战略突围：民营企业困
境中的选择
集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
中国民营的企业、中国现实的繁荣的创造者；民营的经济，正高速行进在由历史穿越未来的原野。
但是历史不是循环，而总是别无选择地前进；经济的发展不是盲动，而总是遵循逻辑的演绎。在民营的企业群落快速发展的背后，是国际产业分工和国家经济快速发展所提供的一片机会的土壤。
但是一个奇怪的现象是，从世界产业发展规律的角度看，我们的若干产业才只是刚刚起步，但转眼辉煌便成为过去。在有些产业，特别是产业中的二三线企业，目前已经成建制的陷入战略困境。内部管理和外部竞争所导致的价格战，似乎已成为民营不少产业永远也跨不过去的门槛。——从领先者进入、到后续者跟进、到价格战抢市场、到玩微利的游戏勉强支撑，再玩转产或多元化，似乎成了某种固定的模式和摆脱不掉的宿命。
当这些问题是以群体形式出现的时候，我们只能跳出具体的企业，具体的现象，去寻找问题背后的渊源与逻辑，去解读和思考突破困境的钥匙，去探寻基于现实的突围之道。
为什么中国民营企业既难做大也难做强——中国民营企业面临战略和管理双重困境。
战略，已经成为民营企业最为稀缺的资源。不要奇怪，当我们很多企业认为战略不是当前的晚餐，或者认为战略是企业家头脑中的规划和企业简介上标志的口号的时候，真正的战略就已经丢失在芝麻与绿豆的草丛中了。
怎样才算越过企业管理的底线——如何把握经营企业的规律
如果说用一句话把民营企业的战略讲清楚，就是用怎样的观念和方式经营自己的企业。
我觉得，在民营应当建立起一个最基本的理念：企业的经营管理活动，本质上是对其基本规律与逻辑的遵行与演绎，而不是我们的主观愿望和创意。从根本上讲，在企业经营中，创造性的东西没有我们想象的那么多，一些基本规律与逻辑的底线，除了遵守，我们别无选择。这，就是企业管理的底线战略。
我把这一底线战略称之为民营企业的“入门战略”！
之所以成为入门战略，是因为这对这一战略的违背，已构成了民营企业成长和发展的首席杀手！我们必须承认，当我们的企业成为社会化大生产的一部
分，成为市场主体的一份子的时候，我们就必须按照企业运作的游戏规则出牌。我一直强调，做企业不是伺弄后花园，由不得主观的创意。
我在很多场合都宣传一个观点：企业经营远没有我们想象的复杂。或者说我们的复杂正是源于我们自己。
在我看来，在上述“战略”问题上，我对中国很大一部分企业的表现并不乐观。我的看法是：中国相当一部分民营企业的管理，在“术”的层面上，无论是模仿还是创造，看不出有多少不足，但是在对“战略”的尊重上，几乎都存在很大程度的欠缺。或者说，目前有相当一部分企业在“术”的层面，即使玩到困难重重的境地，也还没有从“理”的角度进行认真的探讨。这也许是造就民营企业热衷多元化和民间流动资本在“炒房”“炒煤”之间奔突的背后的逻辑。
不客气的说，在民营的企业家群体中，有多少人不认为自己的聪明不可以实现“人定胜天”的创造到头来怎么样真正持续的仍然是那些“遵守规律底线”企业，而我们自己往往在聪明中把自己给干掉了。
所以，在这里我划出了一条分水岭——怎样区分做企业还是个体户
在我看来，只有基本越过“入门战略”底线的企业，才算得上真正意义上的企业。而不懂得遵守基本规律的企业，无论它的规模的多大，厂房多么漂亮，从本质上看，仍然不过是放大了的个体户。
如果我们能沉下心来仔细研究民营企业出现的这样那样的问题，不难发现，很多问题的发生往往出在对一些简单规律的认同、遵守和坚持上。或者说，对基本规律的不尊重、或不知道如何尊重、或只有形式没有内容的尊重，是其身陷困境的真正根源。
所以，我在多个场合提醒我们的企业家：在对一些简单规律的认识与把握上，我们往往过高的估计了自己。
不要认为这个问题太简单！当我们懂得所谓现代企业经营，不过是新兴工业文明甚至是信息文明的一种反映时，我们就应该懂得我们大部分人不过是在用农民的方式在做企业！不要不好意思，如果我们看到中国真正意义上的工业革命不过近二十年，根本没有经过工业革命的洗礼，在我们的文化中还没有来得及培养出商业文明的种子，还来不及建立起现代企业经营的基本战略理念和文化基因的基本事实，我们就该坦率的承认，在我们的骨子里流淌的仍然是农业文化的血液；就可以坦率的承认：建立起企业管理的入门战略，对民营的企业具有管理“启蒙”的伟大意义！
在这里，我要提醒民营企业家两件事：
一、今天赚到钱并不能说明你正确，因为从企业的角度，要回答的是你今后能否持续的赚钱它和你今天赚多少钱不在同一个层面。
二、今天已经取得成功和正在取得成功的企业家，应该从那些已经倒下和正在困境奔突的一个又一个企业身上，看到时势的某种变化。——国家的经济波段已经走过了机会型发展的尾期，国际产业结构与世界经济一体化已经把我们推到了从机会主义向“组织与制度”升级换档的关口！我们走过了机会型发展的黄金历史阶段，已经走到了战略型驱动的时间之窗！我们不能继续身陷在过去成功的漩涡中不能自醒。——历史不会重演，只会别无选择的淘汰！
在民营企业几家欢乐几家愁的背后，在一幢幢现代化的厂房的背后，如果在我们企业家的脑子里所思所想的，仍然没有越过这条入门战略的基本底线，仍不过是一个“加工作坊”的现代版，那么，在用脚和手做企业升级到用智慧和战略做企业的历史进程中，今天陷入困境的企业将很难换回昨日的辉煌！
民营企业需要怎样的内部管理——建立起企业内部管理的战略原则。
有什么样的员工，就有什么样的企业管理。这是理解民营企业内部管理问题的起点。
我曾在很多场合提醒我们的企业家：在中国几乎没有合格的产业工人！
道理很简单，我们绝大多数产业都是制造业，工人绝大多数都来自于广大农村。农业文化武装的产业工人有什么特点首先是缺少对标准的尊重和规则意识；第二是实用主义。
产业工人最需要的是什么
最需要是对操作标准的尊重和对制造细节的精确把握、需要在行动上和内心世界建立起规则意识！——即商业文明武装起来的产业工人。
这样，问题就凸现出来了：一群农业文化武装起来的形式上的产业工人，在完成需要商业文明基因的产业工人的工作。
所以在我看来，在企业内部管理中，建立起对标准的基本尊重，强化制度和标准的执行，是民营企业管理一直以来的心头之痛和艰难的命题，也是民营企业管理突围绕不过去的门槛！
这也是我一直建议民营企业回头去强化基础管理的深刻根源。要知道，如果我们没有夯实企业的基础管理，没有建立起对制度标准尊重和执行的文化基因，我们就很难保证企业制度和标准体系的落地，企业的规模越大，落地就越困难，发展越快，就越得不到制度体系的支持和保障！
反过来，作为管理风险的直接承担者——企业家，就会失去对制度的基本信任，这样，企业就只能通过对人的信任来实施管理。这大概也是民营企业家族模式背后心酸的逻辑！
所以，我的结论是：建立起对制度和标准的基本尊重，是当前民营企业内部管理的第一使命！
