公司总部分成后在事业部内发放，事业部总监的季度奖金在事业
部的利润分成中占40%的比例进行分成。
2、薪酬的发放：
事业部人员的工资按照正常程序每月固定发放，提成根据各事业部制定的提成比例按照事业部人员每月业绩完成情况进行发放，若当月未完成月度指标，则其提成比例按照事业
部制定的提成比例与当月指标完成率的乘积来进行计算。若超过当月指标，则按照正常提成
比例进行提成。在超出事业部人员保底工资以外部分的提成，在当月公司只发给其70%，在一个季度结束，若事业部人员完成季度指标的，补足其该季度内扣发的差额部分的20%，若未完成季度指标的，则继续扣留至年度再予以发放，同时在年底时，若完成了年度指标的，
补足该事业部人员当年扣发的所有提成。若未完成年度指标者，则其扣留部分提成和部门奖
金不予发放。
事业部总监的保底工资每月正常发放，若在每季度末进行指标考核时，事业部未完成季度指标，则扣其当月基本工资的60% ;若在年度绩效考核时，该事业部完成了年度指标，
则补足其该年度中被扣部分，若未完成则不予补足。
3、利润分成：
公司财务部分别为每个事业部设立独立账户，对事业部经营的每笔业务予以记录，每月初根据业务情况统计各事业部的销售额，减去事业部的成本后即为该事业部当月的净利润。每季度根据事业部净利润情况，由公司财务部根据事业部费用支出情况和销售情况核算
该季度事业部利润情况，公司与事业部按4: 6的比例进行利润的分成。事业部所获利润部
分，事业部总监按照本事业部所获利润分成的40%分得利润分成。事业部利润分成部分由
事业部总监决定内部分配方案，但必须报公司总部备案。同时对事业部其他人员，若在一个
季度内其三个月的业绩总和没有达到三个月指标总和的，该季度不予发给其利润提成。未达
到年度指标的，年终分成也不予发放。
十二、公司总部利润分成
每季度根据对各事业部的考核结果和事业部的经营情况，由公司财务部核算各事业部利润后，由财务部根据4：6比例核算公司总部所获总利润，公司总部在每季度底所获总利润中提取50%作为企业发展基金后，剩余50%的总利润在公司总部各个部门中进行分配。
十三、对公司总部各部门的管理
1、对各部门由资源管理部设定业绩考核指标，每季度底分别由资源管理部对各部门绩效进
行考核，绩效考核结果直接与该部门的季度奖金挂钩；
集体资产转让及集体企业改制 1.玉龙股份（601028） 焦点：集体企业产权转让，审批手续等。 反馈问题：1999年玉龙集团公司产权转让、玉龙有限公司设立等过程是否符合企业章程的相关规定，其履行的决策程序和审批程序的合法性、充分性和完备性，确认其过程中是否存在集体资产流失，是否损害债权人利益，改制过程中是否存在任何潜在的权属及其他法律纠纷，是否会给发行人股权带来纠纷和风险。 解释： 1、1999年玉龙集团公司产权转让、玉龙有限公司设立 等过程是否符合企业章程的相关规定 根据发行人陈述并经查验玉龙集团公司改制及玉龙有 限公司设立时的工商登记资料、玉龙集团公司主管部门出具的审批意见以及当时有效的企业章程，玉龙集团公司产权转让及玉龙有限公司设立依据当时的企业章程履行了如下程序： 在1999年玉龙集团公司产权转让、玉龙有限公司设立前，其适用的章程为1994年5月制定的《江苏玉龙钢管集团公司 章程》。该企业章程规定了玉龙集团公司的宗旨、名称和住所、经济性质、注册资金数额及其来源、经营范围及经营方
式、组织机构及其职权、法定代表人产生的程序和职权范围、财务管理制度和利润分配形式、劳动用工制度、章程修改程序及公司终止程序。在“终止程序”条款中，企业章程规定“公司由于被依法撤销、解散、破产或其他原因而歇业，法定代表人应向工商行政管理机关办理注销手续”。1999年11月，玉祁工业总公司与唐永清签订《企业有偿转让协议书》，约定将玉龙集团公司除土地使用权外的全部资产转让给唐永清，产权转让方案经主管部门审核同意。1999年12月3日，玉龙集团公司向锡山市工商局提交《企业歇业申请书》，“因企业改制原因，经锡山市玉祁镇人民政府主管部门批准歇业”，“申请注销工商营业执照”，1999年12月6日，玉龙集团公司经锡山市工商局核准注销。 1999年12月12日，玉龙有限公司的股东唐永清、唐维君、吕燕青制定了新的企业章程，规定了公司宗旨、名称和住所、经营范围、设立时限、注册资本、股东名称出资方式及出资额、股东的权利和义务、公司的机构及其产生办法、职权和议事规则、财务、会计及利润分配、劳动用工制度、解散事由与清算办法、公司章程的修改及附则。1999年12月22日，玉龙有限公司经锡山市工商局注册成立。 综上，本所律师认为，1999年玉龙集团公司产权转让、玉龙有限公司设立等过程符合企业章程的相关规定。
工作汇报/工作计划/公司企业工作总结 姓名：____________________ 单位：____________________ 日期：____________________ 编号：YB-ZJ-044031 改制企业工作总结范文 Summary of the work of restructured enterprises
改制企业工作总结范文 改制企业年终工作总结二oo*年公司面临有史以来最严峻的经济形势，经历了有史以来最大的经营困难和生存压力。这主要表现在： 一是由于市场需求的变化和石化销售政策的新规定给我们公司两个盈利大 户带来了严重的生产任务不足；金工分厂野营房的生产数量只相当于去年的一半，而化工分厂润滑油的销售额几乎是零。这两个不足就使我们销售收入减少了 60xxxx元，损失了上百万元的利润。 二是公司主要产品原材料的价格又面临了全球性的巨变猛涨，其中金属材料每吨上涨1000~200xxxx；聚丙烯和聚氯乙烯粉料每吨上涨XX~300xxxx；乙二醇每吨上涨了600xxxx；XX年公司采购了近千万元的原材料就多花了二百万元，加大了生产成本，降低了经济效益。 三是除国家的免税政策外，其它对福利企业的照顾性政策几乎全然消失，在残酷的市场竞争中不但得不到照顾，还可能带来不必要的误解、干扰和挫折。仅水电费一项每年就多上交5xxxx元。 这一反一正、一多一少给我们企业带来了几百万元的经济损失，是建厂以来更是改制以来遇到的最大难关，也是对公司领导班子的一次莫大考验，面对这种情况，以赵董为首的公司领导班子心不燥、不气馁，在公司董事会的决策领导下，
