Google经营模式
Google的经营模式
Google在十几年之间,经营模式已经发展到了第五个阶段了
1. 发明出一个超强的搜寻引擎
2. 搜寻技术传达全世界且增加营收和使用者
3. 搜寻结果与广告分离
4. 创造出AdSense
5. 利用广告收益开发出更多新的服务
第一代
创造了一个网路搜寻引擎,目的只有让使用者能快速搜寻到想要的资讯.
第二代
Google将它的搜寻技术能力卖给美国线上,雅虎以及其他的主要入口网站.这一步让Google不只是让Google带来了营收,并致使网路的搜寻需求激增.
第三代
Google发明了一个随著搜寻结果销售广告的聪明模式.雅虎与其他网站销售的是网页横额广告,而Google则不同,它巧妙的将搜寻结果与广告分离.此外,广告商只有在使用者点击广告连结时才需付费.Google目前正朝向网际网路广告空间零售龙头的宝座迈进.
第四代
Google早期的Gmail服务是根据邮件内容的电脑分析结果提供广告,这种方式引起诸多争议,但却也意外激发Google创造出了AdSense.这个突破性的产品让Google可将广告连结到任何网站内容,而不只在它提供的搜寻结果而已.AdSense让网站管理员可以靠网站内容赚取收益,同时大幅拓展了Google 经营模式的范畴.
第五代
Google以其从广告得到的意外收益为资金,进而开发了许多新的服务,包括Google桌面(Google Desktop,从使用者的个人电脑萤幕即可直接搜寻电脑里的资讯),Google书籍查询网站(Google Book Search,一个将全世界知名图书馆藏书数位化的深具野心计画)与Google学者网站(Google Scholar,搜寻学
术文章的工具),Google Map(让使用者轻松查询到想要去的地置),iGoogle(提供使用者一个专属个人化的网页)等.
Google经营模式分析
Google主要的营利收入来源是广告
技术上有两大关键:一是提升搜寻精确度,一是降低平均搜寻成本
营利上有两大关键,一是关键字广告AdWords ,一是与其他网站经营者共享利润的AdSense
Google AdSense介绍
AdSense根据网页内容中的关键词而自动显示适合广告,Google将会把部分根据点击数计算获得的广告收入回馈给该网页的出版者.
AdSense运作方式：
AdSense for content 会自动检索您网页的内容,系统会媒合出最适当的广告,让您的读者确实发现这些广告是有用的
AdSense for search网站发布者为访客提供Google 网页和网站搜寻功能
Google AdWords 介绍
一种快速简单的购买广告服务的方式，消费者搜寻关键字后,才将相关广告播放，点击你的广告时,你才需要付款节省开支
AdWords如何运作：
帐户中每个关键字会依据其品质而有一个最低竞标价格.如果您的关键字或广告群组的最高每次点击成本达到最低竞标价格的话,您的关键字将会运作并触发广告. 如果未达到最低竞标价格,您的关键字将会停播,也不会触发广告在Google 或其搜寻夥伴的网站上.
Google经营策略
产品创新
Google 其公司的企业使命:提供所有人所需要的资讯,资讯就像在自己口袋一样,随手即可取得.所以透过这样的使命之后,Google 所提供的搜寻首页几乎全白,是为让搜寻者有好的搜寻感觉,并且加快其搜寻的速 .而搜寻后的网页只会提供搜寻结果(网页左边)与赞助商结(网页右边),全是文字表示,并没有扰人注意的横幅式广告出现,让使用者可以专注寻找自己所欲寻找的资 .
顾客关系
在顾客关系管上,本文首先需要定义何为消费者,因为Google 公司是向广告主收取报酬,所以在此本文认定广告主为其顾客,而所提供的产品服务即为
关键字,在此Google 提供一个网站,每个星期会将这一拜的关键字做一个统整,供给广告主获知现在最热门的关键字为何,以方广告主竞标.
资源应用
Google 公司运用本身的资源与能, 与其他网站业者相互合作.在2002 AOL 将入口网站的搜寻引擎外包给Google 公司,相对增加其付费搜寻的收,所以Google 公司为扩大搜寻者的,大幅与入口网站,学校单位,政府机关相互合作,一方面提供其高品质的搜寻结果,一方面提升自己搜寻的,以增加其广告
收 .
财务
Google 运用CPC 模式收取收,即是当使用者敲击到广告主的赞助商结,广告主才需付费,以保障广告主的广告是有其效 .
Google 公司在网页内容者的网站上提供广告后,其广告收由Google 与网页创作者一起分享,其目的也是为扩大搜寻的范围,供给广告主放置广告在网站上有多的选择空间.
Google管理模式
文化管理
不断创新是互联网企业的生存法则之一，以工程师为主体是互联网行业的人才架构的特色。Google作为互联网行业的巨头一直秉承着“我们只雇佣最聪明的人”的人才宗旨，Google相信，只有“最聪明的人”才能在这个全新的互联网领域不断创新。其两位创始人甚至对于所有领域的人才都偏爱有加，如果你是脑外科或是火箭研究领域的博士，也可能有机会去Google工作，现在Google 的员工中就包含一名火箭领域的科学家和一名脑外科医生。
“Google是以研发人员为中心的公司，倡导…工程师文化?。因此Google 倡导并鼓励一种创新、民主的企业文化，从工程师的观念创新，落实到产品设计营销，最后延伸到管理，在Google的每一个环节都有体现。”Google大中华区人力资源总监邓涛说。
毫无疑问，Google的成功，从很大程度上要归功于其吸引人才的能力，以及适合新人发挥的企业文化。
Google主张开放自由、民主的企业文化，“Google一直秉承吸引最聪明的人才来Google工作的理念，要想吸引最聪明的人来创新，就要先给人才创造一个非常开放、宽松的环境。管理上的…民主?就要求每一个管理者面对下属的提议不能直接回复…NO?，而是得说可以考虑如何帮助他发展。”
“Google希望创造一个百家争鸣的氛围，使大家能够和敢于发表自己的看法，给各种创意一个去试验的机会。可以想象，如果在互联网企业中形成…领导说不可以就不可以?的文化，企业又怎能领先技术发展？产品又怎能满足客户多变的需求？所以，在Google，我们强调：第一是要允许你做；第二是给你资源帮你做；第三是允许你犯错误。这就是我们追求的创新文化，要让每个人的想法、有机会去实现。”
Google拥有Google文化委员会，在督导文化推广的同时，也倡导一些活动主题，由员工来组织相应的活动，比如社区活动、环保活动和资助残疾人活动等。员工拥有更多的主动权，参与的兴趣也会更加浓厚。
有人把Google式文化创新称为德鲁克式理想——“工作应当体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值”。Google成功证明了德鲁克式理想的先进性，“传统的先对员工产生怀疑，而后防微杜渐的人力资源管理方式并非最好的解决办法。优秀的管理者应尽全力给予员工信任，并让他们最大程度地发挥自己的聪明才智，不过分关注眼前利益而做长远打算，才能为企业的发展铺好更宽阔的道路。邓涛认为，“这种方式不仅促进了创新，而且可以有效地节约管理成本，得到事半功倍的效果。”
时间管理
Google的员工从来不用在乎早上闹铃会不会准时响起，员工可以悠闲自得地去上班，如果你看见急匆匆赶往办公室的员工，那绝对不是担心迟到，也许是为了和同事会合去享受Google提供的免费大餐。Google提倡的弹性工作制不同于其他企业，Google充分相信员工，把工作时间的掌控权交由员工，由员工根据自己的喜好自由安排时间。
很多人评价，在Google工作更像在自己家办公，饿了可以去吃东西，中式的、西式的，如果你不怕发胖，可以尽情地吃；困了可以小睡；玩兴大发时可以和同事PK一场桌球；哪里不舒服了，随时可以享受到按摩师的到位服务。在Google看来，这是福利，更是为员工打造宽松、自由的环境。
“我们相信每一位来Google 工作的员工都是聪明人，聪明人都会自己安排好时间，自己主动去工作。”邓涛说，Google有数不清的]项目经理，但没有人坐在那里等待上级安排工作，大家都是积极主动地去寻找项目。
自由项目管理
Google鼓励员工用20%的工作时间去做自己想做的事情，即使是和手头的工作完全不相干的项目也可以。很多Google推出的产品都是员工用20%的个人时间设计完成的，这些产品都非常成功。以这次四川地震为例，很多员工利用自己20%的个人时间设计了通过Google地图帮助救援人员搜救的产品，也有员工设计了帮助幸存者寻找亲人的产品，“这些都是员工自发组织的，没有任何人去下达这样的工作安排，我们也会充分支持员工的想法。”