在这里，我再次提醒咨询业界和企业家们：不要把企业管理搞得太过神秘和复杂。相反，我建议你回到最基本的起点上，从基础管理着手，想办法一条一条把制度和标准落实下去，日复一日月复一月年复一年！
这里有一句话值得民营所有企业家回味：什么是不简单把简单的工作做到最好就是不简单；什么是不容易把简单的工作日复一日的坚持下去就是不容易！——顺便说一句，这是海尔张瑞敏说过的。
当然，在迅速发展的时代和激烈的竞争面前，我们懂得“发展中的问题发展中解决”深刻的时代含义。
问题是：发展中的问题如何在发展中解决或者说，企业在快速发展中，如何解决好内部管理问题——这正是很多民营企业的心头之痛！
对这个问题的回答涉及到企业内部管理如下两个战略原则
一、关键掌控原则。
所谓关键掌控原则，就是在企业内部，根据目前的人力、物力、财力和经济环境、市场环境的基本状况，依据发展中的问题发展中解决的基本要求和“打补丁”与“调焦”的基本原则，建立起内部管理的关键掌控战略，从而以最经济有效的办法推动企业管理的现代化。
我把这个原则又称作“收网规则”，即企业内部管理的所有要素当中，都存在着彼此关联的各种关系，就像渔网的网眼，这时，你只要抓住关键要素，比如抓住渔网的网纲，就能掌控整个渔网。
在我看来，通过关键要素的掌控，牵一发而带动全身，是民营企业管理基于现实的第一个战略选择！
二、强势管理原则
所谓强势管理就是在动作管理上，必须从制度和标准的角度，加强实现对制度和标准基本尊重的习惯建设；在思想管理上，强化对制度和标准尊重的意识形态建设。
强势管理的重要性，我建议大家去读一读《朝鲜战争》，去感受纪律性对于实现战争胜利的重要性。毛主席曾经说过一句管理学上的至理名言：加强纪律性革命无不胜。这是强势管理价值的最好注脚。强势管理的合理性则来源于实现产业农民到产业工人跨越所必须的商业文化的渗透。
我曾经仔细研究过一些中国企业的内部管理，结论是：一些即使已经做到二三十亿甚至五十个亿以上的企业，其中不少内部管理非常脆弱，特别是基础管理水平还处于原始状态，究其根本原因就是缺乏强势执行。而那些做得比较好的企业，无一不是管理强势的企业。比如华为、比如新奥集团。华为任正非在制度建设时的做法是，先僵化、再固化、再深化、再变化，这种制度的强势执行造就了中国管理最好的公司。新奥集团在执行时“没有任何借口”和“只管把信送给加西亚”的精神，成就了中国增长最快的公司。
我希望所有民营的企业家不仅在形式上而且在本质上，真正懂得经营的战略底线；真正懂得依据关键掌控和强势管理的原则，实现企业的战略突围！
我相信，曾经创造过中国无数奇迹的聪慧的民营企业家们，在新一轮以智慧和战略牵引的经济发展波段上，一定能够突出重围！
我还相信，在新一轮的竞争来临的时候，决定成败的不单是聪明和勤奋。——选择比努力更重要！——你选择了什么，你便成为什么。（未完待续）
作者卓岳，美国国家大学管理学博士，管理学、营销学双硕士，中国民营企业营销战略专家。
企业的战略类型及其选择 企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。，企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。 企业战略具有如下特征：（1）全局性。企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它规定的是企业的总体行为，追求的是企业的总体效果。（2）长远性。企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。企业战略既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。（3）竞争性。企业战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案。通过竞争确定企业的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。（4）纲领性。纲领性指企业战略是企业经营活动的纲领和方针，必须通展开、分解和落实等过程才能变得具体的行动计划。（5）稳定性。企业战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。 从实施战略主体的角度来看，企业战略包括三个层次：（1）公司级/集团战略，是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；（2）经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用
发展中小企业存在的困 难和建议 YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】
发展中小微型企业存在的困难和建议 一、存在问题 （一）融资困难是目前小型企业和微型企业发展的一大瓶颈，据了解我县大部分小型企业和微型企业大都是自筹资金创业，企业生产规模扩大后，资金需要量大，但固企业自身条件限制，很难获得商业银行的支持。 （二）小型和微型企业发展缓慢，资源型企业占一定比重，我县产业结构层次较低，大部集中在传统工业和涉大量企业上普遍规模小，耗能高，实力弱，发展后劲不足，受市场影响大，竞争力小。 （三）技术人才和管理人才缺乏，在我县小型企业和微型企业中大专以上文化程度的专业技术人才和管理人才较少，懂技术、懂管理、懂财务的人员更少，向科技型企业发展的空间小。 （四）经营理念和管理方式落后，创新意识差，企业管理缺乏科学性，家庭式管理模式多，经营方式落后，产品质量、企业财务、安全生产等管理基础还比较薄弱，对市场行情分析缺乏冷静、思考，在市场竞争中站不住脚。 二、建议 （一）建立中小型企业创业贷款基金，鼓励全民创业，认真持续做好，规范好小额贷款制度，引导我县金融机构转变观