经理班子坚持了“精密策划、决策及时、指挥果断”十二个字，采取了一个又一个应急对策，做出了一个又一个正确的决定。带领公司员工在困境中拼搏，在逆境中发展，又一次渡过了建厂以来罕见的难关，保持了持续稳定的发展局面。做了三件大事： 一、以提高经济效益为核心，千方百计发展生产 1、在十分严峻的经济形势下，二oo四年公司完成工业产值145xxxx元， 实现销售收入168xxxx元，创利润82.xxxx元。自1999年改制以来，公司累积实现销售收入1.2亿元，实际创利润超过了60xxxx元，在固定资产增加了千万元的情况下，继续保持了150xxxx元左右的流动资金，为公司生产经营的正常运作打下了坚实的经济基础，保持了持续稳定发展的良好局面。√ 2、我们坚持了科技兴企的法宝，迅速将一些科技含量高、附加值大的新产品推向了市场，形成了一个新的经济亮点，取得了较好的经济效益。一是金工分厂开发的第五代野营房推向市场后受到了客户的青睐，形成了21xxxx元的销售收入，相当于野营房全部销售收入的4xxxx，实现的利润占金工分厂的一半以上;二是建材分厂将地板采暖管和绿化给水管推向市场形成了10xxxx万的销售收入，使该分厂在原材料不断涨价的情况下，仍然保持了XX年的经济效益。√ 3、千方百计地提高劳动生产率，处处降低生产成本也取得了意想不到的效果。包装分厂XX年在生产任务饱满的前提下，合理组织劳动力，充分调动员工的积极性，提高劳动定额水平和劳动生产率，全年生产包装袋53xxxx条，比XX 年多生产30xxxx条，减少了单袋摊销费用，降低了单袋固定生产成本，经济效益得以显著提高。XX年没有承担公司的管理费，还亏损了13xxxx万元，XX年合理承担了公司的管理费3xxxx元，比XX年减亏了3xxxx元，为提高公司的经
企业改制流程 一．有限公司整体变更的工作程序 （一）尽职调查 对于改制项目，主要是有限公司成立以来的合法性、企业业务状况和发展前景，具体包括以下几个方面： 1、股本形成过程的合法性 从有限公司设立开始，需要关注设立时出资方式（系以现金、实物资产、无形资产等），除以现金出资外，实物资产出资的需要进行审计、评估等相关手续；无形资产出资的需要履行相关手续，如技术认定、评估，以土地出资的需要经过土地评估机构的评估，并需要经国土管理部门的确认（现阶段拟上市公司已不允许以商标、商誉等无形资产出资） 在有限公司持续经营过程中，会出现增资扩股、股权转让等，每一次股权变动时的法律文件（董事会和股东会决议、验资报告、工商变更登记等）是否齐备，行为是否合法。 2、资产形成过程的合法性 有限公司持续经营过程中，主要的经营性资产的形成过程。 3、经营状况 1）经营业绩的真实性
2）关联交易情况 3）财务制度状况 4）财务数据的真实性 有限公司情况下，由于监管相对较弱、管理者的管理水平、财务人员的水平等原因，不可避免存在财务数据的真实性问题，如民营企业大部分或多或少存在漏税现象，对此只能从大的方面去把握，具体问题必须聘请注册会计师对企业进行审计后才能知道。 5）特定行业经营的合法性。如医药行业，是否具备药品生产许可证书、药品批准文号等；房地产行业是否具备房地产开发资质；工程建筑企业是否具备工程建筑资质；通信设备制造企业是否具备入网许可证是否等等。 6）公司研究开发能力和核心技术情况 7）业务发展前景 需要调阅的资料须为原始资料 （二）进行企业规范工作 （三）企业聘请中介机构 企业需要聘请财务顾问，负责改制方案的拟定、法律法规咨询、上市前的辅导、中介机构关系的协调以及相关文件资料的制作等等。同时聘请有证券从业资格的会计师，评估师和律师协助改制工作。 （四）确定改制方案
浅析改革开放40周年企业改革 改革开放的岁月中，无数拼搏的一代人诠释了改革开放的力量，依然翻天覆地的变化。遵循业改革形势要求，不断的逐步发展，铸造辉煌，下面是小编带来的浅析改革开放40周年企业改革。 改革开放的大门,打开了尘封多年的印记,奋力拼搏的一代凝聚改革开放的力量,当初的北上广深,如今已是另一番景象.而就在另一处拼搏的地方,开疆破土展雄姿,时代的引领,划出前进的线路,这就是我们的建安人。当初的江苏省煤炭基本建设指挥部，一批建设青年怀揣着投身煤炭事业的激情汇聚在了淮海大地上,在这片土地上扎下了根基。这群建设者他们来自五湖四海,用不同的口音诉说着别样的精彩.不要问我从哪里来,我的故乡最终还是在这里。以事业为家,以事业为重,无不充斥在一身豪情壮志的每个建设者身上。 改革开放之初,计划经济年代的煤炭开拓者,凭着定量发放的粮票,随企家属以煤矿为生,以煤矿为家,简易的家居,简单的不能再简单,临时居所已数不清搬了多少回,但这是煤炭人唯一的家园,唯一的归宿。罐笼提升着激情，井架伫立着榜样，绞车牵引着力量，融入煤炭建设大潮激流中有欢笑也有泪水，把青春融进企业的历史长河,把汗水凝结住企业的滚滚浪涛,推进企业的蓬勃发展。建安人不曾忘记,建安人不会忘记,建井塔,立井架,铸井筒,无一不绽放着煤炭骄子的身影,以成败论英雄,以速度创纪录,以质量打根基,以人文铸基石。