员工不但有自己掌控的时间，甚至可以决定自己做什么项目，员工完成一个项目之后，他便可以和项目主管提出申请，选择自己感兴趣的项目。一般情况下，项目主管都会支持员工的想法，如果遇到不同的意见，也以协商为主，项目主管会帮助员工分析自身的优势，给员工提出建议，但最终的决定权依旧掌握在员工手中。“要给大家一定的空间去做自己想做的事情，有一些员工有一些想法，没有时间怎么办？公司会给员工时间去做。很多员工利用这些事将自己创新的想法变成现实产品，对于这种创新，Google非常鼓励。据邓涛介绍，“公司会根据员工的发明、创造以及给公司带来的回报，对员工进行各样的奖励。”
组织管理
“我们的组织机构非常扁平，而不是传统的金字塔型组织结构。老板与员工之间，并没有有强烈的职位等级观念，我们更倡导民主的工作氛围。”员工可以随时表达自己的想法，甚至提出与管理层不同的想法，如果管理者过于专制，马上就会通过Google的方式反映出管理者的方式不符合Google的文化，管理者如果不注意修正自己的做法，很可能会影响其在Google的发展。
在Google，员工晋升强调民主和自由，在每年的一到两次的晋升机会中，如果员工觉得自己合适，就可以在系统中提出申请，不必非要等主管提拔才行，只要同事认可，并顺利通过审核就可以实现。
尽管Google 提供开放、宽松的工作环境，员工可以用20%的时间做自己喜欢的事情，但这些的前提是在不影响本职工作的情况下，“公司会给员工提供各种环境，关键是员工自己怎样去安排工作，去掌控时间。工作完成的快速有
效肯定会有奖励，完成的正好也很好，如果不能完成，对不起，我们也有绩效评估体系，员工也会受到一定的管理。自律和纪律永远是相辅相成的，没有纪律就没有自由。”邓涛说。
人才管理
“我们只雇佣最聪明的人。”既反映出Google对于招聘人才的高标准要求，也折射出苛求完美的人才理念。邓涛说，“从公司出现职位空缺，到招聘到适合的人才，一般需要三个月的时间，我们的理念是宁缺毋滥。”邓涛强调。在美国总部，公司创办的初期，Google的两位创始人会参与所有人的面试，后因公司规模不断壮大而放弃，但即使到了今天，Google两位创始人仍然会审查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出意见。
有资料显示，最终获得Google工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试。参与面试的面试官，除了人力资源部和岗位需求部门，也会邀请跨部门甚至跨区域的人员参与面试，如此严谨的招聘流程，是为了确保最终进入Google 的员工真正适合Google。
“跨部门、跨区域的人员参与面试，一方面考察面试人员的协作能力，另一方面也考察其是否愿意与应聘者共事，同时还考察应聘者是否符合公司的文化，最后每个面试者写下评语，每个人的评语都有可能影响应聘者是否会被录取。”邓涛介绍说。
Google非常鼓励内部员工推荐应聘者，“员工对于公司文化非常了解，我们认为，员工推荐的人才更适应公司文化。”如果员工推荐的人才最终被Google录用，公司会对员工进行奖励。在美国总部，奖金高达2000美元在中国的奖金数额也颇有吸引力。据邓涛说，“现在，Google内部的员工有大约45%是通过员工推荐来的，事实证明这是一种非常有效的招聘方式。”
公司会向新员工提供相应的企业文化培训，尤其对职业经理人，很多职业经理人因为经验和思维的原因，并不能很快适应Google开放、民主的工作氛围，“职业经理人很容易因以往的工作形成习惯，我们在招聘时会注意寻找既符合公司文化又是善于学习的人，如果你有经验，不善于学习，不善于改变自己，将很难在Google成功，因为Google和任何一家公司都不一样，这就要求进Google 的职业经理人要非常善于挑战自己，学习能力要很强。职业经理人进入Google 后，我们会对他们进行系统的培训，会引导他们适应Google的文化。”
绩效管理
Google具有非常完善的、基于团队的考核机制。员工每个季度都有自己明确的工作目标，而且因为互联网公司都有自己的网络管理平台，比如，工程师每周的项目做到了什么程度对对所有员工都是透明的，这为员工的绩效考核提供了很好的管理工具。
Google的考核分不同的等级，对排在末位的员工有相应的帮助措施，特别重视排名最靠后的5%的员工，公司将集中找出原因，发现问题，建立信心，帮助他们赶上来，但也不排除会将一些人淘汰出局。而对最好的5%～10%的员工，每年都会得到充分的奖励和荣誉。
Google的人才流失率一直低于行业水平，用邓涛的话说，就是“前所未有的低。”这也从一个侧面，证明了Google在人力资源管理工作上的创新是卓有成效的
谷歌与百度
谷歌企业文化
在Google，要求工程师们每周都花一天时间在个人感兴趣的项目上。这种近乎强制性的要求造成Google News之类的新服务品种出现，根据Nielsen NetRatings的数据显示，这项服务现在每个月都能吸引710万浏览者，同时也导致了社区网络站点Orkut的出现，目前它已经被整合到整个搜索网站之中。Google里的每一个人都充满了故事：与你共进午餐的人或许发明了你在使用的编程语言；坐在你隔壁的同事或许为你的研究生课程编写过教材；和你一起打台球的那个人或许开发过你的桌面浏览器。
Google内部依然保持了当年.COM时代的奢华待遇。公司提供员工免费餐点，早中晚餐全包。若要往来于办公室之间，员工可骑乘Segway电动滑板车，或者GreenMachine车——一种适合于11岁儿童的玩具车。
巧克力、懒人球(一种开会用的座椅，球状)以及巨型积木随处可见，使这里更像是托儿所。公司里面设有牙医与家庭医师，请育婴假的员工可照领75%的薪水，婴儿出生后两周内，公司每天补贴50美元当作员工的“坐月子”津贴。
除此之外，公司还提供免费的班车和渡轮服务接载雇员上班，这些交通工具都有无线互联网服务，方便员工在上下班时也可以工作。
百度企业文化
永远保持创业激情
这是百度的创业文化基础。百度勤俭的创业作风倡导每个百度人能够最大效用地利用资源，任何事情都专注于目标和结果，而非奢华的形式。百度力求保持这种简洁的公司文化，无论今后百度如何的发展和壮大，都会以恒久的激情保持创业时期的那种没有繁文缛节的条纹约定、扁平的组织结构、以结果为导向的高效决策方式。
每一天都在进步
这是百度的品质文化基础。百度公司及员工具有不断追求进步与发展的优秀品质，不断地总结过去，永无止境地提升的追求。过去不等于未来，无论我们的过去多么辉煌，我们仍需百倍努力地为明天更高的目标为奋斗。我们相信学习是我们提升自我价值的根本途径，百度人都以对自我负责的学习态度面对瞬息万变的竞争危机的挑战。
容忍失败，鼓励创新
这是百度的创新文化基础。百度人具有积极的创新心态，我们乐于创新，敢于创新。诚然，尝试中的失败是有责任的，是有责任不断地完善的。但对于创新过程中的挫折和风险，百度人能够从失败中归纳总结经验，从中吸取教训，百折不挠地不断尝试和探索；这也正是基于百度公司能够以包容地态度给予尝试者改进的机会。
充分信任，平等交流
这是百度的沟通文化基础。百度的沟通方式永远都是开放的、直接的和有效的，从而才会有务实的和坦诚的一致行动。百度是个充分授权的公司，在百度管理的各个层面上，都以信任、责任和良好的沟通为正确决策的前提的，都以务实的精神而落实每一项决策工作的。
文化对比分析
GOOGLE与百度在企业文化上有着极大的差别，几乎是完全相反的概念，在GOOGLE中，企业强调的更多的是福利，极大地保障每位员工可以享受的所有福利，甚至可以说是奢侈地为员工提供福利，让每位员工在企业中不会有任何不适感，竭尽全力地使工作环境变得舒适、便捷，使员工享受工作，以工作为快乐，这样便于激发员工工作的激情，能够以优越的工作环境留住企业的人才，使公司的发展更加迅速，同时公司也注重员工的创新，鼓励员工完成自己有兴趣的有特色的工作，从而使工作在众多方面都有极强的竞争力。而百度强调的更多的是精神，各种符合企业发展的品质，例如，激情、进取、宽容、创新、信