念，加大对微型企业的信贷支持，要求全县各金融机构对小型、微型企业贷款的增速还低于全部贷款的平均增速，增量高于上年同期水平，加强贷款监管和监测，切实降低企业融资的成本，积极发展小型、微型企业贷款保证、保险和信用保险。 （二）应设立中小企业发展专项资金，加大财政资金对中小企业的支持力度，完善有关优惠政策，在资金扶持、标准厂房、总部经济、技术创新等方面给予中小企业优先支持。 （三）对高科技、环保、节能型中小企业要加大扶持力度，引导和帮助这些企业能够稳健经营，增强盈利能力和发展后劲。开展有针对性的企业技术人才、管理人才培训工作，加快企业人才素质提升。开展小企业培训、创业辅导、企业诊断等工作。鼓励企业高薪聘请引进高素质职业经理和专业技术人才，提升企业现代经营管理水平。 （四）加快对我县传统工业改造和优化升级，积极推进企业科技创新体系建设，落实好上级有关技术创新政策，支持企业建立技术研发中心，引导培育一批高新技术企业和科技型企业，提高企业自主创新能力，增强市场竞争力。对涉煤企业要逐步给予转型引导，积极承接外部产业转移，努力培育新的经济增长点，充分利用我县资源、区位、交通优惠政策等优势，积极引进一批适合我县产业定位和具有发展潜力的项目和企业，扩大企业之间的合作规模。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/e54393028.html, 语言领域集体教学活动的困境与突围 作者：王一萍 来源：《教育界·教师培训》2019年第09期 【摘要】文章从语言领域集体教学活动的现状出发，分析存在的问题及原因，并就问题结合幼儿的身心发展规律和学习方式，科学地解决相应的问题，对于组织语言集体教学活动提出了合理建议，力求幼儿园语言领域集体教学互动更加符合《3～6岁儿童学习与发展指南》精神，提高幼儿语言活动的有效性。 【关键词】语言领域;集体教学活动;困境;突围 幼儿阶段是语言能力发展的关键期，只要能够重视语言教育，幼儿的语言能力就能得到快速的发展。在幼儿园中，幼儿能从多个渠道获得语言的信息，通过听、说、读等多种方式与人交流，提升自己的认知发展。幼儿园语言领域集体教学活动是能够发展幼儿运用语言与人沟通能力，满足幼儿欣赏语言美的需要，提高幼儿思维水平的重要形式。但是目前的语言集体教学还是存在许多的欠缺，无法满足幼儿内在的兴趣需要，对于讲述和倾听能力培养得不到落实。因此本文立足于探讨语言领域集体教学活动的现状，分析语言活动的困境，找出相应的解决措施。下面，笔者以大班语言活动《叽叽喳喳的石头剪刀布》为例，谈谈自己的做法。 一、语言活动的困境与原因分析 1.语言活动中教师高度控制 纵观语言教学活动，以教师高控为主的接受式学习还是存在的。活动的始终，教师充当的是组织者、教学者和控制者。师幼之间缺少有效互动，教师在活动中不在意幼儿自身的想法和观点，也不在意幼儿的探索与发现。以教师自身为本，活动中幼儿缺乏探究，听老师讲、看老师做的教学现象依旧存在，幼儿间接地获取相应的知识，缺少自己独立的思考。 2.语言活动中少数幼儿话语霸权 语言活动中，有的孩子比较活泼，善于表达自己的观点与想法，站起来回答问题总是滔滔不绝。有的孩子比较内向，不怎么愿意表现自我，每当老师提问，总是把头低下或躲开与老师的目光交流。因此讨论交流环节出现了少数幼儿的话语霸权，就只看见个别的孩子经常高举的小手，积极发言的也总是那几个。善于表述的孩子机会也会越来越多，而内向拘谨的孩子机会相比较也会少些。到了语言活动结束时，收获较多的往往就是那些积极表达、主动交流的孩子，相比较起他们，其他的孩子活动效果就差了。 3.语言活动中多媒体喧宾夺主
武汉工程大学 （硕、博士）研究生课程论文 课程论文名称企业传承面临的困境、原因及对策分析 学科专业 学号 姓名
企业传承面临的困境、原因及对策分析 --以常州市家族企业为例 摘要：改革开放30多年，中国经济得到迅猛发展，超过日本，成为仅次于美国之后的世界第二大经济体，私营经济与私有制经济30年间都得到了迅速发展, 已成为国民经济的重要组成部分，成为国民经济中最为活跃的经济增长点。而对于民营家族企业而言，企业的传承是企业成长、壮大的关键。目前我国民营企业多处在第一代企业主权力交接的阶段，而多数民企正面临在传承时缺少前人的经验借鉴和系统全面的理论支持。本文将逐一分析产生此现象的原因并提出合理的对策。 关键词：家族企业；企业传承；困境；原因；对策 引言 根据2008年国家统计局统计资料显示，08年我国民企企业达650多万家，实际注册资金11．7万多亿元，全国民营经济总产值约5.18万亿元，全年销售总额超9．23万亿元，实现就业岗位超过1．4亿个，就业人数约占全国总就业人数的18%。通过统计数据显示我国民营家族企业对国家GDP持续平稳增长、增加就业率和提高社会福利实现全面小康社会等多方面做出重要贡献，由此可见民营企业的生存与发展不再仅仅是企业自身的个人问题，更是关系到全社会甚至全球的社会问题，国家、社会应当给与足够的关注、重视及适时、适当的引导和帮助。 改革开放初期，一大批敢于冒险、具有吃苦耐劳、不怕失败的企业家在摸爬滚打中成立民营企业并通过自身的努力将自己的企业发展壮大，而如今被称为“富二代”的年轻一代却有很大可能不能带领这些民营企业继续发展壮大，甚至有可能导致破产。当然，通过分析国外大量家族企业的传承历史及经济学家对企业传承的研究不难发现企业传承本身就是一个难题，美国最有影响力的管理学家伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）提出的企业生命周期理论就分析发现一般家族企业很难将企业顺利传承至第三代之后。据美国一知名家族企业研究学院的研究显示，只有30%的家族性企业能够传顺利将企业传承到下一代，12%的企业成功传至第三代，最后仅有不到3%的企业在第四代及以后仍在继续经营。相比国外家族企业，我国家族性民企的发展时间更短，尤其是民营企业最发达的江浙一带，
2019年自学考试企业经营战略模拟练习 题及参考答案 一、选择题 1.一般而言，绝对成本优势的主要来源是( A ) A.专有工艺 B.资本要求 C.产品差异 D.企业战略性行为 2.电信竞争日益加剧，城市英特网宽带建设更适合( E ) A.完全竞争 B.垄断竞争 C.寡头竞争 D.完全垄断 E.自然垄断 3.以下哪种要素最可能帮助华丰火力发电厂实现内部规模经济( C ) A.煤价格全面下降 B.用电需求激增 C.增加一个新的发电机组 D.招募一个新经理 4.如果产业生命周期某阶段中技术较为完善，产品标准化程度很高，生产能力过量，价格竞争加剧，生产由发达地区向不发达地区转移，而商品开始由发达地区向不发达地区转移，这样的产业生命周期阶段属于( C ) A.导入期 B.成长期 C.成熟期 D.衰退期
5.企业生产所需原材料的投入成本一般属于( D ) A.固定成本 B.隐含成本 C.沉没成本 D.可避免成本 6.新经济的核心是( A ) A.创新 B.网络化 C.强化品牌 D.大规模定制 E.战略联盟 F.竞争更加激烈 7.某集团企业经营房地产、汽车销售、服装机械等产品，该企业断定其服装机械产品正面临一个衰退的产业环境，于是尽可能地提高产品价格，合理确定品种数量、渠道数目和顾客数量，降低成本，从现有资产中取得最大现金流，同时，尽可能避免进一步的投资支出。这种战略属于( C ) A.巩固战略 B.紧缩战略 C.收割战略 D.放弃战略 F.战略创新 8.某人在应聘时隐瞒了其过去曾因盗窃被劳教的经历最终被某公司录用，该人的行为在经济学意义上属于( B ) A.道德风险 B.逆向选择 C.欺诈手段 D.交易成本 二、判断题