踏千秋月,赏最美时,一座座丰碑的屹立,无不展示着建安人磅礴的情怀,舒展的胸襟,闪耀的太阳杯,夺目的鲁班奖,群星闪耀的星宿上每一颗都有“安装之星”的明亮,随着改革开放大潮的推进,无论行业昌盛还是低迷,时刻守候依然是建安人不变的誓言.闯字当先立市场,创字当头显本领,争字首要拼实力。在征服煤海的大军里，把光辉融进建安风采的影像里。 值此改革开放40周年之际，建安人积极响应党的号召再出发。着力寻找发展机遇,着力开发潜在市场,着力应对市场经济变革,遵循国有企业改革形势要求,优化人力资源配置,储备后备人才支撑,增加岗位尖兵投入,锻造优秀工程项目。逐步推进”一体两翼”格局稳步发展,循序渐进摆脱滞耗，发挥优势技术布局,拓展非煤领域探索,放大国有资本价值链，拓宽产业链衔接，盘活资金周转度，适度承揽国外工程，缓解国内行业疲软态势，紧跟“一带一路”步伐。管理模式转变向精、细、专靠拢，扎实推进一专多能，做好工程事中事后监管，做优做大做强优势产业，铸就创新标准化体系，加速融入市场化经济格局，以“家”文化为载体，贯穿企业文化思想精髓。 面对变革我们同舟共济，面对改革我们积极奋进，面对困难我们迎难而上。
从管理咨询顾问的角度看国有企业改革与管理 在中国的改革开放进程中，国有企业改革是倍受国内外关注的中心课题。但是，现在各方面研究的主要环节是外部激励问题，如公司化、停止财政补贴、建立竞争环境等；对于内部激励问题，则研究的很不够，对于市场导向的管理体制的研究与分析较少。正如世界银行中国蒙古局局长尼古拉斯?Ｃ?霍普先生所言，“我们在建议用市场方式来改善不良管理方面还不太成功，这种改善在具有成熟的资本市场的经济里是自动发生的。”我们认为，在建立外部激励机制的同时，必须深入研究内部激励机制问题，建立在转型经济条件下，国有企业向市场导向型的管理体制转变的基本理论框架，这就是：完成企业组织各项基本管理职能的转型，适应市场经济的新特点，建立战略管理体制。 一、关于国企改革与管理的几个认识问题 １、目前中国企业的管理评估 从目前中国企业的总体情况来看，大致有三种成功的管理模式：一是国有企业管理模式，二是民营企业管理模式，三是跨国公司的管理模式。这三类管理模式各有优缺点，应该相互学习，但其中国有企业不适应市场经济的要求，管理问题更突出。 国有企业的优点是生产管理水平较高，企业组织较成熟、较完整，制度较健全，与政府、与社会关系较密切；缺点是市场导向较差，组织行政化倾向严重，运行机制不灵活，战略管理刚刚起步，水平较低，尤其是对管理模式的转变不适应，各种管理都处于转型期的混乱状态。 民营企业的优点，是对转型时期的中国市场了解较深，战略管理水平较高，运行机制较灵活，对市场适应性较强，但管理组织、制度、监控、计划都还很粗放，管理与发展形成尖锐的矛盾，往往管理跟不上发展。
跨国公司的管理优点是组织、制度都十分完善，市场化水平亦较高，但其本土化水平较差，面对中国市场的战略管理水平不高，机制亦不灵活。 ２、改革和管理的关系 这是现在理论界争议比较大的问题，也有理论界人士强烈呼吁：不能以改革代替管理，必须加强企业管理。对此，我们的看法是，改革和管理的关系有两层：一是以产权制度为核心的企业制度改革，以界定企业与政府、与社会、与投资者（股东）、与员工的关系，奠定企业管理的制度基础，带来企业运行机制的市场化，这是企业现代管理赖以存在的基本前提。如果企业的产权界界不清晰，外部激励机制没有建立起来，即使内部管理改革取得突破，也是不能持久的；二是企业管理体制（或组织结构）的改革，以带来管理模式的市场化，增强企业参与市场竞争的能力。在以产权为核心的企业改革基本完成以后，企业管理体制的改革任务更艰巨，对企业的竞争力、经营绩效的影响更直接。这两种改革是并行的、相互促进的，都直接与企业管理相关。就目前中国国有企业珠管理现状来说，必须通过改革来加强和深化管理。一方面，，通过企业产权制度和组织形式的改革，奠定作为一个现代企业的制度基础；在此基础上，通过市场导向型的管理体制改革，完成向现代企业的组织转型，建立起面向市场的管理模式和决策机制。否则，光是希冀于加强管理，采取的主要手段还是加强传统计划经济体制下的管理制度的方法，是无济于事的。改革，必须改变企业的组织结构，改革企业的管理模式。中国的国有企业，刚刚从计划经济体制中走出来，市场化导向的改革还远没有完成，众多的企业从“外型”到“内核”都甚至上是工厂制企业；有些企业，组织形式虽然由工厂变成了公司，甚至是上市公司，但实际上只有一个现代公司的外壳，组织结构和管理形态还完全是工厂化的。在这种情况下，不可能通过对现有组织的完善和加强管理来完成市场化的变革，必须通过改革来改变组织结构和决策机制，使之成为一个法人意志明确的、能够贯彻企业战略意图的、进行科学的计划和合理的控制的真正的现代公司。 从企业改革的历程来看，造成这种局面的主要原因，是多年来的国有企业改
国有企业改革工作汇报 国有企业改革工作汇报20xx年，省、**市国有企业改革会议后，A市市为了全面推进国有 企业改革，基本完成了市属国有工业企业改制和国有企业“并轨”工作任务，力争实现整体改制到位，债权债务处理到位，职工劳动关系转换到位。国有资本退出到位和基本建立现代企业制度。市委、市政府成立了市企业改革领导小组，组长市委书记**、副组长市长***、常务副市长**、副市长**。企业主管部门和涉企业部门主要领导为成员、领导小组 下设办公室。为了确保改制任务取得成效，市委、市政府副市级领导干部对重点国有企业改革企业实行责任包保，一包到底。市里从副乡级后备干部和主管部门的改制工作骨干中抽调相关人员，组成国企改革推进工作组。市直各部门彻底转变工作作风，为国企改革工作提供全方位服务。具体改革的思路和做法：(1)掌握准确数据，扎实推进改革为了把国 企改革工作抓实，抓细，掌握准确数据，自20xx年年初以来，A市市国企改革工作按步骤、分阶段地进行了大量的前期准备工作。截止20xx年10月末，完成了市属41户国有工业企业的企业财务审计、清产核资、产权界定、企业土地情况调查、企业职工债权情况调查、资产评估、查档汇总、补偿测算等工作。