华为成功的最大秘密，竟来自于这个“冷知识”！
简单地说，华为成功的最大秘密在于，以熵减对抗惰怠；用耗散获取新生！作者| 丁伟等来源| 蓝血研究（ID：lanxieyanjiu）熵和生命活力，就像两支时间之矢，一头儿拖拽着我们进入无穷的黑暗，一头儿拉扯着我们走向永恒的光明。今天和大家分享的内容，作者认为是目前为止对华为发展之道最不为人知的一个视角。鲁道夫·克劳修斯发现热力学第二定律时，定义了熵。自然社会任何时候都是高温自动向低温转移的。在一个封闭系统最终会达到热平衡，没有了温差，再不能作功。这个过程叫熵增，最后状态就是熵死，也称热寂。熵原本是热力学第二定律的概念，却被任正非用于研究企业的发展之道，是贯穿任正非管理华为的思想精华。华为之所以不易被人理解，一个重大原因就是任正非的思想源头摆脱了商学院式的理论框架，仿佛黄河源头的九曲十八弯，既有观察现实世界、不断实践的人性感悟，也有横贯东西方的科学和哲学洞察。经济学的很多理论和计算方法都来源于物理学的启发，但鲜活的生命并不是经济学意义上的理性人和有限理性人。在人性和社会（人性的群体化）的复杂性面前，经济学在社会发展的现实面前已经落后甚至溃败，而熵的理论透过物理学和生命活力，直指人心。任正非把物理学、人性和哲学理念直接引入企业管理中，成就了华为独
特的思想文化、价值观和发展战略。华为的发展不是偶然的，任正非开创性的管理思想和战略起着决定性的作用。▌华为
之熵1. 熵为何物？这里，我们稍微探讨一下熵的物理学概念，不想烧脑的同学请直接跳到下一段落，不影响理解下文。熵首先是物理学概念，熵的单位是焦耳/热力学温度。热力学第二定律告诉我们，一个孤立系统的熵一定会随时间增大，熵达到极大值，系统达到最无序的平衡态。因此，热力学第二定律也被称为熵增定律。1850年熵増定律诞生的时候就
有两种表述，后来不同学科、不同科学家又发表了很多种各不相同的表述。相比较，作者更喜欢量子物理学和现代生物学的奠基人欧文·薛定谔对热力学第二定律的综合性描述：“一个非活的系统被独立出来，或是把它置于一个均匀的环境里，所有的运动由于周围的各种摩擦力的作用都将很快地停顿下来；电势或化学势的差别也消失了；形成化合物倾向的物质也是如此；由于热传导的作用，温度也变得均匀了。由此，整个系统最终慢慢地退化成毫无生气的、死气沉沉的一团物质。于是，这就达到了被物理学家们称为的热力学平衡或“最大熵”——这是一种持久不变的状态，在其中再也不会
出现可以观察到的事件。”熵是个不容易理解的概念。好在我们并不需要真正了解熵、热力学第二定律的经典物理学含义，只需要知道其社会学意义即可。作者对此作了个总结，即：熵就是无序的混乱程度，熵増就是世界上一切事物发展的自
然倾向都是从井然有序走向混乱无序，最终灭亡。这在经典力学上的寓意更容易理解，即世界上没有永动机，最终会走向平衡静止，即熵死。任正非在一次与人民大学黄教授交流管理话题时，黄教授把热力学第二定律发给了他。任正非发现，自然科学与社会科学有着同样的规律。对于企业而言，企业发展的自然法则也是熵由低到高，逐步走向混乱并失去发展动力。因而，任正非经常把华为和灭亡两个词关联起来，就不足为奇了。从此，任正非在考虑企业管理时，会把熵増作为一个重要视角。2. 生命的活力抛开遥远的宇宙周期论和膨胀论，我们肉眼可见的现实世界显然也有生机勃勃的一面，那么和热力学第二定律所描述万物走向混乱的差距何在？
或者说对抗熵増，让世界有序繁荣的是什么？答案之一就是生命活力。1943年，薛定谔在三一学院的讲台上，面对爱
尔兰总统等一众嘉宾，在“生命是什么”的主题演讲中提到，“自然万物都趋向从有序到无序，即熵值增加。而生命需要通过不断抵消其生活中产生的正熵，使自己维持在一个稳定而低的熵水平上。生命以负熵为生。” 1944年，薛定谔把这一演讲主题写作成书，即《生命是什么》，引导了以DNA为标志的现代生物学发展。薛定谔将生命活力称为负熵，使得自然万物与热力学的熵増反向运动。同理，企业要保持发展动力，需要依靠的就是人的生命活力。任正非说，（企业）要
想生存就要逆向做功，把能量从低到高抽上来，增加势能，
