格力五力模型分析.

波特五力模型分析波特五力模型分析:格力1.行业中现有企业的竞争中国空调行业的五大国产品牌格力、美的、海尔、海信、奥克斯占有了中国空调行业75%以上的市场份额和关注度，而在其中作为格力的主要竞争对手美的、海尔、海信各自有其独特的竞争优势，体现在战略计划和营销等方面的各异。

美的:作为空调行业的后起之秀，其迅速的上升势头和以求成为行业老大的决心日益凸显。

优势:1、美的空调在质量和技术上和格力不相上下，但其在营销和服务方面远胜于格力。

2 、美的在全国各地的公司统归总公司统一指挥调度，控制力和战略的执行力较强，其销售网络体系覆盖面大和数量多，同时其民营的性质，也保障了最高管理层在决策时会最大化的实现美的品牌和股东的利益。

劣势:在空调行业的新的一轮的竞争中，美的大打变频技术这张牌，加速推进了中国空调行业的变频技术发展之路，也使空调行业面临了一轮洗牌，在国产品牌变频技术尚待进一步检验，而美的大力推出变频空调，此举目标直指行业老大的地位，但这种做法是为了打击其他竞争者，对于新生的变频空调的成长无疑是揠苗助长，会使消费者对变频空调质量的稳定性存在质疑，也不利于变频技术的进一步发展美的从变频空调、广告、降价、软文炒作等方面对格力发动攻击，格力强硬抗击，目前美的没有占到好处。

海尔:优势:中国白色家电的行业龙头，其在世界范围内的影响力也是其他国产品牌在品牌影响力和号召力上所不及的，消费者对其品牌的认可度也是十分高的，同时海尔在服务上做到了较高的满意度。

劣势:海尔在快速扩张之际，其多元化战略必然会导致其无法专注于某一产品的研发生产上，在产品技术的革新上也远远落后于格力、美的、海信等对手海信:作为国产品牌中第一个研发变频技术的，从1997年开始，始终坚定不移的做变频，海信变频空调无论在技术还是质量上都是中国变频行业的标杆和领军品牌，变频销量已连续13年稳居第一。

08年海信推出360度R410A无氟直流变频，09年8月又研制出360度、低频10HZ“双模空调”，海信再度站上空调行业世界顶峰位置。

家电行业五力模型分析家电行业五力模型分析：家电行业是一个竞争激烈且具有较高竞争壁垒的行业，基于波特的五力模型，以下是对家电行业的分析：1. 供应商力量：家电行业通常需要大量的原材料和组件供应，供应商可以对价格和供货条件进行控制。

然而，由于家电行业的规模效应和集中度较高，大型家电企业通常拥有更大的谈判权，能够从供应商那里获得更有利的价格和供货条件。

2. 买家力量：家电买家通常是最终消费者，他们可以通过购买决策对企业产生影响。

然而，大多数家电品牌在市场上具有较高的知名度和品牌忠诚度，买家在购买时会更倾向于选择有信誉和质量保证的品牌，因此对家电企业的议价能力相对较弱。

3. 新的竞争者进入门槛：家电行业的新的竞争者进入门槛相对较高。

家电产品的研发、生产和供应链管理需要大量的资金和资源投入，而已建立的家电品牌通常具有较高的认可度和市场份额。

因此，新的竞争者很难进入市场并与已有的家电品牌竞争。

4. 替代品的威胁：在家电行业，替代品的威胁相对较低。

家电产品通常具有独特的功能和性能，难以被其他产品所替代。

此外，对于像电视机、洗衣机和冰箱等大型家电产品，消费者一般不会频繁替换，因此市场上的替代品的威胁相对较小。

5. 行业内部竞争力：家电行业竞争激烈，企业之间的竞争主要体现在品牌知名度、产品质量、价格和售后服务等方面。

大型家电企业通常具有较强的实力和资源，能够在市场竞争中占据优势地位。

同时，家电行业还面临着快速变化的技术和市场需求，要求企业不断创新和适应市场变化。

总的来说，家电行业的五力模型分析显示，家电行业是一个竞争激烈且具有较高竞争壁垒的行业。

但对于那些拥有较高品牌知名度、产品质量和不断创新能力的大型家电企业来说，他们仍然拥有较强的议价能力和市场竞争优势。

家电行业波特五力模型分析家电行业的总体环境:我国加入WTO以后,外商投资企业将享受国民待遇,进入中国市场的国外家电跨国公司将成为城市家电市场的竞争主体,使市场竞争更为激烈,而我国大部分家电企业实际上只是家电的加工厂。