任、沟通，更多的是要求员工拥有具有自己企业特色的品质，促进企业的发展，用公司的文化熏陶员工，使员工更加优秀，能够为企业带来更多的收益。我认为两种截然不同的企业文化彰显了两家公司完全不同的管理理念，GOOGLE以直接的物质奖励促进员工的发展，百度则是用企业文化感染员工，促进员工的进步，进而促进公司的发展，两种方式各有优势，GOOGLE的方法直截了当地切入要害，但是也容易造成一些员工享受福利但是却无法创造等价的利益，造成资源的浪费；百度的方法能够长远地建立一种企业精神，使员工与公司共同发展，但是这种方法短期内很难看到实际效果，因为它是间接影响，远没有物质刺激效果强烈；但其影响力会更长远的存在。
百度与谷歌的财务状况
1．财务报表分析
（1）资产负债表
谷歌在这三年间，资产总额同样稳步增长，由2006年初的10271.81百万元增长到2008年底的31767.58百万元。同时，谷歌的负债增加但负债比率下降，股东权益总额大幅增长。
在流动资产中，谷歌为42.90%。
应收账款方面，谷歌为13.09%。较低的应收账款率，说明了百度比谷歌在账款收回方面承担了更小的风险，管理者对应收账款的管理较好。
负债方面，两公司的负债比率都低至将近可忽略的水平，无任何无力偿债的风险。所以，在此不再做具体分析。
（2）利润表、现金流量表
一、经营活动
由百度与谷歌同时期的主营业收入来看，谷歌于2009年7月1日至2009年9月30日期间主营业收入5944.85百万美元，而百度同期收入1096.62百万人民币;再由该两家公司于该段时期的毛利总额来看，谷歌毛利总额是3718.61百万美元，而百度于该段时期的毛利总额为698.03百万人民币，由以上两项项数据来看，谷歌均远强于百度。再由该段时间两家公司在研发费用上投资的百分比来看，百度在研发上投入了17.3%的资金，而谷歌则投入了20.3%的资金，比百度高出整整3个百分点。[F1]
就2006-2008年间，不论是是主营业务收入还是净收益，在实际数额上，谷歌远远领先于百度。至2008年底，谷歌主营业务收入为217.96亿美元，百
度仅为31.94亿人民币，百度仍有很大的空间需要追赶。但在最近三年中，百度奋起直追，同比增幅远大于谷歌，二者差距正逐步缩小。
二、投资活动
投资活动中，两公司三年所产生的现金流量均负值很大，可见二者在这三年中均进行了购入厂房等大规模的长期投资，有扩大公司规模的意向。就实际金额来看，百度与谷歌比较，差距悬殊；这主要取决与公司本身的规模。但就同期增幅和所占百分比而言，百度扩大公司规模的决心明显更大。对于百度，为了它的进一步发展，在公司现金周转情况允许的情况下适当拓展，是完全必要的；而且要适度地保持着同样的趋势以期更快地做得更大更强。
三、筹资活动
筹资方面，谷歌的筹资活动在逐年减少，资金来源主要依靠短期投资以及经营活动；百度在2006-2007年具有大规模的筹资活动，对筹资的依赖还相对较高，同时也再一次说明百度在这期间的大规模扩张。而在2008年，百度的筹资活动一度出现负值，可见该年度百度对上年度的大规模筹资进行了相应的调整，注销了上年发行的一部分股票，减小总股本，以期获得更高的每股收益。2．股票分析
由两者的股价走势上可以粗略的了解到，GOOGLE和百度都在10月初进入了上升阶段，相对于GOOGLE的持续上涨，百度曾在10.8之后进入一轮下跌，并在10月中旬开始一轮新的上涨，而道指很明显地在10月初之后便进入上升通道，并一直持续，因此，百度在大盘持续上涨的时候出现下跌，可明显感觉其实力不足，后劲不大。另一方面，我们可以看到，GOOGLE目前的股价是$553.69，百度的股价是$435.31，但是，百度作为一个每股盈利只有5.06的公司，使其拥有84.40的市盈率，而GOOGLE的市盈率仅仅只有14.60，比较当前美股的部分公司的市盈率：微软15.80，eBay20.30，新浪32.70，很多IT行业的股票市盈率都远远低于百度，因此，可以说，对于一个搜索引擎，市场赋予它的市盈率应该不会在80以上，所以百度的股价很明显是高估了，这一点从成交量也可看出，在10月中旬GOOGLE的股价出现过一次猛涨，当日GOOGLE成交量同样大量增加，而百度在10月下旬持续上涨的过程中，成交量反而持续缩量，没有出现想象的投资者大量购入的情景，所以可以感觉到投资者对该股的信心不足，不愿意冒险增持，所以，百度的股价有很明显的虚抬的倾向。
【正文】： 二十一世纪，信息技术飞速发展，信息化速度迅猛，世界面临着科学技术信息化、经济全球化两大发展趋势。人是科学技术知识和信息的载体，也是推动信息、经济全球化的主宰，人力资源已超过物质资源和自然资源，成为最主要的生产要素和社会财富。因此，本世纪人力资源管理问题，已成为企业可持续协调健康发展所面临的共同课题。 一、21世纪人力资源管理面临的新挑战。 （一）全球经济一体化、文化多元化的冲击 高新科技突飞猛进发展，正加速推进全球经济一体化进程，市场的国际化形成竞争的国际化，全球经济正日益成为一个不可分割的整体，你中有我、我中有你、相互依存、相互促进、相互制约、共同发展。区域性合作组织（如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织）的不断产生和加强，使得国与国之间的界限开始变得越来越模糊，全球经济甚至地区经济牵一发而动全身。全球经济一体化，促使跨国公司不断涌现，跨国公司在面对不同政治体制、法律规范和风俗习惯的情况下，融入他国经济建设，推动着各国文化的相互了解与不断融合；国籍、文化背景、语言不尽相同的员工在协作工作的同时，促进了现代企业管理制度的建立和工作价值观迥异组织之间的沟通协调，企业发展既需要有自己的企业文化，又必须借鉴吸收他国企业的管理理念，公司管理模式已不再传统单一，必须实现管理制度和管理人才的本地化。因此，21世纪人力资源管理所面临的挑战，就是要实现人力资源管理国际化与本土化的有机结合。 （二）“绿色”人力资源管理理念的应运而生 全球经济一体化，既带来了市场的繁荣，也加剧了全球环境的日益恶化，环境保护越来越受到高度重视，企业竞争已经从传统产量、规模上的竞争转向到可
持续发展和品质上的竞争，实现人与自然、发展与环境之间和谐相处，实现企业社会可持续发展，实施“绿色战略”已成为企业管理的一种新理念和新趋势。传统企业管理模式及人力资源管理理念，也相应面临着新的挑战和考验。为了支持、配合企业实施绿色战略，就必须实施人力资源绿色管理，人力资源的绿色管理是企业赢得竞争优势的关键管理要素，它既注重人力资源管理绿色化，更注重为社会提供某种“绿色价值”。由此，“以人为本”、“助人成功”、“和谐管理”的绿色人力资源管理理念应运而生。 （三）科技创新对高素质人才的渴求 20世纪中期以后，科学技术对经济发展的影响越来越大。一方面通讯、计算机、网络、数据处理等技术的发展消除了企业空间障碍，使得世界越来越“小”，信息、服务和产品等的传播速度越来越快，并为企业提供了新的发展空间和机会；另一方面，科学技术的快速发展也缩短了企业产品、服务的更新周期，提高了经济发展效率，改善了资源、环境利用方式，加剧了企业间的竞争。在这种情况下，创新成为企业生存发展的关键因素，而创新的核心就是人。因此，能否吸引、激励和保留高素质的人才，也就成为了企业能否成功的关键因素。 （四）复杂多变的外界环境考验着企业的战略2008年全球爆发金融危机，使企业面临的市场环境变得异常复杂，企业战略规划、产品研发、生产组织、市场营销等经营管理活动都存在着极大的不确定性。一方面，企业必须快速不断地学习，持续不断地改进创新，并随时准备调整自己的发展战略；另一方面，企业又必须快速地应对外部环境变化，迅速做出正确决策，并积极寻找新的运作方式。知识经济所带来的挑战，使得企业很难依靠传统经营模式，如成本、技术、营销、生产和产品等方面的战略来获取优势，企业必须在传承传统管理优势的基础上，进行一系列的改革创新，不断调整发展思路，以获取新的发展机遇，尤其是要对传统人力