(2)拓宽资金的筹集渠道千方百计活化企业资产， 将国企改制与招商引资与民营经济发展与企业重组改建和县域经济突破结合起来，抓住机遇，实行经济战略性调整，发挥我市的资源优势，地域优势，进行招商，引进有实力的战略合作伙伴，吸引域外资金和民营资本参与国企改革，通过招商，专门招商的形式，吸引社会资本参与国企改革。(3)加大财政支持力度，统一打捆使用改制资金鉴于各改制企业 资产在短时间内暂无法变现的实际情况，为了确保国企改革任务的全面完成。市财政全力筹资支持国有企业改革，并在年度财政预算中拿出一块专项资金用于企业改制的先期垫付资金。一是对改制企业实行统一打捆，审计评估的办法，由市财政统一支付审计评估费，减少企业改革成本支出；二是财政承诺以承债贷款的方式，保证企业“并轨”地方财政配套资金的足额到位。(4)国有资产管理局全部接收企业资产为了积极稳妥地推进国企改制，确保社会稳定，杜绝国有企业存量资产好与存量资产差的差异性，保证国企改革在操作上的统一性，未改制的市属国有企业的资产全部由市国资局全部接收，实行统一公开处理。企业改制成本由市财政统一先期垫付。(5)争取软贷款资金按照“前后照应，统一谋划” 的原则，在保证完成省里下达的确10户国有工业企业改革攻坚任务的同时，我市加大了国有工业企业改革的力度，截止20xx年8月30日，全面完成了市属41户国有工业企业的改制 任务。应该说，在改制成本的筹措上遇到了前所未有的困难。为了解决这一困难，在省里的支持下，市财政以承债贷款的方式，向开贷款了3500万元资金，全部用于了国有企业改制。鉴于“并轨”试点工作的政策性和时限性，经市委、市政府研究决定，同意市属八系统的国有下岗职工享受“并轨”政策，参加“并轨”试点。在时间紧、任务重的情况下，采取超常规的办法，发挥各主管部门的积极性和主动性，抢时间，争速度在“并轨”政策规定的时间内，完成了八系统92户企业享受“并轨”政策的呈报工作。为我市国有企业改革工作的顺利实施奠定了有利条件。七、国企改革工作的验收组织好国企改革验收工作，是实现国有企业整体改制到位，债权债务处理到位，职工劳动关系转换到国有资本退出到位的关键所在。国企改革工作是否如期完成任务，不留任何后遗症，重要的是看所有参与改制的企业是否按年初市委、市政府制定的“三清查一制定”的要求落实了改制的各项工
全民所有制企业改制流程指引 企业集团产业结构调整，推动国有资产优化、整合，不可避免的需对全民所有制企业改制、重组。作为国有资产的整合，整合的法律依据及程序合法性应给予特别关注。 一、法律依据 全民所有制企业改制的法律依据主要有： （一）、全国人大常委会法律： 1、《中华人民共和国企业国有资产法》，人大常委会制定， 2009年5月1日生效； 2、《中华人民共和国公司法》，人大常委会制定，2006年1月1日生效； （二）、国务院部门规章： 1、《国务院办公厅转发国务院国有资产监督管理委员会关于规范国有企业改制工作意见的通知》（国办发[2003] 96号文件），国务院国资委制定，2003年11月30日生效； 2、《企业国有产权转让管理暂行办法》（国资委、财政部令第3号令），国务院财政部、国资委制定，2004年2月1日生效； 3、《企业国有产权向管理层转让暂行规定》（国资发产权[2005]78号文件），财政部、国务院国资委制定，2005年4月1日生效； 4、《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》（国办发[2005]60号文件），国务院国资委制定、国务院办公厅转发，2005年12月19日生效； 5、《国务院国有资产监督管理委员会关于进一步贯彻落实<国务院办公厅转发国资委关于进一步规范国有企业改制工作实施意见的通知>的通知》（国资发改革[2006]131号文件），国务院国资委制定，2006年7月21日生效。 二、“改制”的内涵与外延 现有法律、法规对国有企业改制的内涵并无明确界定。就其外延而言，国办发[2003] 96号文件第一条规定“国有企业改制应采取重组、联合、兼并、租赁、承包经营、合资、转让国有产权和股份制、股份合作制等多种形式进行”，《中华人民共和国企业国有资产法》第三十九条规定：“本法所称企业改制是指：1、国有独资企业改为国有独资公司；2、国有独资企业、国有独资公司改为国有资本控股公司或者非国有资本控股公司；3、国有资本控股公司改为非国有资本控股公司。” 据此，广义的国有企业改制应包括：企业组织形式的变更（如全民所有制企业改制为公司）、资产重组、增资、股权转让、联合、兼并、租赁、承包经营、合资等等；其实质是企业组织形式及国有成份的变更。 凡在前述外延内的“改制”行为均应受本文第一部分所述法律依据之约束。 三、全民所有制企业改制为有限责任公司的法律程序 全民所有制企业改制，最常见的是清产核资、资产剥离、优化重组后，改制为有限责任公司。此过程中，可以不引入第三方，原股东不变，直接改制为国有独资公司；也可以引入民间或其他国有股东，改变原企业的股权结构，优化公司治理结构，提高资本效率。依据本