这不仅使企业在竞争中处于劣势,同时也影响到国内家电产业的产业升级进程。

1、现有企业的竞争:不仅有来自国内家电生产企业的压力,而且还有来自跨国公司的压力。

来自前者的压力主要体现在中低端产品市场上,来自后者的压力主要体现在高端产品的关键部品和技术上。

1.从国内市场格局来看:现在国内彩电市场基本形成5 1格局:创维、海信、康佳、长虹、TCL。

2.从产品差异化看:目前长虹是中国唯一一家国产拥有自主知识产权能生产 PDP等离子.LED发光二极管.OLED柔性发光二极管屏的电视制造商这对他成为第一的一项重要因素。

3.从市场竞争来看:90年代中期以后,我国的家电行业进入市场成熟期,价格战成为主要手段,表现为国内恶性竞争和出口竞相压价。

市场竞争通常体现在品牌竞争的层次上,当前我国家电行业市场国产品牌集中度较高,彩电业除了居于首位的四川长虹,康佳、TCL等也紧随其后,其次还有洗衣机行业的荣事达、小天鹅、海尔三家已占据55%以上的市场份额;冰箱业的容声、海尔、新飞等,已占据了大部分市场份额。

随着竞争的进一步加剧,将呈现出“强者愈强,弱者愈弱”的局面。

4.从退出壁垒来看:退出壁垒高,这一产业内存在众多的企业参与竞争,生产能力利用不足,价格大战此起彼伏,企业在长期处于低利润甚至亏损状态的情况下却继续生产而不愿退出,其中必然存在阻碍生产要素流动的因素形成退出壁垒以阻止生产要素的撤离。

5.从成本结构和剩余生产能力角度来看:资产专用性壁垒高,在产业转移时可再利用的价值低,其沉淀成本就高,退出障碍就大。

这种情况下,只要产品价格高于平均可变成本,企业就会维持生产。

同时还有一些来自政治体制和劳动在就业等方面的社会因素。

格力市场swot分析一、引言SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估一个组织或者企业的内部优势（Strengths）、内部劣势（Weaknesses）、外部机会（Opportunities）和外部威胁（Threats）。

本文将对格力市场进行SWOT分析，以揭示其在市场竞争中的优势和劣势，并为其未来发展提供一些建议。

二、内部优势（Strengths）1. 强大的品牌影响力：格力作为中国知名的家电品牌之一，在国内市场拥有较高的品牌认知度和美誉度，这为其产品销售提供了良好的保障。

2. 技术研发实力：格力在空调领域拥有强大的技术研发团队和实力，在产品创新和技术升级方面具备一定的竞争优势。

3. 完善的供应链管理：格力建立了完善的供应链体系，能够有效控制原材料的采购成本和产品的生产周期，提高了市场反应速度和产品竞争力。

4. 广泛的销售渠道：格力通过建立全国性的销售网络，覆盖了城市和乡村市场，能够更好地满足不同消费者的需求。

三、内部劣势（Weaknesses）1. 产品线单一：格力主要以空调产品为主，产品线相对单一，缺乏多样化的产品组合，这在一定程度上限制了其市场份额的扩大。

2. 品质问题：近年来，格力的产品质量问题时有发生，这对其品牌形象和市场竞争力造成为了一定的负面影响，需要加强质量管理。

3. 缺乏全球化布局：尽管格力在国内市场表现出色，但其在国际市场的布局相对较弱，缺乏全球化的竞争力。

四、外部机会（Opportunities）1. 消费升级趋势：随着人们生活水平的提高，消费者对于家电产品的需求也在不断升级，格力可以通过不断创新和提高产品质量，满足消费者对高品质产品的需求。