在企业面临困境时如何做一名好员工 采掘队王琳 2015年出现了神宁集团组建以来第一次亏损,二季度虽然有所好转,但不容乐观,企业还没有走出困境，作为企业的一名员工，作为企业的一份子，要迎难而上、迎接挑战，与企业同命运共呼吸，以主人翁的精神和姿态来关注企业、爱护企业。坚定信念，团结一致、凝聚力量，迎难而上，企业一定会转危为安的。 作为分公司一份子我们要做到以下几点： 一、作为一名员工，首先要认清形势，积极关心企业生产经营状况。“企业是我家，发展靠大家”，关心企业发展形势、生产经营状况，应是每一个员工的自觉行为。其次要立足岗位，安全、优质、高效地干好本职工作。如果每个人都能在本岗位上加强安全工作，提高生产效率，本着勤俭持家的态度节约生产成本和其它各项开支，科技创新，岗位争优，实现各自最大的贡献，汇集起来就是企业的最大利润。第三要坚定信心，理解和支持领导所制定的战略目标、行动方针、管理理念及管理措施。第四要应该积极面对困难，主动了解企业，要积极主动为企业的生存发展献计献策，只要大家齐心协力、艰苦奋斗，明天迎接我们的一定是灿烂的彩虹。
二、企业有困难，员工都要有“企业在我在，企业亡我亡”的紧迫感和使命感，对自身的定位应发生变化，不再认为自己仅仅是企业的打工者，而是要站在企业当家人的角度，围绕生产经营和企业发展，群策群力，出谋划策，共同推动企业向前发展。做到一人干两人活、两人干多人活。广大员工要以实际行动让企业吃颗定心丸，形成“企业有困难，我们来分担”的责任共担局面。我们需要的是对生活的坚定信念，要学会对自己说：“我能应付过去。”企业有了困难，我们员工不能观望，不能等待，更不能漠视。我们应该坚定信心与企业同呼吸共命运，充分发挥每一个人的作用和力量，与企业共渡难关。 三、企业以员工而发展，员工以企业而生存。只有企业发展了，员工的才能才会有施展的舞台，因此，我们要明白“唇亡齿寒”的道理，要时刻心存企业，时刻想着去解决企业的困难，企业要用温暖来揽住员工的心。企业的发展离不开员工的用心支持，企业有困难时，更离不开员工齐心协力去克服，因此，员工与企业要同呼吸、共命运、共赴难关。我们要明白任何一个企业的发展壮大不可能一帆风顺，肯定会遇到这样或那样的困难。越是困难时期，越能考验每一位领导干部和职工的耐力。我们决不能被困难吓倒，要紧紧依靠企业、依靠职工，众志成城，迎难而上；要坚定战胜困难的信心和勇气，通过自己有效的工作把职工发动起来、团结起
教育的困境与突围
——王培元教育的历史观照 ——王培元教育的历史观照 与当代思考
教材： 教材： 话语与自由意志的博弈
权威
在那几个少数派的牛人之外， 在那几个少数派的牛人之外， 不那么牛的多数人该如何有尊严、 不那么牛的多数人该如何有尊严、 有智慧地通过教材和教参的那些迷 墙？ 上世纪一个平常的早晨， 织金 二中的教室里坐了一批不同于平常 的考生。他们是需要参加教育局组 织的“教材过关”考试的老师们， 因为成绩与年终考核、职称评定挂 钩，他们脸上的表情便有些丰富 ——有掩不住焦虑的，有忍不住自 得的，有满脸既不屑又无奈的。但
试卷发下来之后，那些神情各异的 脸骤然间统一为同一种专注，好像 word 文档里的不同字体被格式刷拖 过了一样。 开考的铃声响过之后， 语文老 师王培元才从容地走进教室。很多 年以后，同事们都还能清晰地回忆 起接下来出现的一幕——他淡然地 瞟了一眼试卷，肃然地写下自己的 名字，昂然地站起身来，决然地把 空白卷摆上讲台，然后在满屋子惊 讶的凝视中施施然而去。 2011 年 10 月 25 日，王培元 老师在贵阳市白云区辞世。一直到 退休，王老师都没再过过教材关， 也不见于官方公布的教育名师榜。 但王培元辞世的消息一经发布，织 金大大小小的网络论坛上立即就掀 起了一股悼念的热潮，网民们几乎 是众口一词，将他称作没有头衔的 真正的优秀教师甚至是教育家。稍 微留心的话可以发现，王培元的很
多学生或准学生（有些人并不是王 老师班上的，却依然愿意以王老师 的学生自居），正在各个领域扮演 着中坚的角色，但不管活跃于哪个 圈子，他们都高度一致地表现出了 良好的写作素养和鲜明的个人风 格。 “过教材关”的华彩桥段显 然给人们留下了深刻的印象，它被 怀念王老师的人们一再的提及，并 在传说的过程中被夸大扭曲（王培 元的儿子王世锴证实说：其实不是 交白卷，还是做了一道题的），还 有人说王培元其实是做不来那些 题，为了面子才交白卷的。便有人 特意注册了“王培元的学生”的网 名在织金人民论坛上愤怒地反驳： “老师是不是老师得由学生说了 算，他们的专业素养凭那一纸试卷 怎能见出来？还给那些作奸弄科者 以空间，甚至给不开窍者以疑惑： 我教材关都过了，为何学生还不欢
E 23 2000.8经济论坛管理方略 ECONOMIC TRIBUN 主持人:侯刚 企业战略管理的 四大趋势 □黄福昌 一个企业生产后,必须围绕一定计划目标去运作,这个计划、目标实质也就是企业战略。在市场经济较发达的国家,工商界有个不言而喻的默契,“不擅长战略、规划的人,不能当企业的总裁”。《孙子兵法》是世界上影响最大的古典战略名著,如今,这部书之所以在 国外特别是日本企业界倍受推崇,成为企业界老板、总裁案头必备之物,主要在于它在商战中的战略指导作用。《孙子兵法》曰:“用兵之道,以计为首”,“计先定于内,而后兵出境”。这里的“计”就是谋划和战略。因此,作为企业经营者,第一个应当考虑并着手解决问题,就是“先定必胜之计”,把主要精力放在企业带有全局性的战略问题上,进行战略思考和谋划,确立战略目标,制定战略规划,实施战略决策。 战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析,确定企业的总体目标和发展方向,制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略,基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。认识战略管理的地位和作用,不断地重视企业的战略管理,有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来,及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题;有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中,获得更大的发展。 在河北省供销社系统,因对企业战略管理认识、重视深浅和应用程度不 同,而造成不同结局的企业为数众多。 1990年文安县社有两家新办企业,一个 是以经营杂粮为主的贸易公司,一个是以回收废钢铁为主的回收公司,这两家企业都是购销过5000万元,连续两年利润超百万,势头都很好。但如今,回收公司已经销声匿迹,贸易公司却兼并了一家亏损企业,分立出一家盈利企业,本身发展成为一家副外贸、内贸、种植于一体的综合性企业,成为当地颇有实力的龙头企业。