浅谈国有企业改制中的问题及相关对策建议国企改制，就是要建立现代企业制度，是一项综合性的改革工程，是从战略上、整体上盘活国有企业的重大举措，也是适应经济全球化和市场经济竞争的需要。但是，一些地方在国企改制过程中，由于多方面的原因，出现了一些问题，有些还相当严重，引发了一系列争论和思考。 在国企改制中出现的问题主要有一下几个方面：国有资产流失，国企改制中职工安置问题，债转股中产权不清等。 一、国有企业资产流失（这也是国企改制中出现较大争议的主要 原因） （一）国有资产流失的式主要形式 1.低估贱卖。 相当一部分国有企业在进行改制的过程中，存在着低估国有资产价值，即国有资产评估失真问题，问题较为普遍，甚至有些地方和企业存在无偿转让和使用国有资产的情况。导致国有资产大量流失。主要表现为： （1）对国有资产低价交易、折股或任意将国有股转为法人股甚至个人股；将国有资产高值低估，低价转让，流入个人腰包。 （2）在改制过程中缺乏对国有无形资产的折股保护意识。 从目前评估的要素上看，显然国家的有关文件已将“专利权、非专利技术、商标权、商誉”等无形资产列入评估，但一些企业在改制过程中对国有无形资产只是简单地估算一个极小数额或干脆不评估，有意无意吞噬国有资产。缺乏无形资产保护意识，是国有资产流失的一个重要渠道。同时，由于改革制度尚不健全，对那些与财产权益密切相关的权利如许可证、专营证以及与以后的经营活动密切相关的如销售渠道、采购网络等等没有相关规定，其流失额更是惊人。 （3）在中外合资和中外合作过程中，一些地方和企业只顾眼前利益，对国有资产不进行评估或低估，从而使国有资产在合资或合作企业中所占比例下降，国家权益受损。 2.转移藏匿。 一些企业借改制之机，钻法律和政策的空子，利用权力化公为私，大肆鲸吞国有资产。 （1）财会凭证不严，审计工作徒有虚名。 在国企改制过程中，对企业的资产进行评估以确定其数额是必经程序。在这一过程中藏匿、鲸吞国有资产最常见的有一下几种：一是将原本有效债权作为呆帐、坏帐核销；二是通过涂改帐册、发票改变成本和指出搞虚亏实盈；三是加快固定资产的“报废”以达到隐匿资产的目的，而审计工作的走过场，使国有资产的保障失去了最后一道防线。 （2）将国有资产按比例送给个人。 在国企改制中，一些地方和企业的某些人为保护一己之私，将公有资产无偿量化给个人，致使国有资产流失。这是很荒唐甚至是违法的事情。国有资产是社会主义制度的物质基础，属于全民所有，是全体中国人民的财产，全体中国人民是其合法合理的所有者，是由我国宪法明确规定的，而在未经其所有人许可甚至所有人不知情的情况下将其财产无偿转让给某些个人，显然是有违市场经济规则的，属于违法行为。 （3）利用破产转移国有资产。 一些地方和企业的领导人员为逃避国家债务，采取不正当手段，如不实申报
完全退出：家化 2011年，上海家化公告，上海联合产权交易所11月7日发布家化集团100%股权转让竞价结果通知，平安信托旗下公司平浦投资为家化集团100%股权受让人。 上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，拥有六神、美加净、佰草集等众多国人知名的日化品牌，被称为是国内日化行业中少有的能与跨国公司开展全方位竞争的本土企业。 作为试点，近5年来已经两次进行股权激励，员工覆盖面达到40%左右。 2010年，我国日化亏损企业77家，亏损额5.12亿元。我国4000家化妆品企业仅仅控制着中国10%的市场，90%的中国市场都被外资控制。 即通过股权制度的改革，建立真正意义上的市场化企业，进而能够制定符合市场规则的薪酬体系、股权激励机制和公司发展战略，最终使上海家化成为一家综合时尚产业集团。 2008年9月上海出台的《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》，在“明确国资战略调整方向”一节明确提出：“推动一般竞争性领域国资的调整退出。” 部分退出即员工持股：海螺 2014年2月，海螺集团改制完成。
改制后，海螺集团由原来的国有独资公司变更为国有控股的有限责任公司，仍保持国有控股地位。其中，安徽省投资集团作为安徽省省属国有资产出资人，占51%；安徽海螺创业投资有限责任公司(以下简称：海创)占49%。海创是海螺集团及旗下子公司、孙子公司的8名高管和7750名职工通过四家工会投资设立。 集团旗下两家上市公司海螺型材(000619)和海螺水泥，集团拨付的身份置换金和工资结余占了转让价款的一半左右。 51与49这个比例，既实现了高管和职工持股的最大化，同时由于国有控股地位不变，对上市公司的控制权不变，就不需要经过国资委和证监会的审批。 部分退出即引入战略投资：古井 2009年5月，上海浦创受让古井集团40%股权性质上完成国有到民营的转变，保障了公司决策和运营效率的根本改变。 公司09年已引入战略投资者-浦创投资，迈出其改制的关键一步，为今后实现国退民进，管理层、技术骨干、投资伙伴和经销商持股打下基础。公司已于去年实现职工身份转变-工龄买断，管理层通过集团公开招聘，内部选拔，充分激发了职工工作的积极性和创造性。目前浦创投资有进一步增持集团股权的强烈意愿，如果成功将有效地促进集团改制
国有企业改制工作总结 xxxx年我县国有企业改制工作在县委、县政府的正确领导下，在各有关部门的积极配合下，始终坚持以人为本依法依规，构建和谐子长的原则，完成了被列入年内考核计划任务3户企业的改制工作。并积极开展了对改制企业的“回头望”工作。现将工作总结如下： 一、国有企业改制的进展情况 我县共有国有企业61户，涉及工业7户，粮食5户，供销16户，商业10户，建筑建材4户，农业6户，其它3户，共有离退休职工872人，在册职工2181人，1998年按照省委、省政府《两个决定》对24户国有企业实行股份合作改制改革，由于当时改制不彻底，突出矛盾逐步显现，20XX 年开始，县政府决定对国有企业进一步深化改革，其目标任务是通过产权制度改革，进行产权并购置换、转换职工身份，实现国退民进，民有民营的目标。根据县上统一安排，截至二00八年底，我县先后对41个国有企业进行进一步深化改革，改革面达到67%，涉及在册职工1635人，占全县国有企业职工75%，涉及离退休职工725人，全县共支付改制费用13598.8万元，县财政支付7988.8万元，企业自筹5610万元。