2. 环保意识增强：环保已成为全球热点话题，格力可以抓住这一机会，加大对环保技术的研发和应用，推出更多符合环保标准的产品，满足消费者对环保产品的需求。

3. 一带一路倡议：中国积极推进的一带一路倡议为格力拓展国际市场提供了机会，可以通过加强与相关国家和地区的合作，拓宽销售渠道和市场份额。

家电行业波特五力模型分析波特五力模型，是以企业外部环境为分析对象，用以评估企业所面临的竞争程度和市场利润水平的一种管理工具。

在家电行业中应用波特五力模型进行分析，可以帮助企业了解该行业的竞争力量、市场潜力和风险，从而制定相应的策略。

一、竞争对手的竞争力量在家电行业中，竞争对手是主要的竞争力量之一、通常来说，家电行业中的竞争对手众多，市场集中度较高。

因此，竞争对手之间的竞争较为激烈。

竞争对手之间有可能通过降价、推出更具吸引力的产品、提供更好的售后服务等方式来争夺市场份额。

而且，随着科技和市场的不断发展，竞争对手之间的竞争将会变得更加激烈。

因此，企业应在产品研发、品牌建设、供应链等方面加强自身的竞争力，与竞争对手进行有效的差异化竞争。

二、替代品的威胁在家电行业中，替代品的威胁较为明显。

随着人们生活水平的提高和科技的进步，人们对于家电产品的需求也在不断增长。

然而，随着科技的不断更新换代，新型的家电产品也在不断涌现，使得一些传统产品面临淘汰的风险。

例如，传统电视机被智能电视取而代之，传统洗衣机被滚筒洗衣机替代。

因此，家电企业需要不断进行研发和创新，推出符合市场需求的产品，以抵御替代品的威胁。

三、买家的议价能力在家电行业中，买家的议价能力相对较强。

家电产品一般属于高价值、标准化程度较高的产品，买家在市场中有较多的选择。

此外，买家可以通过比较价格、产品质量、售后服务等方面来进行选择和比较。

因此，买家对于家电企业的定价和售后服务具有较强的议价能力。

为了降低买家的议价能力，家电企业应注重产品质量、创新和差异化，提供更好的售后服务和全方位的解决方案。

四、供应商的议价能力在家电行业中，供应商的议价能力较为弱。

家电行业一般采用大规模的生产和丰富的供应链来保证产品的生产和销售。

由于供应商集中度较高，供应商的议价能力相对较弱。

此外，为了降低成本和提高产品质量，家电企业通常会与供应商建立长期稳定的合作关系，并进行供应链的整合和优化。

五力模型分析1．供应商的议价能力钢材、铝、铜等原材料占冰箱、空调整机成本的三分之一，与2009年年初相比，2011年年初铜价上涨2.6倍，仅此一项，1P挂机的成本将增加250元左右，2P柜机的成本也增加了约600元。

此外，铝的价格也呈现持续上涨态势，2011年年初跟2009年年初相比上涨了约1.4倍。

家电生产的原料供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。

如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，采购总成本影响到价值链，它的利润就会由于供应商的行为而降低。

2．购买者的议价能力国美电器和LG电子就2010年合作签订协议，成为LG中国最大渠道商。

此外，国美电器已与三星电子签署了一份两年实现300亿元销售规模的战略合作协议，国美电器成为三星集团在中国的最大渠道商。

而在苏宁电器方面，2010年初苏宁电器和海尔签署框架协议，制定了实现100亿元的销售目标，海尔由此成为苏宁电器“百亿伙伴俱乐部”的首位成员。

（1）随着苏宁国美，以及各大网上商城的崛起，家电行业经销商对市场价格的驾驭能力逐渐加强，大型采购项目可以让这些企业公开与生产厂家叫板，购买者的议价能力近年来有所加强。

（2）在家电行业，由于有关制造商成本的信息更加透明，加上互联网作为一个强有力的销售和分销渠道的作用，消费者正在改变行业内的力量对比。

消费者对家电品牌的认可度也影响着行业的竞争格局。

目前已形成以海尔、联想、春兰等国产品牌及松下、索尼、三星、LG等日韩品牌（已占据中国高端彩电市场60%的份额）为主导的市场，消费者对这些品牌产品的敏感度较高。

3．新进入者的威胁（1）规模经济形成的进入障碍我国的家电行业总的来说属于进入低门槛行业。

从家电企业的行业发展趋势来看，我国家电产品的生产、专业化分工作业等价值链环节的同质化已是相当普遍，大多数家电企业都趋向于采用世界一流先进技术大规模生产以赢得规模经济的好处。