从情况分析来看,1990年以后的8年间废钢铁、杂粮市场都由旺盛转向疲软,经营在低谷中运行。而为何一家消亡,而另一家更兴旺呢?对这两家企业进行详细的对比研究发现,最根本的原因在于强者在顺境时未雨绸缪,制定了迎接未来市场的发展战略,并锲而不舍地为战略目标的实现而奋斗,而亡者则没做到。早在90年代初,文安县贸易公司经理堆普荣就对企业未来进行了具体谋划。指出,“两条腿”走路,趁着经营优势还在,把内贸搞上去。花了很大力气,在全国10多个省开辟了十几个内贸购销基地,尽管当时这一经营并未给他们带来多大利益,但 90年代以后,出口形势下滑时,他们已 在国内市场占有一席之地,经营得以支撑、发展。如今,他们已在杂粮加工、种植、育种等多方面有所作为,形成了围绕杂粮的多个经济增长点。 旭日集团之所以能飞速成长,根源也在于有个明确的经营发展战略,而且促使他们成功的就是贯彻到上至总裁下至员工的名牌战略。1995年春,当旭日集团还未开发旭日升冰暖茶时,他们 就邀请全省20多名专家、教授对企业的经营发展战略进行论证,一旦确定了战略目标后,就围绕目标一股劲儿地干下去。当他们从开发的众多产品中选定旭日升冰浮动茶这个拳头产品后,不遗余力地打品牌,仅广告费一项当年投入上千万元,现在已经达到数千万元。从而使旭日升冰暖茶从小到大迅速跻身全国名饮行列。1997年产值达5亿元,利润7000万元,预计1998年可达15亿元。一个产品和品牌带动了整个系统的发展和振兴。 近几年来,全球经济发生了巨大变化,经济环境越来越复杂和变化莫测,竞争异常激烈,不仅对大企业提出了挑战,而且对供销社众多的中小企业提出了更高的要求,没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰,而具备这些,不是一时一刻就能得到的,需要有战略眼光,从现在开始,对系统、对企业进行战略策划,从而寻求出适合自己成长的最佳道路。美国著名未来学家托夫勒在《企业必须面向未来、一书中说:“对没有战略的企业来说,就象在险恶的气候中飞行的飞机,始终在气流中颠簸,在暴雨中穿行,最后很可能迷失方向。”许多事实证明,如果对于将来没有一个长期的明确的方向,对本企业的未来没有一个适应市场的战略规划,不管企业规模多大,地位多稳定,现有的情况有多么好,都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。美国前500名企业每过10年就有三分之一被淘汰就是一例。 (作者单位:河北保定银河棉麻集团)
影响战略选择的因素分析: 公司战略态势的选择会对企业的未来产生重大的影响，因而这一决策必须时非常慎重的。在实际工作中，企业管理者往往在经过对各项可能的战略态势进行全面评价以后，发现 好几种方案都是可以选择的，在这种情况下，会有一些因素会对最后决策产生影响，这些因 素在不同的企业和不同的环境中起到的影响作用是不同的，但了解这些因素对企业管理者制 定合适的战略方案来说时非常必要的。总的来说，企业的影响因素有： 1，企业过去的战略。对大多数企业来说，过去的战略常常被当成战略选择过程的起点，这样，一个很自然的结果是，进入考虑范围的战略数量会受到企业过去战略的限制。由于企 业管理这是过去战略的制定者和执行者，因此，他们常常不倾向于改动这些既定战略，这就 要求企业在必要时撤换某些管理人员，以削弱失败的目前战略对企业未来战略的影响。 2，管理者对风险的态度。企业管理者对风险的态度影响着企业战略态势的选择。风险承担者一般采取一种进攻性的战略，以便在被迫对环境的变化做出反应之前做出主动的反应。风险回避者一般采取一种防御性战略， 只有环境迫使他们做出反应使他们才不得不这样 做。风险回避者相对来说更注重过去的战略，而风险承担者则有着更为广泛的选择。 3，企业对外部环境的依赖性。企业总是生存在一个受到股东、竞争者、客户、政府、行业协会和社会的影响之中。企业对这些环境力量中的一个或多个因素的依赖程度也影响着企业战略管理的过程。对环境的较高的依赖程度通常会减少企业在其战略选择过程中的灵活性。此外，当企业对外部环境的依赖性特别大时，企业还会不得不邀请外部环境中的代表参 加战略态势的选择。 4，企业文化和内部权势关系。任何企业都存在着或强或弱的文化。企业文化和战略态势的选择是一个动态并衡，相互影响的过程。企业在选择战略态势时不可避免的要受到企业文化的影响。企业未来战略的选择只有充分考虑到与目前的企业文化和未来预期的企业文化相互包容和相互促进的情况下才能被成功的实施。另一方面，企业中总存在着一些非正式的 组织。由于种种原因，某些组织成员会支持某些战略，反对另一些战略。这些成员的看法有时甚至能够影响战略的选择，因此在现实的企业中，战略态势的决策或多或少的都会打上这些力量的烙印。 5，时期性。时期性指允许进行战略态势决策前的时间限制。时间限制的压力不仅减少了能够考虑的战略方案的数量，而且也限制了可以用于评价的方案的信息和数量。有研究表 明，在时间的压力下，人们倾向于把否定的因素看得比肯定的因素更重要，因而往往做出更 加具有防御性的策略。时期性的第二点包括战略规划取得长短，即战略的时期着眼点。战略 规划期长，则外界环境的预测相对复杂，因而在作战略选择时的不确定性因素更多，这会使 战略方案的决策的复杂性大大增加。
浅谈当前温州民营企业面临的困境及对策 王汉军 经过近30年的改革开放，经过市场洗礼后的一批民营企业，累积了巨大的财富和市场能量，成为市场上举足轻重的企业，如联想、新希望、奥康、正泰等企业都是民营经济的杰出代表。据资料统计显示，民营经济已占中国国内生产总值的65%，中国经济增量的70%—80%来自民营经济。浙江省民营企业总量达到了68.4万户，注册资金总额达到1.9万亿元，成为浙江省内经济的主要组成部分。 温州一直被视为中国创业活力和激情最强的地方，是中国的实业聚集地，从皮革、眼镜、鞋服、电器、阀门、打火机等行业兴起，后来被誉为“中国低压电器之都”、“中国鞋都”、“中国纽扣之都”。 1978年至2000年，温州国内生产总值平均增长率为15.6%，比全国的9.5%高出6.1个百分点，比浙江省的13.2%高出2.4个百分点。然而，从90年代末开始，温州经济已经开始出现增长缓慢，在浙江的增长中已不再具有领先的地位。2003年温州市虽然经济增幅为14.4%，但这个增幅在浙江11个地级市中仅排列第九位。今天的温州，处在一个非进即退的抉择关口，正面临前所未有的挑战。 当前民营企业面临着多重考验和困境 近几年来，国内外经济形势依然严峻复杂，温州不少企业在发展上遇到了前所未有的困难和问题，切实感受到了发展的“制约之痛”，体会到了“成长的烦恼”。由于多种因素，当前温州企业面临着资金成本、人民币升值、环境成本、土地资本、原材料成本上升的困境。据统计，今年温州仅劳动力成本一项就上升15%—20%之多。使企业进入“高成本时代”，企业出现市场疲软、资金困难、人才难留、企业难管的现象。 在这一系列问题出现的时候，充分暴露出民营企业在发展中自身