xxxx年我县实行进一步深化改制的企业2户，开元印刷厂、铁合金厂。改制收尾工作2户，建筑安装装璜公司、水泥厂。10月份又启动了药材公司改制工作。 开元印刷厂和铁合金厂的改制工作是从年初开始,改制工作队进驻企业以来，进行了大量的资料收集,民情调研，积极组织各有关部门对企业资产、财务进行评估、审计，对人员审查核定,充分酝酿企业改制方案，经过职工多次反复讨论,形成比较符合企业实际的改制方案。开元印刷厂无土地资产,只有少量机械设备已交国有资产管理中心,外欠社 会个人债务323966.76元全部清理，23名职工已解除劳动关系，离退休人员16人,遗属1人也全部妥善解决了生活待遇。 铁合金厂机械设备被七.四洪水冲走，五亩土地资产交回县土地收储中心收储。职工已全部解除劳动关系，职工身份已转变，其它遗留问题全部得到妥善解决。 以上两企业改制基本完成，各项工作有序、平稳，职工对改制工作比较满意。 十月份启动了子长县药材公司改制工作，现在已进入财务审计、资产评估、人员审定的程序，将陆续进入改制方案形成阶段。 二、国有企业改制“回头望”工作 全县已进一步深化改革的国有企业中，由于改制的时间先后差和落实政策标准不一致，部分历史问题还没有得到彻
国有企业改制方案及步骤概述 国有企业改制方案及步骤概述 一九九九年九月二十二日，在中国共产党第十五届中央委员会第四次会议上通过了《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》，从此拉开了中国国有企业改制的序幕。作为律师事务所，作为律师，如何响应党中央的决定精神，为国有企业改制提供法律服务便成了一个应当积极思考的课题， 目前在我国，并没有一部专门、完整的法律或者法规对企业改制的各种形为进行规范。有关企业改制的规定除了较多运用《公司法》及其配套法律法规外，还有一些是散见于相关的法律法规、规章、地方性法规及其他规范性文件，更多的则是在党中央的有关决定、精神、会议纪要、讲话中体现。而在实际操作中，从政府、企业、社会中介机构等各方均是处于一种“摸着石头过河”的境地。因此，笔者认为在企业改制的法律服务领域，不应当考虑依据某一法律的规定进行改制，而应当以“没有重大法律障碍”作为制定和实施改制方案的指导思想。 在此，笔者从律师实务的角度通过研究分析并结合先行者的经验对国有企业改制的方案、步骤作了简要评述。 改制方案是企业进行改造的前提和指导原则，企业首先应当制订改制方案，然后有步骤地进行实施。以下简单介绍几种可行的改制方案。 一、企业公司制改造。主要适用于将非公司制的原国家控制支配的全民所有制企业和其他企业以及集体所有制企业按照《公司法》及其配套法律法规规定的规范发行成有限责任公司、股份有限公司或者国有独资公司。其中资产在1000万元以下的只能改造为有限责任公司。 二、企业股份合作制改造。主要适用于城乡集体企业和处于竞争性领域的国有小型企业改制时对公司形式的选择。这一方式既有人合又有资合，所有权与经营权结合在一起，股权可以是员工个人股、员工集体股和法人股等多种形式，比较灵活。经营方式与分配方式也较易于为员工等各方接受。但不利于规模化、现代化经营。 三、企业分立改造。主要适用于企业存在多种互不关联或者能够互相独立的经营项目，整体效益较差，分开经营竞争力较强而又为各方普遍接受的情况。此时可将一个企业分立成几个独立承担民事责任的企业法人。 四、企业债权转股权。主要适用于企业负债严重，没有现实偿还能力但又有一定市场竞争力的情况下，经与债权人协商一致将全部或部分债权人的全部或部分债权转成股权，从而债权人变成股东的情况。这一改造方式，可以降低改制企业的负债率，降低改制企业的财务成本，从而提高企业的
企业改制可行性分析报告方案 2016年6月
改制可行性报告方案（样本） 一.企业现状 1.企业基本情况。 (1)企业历史发展简要回顾； (2)现有产品或服务品种、市场情况； (3)现有人数、场地、技术、设备； (4)（前三年）经济、财务指标及分析； (5)组织机构和领导班子情况。 2.企业资产状况。 (1)近几年总资产、资产负债结构； (2)拟对资产负债结构进行调整的意见。 3.清产核算情况。 (1)原有资产产权归属及存在问题； (2)对资产归属的协调意见； (3)改制后的原投资主体确定。原有投资主体的地位,性质是否具有行使国家或集体资产投资主体的职能和能力； (4)资产评估主要数据。 二.改制的意义和目的改制对企业的意义。 1.改制（设立）的指导思想。 2.改制的目的（目标）。 3.改制的可行性和有利条件。 三.改制方案内容 1.企业改制后的发展战略。 (1)发展规划简述； (2)在当地经济中的地位和作用； (3)企业设备投资、新产品、营销计划； (4)经营方向。 2.企业财产组织形式。 (1)选择的企业体制（股份有限公司、有限责任公司、股份合作制）； (2)简述选择的理由或依据； 3.股东及股权结构。 (1)股东结构； (2)股份种类； (3)股份比例； (4)存量资产置换办法。 4.企业法人治理结构和公司结构。 (1)企业法人治理结构和责、权、利； (2)公司结构组成（母子公司、分公司、联营企业）； (3)公司管理体制设计。
5.财务管理制度方案。 (1)财务制度简述； (2)利润分配方案。 6.劳动人事制度方案。 (1)劳动人事制度简述； (2)工资制度方案； (3)福利保险方案。 7.改制后的经营计划。 (1)市场预测； (2)企业收入预测； (3)财务效益预测。 四.需解决的问题落实政企分开的问题。 1.清理债权、债务、优化资产负债结构的问题。 2.分流企业富余人员,安排退休和减弱职工的问题。 3.分离企业社会职能部门的问题。 4.对企业税收调整或保持优惠的问题。 5.置换后的资产继续低息使用问题（股权转债权）。 6.债权转股问题。 7.上级主管部门和挂靠问题。 8.党组织工作问题。 改制分流方案（样本） 为了贯彻落实《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》文件精神，结合XXX工厂的企业现实情况，鼓励总公司所属企业XXX工厂XX分厂改制创办面向市场、独立核算、自负盈亏的非国有控股法人经济实体（以下简称改制公司）。 