（2）预期的报复措施。

格力进入新能源汽车制造行业的战略分析行业环境分析——五力模型1.2.1. 长的路。

2.行业内现有企业间的竞争激烈1.2. 要看格力能否控内部环境分析——SWOT分析优势1. 格力收购了一家新能源汽车公司——珠海银隆新能源有限公司，珠海银隆具备新能源汽车的上游核心技术和下游的整车制造能力。

2. 格力拥有一定的开发技术，具有现成的电机厂、有模具开发、有成型的工艺，从家用电器向出行领域转移，相对创业者而言会更容易些，而且还可以和珠海银隆联合开发。

3. 珠海银隆2015年实现新能源汽车销售订单7000辆，产值总金额达百亿元，2015年前三季度实现营收9.4亿元，净利润7700万元。

归入格力旗下后能为格力带来巨大的创收。

4.珠海银隆在2010年曾收购了在美国纳斯达克上市的中国公司奥钛纳米科技有限公司53.6%的股权，成为了控股股东。

格力收购珠海银隆意味着格力旗下拥有了在美上市的企业。

机会1.在国内，充电桩设施等逐年开始完善，政策红利正在到来，新能源汽车有望迎来爆发。

2.对于新能源汽车而言，布局的时机至关重要。

在目前的时间点上，资本、政策都在向新能源领域倾斜，此时进入无疑比先前的进入者占据了更好的时机。

3.格力5年2000亿元的目标仅靠空调业务远远不能实现，布局新能源汽车能增加格力的收入。

劣势1.从家电行业进入汽车领域，跨度太大。

空调和汽车是完全不同的产品，其生产流程和销售流程有很大的不同。

2.珠海银隆主要生产新能源客车，客车的市场需求和市场份额并不高，而且市场情况特别复杂，不是能造车就一定能拥有市场。

威胁1.格力最大的竞争对手美的也涉足了汽车行业，宣布建起了首个智慧家居和车联网应用平台。

美的的关注点在于汽车的智能系统，并与华为、腾讯、小米、TCL、乐视、安吉星、科大讯飞等完成了开放连接，IBM、阿里云、亚马逊几大巨头也与美的形成了“兄弟连”，未来将实现各领域的智能跨界。

2.在全球范围内，目前已有多家科技公司纷纷布局新能源汽车领域，开始向美国电动汽车厂商特斯拉靠拢。

在任何一本關於企業戰略或行銷戰略的教科書上，哈佛大學教授邁克爾·波特的“五力模型”都是必不可少的內容。

在其1980年出版的“競爭三部曲”第一部《競爭戰略》中，波特詳細分析了下面這個產業競爭框架，一舉奠定了他在戰略管理領域的大師地位。

這一分析框架重在研究影響一個產業利潤水準的結構因素，同行銷學中的“4P”一樣，它在邏輯上是經得起推敲的，因此一經提出就被廣泛接受。

然而，它在學術界受到推崇是一回事，但在實際應用中卻並不盡如人意。

菲利普·科特勒（Philip Kotler）在《行銷管理》一書中，將“五力競爭模型”作為評估細分市場吸引力的工具，但也只是簡單地介紹了一下細分市場上激烈競爭的威脅、新競爭者的威脅、替代產品的威脅、購買者討價還價能力加強的威脅和供應商討價還價能力加強的威脅五個方面的競爭因素，對行銷者怎樣應用“五力競爭模型”卻只字未提。

問題出在哪呢從行銷的角度看，這個模型是從企業自身出發並且完全是競爭導向的，由於競爭瞬息萬變，競爭行為難以預測，需要考慮的方面太多，分析不可避免地趨向複雜化，而且競爭越激烈，資訊的蒐集越困難，等到需要的資訊蒐集齊全時，市場情況已經發生了變化，結果這一戰略分析工具必然陷在悖論裏難以自拔。