编者按：一篇旧文，谷歌中国商业合作部经理李东朔的演讲。在《首先，打破一切常规》中，盖洛普提出了敬业的员工最关心的12个问题。本文则介绍了谷歌优秀的管理者具备的8项素质和22条行为标准。异曲同工，略有不同。 作为互联网公司，谷歌擅长数据分析。据报道，其招聘团队曾通过研究，发现技术天才的共性之一，是很小就得以接触当时最新的IT产品。以此作为选拔核心标准之一，成效显著。 这8项素质和22条行为标准同样基于严谨的分析，可靠性较高，值得参考。——————————————————- 企业都想建立一套有效的人才选育用留体系。在我看来，无论是这些管理的体系，企业文化，还是激励机制，归根到底都是需要企业里面的经理人通过以身作则，通过他们的亲身实践来去实现落地。 所以，我今天和大家去分享Google在内部如何去有效的衡量和激励他们的经理人，通过对经理人的激励和衡量，从而去创造一个很好的氛围，帮助人才去发展，留住人才，去激励人才。 2009年的时候，Google全球做了一个著名的计划，叫做氧气计划，它希望能够打造一款更好的产品，就是公司内部的经理人。它对公司的1万多名员工进行了访谈和问卷，他们想知道到底从员工看来什么样的经理人才是一个好的经理人。 经过大量的数据分析，访谈和建模之后，Google通过数据得到了8个指标，把这8个指标作为对经理人每年的核心考核与评价。 Google最开始发展的几年，公司规模非常小，那个时候主要是以技术人员去推动的，遇到的技术问题，员工都去问他的主管，经理，要求他的主管和经理能够解答员工的问题，但是公司越来越大之后，公司发现如果仅仅是一个能够解决问题的主管或者经理，是远远不够的。
谷歌公司人力资源管理的特点、问题及借鉴 “Google”是一个凡是互联网使用者几乎都知道的名字，越来越多的人离不开这个公司提供的服务，这个公司也不断的推出新鲜理念的服务让更多的互联网使用者受益，也有越来越多的人为加入这个神秘的公司做着不懈的努力。Google的使命：整合全球的信息，使其为每个人所用，让所有人受益。Google是目前被公认为全球最大的搜索引擎，用户通过访问Google简单的不能再简单的网页，可以瞬间找到所有想要的隶属与全球各个角落的信息。 通过国内不同媒体的报到，Google China是一个看上去非常神秘的地方，每当谈起北京办公室的内容，周围的朋友都非常有兴趣知道更多，那么他们的办公室是什么样子呢？ Google内部有一个规定，只要是Google某地的办公室规模超过300人了，Google HQ将为这个办公室提供免费的食堂，Google China就有着来自于多年国宴厨艺经验的年薪超过40万人民币的大厨为员工烹饪每天的早餐和中餐。在Google办公楼每层都有一个非常大的并且是完全开放的茶水间，在这里，你可以随意品尝到小点心或者各类饮料水果。二层有健身房，瑜伽房，在这里健身你是不用考虑带换洗衣服的，因为Google提供给员工免费的一次性服装。二层还有一个每天下午从长岛请来的按摩师，员工可以通过内部的预约平台来享受这个放松过程。每个人都有至少一个超过21寸宽屏的显示器，如果你喜欢你可以把他立起来使用，研发工程师还可以拥有两到三台供自己使用的台式机或笔记本。每个人的办公位都非常大，只要你入职，就会有一笔装修资金打到你的账上，让你用来用自己的风格装修你的办公位，在Google内部还有评比，看谁的装修更具观赏性……太多太多了，说起Google几乎能说一天一夜，他的文化，他的内涵，他的种种做法也有为之争议的，但这里绝对是一个办公环境的天堂。 通过这些信息，我们能看出Google的用人策略了吧。那就是让员工把这里当成是自己的家，当成自己最热爱的地方，让所有员工都可以在这里释放最大化的思考空间，通过完善的内部系统，Google将这些创意，想法通过强大的研发团队付诸实施，使之成为一个又一个的新产品来满足不同上网人群的需要。 不过Google公司在发展道路上还存在潜在障碍。 第一就是“技术自大”问题。工程师们之间的竞争是自然的，并且他们难以容忍那些积极性或学识不如自己的人。但几乎所有工程项目都是小组项目，因此小组中出现头脑聪明但顽固不化的人对于整个工作都是致命的。
谷歌独特的绩效管理 导言：谷歌绩效管理具有五个主要特点。1、目标公开与共识：要让目标众所周知，而且要达成上下共识。2、收集同事反馈意见。3、评估流程中引入校准流程：经理们坐在一起探讨，作为一个团队共同审评员工，使得评估和决策的过程更可靠、更公正。4、把奖励分配谈话和员工发展谈话分开：两项谈话混为一谈会扼杀学习成长的动力。5、将关注点放在真正重要的事情上：依据目标开诚布公地指导员工学会如何提高。 一、谷歌绩效管理体系相关的六大模块 1、年度绩效考核。它的考核周期是一个完整的财经年度，中间包含了半年度的回顾的展望。 2、月度绩效回顾。主要是经理和下属一对一的面谈，面谈内容包括一些员工的职业发展、员工工作辅导等。 3、年度敬业度调查。主要查看员工对公司的投入程度怎么样。目前国内有很多公司也做年度调查，主要包含年度敬业度调查和年度公司满意度调查。 4、年度经理人反馈。类似于360度绩效考核中下属对上级的考核，主要是经理人对公司管理上满意度的测评和反馈。 5、目标设定OKRs。当Google还是一个很小的创业公司的时候，就开始在内部使用一种员工评级系统——OKR(目标与关键结果)。这也是Google绩效管理最有特色的地方。 6、优秀人才奖励制度。公司为了深入实施人才战略，进一步激发各类人才的工作积极性和创造性，而执行的一种人才奖励制度。其包含奖金、薪资待遇和公司股票期权等。 二、谷歌的绩效考核体系 Google绩效考核由两部分构成，分别是：业绩考核和能力考核。 谷歌的业绩考核(谷歌工作业绩考核) Google绩效考核体系(Google工作业绩效考核体系)是由五个重要部分构成的连续过程，这五个部分分别是：目标设定、自我评估、同事评估、校准会议、绩效面谈。五者之间彼此之间存在密切联系，其中任何一环节在执行上出现问题都会对整个业绩考核体系带来负面的影响。其考核流程示意图如下所示：
谷歌公司人力资源管理的特点、问题及借鉴“Google”是一个凡是互联网使用者几乎都知道的名字，越来越多的人离不开这个公司提供的服务，这个公司也不断的推出新鲜理念的服务让更多的互联网使用者受益，也有越来越多的人为加入这个神秘的公司做着不懈的努力。Google的使命：整合全球的信息，使其为每个人所用，让所有人受益。Google是目前被公认为全球最大的搜索引擎，用户通过访问 Google简单的不能再简单的网页，可以瞬间找到所有想要的隶属与全球各个角落的信息。 通过国内不同媒体的报到，Google China是一个看上去非常神秘的地方，每当谈起北京办公室的内容，周围的朋友都非常有兴趣知道更多，那么他们的办公室是什么样子呢？Google 内部有一个规定，只要是Google某地的办公室规模超过300人了，Google HQ将为这个办公室提供免费的食堂，Google China 就有着来自于多年国宴厨艺经验的年薪超过40万人民币的大厨为员工烹饪每天的早餐和中餐。在Google办公楼每层都有一个非常大的并且是完全开放的茶水间，在这里，你可以随意品尝到小点心或者各类饮料水果。二层有健身房，瑜伽房，在这里健身你是不用考虑带换洗衣服的，因为Google提供给员工免费的一次性服装。二层还有一个每天下午从长岛请来的按摩师，员工可以通过内部的预约平台来享受这个放松过程。每个人都有至少一
个超过21寸宽屏的显示器，如果你喜欢你可以把他立起来使用，研发工程师还可以拥有两到三台供自己使用的台式机或笔记本。每个人的办公位都非常大，只要你入职，就会有一笔装修资金打到你的账上，让你用来用自己的风格装修你的办公位，在Google 内部还有评比，看谁的装修更具观赏性…… 太多太多了，说起Google几乎能说一天一夜，他的文化，他的内涵，他的种种做法也有为之争议的，但这里绝对是一个办公环境的天堂。 通过这些信息，我们能看出Google的用人策略了吧。那就是让员工把这里当成是自己的家，当成自己最热爱的地方，让所有员工都可以在这里释放最大化的思考空间，通过完善的内部系统，Google将这些创意，想法通过强大的研发团队付诸实施，使之成为一个又一个的新产品来满足不同上网人群的需要。 不过Google公司在发展道路上还存在潜在障碍。 第一就是“技术自大”问题。工程师们之间的竞争是自然的，并且他们难以容忍那些积极性或学识不如自己的人。但几乎所有工程项目都是小组项目，因此小组中出现头脑聪明但顽固不化的人对于整个工作都是致命的。
谷歌公司规章制度 篇一：谷歌公司与中国中小企业管理比较 谷歌公司与中国中小企业管理比较 引言： 本文通过针对谷歌公司的管理模式、企业文化、人力资源管理进行分析，并与中国的管理制度进行比较分析，学习谷歌公司一部分先进管理制度。正如大家所知，中国的很多企业在管理制度上存在很多缺陷，导致企业发展受到阻碍。通过对西方发展完善的一些大公司的管理制度的学习，可以帮助中国企业更快更好地实现企业转型。现在中国企业走进了一个误区，认为招聘时就要挑选最有经验的员工，用人时就要彻彻底底的降人才价值利用殆尽。有经验的员工为什么会从上一家公司跳槽？这种员工会对企业有归属感么？没有经验的新人经过培训后就比有经验的差吗？ 关键词：管理模式人力资源管理企业文化 一、管理模式的比较 谷歌的管理模式 1.满足员工的所有需要 正如德鲁克所说，管理目标是“排除任何影响他们工作的障碍。”我们为他们提供了一整套标准的额外利益，但首先是一流的餐饮设施、体育馆、洗衣房、按摩室、理发厅、洗车房、干洗房、接送班车等，几