这样就发展了（于是诞生了厚积薄发的华为理念）；人的天性就是要休息，舒服，这样企业如何发展？（于是诞生了以奋斗者为本，长期艰苦奋斗的华为理念）任正非正是通过洞察人性，激发出华为人的生命活力和创造力，从而得到持续发展的企业活力。过去5亿年，遗传信息的数量增加了1亿比特。人类的DNA里记录了人类从尼安德特人、丹尼索瓦人就可以被追溯的本能，贪婪、懒惰、自我欣赏。而这正是人类进步的动力之源。作为一个透彻理解人性的企业家，任正非深知如何用金钱把人类的贪婪转化为动力，从而驱赶走懒惰的魔鬼，让十几万华为人在自我欣赏中向着同一个目标前进。这个道理西方管理学也早已洞悉，但矛盾在于，哪个创始人可以克服自己的贪婪？为什么犹太圣经中说，世界上难做的事情容易做成？……3. 耗散结构—开放的系统生命都是需要新陈代谢的，都是开放的系统，也都是典型的耗散结构。热力学第二定律是封闭系统的规律，避免熵死的方法之一就是建立耗散结构。耗散结构是普利高津在研究不违背热力学第二定律情况下，如何阐明生命系统自身的进化过程时提出的新概念，他因此获得了1977年诺贝尔化学奖。耗散结构就是一个远离平衡的开放系统，通过不断与外界进行物质和能量交换，在耗散过程中产生负熵流，从原来的无序状态转变为有序状态，这种新的有序结构就是耗散结构。人类社会和群体既是一个远离平衡的结构，也具有非线性发展
的特征，而且可以具有开放性，完全符合耗散结构的三个特征定义。因此，耗散结构的动力学模型应该适合人类社会。这是普利高津在20世纪80年代进一步发展耗散结构时提出的重要观点。任正非在2011年的公司市场大会上说，“公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构，我们有能量一定要把它耗散掉，通过耗散，使我们自己获得一个新生。什么是耗散结构？你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。那我们为什么要耗散结构呢？大家说，我们非常忠诚这个公司，其实就是公司付的钱太多了，不一定能持续。因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者，用流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。我们要通过把我们潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能。”任正非一直批评华为自主创新，因为自主创新就把华为变成了一个封闭系统。（于是诞生了开放合作的华为理念）。普利高津在《探索复杂性》一书中写道，“简单与复杂、无序和有序之间的距离远比人们通常想象的短得多。”▌光明之矢三十年河东，三十年河西。到2017年华为就30年了，任正非重提华为如何避免熵死。光明之矢，正是要让华为避免走向熵死的黑暗。封闭系统终
究是要熵死的，没有活力的封闭企业必将灭亡。任正非如何把华为打造成一台耗散结构的开放活力引擎？企业要想长
期保持活力，就要建立耗散结构，对内激发活力，对外开放，与外部交换物质和能量，不断提升企业发展势能，不断拓展业务发展的作战空间。从1969年普利高津提出耗散结构理
论至今，又过去了40多年，这个理论逐步发展成为复杂系
统科学，仍处于不成熟不完善的发展阶段，不过实践经常走在理论的前面。自然科学属性无法和社会学严格的一一对应，这源于人类社会的复杂性。与天马行空的理论相比，任正非似乎更喜欢探索实践，不断进化。下面的华为活力引擎模型只是作者对过去华为实践的不完整观察，供大家一起探讨。任正非以耗散结构为基础，打造华为活力引擎模型开放性、远离平衡、非线性是耗散结构的三个特征。ICT产业本身的发展规律就充满了非线性发展的不确定性和挑战，无需为企业刻意营造非线性环境。因此，本文重点探讨华为耗散结构中的开放性和远离平衡。一方面，华为通过企业的厚积薄发、人力资源的水泵实现远离平衡的耗散结构特性，使企业逆向做功，让企业从无序混乱转向有序有发展。另一方面，华为通过企业的开放合作、人力资源的开放实现耗散结构的开放性，从模型的入口和出口吐故纳新、吸收宇宙能量，为企业带来有序发展的外来动能。下面为了方便叙述，作者把华为活力引擎分成企业宏观和个人微观两个层面分别来探讨。企