一、改制宗旨 XXX工厂XX分厂体制陈旧又不是独立法人实体，阻碍了今后的发展，为了提高职工对企业资产的关心程度和风险意识，依据《中华人民共和国公司法》决定使其改制为非国有控股的有限责任公司，以实现投资主体的多元化，使之适应市场经济的需要，加速发展。职工通过经济补偿获得一定股权，提高了职工的主人翁意识，使企业利益与个人利益紧密结合起来，彻底转变企业的经营机制。 二、原企业概况简述 XXX工厂XX分厂位于XX市，距离市中心XX公里，分厂筹建于1969年10月，总占地面积万平方米，房屋建筑面积平方米。该分厂已建成能生产多种润滑油、润滑脂生产装置，设计能力近2000吨，建有润滑油车间、润滑脂车间、油品种车间，是二级法人单位。分厂产品多次获省、市优质产品和名牌产品称号，具有一定市场份额，现企业在册人数人，其中管理人员人，生产一线人，驻外经销处人，中专以上文化的人，其余均为初、高中和小学文化。 所有职工均按照有关规定参加了养老、失业、医疗、工伤等保险，为职工建立了住房公积金。各项社会保险费用和住房公积金均按时足额缴纳。 XX分厂近三年主要经济技术指标完成情况(附财务报表)
《IPO项目改制上市程序及审核要点》 第一部分IPO 项目改制上市程序 IPO（首次公开发行股票）就是将非股份制企业改造成为符合法律要求的股份XX并第一次向社会公众公开发行股票，募集资金。企业IPO过程中涉及的中介机构包括保荐人（券商）、律师事务所、会计师事务所、资产评估机构、土地评估机构。根据中国证券监督管理委员会令第32 号《首次公开发行股票并上市管理办法》规定，发行人自股份XX成立后，持续经营3年以上，方可首次向社会公众公开发行股票，但经国务院批准的除外。XX公司按原账面净资产值折股整体变更为股份XX的，持续经营时间可以从XX公司成立之日起计算。企业从聘请中介机构进行改制到上市成功是一个较长的流程。
第一章IPO项目流程框架图 注1：中国证券监督管理委员会令第32号《首次公开发行股票并上市》取消了辅导期限一年的要求，但明确仍需履行辅导义务，一般不少于3个月。
各阶段的主要任务及工作内容如下： 前期准备阶段：定班子（确定内部协调机构、聘请中介机构）；中介机构尽职调查（从财务经营业绩、规X运作、发展战略等方面就是否符合上市条件进行初步评估、确定存在的主要问题和初步解决思路）；确定发行上市方案；改制前运作（股权结构调整、业务及组织架构整合、财务规X）。 设立股份公司阶段：进行审计、评估及验资；召开董事会、股东会、创立大会及准备各项法律文件；办理工商登记。 规X运行及辅导阶段：与券商签订辅导协议并报当地证监局备案；完善改制时未彻底规X的事项；明确募集资金投向；证监局辅导验收。 申报与核准阶段：准备和制作申报材料；公司董事会、股东大会通过发行方案；向证监会申报，证监会进行初审，根据初审反馈意见进行完善和补充申报材料；进行预披露、发审会审核、核准。 发行与上市阶段：刊登招股意向书等发行材料；路演、询价和定价；股票公开发行；募集资金到账；上市流通。 第二章企业的股份制改组 一、股份公司申报审批程序及申报材料目录（本文只列示了实务中出现较多的改制方式审批程序 及申报材料目录） （一）内资企业设立（改建）股份XX（以下简称：设立公司）申报审批程序及申报材料目录 1．申报审批程序 2006年1月1日正式实施的新《公司法》取消了股份XX设立需国务院授权部门或省级人民政府批准的前置审批程序。若公司存在主管部门，则申报审批程序
---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 浅谈企业改制与诉讼 当前企业改革方兴未艾，各地大胆利用一切反映社会化生产规律的经营方式和组织形式，出售产权，重组资产，转换机制，分块搞活，人员分流，减员增效，调整结构，盘活存量，兼并联合，承包租赁，加速公司化改革和所有权与经营权的分离，提高企业和资本的运作效益。在这一过程中，许多新型案件起诉到人民法院，寻求司法调节和保护。审判实践中对这类案件的认识和处理不尽统一，本文谈以下几点，仅供参考。一、企业产权制度改革前遗留债务纠纷。（1）出售。根据国家体改委、财政部、国资局《关于出售国有小型企业产权的暂行办法》第十七条的规定，应依买卖双方约定清偿企业出售前之遗留债务；买卖双方未约定该债务承担的，买方在移交的债务范围内承担责任，其余债务由卖方在出卖企业收益范围内承担。（2）承包、租赁、委托经营。因不涉及企业产权性质和主体资格变更，遗留的对外债务应由原企业承担。若依合同约定承包、租赁、受托人负有清偿债务责任的，应将其列为无独立请求权的第三人，由其承担承诺的义务；若其采取抽逃资金、转移财产、违法经营等手段致使企业丧失清偿债务能力的，应列其为无独立请求权第三人承担与其过错相应的民事责任。（3）联营、合资，他人参股经营。应以新组建的企业为当事人，在原企业股份范围内清偿债务。（4）股份制改造。依公司法和国家规范性意见，原企业债务由新设立的公司承担。如果 1 / 9
总体方案一般包括以下事项: 1.发起人企业概况 （1）历史沿革（含控股、参股企业概况）。 （2）经营范围。 （3）资产规模。 （4）经营业绩。 （5）组织机构（附图） 2.资产重组方案 （1）重组目的及原则 （2）重组的具体方案（包括业务、资产、人员、机构、财务等方面的重组安排） （3）新的组织机构安排（附图） 3.改制后企业的管理与运作 （1）拟上市公司的管理与运作：a组织结构（附母公司结构图及股份公司结构图）；b管理体制。 （2）非上市部分的管理与运作：a剥离的非经营性资产（范围、机构及归属）；b剥离的经营性业务（范围、机构及归属）；c剥离的人员及离退休人员的安置情况。 （3）改制后上市部分与非上市部分的关系：a同业竞争及处理；b关联交易及处理 4.拟上市公司的筹资计划 5.其他需说明的事项