乎任何一位勤奋工作的工程师所需的一切。我们可以这样分析：程序师乐意开发程序，他们不喜欢洗衣服。那么我们就让这两件事情变得同时简单起来。 2.使合作简单协调 由于一个小组的所有成员都近在咫尺，因此在协调项目开展方面就相对容易些。除了身体保持近距离外，每位Google员工每周还向其所在工作组发送电子 邮件回报上周的工作成绩。这样就能让每个人都能简单地跟踪其他成员的工作进度，更加容易地监控工作进程，并同步工作流程。 3.身体力行，使用自己的产品 Google员工都很频繁地使用公司开发的各种工具。最常见的就是为所有项目和任务而建内部网页组成的网络。这些网页都被索引并以按需访问的策略向项目参与者开放。我们对其他信息管理工具的用户进行了扩展，其中某些将最终以产品的形式对外推出。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司内部测试达数月之久。 4.数据决定决策 在Google，几乎所有决策都是基于大量分析后得出。我们创建了多种管理信息的系统，不止是大方面的互联网，还有内部联网。我们有很多分析师专门研究数据，分析各种执行标准然后总结出发展趋势，从而使我们尽可能地跟上时代的步伐。我们为每个研究项目都建立了大量在线“仪表板”，从中获得最新的状态现状。 5.有效地交流
谷歌人力资源管理分析 前言 人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。狭义讲就是企事业单位独立的经营团体所需人员具备的能力。 人力资源管理是企业发展动力的源泉；是企业可持续发展的根本保障。人力资源管理涉及了管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科，是一个复杂的管理工作。 人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。随着社会主义市场经济的快速发展，人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低与否，取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。 基本情况概述 谷歌，是一家美国的跨国科技企业，致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域，开发并提供大量基于互联网的产品与服务，其主要利润来自于AdWords 等广告服务。Google由当时在斯坦福大学攻读理工博士的拉里·佩奇和谢尔盖·布卢姆共同创建。 Google的成功的很大程度上来源于其独特的人力资源管理，用CEO埃里克·施密特的话说，就是“份额第一，收入第二”。Google公司之所以在自己的领域成功在很大的程度上来自于企业成功的战略计划、不断增加更新的核心能力、高效的企业绩效与薪酬管理、严格的人力资源培训、广泛的人力资源外包，这些都离不开Google杰出的人力资源管理。 Google公司的核心能力来源于五个方面：一是建立了适合企业特点的公司治理结构和企业理念，二是高效的管理团队，三是独特的企业价值观，四是建立了一套成功的商业模式，五是能够拥有自己的核心技术。
谷歌人力资源分析 招聘 GOOGLE的招聘部门，其内部包括招聘研究与分析、职位候选人发开、招聘流程协调、职位候选人甄选、大学毕业生招聘、技术管理与领导招聘、国际招聘、招聘项目管理等专业分工明确的岗位。GOOGLE的庞大招聘机器每月要处理四五万份简历，从中选拔真正优秀人才。 1.招聘人员筛选 Google招聘流程的第一步是从技术性要求、教育程度以及工作经验来筛选应聘者。如果你的简历不合适，你会得到一个礼貌的“您暂时不合适”回应，但是你的简历会被存档。而且Google的招聘人员会在一个新的职位开放招聘之后检查现有的存档简历，如果他们认为你合适，招聘人员会联系你并进行一个电话筛选面试。 2.电话筛选 一位Google的招聘人员会联系你，解释这个流程，并让你知道预期状况。如果这是一个技术性的工程师职位，招聘人员可能会询问你的大学入学成绩和在大学的GPA。 3.现场面试 第一次的面试会安排4-5个求职者，每人面45分钟。面试官包括经理以及相似职位的工作人员。这次面试会深入了解你的技术能力和特定领域知识。如果你应聘的是一个技术职位，你会被要求当场解决一些技术问题，包括写出一个解决方案的代码或者在白板上写出你的设计。这些问题对于那些没有准备好的求职者是相当困难的，但是如果你真的喜欢这种工作，它们会带来无比的乐趣和激励。 4.面试反馈 每个面试官都会在一个标准表格中填写他们的反馈，并给应聘者打分。招聘人员会处理这些反馈，并把它和其他应聘相同或类似职位的应聘者比较。如果这个应聘者在反馈中被一致认为是合适的人选，接下来就轮到Google的招聘委员会了。
一向以创新和自由着称的谷歌，在内部考核上居然十分严格，神秘的OKR（全称为“Objectives and Key Results”，即“目标和关键结果”）制度也逐渐曝光。作为一种目标管理和绩效管理工具，OKR克服了KPI（绩效考核指标）在实操中可能出现的一些问题。相对于KPI而言，OKR并不是真正的考核工具，而是目标管理工具。 目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出了OKR这朵新花，并且格外茂盛。OKR和KPI两者各有所长，谁都无法真正替代对方，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。 传统KPI的管理困境 传统KPI在企业运用中往往遇到两个问题： 1.有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是，出现大量考核期末修改KPI 甚至弄虚作假的现象，各项KPI都处于达成状态，考核流于形式。 2.过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。KPI要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。如：一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品，KPI制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”，并下达了KPI。员工为了完成KPI，把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。最终KPI达成了，用户却更讨厌这个产品了。 谷歌的OKR实践 OKR全称是Objectives and Key Results(目标和关键结果)，源于Intel为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。1999年，Intel的VPJohn Doerr将OKR引入谷歌，并一直沿用至今。不仅仅是Intel 和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用OKR系统。 谷歌执行OKR的基本要求 1.最多5个O(目标)，每个O最多4个KR(关键结果)。 %的O(目标)最初来源于底层。 3.所有人都必须根据OKR协同，不能出现任何命令。 4.一页写完最好，两页是最大限值。 不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用。 6.争取的得分。满分1分并不意味着成功，反而说明O(目标)不具有野心。以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。只有在KR仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。 7.公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。 OKR的四个关键要素 1.明确O(目标)。目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现期限不到就完成目标的情况。 2.对KR(关键结果)进行可量化的定义。如：“使gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“gmail 在9月上线，并在11月拥有100万用户”。 在个人、团队、公司层面上均有，公开透明。在谷歌，OKR的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记录。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，自然产生群体监督的作用;另一方面，方便合理有效地组建项目团队。