业宏观层面，把华为视为一个生命整体，要从企业整体运作的战略高度解决熵増。即利用企业的厚积薄发和开放合作，解决企业发展过程中出现的组织惰怠、流程僵化、技术创新乏力、业务固化守成等问题。个人微观层面，华为是无数个体的人，重在从人力资源管理角度，探索如何激发生命的活力，从而解决人的惰怠和熵増。华为这台活力引擎的轴心是客户，是否为客户创造价值是判断有序无序、熵増熵减的标准和方向。1，华为的宏观活力引擎华为宏观活力引擎模型
如上图所示，华为的耗散结构，既要消耗掉企业多余的能量，打破平衡静止的企业超稳态，建立新的发展势能，也要保持开放性，为企业锻造出一个开放发展、与时俱进的技术和业务平台。因此，任正非赋予华为了两个发展理念，也可以认为是华为的两个发展战略，即厚积薄发和开放合作。在华为宏观活力引擎模型上，开放合作与厚积薄发成为打造负熵流的主要方法，通过逆向做功，一方面消耗了多余的物质财富，打破平衡静止，避免物质财富过多导致的熵增，另一方面又建立起新的企业发展势能，为长远发展积聚能量。在这里，势能可以理解为技术研发、组织管理能力、人才资源、思想战略、品牌声誉等的储备，形成进入无人区、构筑世界级竞争力的综合能力。厚积薄发和开放合作的战略是相辅相成的，又各有侧重。1.1 厚积薄发华为与很多西方企业发展理念最显著的不同，在于华为是一个理想主义者，以企业长期发展
为目标。而多数西方企业，一般以股东利益或公司利润最大化为目标。华为通过厚积薄发战略，把企业物质财富最大化转化为企业发展势能，强化了内生动力。厚积薄发本身的理念更像一个能量守恒系统，偏重企业内生动力的循环往复。由于消耗掉了物质财富储备，也避免企业过度积累财富而失去危机感、造成惰怠而失去发展动力。厚积薄发首先表现在把物质财富密集投入到科技研发领域。华为建立势能最突出的方式是研发方面面向战略聚焦领域，多路径、多梯队“范弗里特弹药量”的密集投资，过去10年累计投入2400亿人民币。能量守恒系统本质是个封闭系统，而耗散系统必须开放。华为厚积薄发的另一个重要方面就是开放式的，即不断引进国际管理经验，推动管理变革，积累组织能力方面的势能。从1997年开始，华为近20年来持续引进外部管理经验，包括IBM、埃森哲、HayGroup、波士顿咨询等，为华为提供了集成产品开发（IPD）、集成财经服务（IFS）等多方面的持续变革，使得华为的管理创新、组织结构创新、流程变革不断进步，奠定了华为成为一家全球化公司的根基。华为通过厚积薄发积累了足够的势能，就有可能在核心领域进入无人区，构建世界级竞争力，同时也能积累能力进入更大的业务作战空间，获得更多物质财富，进而推动积累更大的势能。如此循环，企业进入良性发展状态。1.2 开放与合作塞萨尔·伊达尔戈在《增长的本质》一书中提到，热力学第二定律
表明，封闭系统的熵值趋于增长，意味着一个系统会从有秩序演变至无秩序。任正非深韵这一道理，明确提出，“我们要建立开放的架构，促使数万公司一同服务信息社会，以公正的秩序引领世界前进。”在与杨林的2015年花园谈话中，任正非进一步指出，“热力学讲不开放就要死亡，因为封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温，水一定从高处流到低处，如果这个系统封闭起来，没有任何外在力量，就不可能再重新产生温差，也没有风。第二，水流到低处不能再回流，那是零降雨量，那么这个世界全部是超级沙漠，最后就会死亡，这就是热力学提到的“熵死”。社会也是一样，需要开放，需
要加强能量的交换，吸收外来的优秀要素，推动内部的改革开放，增强势能。外来能量是什么呢？外国的先进技术和经营管理方法、先进的思想意识冲击。”文化是企业生生不息的土壤。一杯咖啡吸收宇宙能量，成为华为开放文化的思维符号。开放的文化会孕育开放的思想。无论是科学理论的重大突破，还是主航道的无人区，开放的思想会孕育出多样性和更多发展路径的分支，让华为在面临未来不确定性和黑天鹅突变时拥有充分选择权。分支的选择权，正是地球生命繁荣进化、避免熵死的根本，也是大自然最美妙的特性。企业的分支选择权，只诞生在开放、非平衡的环境中，并由企业的理性做出最终选择。在企业战略方面，任正非为大管道战略定义了开放的属性，“我们把主航道修得宽到你不可想象，主