第七讲企业竞争战略的选择 1.竞争者行为分析 行业是一组提供一种或一类可相互替代产品的卖方的集合。不同的行业，竞争特点和竞争者行为是不同的。影响竞争状况和竞争者行为的因素主要有：竞争者的数量、产品的同质性（homogeneity，即相似性）或异质性（heterogeneity，即差异性）、企业规模等。 1.1判断行业竞争性质：四种行业结构类型 （1）完全竞争（pure competition）。完全竞争行业由许多提供相同产品的企业构成。企业提供的产品没有差别，可以完全替代，竞争者的价格将是相同的。 （2）垄断竞争（monopolistic competition）。在垄断竞争行业中，卖方提供的产品不是同质的，而是存在一定的差别，但是，这些有差别的产品之间又有一定的替代性。 （3）寡头垄断（oligopoly）。寡头垄断可分为纯粹寡头垄断（pure oligopoly）和差别寡头垄断（differentiated oligopoly）。在纯粹寡头垄断行业中，由几家企业生产同一种类的产品（如石油、钢铁）。差别寡头垄断行业由几家生产部分有差别的产品（如汽车、照相机）的企业组成。 （4）完全垄断(pure monopoly)。在完全垄断行业中，只有一个企业，提供一种或一类产品，没有或较少的替代品（如电力或煤气公司）。 1.2分析产业竞争状态: 五种竞争力量 哈佛大学教授迈克尔.E.波特提出了进行产业竞争状态分析的竞争五力模型（也叫菱形模型）。 决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。 该模型按照在产业内产生竞争压力的来源分为五种力量：
企业战略分类及基本战略思想 企业战略的分类 一、按企业战略态势分类 企业战略按战略态势来分类，可分为企业发展型战略、企业稳定型战略、企业紧缩型战略、企业复合型战略四种。 1、企业发展型战略强调的是如何充分利用外界环境的机会，避开威胁，充分发掘和运用企业内部的资源，以求的企业的发展。其特点：投入大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，这是一种从战略起点向更高水平、更大规模发动进攻的战略态势。企业发展型战略主要包括企业竞争战略、多样化战略、一体化战略、跨国经营战略等。 2、企业稳定型战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位，这是一种偏离现有战略起点最小的战略态势。企业稳定型战略主要包括不变战略、近利战略、暂停战略和谨慎前进战略。 3、企业紧缩型战略是指：当企业外部环境与内部环境的条件都对企业十分不利时企业只有采取撤退战略措施，才能抵住对手的进攻，保住企业的生存，以便转移阵地或积蓄力量，准备东山再起的战略。企业紧缩战略主要包括转变战略、撤退战略及清理战略三种。
通俗地讲，发展型战略就是向前进攻的战略；稳定型战略是既步前进也不后退，是固守阵地的战略；而紧缩型战略就是向后撤退的战略。因此，发展型战略是个长期的战略。而稳定型及紧缩型战略是短期的调整型战略。长期执行稳定型战略，长期固守阵地，企业就要萎缩。长期执行紧缩型战略，长期地向后撤退，企业就要破产。所以，执行稳定型及紧缩型战略只能在一年内甚至只有几个月的战略期限。 4、所谓企业复合型战略是指上述三种战略的复合型战略，是指在大型企业中有较多战略业务单位，这些业务单位分布在不同的行业或产业群中，它们所面临的外部环境和所需的资源条件完全不同，因此不同的战略单元会采用不用的战略，以保证整个公司战略目标的实现。 复合型战略分为两种： （1）同时性复合战略，这里是指不同类型的战略同时在不同业务单元实施而组成的复合型战略。 （2）顺序性复合战略。这是指一个业务单元根据其生存和发展的需要，先后采用不同的战略，从而形成自身的复合型战略，这是一种在时间顺序上的组合。 二、按企业规模分类 1、中小型企业战略 2、大型企业战略
排版合理，内容全面，已整合一考通、书本等题目，考试必备，你懂得，请珍惜劳动成果。 1.企业经营战略提出背景 1）需求结构的重大变化 2）市场竞争日趋激烈 3）科学技术的不断进步 4）资源供应日益紧张 5）社会，政府，顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多 6）产业结构的调整 2.经营战略的特点 1）全局性 2）长远性 3）竞合性 4）纲领性 5）相对稳定性 企业经营战略模式的组成 战略管理过程系统 使命目标经营战略层次体系 战略方案的内容体系 3.经营战略决策工作地位的重要性 1）企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为 2）企业经营战略决策工作是企业管理周期的中心环节
3）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领 4.经营战略形成期的有关理论 1）安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论2）安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论 3）钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论主要观点5.经营战略发展期的有关理论 1）德鲁克的企业使命和战略目标理论 2）霍弗和申德尔的企业资源配置理论 3）波特的竞争战略理论。主要观点： 6.经营战略深化期的有关理论 1）战略同盟理论 2）企业核心能力理论 3）战略再造理论 4）知识经营战略理论 7.企业经营战略管理体系即模式 1）战略管理过程系统战略环境分析； 2）使命目标经营战略层次体系 3）战略方案的内容体系 8.企业经营战略管理过程系统特点 1）战略环境分析阶段 2）战略制定与决策阶段 3）战略实施和反馈阶段 9.企业经营战略的层次体系
1）总体经营战略—第一层次 2）经营单位战略—第二层次 3）职能战略—第三层次 10.企业经营战略的内容体系 1）战略思想 2）战略目标 3）战略重点 4）战略方针 5）战略阶段 6）战略对策 11.企业外部环境分析的必要性 1）保证战略决策的科学性和正确性 2）保证战略决策的及时性和灵活性 3）提高战略决策的稳定性和效益性 12.企业外部环境一般内容的分析 1）政治环境分析（国内外政局，国内政治任务和政策环境分析）2）经济环境分析A.国民经济运行情况和发展态势分析B.国内市场体系的建立和发育情况分析C.国家产业政策分析D.国际经济情况和发展态势分析 3）社会，文化，技术环境分析 4）资源环境分析自然资源及其开发状况；资源供应情况；资源利用和环保） 13.企业外部环境重点内容的分析