要是哪個企業有雄心非要把它搞個透徹，就只能眼看著競爭對手甩開大步走向未來了。

競爭模型，讓專家玩去吧!《孫子兵法》曰：勝兵先勝而後求戰。

要讓企業一開始就處於有利位置，“未戰而廟算”是必要的，只是分析要簡單實用。

軍事理論家馮·克勞塞維茨說：“戰略上最重要而又最簡單的準則是集中兵力……我們要嚴格遵守這一準則，並把它看作是一種可靠的行動指南。

”那麼，找出唯一決定競爭勝負的關鍵要素、集中力量攻擊它就是商戰的不二法門了。

這個攻擊點在哪呢？消費者的大腦。

這裡才是競爭決勝的最終戰場。

事實上，在消費者的大腦裏，並不存在產業。

消費者買的不是產業，而是品類。

波特的產業分析模型，放在消費者的大腦裏，就是品類競爭模型，如下一頁圖所示。

格力市场swot分析一、引言SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估一个组织或者企业的内外环境因素。

本文将对格力市场进行SWOT分析，以匡助企业了解其在市场中的优势、劣势、机会和威胁。

二、优势（Strengths）1. 技术率先：格力作为一家知名的电器创造商，在技术方面具有显著的优势。

其持续的研发投入使得格力能够推出具有创新性和高质量的产品，赢得消费者的认可。

2. 品牌知名度：格力作为中国家电行业的领军企业，拥有广泛的品牌知名度和良好的声誉。

消费者对格力的信任和忠诚度较高，这为企业的市场份额提供了有力的支持。

3. 生产规模经济：格力拥有庞大的生产规模，能够实现成本的优化和规模经济效益。

这使得格力能够提供具有竞争力的价格，并在市场中占领有利地位。

三、劣势（Weaknesses）1. 产品线单一：格力主要专注于空调产品，产品线相对较为单一。

这使得企业在应对市场需求多样化的挑战时相对不足，可能错失一些商机。

2. 品牌定位：格力的品牌定位主要集中在中低端市场，相对缺乏高端产品的竞争力。

这可能限制了企业在高端市场的发展空间。

3. 国内市场依赖：格力主要依赖国内市场，国际市场份额相对较小。

这使得企业在国内市场竞争激烈或者国内经济下滑时面临较大的风险。

四、机会（Opportunities）1. 市场增长潜力：随着中国经济的不断发展和人民生活水平的提高，家电市场仍然具有巨大的增长潜力。

格力可以通过不断创新和优化产品，满足消费者对高品质生活的需求。

2. 新兴市场拓展：格力可以进一步拓展国际市场，特别是在新兴市场的机会。

这些市场对于高质量和可靠的家电产品的需求不断增长，格力可以利用自身的技术和品牌优势来获取更多份额。

3. 网络销售渠道：随着互联网的普及和电子商务的兴起，格力可以通过建立强大的在线销售渠道来扩大市场份额。

这将使得企业能够更好地与消费者互动，并提供更便捷的购物体验。

五、威胁（Threats）1. 激烈的市场竞争：格力所处的家电市场竞争激烈，竞争对手众多。

“五力模型”举例分析-------以“格兰仕”空调为例“五力”模型：1）行业新进入者的威胁；2)供应商的议价能力；3）购买商的议价能力；4）替代产品的威胁；5）同业竞争者的竞争强度就这五个因素来看，我觉得最重要的是第五点，次之是第三点。