范文范例参考指导 谷歌人力资源管理分析 前言 人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。狭义讲就是企事业单位独立的经营团体所需人员具备的能力。 人力资源管理是企业发展动力的源泉；是企业可持续发展的根本保障。人力资源管理涉及了管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科，是一个复杂的管理工作。 人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。随着社会主义市场经济的快速发展，人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低与否，取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。 基本情况概述 谷歌，是一家美国的跨国科技企业，致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域，开发并提供大量基于互联网的产品与服务，其主要利润来自于AdWords 等广告服务。Google由当时在斯坦福大学攻读理工博士的拉里·佩奇和谢尔盖·布卢姆共同创建。 Google的成功的很大程度上来源于其独特的人力资源管理，用CEO埃里克·施密特的话说，就是“份额第一，收入第二”。Google公司之所以在自己的
领域成功在很大的程度上来自于企业成功的战略计划、不断增加更新的核心能力、高效的企业绩效与薪酬管理、严格的人力资源培训、广泛的人力资源外包，这些都离不开Google杰出的人力资源管理。 Google公司的核心能力来源于五个方面：一是建立了适合企业特点的公司治理结构和企业理念，二是高效的管理团队，三是独特的企业价值观，四是建立了一套成功的商业模式，五是能够拥有自己的核心技术。 谷歌人力资源分析 招聘 GOOGLE的招聘部门，其内部包括招聘研究与分析、职位候选人发开、招聘流程协调、职位候选人甄选、大学毕业生招聘、技术管理与领导招聘、国际招聘、招聘项目管理等专业分工明确的岗位。GOOGLE的庞大招聘机器每月要处理四五万份简历，从中选拔真正优秀人才。 1.招聘人员筛选 Google招聘流程的第一步是从技术性要求、教育程度以及工作经验来筛选应聘者。如果你的简历不合适，你会得到一个礼貌的“您暂时不合适”回应，但是你的简历会被存档。而且Google的招聘人员会在一个新的职位开放招聘之后检查现有的存档简历，如果他们认为你合适，招聘人员会联系你并进行一个电话筛选面试。 2.电话筛选 一位Google的招聘人员会联系你，解释这个流程，并让你知道预期状况。 2
公司战略与风险管理——以谷歌公司为例 2015-5 摘要
职业社交网站领英网去年发布“全球100家最受欢迎雇主”年度报告，谷歌公司连续第三年高居榜首。这是谷歌坚持自由开放的企业文化、特有的时间和项目管理模式以及公平合理的激励模式和考核机制的结果。随着市场环境的变化和企业规模的扩大，谷歌也适时调整管理方式以适应新的发展趋势，使企业业务运营更流畅，适时停止“自由时间”管理规定也是其中的一部分。在中国搜索行业不断前进的今天，我们需要更深入的了解对手，本文就谷歌公司为例，走进谷歌内部，了解其公司的战略要点，分析其内外部的风险与其应对管理模式。 关键词 战略分析管理风险 目录
一，认识Google公司 (1) 二，Google 企业文化 (1) 三，Google的价值观 (3) 四，Google激励模式与绩效管理 (5) 五，Google的战略环境分析 (6) 六，战略选择 (13) 七，主要风险 (15) 八，Google应对措施 (15) 参考文献 (17)
一，认识Google公司 Google是一家美国上市公司（公有股份公司），于1998年9月7 日以私有股份公司的形式创立，以设计并管理一个互联网搜索引擎。Google网站于1999年下半年启动；2004年8月19日,Google公司的股票在纳斯达克上市,成为公有股份公司。Google公司的总部称作“Googleplex”，它位于加利福尼亚山景城。Google 目前被认为是全球规模最大的搜索引擎，它提供了简单易用的免费服务。“不作恶（Don’t be evil）”是谷歌公司的一项非正式的公司口号，最早是由Gmail服务创始人在一次会议中提出。 二，Google 企业文化 谷歌是以研发人员为中心的公司，以提供最佳的用户体验为核心任务，谷歌有所谓的谷歌十诫——即最核心的十个价值观，其中第一诫就是“一切以用户为中心，其他一切纷至沓来”。这使其倡导并鼓励一种创新、民主的企业文化，并注重员工的工作体验以保障员工的创造力。具体而言，这种企业文化渗透在工作环境、员工交流和人才观等诸多方面。 近年来，谷歌不断购置土地、建设或优化办公场所，改善员工工作环境。2006年谷歌曾斥资3.19亿美元买下山景城总部所在地97.8万平方英尺的土地用于建设总部。2013年2月，谷歌又宣布采用绿色建筑设计风格，对总部进行大规模扩建。谷歌还在办公楼内配置了健身设施、按摩椅、台球桌、帐篷，装修风格很人性化，且每名新员工还可获赠100美元用于装饰自己的办公室。 同时，谷歌的企业文化倡导员工间的自由沟通交流。公司创始人会和员工共
正文浅析华为公司人力资源管理的问题及其对策华为公司创立于1987年,现在已经成为中国最成功的民营企业之一。2009年,美国《商业周刊》把它列入全球最有影响力的10个企业的名单,与苹果、谷歌等齐名。2010年获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。2011年在全球范围内囊获6大LTE顶级奖项，并以5.3亿美元收购华赛。2012年和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云。从最初的20000元到今天的超过180亿。,发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源。2013年1月华为发布收入预期，2013年全年销售收入达到2380亿-2400亿元人民币，比上一年增长约8%;按美元口径计算，华为2013年销售收入同比增长率为11.6%。华为2013年主营业务利润为286-294亿元，主营业务利润率为12.1%。2013年11月底，全球共有81个国家部署了244张4G商用网络，华为进入了其中110张商用网络，占比接近50%。同时，华为拥有466项4G核心专利，在全球设备商中排名第一。发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后 [1]支撑起华为高速发展的集团人力资源。 一、华为公司人力资源管理的概况 华为公司一直贯彻构建适应知识经济的人力资源管理模式，致力于建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出及营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。 华为人力资源管理总的特征可概括为“管理创造性人才，激发与引导创造力”具体来讲有以下特点:
吸引人才。要想吸引人才就要从自身做起，不仅要改善企业的经营状况，还要考虑工作条件、氛围，工资待遇，发展前途等，企业要设身处地的为员工考虑，只有这样才能吸引人才，留住人才。 动态适应。企业吸引人才并不是目的，而是要人才发挥应有的作用。通过变事适人、变人适事、双向变动和优化组合，给每个员工找到一个合适的职位。 公平竞争。公平竞争反映在建立内部劳动力市场，采取自由雇佣制，主要表现在两个方面:工作机会和工作成绩。在工作机会方面，对于一个岗位所有职工都应该有机会竞争上岗，只要他能胜任这个职位。 合理激励。在确定薪金时，应遵循“论功定酬”的原则，公平的薪金最具有激励作用，员工有机会通过不断提高业绩水平和对公司贡献而获得加薪。 培训制度。在华为公司，培训既是责任，也是个人发展机会，公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的培训，并鼓励职工积极参加。 (一)公司组织结构概况 公司刚成立时，员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初 [2]期迅速完成了原始资产的积累。渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出:没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求;一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者;部门之间协调性差。随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，并且只适合华为独一无二的组织管理体系.按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，由
Google的商业模式 引言 Google公司是一家美国的跨国科技企业，致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域，开发并提供大量基于互联网的产品与服务。Google由当时在斯坦福大学攻读理工博士的拉里·佩奇和谢尔盖·布林共同创建，因此两人也被称为“Google Guys”。创始之初，Google 官方的公司使命为“集成全球范围的信息，使人人皆可访问并从中受益”（To organize the world's information and make it universally accessible and useful）；而非正式的口号则为“不作恶”（Don't be evil），由工程师阿米特·帕特尔（Amit Patel）所创，并得到了保罗·布赫海特的支持。Google公司的总部称为“Googleplex”，位于美国加州圣克拉拉县的芒廷维尤。 据估计，Google在全世界的数据中心内运营着超过百万台的服务器，每天处理数以亿计的搜索请求和约二十四PB用户生成的数据。Google自创立开始的快速成长同时也带动了一系列的产品研发、并购事项与合作关系，而不仅仅是公司核心的网络搜索业务。Google 公司提供丰富的线上软件服务，如云端硬盘、Gmail电子邮件，包括Orkut、Google Buzz以及Google+在内的社交网络服务。Google的产品同时也以应用软件的形式进入用户桌面，例如Google Chrome网页浏览器、Picasa图片整理与编辑软件、Google Talk即时通讯工具等。另外，Google还进行了移动设备的Android操作系统以及上网本的Google Chrome OS操作系统的开发。 网站资讯分析网Alexa数据显示，Google的主域名https://www.doczj.com/doc/e56610284.html,为全世界访问量最高的站点，除此之外，Google搜索在其他国家或地区域名下的多个站点（google.co.in、google.de、https://www.doczj.com/doc/e56610284.html,等等），及旗下的YouTube、Blogger、Orkut等的访问量都在前一百名之内。 在这一个电商、互联网金融、移动互联风起云涌、竞相争艳的时代，国内外众多的学者对Facebook、京东、余额宝等关注较多，本文试图换一个视角，再次注点转移到搜索引擎，从另一个角度审视今天的泛互联网领域。 一．Google的股权结构 1.股本数量变动 谷歌2004年8月19日在纳斯达克上市，股票分为A级股和B级股，A级股每股一个投票权，B级股每10股一个投票权。下图为谷歌历年股本变动。由图可知，谷歌的股本呈逐年递增趋势，2013年达到329,663,212股。
谷歌公司人力资源管理得特点、问题及借鉴“Google”就是一个凡就是互联网使用者几乎都知道得名字,越来越多得人离不开这个公司提供得服务,这个公司也不断得推出新鲜理念得服务让更多得互联网使用者受益,也有越来越多得人为加入这个神秘得公司做着不懈得努力。Google得使命:整合全球得信息,使其为每个人所用,让所有人受益。Google就是目前被公认为全球最大得搜索引擎,用户通过访问 Google简单得不能再简单得网页,可以瞬间找到所有想要得隶属与全球各个角落得信息。 通过国内不同媒体得报到,Google China就是一个瞧上去非常神秘得地方,每当谈起北京办公室得内容,周围得朋友都非常有兴趣知道更多,那么她们得办公室就是什么样子呢？Google 内部有一个规定,只要就是Google某地得办公室规模超过300人了,Google HQ将为这个办公室提供免费得食堂,Google China就有着来自于多年国宴厨艺经验得年薪超过40万人民币得大厨为员工烹饪每天得早餐与中餐。在Google办公楼每层都有一个非常大得并且就是完全开放得茶水间,在这里,您可以随意品尝到小点心或者各类饮料水果。二层有健身房,瑜伽房,在这里健身您就是不用考虑带换洗衣服得,因为Google提供给员工免费得一次性服装。二层还有一个每天下午从长岛请来得按摩师,员工可以通过内部得预约平台来享受这个放松过程。每个人都有至少一个超过21寸宽屏得显示器,如果您喜欢您可以把她立起来使用,研发工程
师还可以拥有两到三台供自己使用得台式机或笔记本。每个人得办公位都非常大,只要您入职,就会有一笔装修资金打到您得账上,让您用来用自己得风格装修您得办公位,在Google内部还有评比,瞧谁得装修更具观赏性…… 太多太多了,说起Google几乎能说一天一夜,她得文化,她得内涵,她得种种做法也有为之争议得,但这里绝对就是一个办公环境得天堂。 通过这些信息,我们能瞧出Google得用人策略了吧。那就就是让员工把这里当成就是自己得家,当成自己最热爱得地方,让所有员工都可以在这里释放最大化得思考空间,通过完善得内部系统,Google将这些创意,想法通过强大得研发团队付诸实施,使之成为一个又一个得新产品来满足不同上网人群得需要。 不过Google公司在发展道路上还存在潜在障碍。 第一就就是“技术自大”问题。工程师们之间得竞争就是自然得,并且她们难以容忍那些积极性或学识不如自己得人。但几乎所有工程项目都就是小组项目,因此小组中出现头脑聪明但顽固不化得人对于整个工作都就是致命得。 如果Google在一封推荐信中瞧到“我所见过得最聪明得人”以及“我再也不想跟她们一起工作”得字眼,那么Google绝对不会通过她们得提议。普及同级人员面试得原因之一就就是为了确保小组成员热情欢迎新成员得加入。Google得很多优秀员工在小组创建等方面都就是楷模,因此Google希望继续保持这种方式。
绩效管理之OKR 1、什么是OKR? OKR是“Objectives and Key Results”，即“目标和关键成果”。 上个世纪50年代加州大学的教授创立了目标管理体系，Manage By Objective，简称MBO，德鲁克是这个体系的坚定推动者。 50年代开始，位于加州的HP，Intel等企业就一直大力推行目标管理体系，直至今天。后来,Intel的VP John Doerr投资了Google，在99年的时候John 给Google的两位创始人说，你们需要更成熟的管理体系，就把Intel使用的OKR体系介绍给了两位创始人，从那个时候起一直沿用至今。 2、OKR应用案例有哪些？ 1999年，在谷歌成功实施，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。并且谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。 目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚都开始使用OKR的管理模式。