梅花镇企业当前存在的主要问题和困难 我镇重点企业（规上企业）有11家，目前还存在许多因素阻碍着企业的进一步发展，一些困难和问题需提请市委、市政府及上级有关部门的大力支持，经调查了解，现将主要困难和问题归纳如下： 一、资金紧、原料缺、用工难问题 我镇属纯渔业镇，大部分企业从事水产品加工，企业属季节性生产，加上海洋资源的日益枯竭，造成许多企业存在资金紧、原料缺、用工难问题。如东水食品有限公司、桃源冷冻有限公司、佳和冷冻有限公司、互益冷冻有限公司。 二、用地及审批难 （一）长乐市红梅网具有限公司存在两个方面问题： 1、现有工厂用地性质变更问题：该公司工厂用地的土地使用证为集体用地。公司的流动资金向银行申请贷款时，以土地厂房作为抵押。以前集体土地均可以作为抵押物。今年各家银行要求外面必须是国有土地的使用证才能允许作为抵押，因此，要求政府部门体谅该公司是三十多年的老厂了，给予协调、批准土地使用证变更相关手续，以便于该企业能够顺利地向银行申请到流动资金贷款。 2、因技术改造扩大投资需要新建厂房用地问题：该公司现有厂房在梅滨路，四周住满了居民，因为工厂的噪音和烟囱的排气问题，相邻的居民多有意见，我们也都进行多方
面的技术改造，均无法满足居民的要求。另一方面，随着企业的发展，我们这几年都在计划加大投资，扩大生产经营，想在梅花附近寻找一块50亩左右的土地，准备新建厂房，搬迁工厂，以适应当前企业发展的要求，要求政府部门给予支持。 （二）长乐市梦翔针织有限公司存在土地证变更问题，原有的土地为谷宝科技有限公司，土地证现需变更为长乐市梦翔针织有限公司。 （三）长乐联达化纤有限公司：该公司目前正在办理规划许可证，基本材料已全部提交规划局，在办理过程中存在地形图与实际现场有差异，现已重新修改报批，请求规划局尽快审批，以便后续审批手续能及时跟上。 （四）陆雄食品二期：该公司已把所有材料上报市土地局进行土地报批，请求有关部门尽快协调办理。 （五）梅滨花园：目前项目已完成了地质勘察，工程规划拨地报告，在长乐市发改局已立项，规划局办理了《建设用地规划许可证》，委托设计单位完成了建筑设计方案，并已提交规划局审查、联审。国土局、建设局、环保局等相关手续已在抓紧办理中。现急需解决的问题是：根据规划条件，《海滨花园》项目要建人防地下室，但地质条件不宜建地下室。该公司委托福建省闽环地质环境评估所作地质灾害危险性评估。该项目地质报告显示，开挖地下室基坑、降水、流
2015年10月高等教育自学考试全国统一命题考试 企业经营战略试卷 (课程代码 00151) 本试卷共3页，满分l00分，考试时间l50分钟。 考生答题注意事项： 1．本卷所有试题必须在答题卡上作答。答在试卷上无效，试卷空白处和背面均可作草稿纸。2．第一部分为选择题。必须对应试卷上的题号使用2B铅笔将“答题卡”的相应代码涂黑。3．第二部分为非选择题。必须注明大、小题号，使用0．5毫米黑色字迹签字笔作答。4．合理安排答题空间。超出答题区域无效。 第一部分选择题 一、单项选择题(本大题共l5小题，每小题l分，共15分) 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。未涂、错涂或多涂均无分。 1．企业为贯彻战略思想、突出战略重点所确定的基本原则、指导方略和行动指针被称为 A．企业社会费任 B．企业经营日的 C．企业经营哲学 D．企业经营方针 2。通过出版《后资本主义社会》一书，明确提出知识经营战略理论的管理学家是 A．迈克尔·波特 B．安索夫 C．彼得·德鲁克 D．阿尔福莱德·D·钱德勒 3．如果企业选择超常规发展战略方案，那么其每年的增长速度应该确定为 A. 20％以上 B．10％一20％ C．5％一l0％ D．1％一5％ 4．联想、TCL、康佳等企业联合成立了“闪联”，共同制定面向“3c”的产业标准，这些企业采取的合作战略属于 A．产品生产型合作战略 B．科技开发型合作战略 C．资源开发型合作战略 D．市场开发型合作战略 5．由于企业自身经营失误，造成竞争地位下降、财务状况恶化而被迫采取的紧缩战略属于 A．失败性紧缩战略 B．适应性紧缩战略 C．调整性紧缩战略 D．改进性紧缩战略 6. 在下列筹资渠道中，属于企业外源型筹资资金来源的是 A．企业内部集资 B．发行债券 C．折旧准备基金 D. 应付税款 7．以一业为主，横跨多个产业和行业，经营范围比较大的综合性企业集团被称为 A．科技开发型集团 B. 产品辐射型集团 C. 多元复合型集团 D．经营服务型集团 8．当企业实力很强时，可凭借雄厚的研究能力实行先于竞争对手进行开发的技术战略，这种技术战略被称为 A．紧跟型技术战略 B．领先型技术战略 C．模仿型技术战略 D. 配角型技术战略 9．下列产品中属于下游产品的是
企业战略管理-0027 1. 一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你建议最优先考虑的业务领域是（）B 青少年奶粉 2. 1956年宜家开始试用平板包装，这个举动当初只是为了节约运输空间，而今天却成为了宜家竞争优势的一个构成部分。宜家这是采用了（）。B 产品差异化战略 3. 对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（）。B 规模经济 4. 对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的是（）。D 国内居民用于旅游的消费支出增长明显 5. 面对国家住房产业政策的调整，一些企业迅速从高档豪华房地产项目开发转向经济适用型住房的开发，这属于：（）A 提前性变革 6. 某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于（）。B 水平多元化 7. 销售渠道分析的重点是对（）进行评价分析。D 中间商 8. 日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影公司，此时实施的战略是( )。B 纵向一体化战略 9. 在电大在线网上作业讲评栏目中，有一份关于北京长安商场的作业。请问长安商场的最主要竞争对手是（）A 复兴商业城