在这，我想重点谈谈这两点。

先就“同业竞争者的竞争强度”这个因素来说。

就国内来说，在空调这个行业，竞争是非常激烈的。

像我们熟知的“海尔”、“美的”，在空调方面就做的很好，占空调市场的很大份额。

对于“格兰仕”来说，这样的竞争对手的威胁是非常大的。

不光这些有很大影响力的竞争对手，国内还有很多其他的空调制造商。

所以，虽然说中国是需要很多的空调，但是产能却严重过剩——“供”远远大于“求”。

因而，我们可以看到，很多的商家在打“价格战”。

在面临这样一个局面下，怎样制定一个很好的战略是一个非常重要的问题。

只有这样，才可以在继续的生存下去。

现在的消费越来越向“节能、环保”这个方向走，而我国的空调大多还是停留在以前的水平没有太大的提高。

所以，加大在空调方面的研发，研究怎样更加省电、实用、环保的空调是保存在这个行业更好生存的制胜法宝之一。

另外，也可以学习“海尔”，加强售后服务和维修这个环节，这样不仅有利于扩大消费市场，也可以加强消费者对商品的“忠诚度”。

就“购买商的议价能力“来说，在过去来说，这一点并不是很重要，但是在现在却也尤为重要。

现在的购买上不同于过去的购买商，过去我们没有很讲营销网络这个问题，但是现在市场营销是影响一个产品销售的一个至关重要的环节。

就如现在非常有名的“国美”、“苏宁”这两大家电销售商城。

它们拥有着很强的商品销售网络，这是商家非常看重的地方，但是因此，商家的辛苦赚得的利润就被它们占去了。

“格兰仕”也面临着这样的问题。

所以，面对这种情况，不能一直依靠它们的销售网络，我们可以模仿戴尔电脑的“直销”模式。

“直销”模式可以规避销售商的这一环节，这样不仅能降低成本，也能提高商家的利润，这是一个两全其美的办法。

中国专业家电销售市场-五力分析中国专业家电销售市场是一个竞争激烈的行业，涵盖各种专业家电产品，如冰箱、洗衣机、空调等。

针对这个市场，可以使用五力分析模型来评估竞争力和市场前景。

供应商力量：在中国专业家电销售市场，供应商力量是较为强大的。

国内外大型家电制造商众多，有丰富的产品线和生产能力。

供应商可以通过与零售商的合作关系来推动销售，或者自己建立销售渠道，直接面向消费者进行销售。

供应商也可以通过不断优化产品和提供增值服务来提高市场份额。

买方力量：买方力量在中国专业家电销售市场也是相对较强的。

消费者对专业家电产品质量和服务的要求越来越高，他们可以通过互联网等渠道获取产品信息，并进行比较和选择。

消费者还能通过评价和投诉来影响市场，对于不合格产品或差劲服务的销售商和品牌造成负面影响。

竞争对手力量：中国专业家电销售市场竞争激烈，有很多品牌和销售商参与竞争。

不仅来自国内的大型企业，还有一些国际知名品牌，它们之间进行了激烈的市场竞争。

竞争对手力量增强了市场中的价格竞争，促使企业不断降低产品价格，提升产品质量和服务。

替代品力量：在中国专业家电销售市场，替代品力量相对较低。

虽然有一些替代品可以满足一部分消费者的需求，如手动清洗服装代替洗衣机，但是对于更加便捷和高效的专业家电产品，替代品的能力有限。

因此，消费者对于专业家电的需求不易被替代。

新进入者威胁：虽然中国专业家电销售市场已经相对成熟，但新进入者仍然具有一定的威胁。

新进入者可以通过创新产品和服务、低价策略以及与供应商的合作来快速进入市场。

然而，由于市场的竞争激烈，新进入者需要面对已有品牌的强大竞争力和消费者的品牌认知差距。

综上所述，中国专业家电销售市场存在着供应商力量、买方力量、竞争对手力量、替代品力量和新进入者威胁。

企业在市场竞争中需要不断提高产品质量和服务水平，建立品牌认知度和用户口碑，以及与供应商和消费者保持良好的合作关系。

只有在这些方面取得明显优势，企业才能在竞争激烈的市场中保持竞争力，并获得市场份额的增长。

一、供应商的议价能力1．理论分析供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：（1）供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

（2）供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

（3）供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

2．家电供应商分析近年来，我国家电产业产销合作关系，曾发生两次转型。

一次是80年代中后期，厂家因忌讳国有商业主渠道过高的流通费用和过低的流通效率，纷纷以直销的形式，自办流通。

进入90年代，以苏宁、国美为代表的新兴专业经销迅速崛起，“代理制”、“买断制”大行其道。

过去家电厂家是分区域建立销售网络，并极力让每个区域内的价格求得一定平衡。

随着家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，这种平衡正日渐打破，由于厂家越来越依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐旁落。

落到了那些有实力的专业家电销售商手中，南京家电价格战向厂家发出警示：家电厂家淡出市场营销的条件已经成熟。

另一方面，家电销售已进入买方市场。

商家已从过去的求着厂商供货到现在的厂商求着商家买货，虽然专业家电销售市场竞争激烈，但这一激烈并不是由于争夺供应商所致，而是为了争夺消费者，鉴于目前我国家电的销售还是以低价来吸引消费者，因此供应商没有任何优势占到价格谈判的上风，要么合作要么就一起死。

因此就目前了来讲供方砍价能力比较小。