3、OKR适合什么样的公司？ 根据北森刘秀华研究，有两个结论： 1）探索型工作更适合用OKR 工作一般分为两类：推算型工作 VS 探索型工作 推算型工作（从1到N）：根据现成的指令按照某种途径达到某种结果，如商店收银台，电子配件组装等；这类工作需要的是标准化，简单的事情重复做，强调的是按时保质保量完成。推算型工作（从1到N）需要更好的管理，应该更适合采用KPI的方法。 探索型工作（从0到1）：探索型工作与推算型相反，必须试验各种可能性，寻求更优的解决方案，典型的如广告案策划、产品研发等；这些岗位的工作不可复制，需要更好的创意，更大的创新。 因此，探索型工作（从0到1）需要灰度空间、容错能力，更适合采用OKR的方法。
Google这个公司现在已经是“家大业大”了，他们总是隔三岔五地推出一些新鲜的服务，让业界跟着也兴奋一把。不过历年来Google所发展出来的服务和软件实在太多了，究竟他们已经有了什么服务？现在就来看看吧。 Add to Google 这是一个提供网页信息的站点，主要的功能是把自己的主页介绍给Google让他收录，而时间上较长，起码一两个月才会被Google收录，但是一旦收了你的主页，知名度会更快地上升。 Blogger Google提供的Blog服务，现在已经有中文版本了，大家可以上去安个家，把地址写到本文评论让大家去浏览。 Froogle 这是一个专业的引擎，可以输入你想要购买的东西，然后得到符合关键词的结果出来，可以比较一下各个购物网站不同的价格，挑选最合适的地方进行购买。 Gmail Gmail是是Google提供的当前最流行的免费邮件服务，提供了超过2GB的储存空间。Google AdSense Google提供的广告服务，你是否遇到有不知来源的IP经常恶意点击你的广告，而你无法知道IP所以无法禁止，你是否想知道你的广告在哪个或者哪些页面点击率最高，而又不受渠道数量的限制，它主要针对Google Adsense的规则，在不违反规则的前提下为用户提供及时详细的广告点击统计信息。 Google AdWords Google提供给商家的特殊广告站点，只要有人点击这里就会按一定规则向商家收费，算是网络上的分类广告。 Google Alerts 这是一个新闻定制站点，可以通过邮箱定制你需要的内容，然后得到相关的讯息。 Google Analytics Google推出的免费提供的网站统计服务，只需要简单注册，即可帮助站长分析自己的站点情况，而且里面的内容非常详细，不光小网站有用，大网站更是可以作为一个参考的指标。Google Answers Google的问答站点，可以回答你很多不知道的问题，类似的还有百度出的百度知道，现在这个站点开始进入收费模式，你可以悬赏进行问题答案的购买。 Google Base 这个服务相对于Google其它服务的专业化，或许显得比较杂乱，里面也是可以让我们提交不同的信息给Google，让它出现在Google的搜索里面。 Google Blog Search 这是一个针对Google博客的搜索服务，专门收集其中的海量信息。 Google Book Search Google的书籍搜索服务，其实也是Google引擎的一个小延伸而已，不过在这里搜索到的结果比较专业和集中。 Google Bookmarks Google的在线网络书签服务，整合了Google工具条4.0和Google搜索历史，此服务还处于beta测试阶段，目前看到的Google Bookmarks还没有共享功能，类似个人网上收藏夹。Google Calendar Google的日历服务，可以很方便地管理自己生活上的行程安排，例如参加会议的时间、看
小米公司人力资源管理分析 一、背景介绍 小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。 小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与开发改进的模式。 二、发展简史 2011年8月16日，小米手机正式推出。 2012年全年小米手机销量达到719万台，含税收入126.5亿元。2013年全年销量预计约1900万台，含税营收将超过300亿人民币。2013年3月，小米推出了互联网电视机顶盒小米盒子，引发中国机顶盒市场热潮。2013年9月，雷军再度用互联网思维改造电视，颠覆式创新的小米电视正式问世。2013年11月，小米路由器问世。 三、管理团队 小米公司的高层管理者以前是7个，雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责小米的营销，周光平负责小米的硬件，刘德负责小米手机的工业设计和供应链，洪锋负责MIUI，黄江吉负责米聊，后来增加了一个——负责小米盒子和多看的王川。这几位合伙人全是技术背景，都有很强的硬件和软件等方面相关的技术和知识背景，平均年龄42岁，经验极其丰富。3个本地加5个海归，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等，土洋结合，理念一致，大都管过超过几百人的团
队，充满创业热情。更重要的是都能一竿子插到底地执行。最近小米又吸收加入一位新的合伙人，就是Hugo Barra，他是安卓的产品副总裁，就是谷歌的全球副总裁，他的加入也使小米具备了国际化的能力。 四、企业文化 小米公司没有森严的等级，每一位员工都是平等的，每一位同事都是自己的伙伴。并且公司崇尚创新、快速的互联网文化。讨厌冗长的会议和流程，努力使员工在轻松的伙伴式工作氛围中发挥自己的创意。相信用户就是驱动力，坚持“为发烧而生”的产品理念。 五、小米的人力资源现状 小米公司由著名天使投资人雷军带领创建。小米公司共计七名创始人，分别为创始人、董事长兼CEO雷军，联合创始人兼总裁林斌，联合创始人及副总裁黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋。后又吸纳王川和Hugo Barra。 小米现有4000名员工，2500人在做跟用户沟通的事情，1400人在做研发。它把自己的精力高度集中在产品研发和用户服务上。小米人主要由来自微软、谷歌、金山、MOTO等国内外IT公司的资深员工所组成，小米人都喜欢创新、快速的互联网文化。小米拒绝平庸，小米人任何时候都能让你感受到他们的创意。六、小米公司的人力资源管理创新 （1）少做事，管理扁平化 雷军的“小餐馆理论”（最成功的老板是小餐馆的老板，因为每一
谷歌公司人力资源管理分析 陆芸“ Google ”是一个凡是互联网使用者几乎都知道的名字，越来越多的人离不幵 这个公司提供的服务，这个公司也不断的推出新鲜理念的服务让更多的互联网使用者受益，也有越来越多的人为加入这个神秘的公司做着不懈的努力。Google 的使命：整合全球的信息，使其为每个人所用，让所有人受益。Google 是目前被公认为全球最大的搜索引擎，用户通过访问Google 简单的不能再简单的网页，可以瞬间找到所有想要的隶属与全球各个角落的信息。 在经历2004 年上市之后，Google 开始井喷式的发展，一举成为市值最高的企业，企业规模也随之扩张，快速的扩张让Google 面临着方方面面的考验，对于一个以人才见长的企业，人力资源管理能否适应Google 的快速发展？能否帮助变成大象的Google 一如既往地前行，并支撑这个新巨头的，这是Google 面临的最大的挑战。 其实，Google 几年来的发展说明，他们已经解决了这个挑战，不断吸纳顶尖人才，远低于同业的员工流失率，创新而富有特色的企业文化等，都是不同侧面的佐证。 本篇文章就是从不同的角度来分析和表述谷歌公司人力资源管理的特点、它存在的问题以及一些改进的建议，以支持我国互联网创新企业的实现和可持续的发展。 首先是谷歌公司的人力资源管理的特点，我认为谷歌公司的管理特色最重要的一个特点就是创新，摒除了传统公司管理环节的不足之处，而采纳了针对公司自身特点的创新管理方式是它成功的重要因素。 文化管理： 不断创新是互联网企业的生存法则之一，以工程师为主体是互联网行业的人才架构的特色。Google 作为互联网行业的巨头一直秉承着“我们只雇佣最聪明的人” 的人才宗旨，Google 相信，只有“最聪明的人”才能在这个全新的互联网领域不断创新。其两位创始人甚至对于所有领域的人才都偏爱有加，如果你是脑外科或是火箭研究领域的博士，也可能有机会去