10. 在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用（）战略较好。 C 成本领先战略 1. 企业追求范围经济，目的是实施（）。A 多元化战略 2. 西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题（）A 建议的措施方案与企业目标不一致。 3. 美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快．利润最多的公司”，这个口号表明了该公司的（）D 企业愿景 4. 为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司，这属于（）。A 横向一体化 5. TCL并购法国阿尔费公司，这属于（）。A 成长型战略 6. 某轻型汽车公司接到一家大学的合作意向，准备开发一种载重汽车，有一些问题需要研究，这些问题中属于战略层面的是（）A 是否有必要进入载重汽车市场 7. 战略优势是企业在竞争中夺取胜利的有力武器。云南玉溪卷烟厂的香烟由于在原料方面独具优势而畅销全国。玉溪卷烟厂所具有的这种优势属于（）C 资源优势 8. 两个或两个以上的成员企业通过互利共存、优势互补，组成的利益共同体
企业发展、整合、战略与企业文化(doc 4页)
企业发展、整合、战略与企业文化 一、企业发展战略： 1. 战略审计、战略环境分析 o分析企业战略管理状况 o分析宏观环境状况 o分析行业（含竞争对手） o分析内部资源与战略能力 2. 战略目标体系建立、战略态势的选择及战略制定和评价 o在内外部环境分析的基础上，提出整体战略备选方案，提出业务领域选择的备选方案 o提出企业业务领域选择、经营地域选择、多元化经营的整体战略 o评估进入其他行业的可行性和有效性 o提出需要发展的核心能力，制定在所选行业的进入战略、竞争战略和产品市场策略 o提出可持续发展战略及具体竞争战略、产品市场策略，提出战略态势选择 o建立战略目标体系
3. 战略实施计划的制定 o选择企业战略实施模式 o制定企业战略评价及控制方案 o制定确保战略有效实施的人员考核与激励方案 o提出各业务单位的战略方针、政策、战略计划 二、企业管理模式设计： 1、企业行政管理模式设计 2、企业营销管理模式设计 3、企业研发管理模式设计 4、企业生产管理模式设计 三、技术创新体系设计： 1、技术创新战略 2、技术预测、评价和选择 3、新产品的生产与营销 4、技术转移 5、技术创新能力和组织 四、人力资源管理体系设计： 1、确定企业人力资源管理目标 2、设计人才招聘实施方案 3、绩效考核体系的设计 4、员工满意度的调查 5、薪资调查与薪资设计 6、建立员工培训体系 7、激励机制的设计 8、员工持股计划设计
五、营销战略设计： 1、分析营销机会 2、选择目标市场 3、设计营销战略 4、制定营销方案 5、营销计划实施六、资本运作-购并及资产重组： 1、公司战略与并购动机分析 2、并购前期调研 3、并购双方业务分析 4、并购企业的财务评估 5、并购方案设计 6、并购交易谈判 7、配套融资方案设计 8、并购后重组方案设计 六、资本运作-购并及资产重组： 1、公司战略与并购动机分析 2、并购前期调研 3、并购双方业务分析 4、并购企业的财务评估 5、并购方案设计 6、并购交易谈判 7、配套融资方案设计 8、并购后重组方案设计 七、企业文化改造： 1、企业文化的外部分析 2、企业文化的内部分析 3、企业哲学命题 4、企业核心价值观体系审计 5、企业文化存在的主要问题 6、企业文化变革因素及趋势 7、制定企业文化改造方案， 包括： o核心价值观 o企业目标体系 o经营理念 o
《企业经营战略》单科助考简答题原题及答案 1、经营战略的重点？ 答案： 全局性 长远性 竞合性 纲领性 相对稳定性 2、企业使命包括哪些基本内容？ 企业使命包括两个方面的内容，即经营哲学和企业宗旨。由于企业使命带有综合性，确定难度大，需要考虑诸多因素 ，具体展开分析，应包括以下基本内容： （1）企业的经营范围； （2）企业成长方向； （3）企业经营规模和水平； （4）企业经营目的； （5）企业的经营哲学； （6）企业的社会责任。 3、简述影响企业物力资源战略决策的因素？ 答案：（1）企业所处地理自然环境状况。 （2）国内物力资源市场供求状况。 （3）国家资源政策。 （4）国外物力资源的供求状况。 （5）企业物力资源的开发和利用能力。 （6）企业总体战略及其目标要求。 4、简述按筹资的方式不同分类，可供选择的筹资战略。 （1）资本积聚战略。 （2）负债经营战略。 （3）合资或合作经营战略。 （4）股份经营战略。
（5）“三来一补”战略。 5、简述大型企业在国民经济中的地位。 （1）大型企业在国民经济中处于主导地位。 （2）大型企业是本行业的排头兵和台柱子。 （3）大型企业是参与国内外市场竞争的主力军。 6、企业经营战略（名词解释） 答案：指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存和不断发展所作出的总体性、长远性的谋划和方略。 7、名牌战略（名词解释） 是指企业以创建和运用商标和商号，使产品或服务在相关市场上获得相关顾客所公认、达到高市场覆盖面、高市场知名度、高市场占有率、高美誉度、高经济效益，实现企业持续发展而做出的长远性的谋划和方略。 8、产品寿命周期（名词解释） 答案：产品从投入开发到投入生产、投放市场开始，经过成长、发展、成熟到衰退，被另一种新产品所淘汰为止的整个过程。 1、企业产品战略处于什么地位并起什么作用？ 答案：产品战略是企业职能战略体系中处于核心地位的战略，在一般情况下，是实现企业总体经营战略的战略重点之一。产品战略决策正确与否，对企业生存和发展起着决定性的作用：（1）正确的产品战略有助于提高企业经营战略决策水平，为其他各项经营战略的正确决策创造了有利条件。 （2）正确的产品战略决策，有利于增强企业的生命力。 2、选择市场战略时应遵循哪些要求？ 答案：第一，要有利于贯彻企业总体经营战略。市场战略是职能战略，它服从和服务于企业总体战略的实现，是总体战略的战略重点之一，对能否实现企业总体战略起着关键性的作用。 第二，要有利于实现企业的经营目标，即要能确保实现企业的两个重要经营目标，一是市场占有率，二是资金利润率，前者体现企业的竞争能力，后者体现企业的获利能力。 第三，不同的细分市场应提出不同的市场目标和选择不同的市场战略，如细分市场需求量大，则目标可制定高一些，选择成长型市场战略；反之，目标应制定低一些，选择维持型市场战略或撤退型市场战略。 3、企业产品开发战略有哪几类？ 答案：业产品开发战略可从以下不同角度进行分类： （1）按产品开发的新颖程度进行分类有：全新型新产品开发战略、换代型新产品开发战略和改进型新产品开发战略。 （2）按产品开发的范围和水平进行分类有：地区级新产品开发战略、国家级新产品开发战略和国际级新产品开发战略。 （3）按产品开发方向进行分类，有以下多种战略类型： ①产品功能化战略，具体有单功能战略与多功能战略。 ②产品规格化战略，具体有产品大型化战略、产品中型化战略、产品小型化战略和产品微型