工商申报程序——注册成立股份有限公司程序 第一步：咨询后领取并填写《名称(变更)预先核准申请书》，同时准备相关 第二步：递交《名称(变更) 第三步:领取《企业名称预先核准通知书》，同时领取《企业设立登记申请 第四步:准备材料，涉及国有股权设置的报财政主管部门或国有资产监督管理部门审批（上市公司须报市政府和证监会审批）； 第五步：凭《企业名称预先核准通知书》到经工商局确认的入资银行开立入资专户；办理入资手续并到法定验资机构办理验资手续(以非货币方式出资的， 还应办理资产评估手续); 第六步：递交申请材料，材料齐全，符合法定形式的，等候领取《准予设立 第七步：领取《准予设立登记通知书》后，按照《准予设立登记通知书》确 企业改制为股份有限公司工商申报文件要求 1、《企业变更（改制）登记（备案）申请书》（内含《企业变更(改制)登记申请表》、《变更后投资者名录》、《变更后投资者注册资本（注册资金、出资额）缴付情况》）《法定代表人登记表》、《董事会成员、经理、监事任职证 2、董事会指定的代表或者共同委托代理人签署的《指定（委托）书》； 3、《企业名称变更预先核准通知书》及《预核准名称投资人名录表》； 4
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/e57653150.html, 浅析厂办集体企业改制过程中存在的问题和对策 作者：赵晓冬 来源：《时代金融》2015年第20期 【摘要】厂办集体企业是国家经济发展过程一定历史时期的产物，随着我国经济的发展，以及集体企业体制存在的弊端，制约了集体经济的进步，改制成为更能适应新形势下经济体是必然趋势。本文结合厂办集体企业的现状及改制面临的问题进行粗浅尝试解决的对策。 【关键词】厂办集体企业改制问题对策 一、背景及现状 厂办集体性质的企业是国家经济发展过程中一定历史时期的产物，萌芽于50年代，国有全民企业职工家属开荒种粮种菜，自力更生；60～70年代经济困难时期，为改善职工生活、 解决青年就业，在国有主办企业支持下，大力发展非主业经济活动，逐渐积累了剩余财富。在一个集体范围内，实现了劳动者在生产资料占有关系上的平等，而不能扩展到全社会。由于厂办集体企业的成长离不开全民主体的扶持与帮助，同时又与国有全民所有制经济相区别。厂办集体企业有下列特点：独立自主、自负盈亏的经济单位或经济实体；生产资料所有权和经营权都应属于全体成员；经营管理方面有完全的自主选择权；厂办集体企业职工与企业之间具有双重关系，一是所有权关系；二是劳动关系。 二、改制面临的问题 随着我国经济的发展，国有全民企业改制的深化，及公司法的出台与完善，厂办集体性质的企业逐渐的不能适应现代经济发展的步伐，暴露出产权关系不清、资金不足、技术基础差、管理出现弊端等问题，又因主要依附于国有主办单位，市场竞争力严重不足。在一个国有主办单位成立的厂办集体企业经营状况也良莠不齐，以矿业集团为列：所属22户厂办集体企业都是独立法人组织，目前能够正常经营的仅占10%；维持经营的占5%，大部分长期处于停产留守状态，所以为生存厂办集体企业逐步依法改制有限公司成为必然。 鉴于集体所有制的特殊性，厂办集体企业在改制过程中，应当特别考虑平稳过渡和后期发展相结合，处理好以下问题。 （一）产权关系复杂
国企改革经典案例
完全退出：家化 2011年，上海家化公告，上海联合产权交易所11月7日发布家化集团100%股权转让竞价结果通知，平安信托旗下公司平浦投资为家化集团100%股权受让人。 上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，拥有六神、美加净、佰草集等众多国人知名的日化品牌，被称为是国内日化行业中少有的能与跨国公司开展全方位竞争的本土企业。 作为试点，近5年来已经两次进行股权激励，员工覆盖面达到40%左右。 2010年，我国日化亏损企业77家，亏损额5.12亿元。我国4000家化妆品企业仅仅控制着中国10%的市场，90%的中国市场都被外资控制。 即通过股权制度的改革，建立真正意义上的市场化企业，进而能够制定符合市场规则的薪酬体系、股权激励机制和公司发展战略，最终使上海家化成为一家综合时尚产业集团。 2008年9月上海出台的《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》，在“明确国资战略调整方向”一节明确提出：“推动一般竞争性领域国资的调整退出。” 部分退出即员工持股：海螺 2014年2月，海螺集团改制完成。
改制后，海螺集团由原来的国有独资公司变更为国有控股的有限责任公司，仍保持国有控股地位。其中，安徽省投资集团作为安徽省省属国有资产出资人，占51%；安徽海螺创业投资有限责任公司(以下简称：海创)占49%。海创是海螺集团及旗下子公司、孙子公司的8名高管和7750名职工通过四家工会投资设立。 集团旗下两家上市公司海螺型材(000619)和海螺水泥，集团拨付的身份置换金和工资结余占了转让价款的一半左右。 51与49这个比例，既实现了高管和职工持股的最大化，同时由于国有控股地位不变，对上市公司的控制权不变，就不需要经过国资委和证监会的审批。 部分退出即引入战略投资：古井 2009年5月，上海浦创受让古井集团40%股权性质上完成国有到民营的转变，保障了公司决策和运营效率的根本改变。 公司09年已引入战略投资者-浦创投资，迈出其改制的关键一步，为今后实现国退民进，管理层、技术骨干、投资伙伴和经销商持股打下基础。公司已于去年实现职工身份转变-工龄买断，管理层通过集团公开招聘，内部选拔，充分激发了职工工作的积极性和创造性。目前浦创投资有进一步增持集团股权的强烈意愿，如果成功将有效地