航道里面走的是各种各样的船。要开放合作，才可能实现这个目标。”不做成吉思汗，不做黑寡妇，通过深淘滩低做堰，华为积极开展与业界合作，构建日益高效的产业链和繁荣的生态系统，不断做大产业规模。在科技研发的势能积累方面，任正非经常旗帜鲜明的反对自主创新。在具有可选择性的领域，华为更愿意采用合作伙伴的解决方案，并对其持续优胜劣汰、吐故纳新，从而长期保持与业界最优秀的伙伴进行合作。如果战略结盟，甚至并购合作伙伴，就会失去选择权，失去选择权则意味着临近熵死。华为的开放性还体现在作战空间的与时俱进。华为通过不断积累核心能力，一方面是在当前核心领域力求深入无人区，构建独特竞争优势；另外一方面也根据行业价值转移的趋势，不断扩大作战空间。这些年来，华为从CT发展到IT和消费者领域，作战空间的有序扩张使华为长期积蓄的内在能量得到极大的迸发。螺蛳壳里做不了道场，一个公司如果不能跟随价值转移趋势而与时俱进，一味固守原有的作战空间，内部再有能量也发挥不了，只能导致企业的熵死。开放的文化孕育开放的思想，开放的思想打开了生态合作空间和业务作战空间，拥有了未来发展的选择权。正如《黑天鹅》一书作者纳西姆尼古拉斯塔勒布所说，在黑天鹅频发的时代，选择权让你具有反脆弱性。
2.华为的微观活力引擎华为微观活力引擎模型▲微观的有序
性产生宏观的力量。华为人的生命活力产生华为发展的力量。
华为最不被人理解甚至误解的企业理念就是“以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，而这点恰恰是华为微观活力引擎（如上图）的动力关键所在。华为通过人力资源的水泵实现逆向做功，增加势能，激发员工活力。而作为耗散结构，华为人力资源的的开放体现在全球能力中心的人才布局，以及炸开人才金字塔塔尖的人才结构，从而吸收外部人才带来的能量和秩序。同时，华为也加速内部人员流动，实行末位淘汰和退休政策。
2.1 人力资源的水泵：以奋斗者为本长期艰苦奋斗人的本性是贪婪懒惰和安逸享乐的，如何让人们长期艰苦奋斗、激发出生命活力？以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，正是任正非用人性的贪婪驱赶人性懒惰的不二法门。华为具体做法就是用合理的价值分配，撬动更大的价值创造。任正非说，我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们决不允许出
现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的
光和热，吞噬了活力。在华为微观活力引擎中，最重要的功能就是华为人力资源的水泵，把人的活力充分激发出来，这个过程是痛苦的、反人性的。在任正非的脑海中，以人为本，是留给国家层面去做的事情。企业是推动社会发展的引擎，以人为本就会失去发展动力、最终熵死。人力资源水泵的工作原理就是用价值分配撬动价值创造。任正非认为，“企业的
活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。”如何实现用价值分配撬动价值创造？这包括但不限于以下两个主要方面：第一，100%员工持股是基础，让物质-能量-物质的转化损失最小。华为在微观永动机模型的能量循环上有一个独特之处，就是存在一部分合理的闭环：华为100%员工持股，避免了能量分流，避免迷失持之以恒的战略方向。因此，在能量守恒的角度上，华为的股权结构做到了能量损耗最小，因而华为的内生动力远胜于上市公司。（上市公司在资本上是开放系统，动力机制不同，外在因素发挥更大作用。）而近年新推行的TUP制度（相当于5年有效期的分红权），更是避免了利益沉淀引起的熵死。第二，让劳动者获得更多价值分配，打破平衡，把最佳时间最佳角色最佳贡献匹配起来，激发奋斗活力。劳动是价值创造的主体，因此价值分配优先分配给劳动者，让劳动所得与资本所得的比例大致保持在3:1。这样既能激发劳动者创造价值，也能避免老员工积累过多股票后变得惰怠。在薪酬分配环节，任正非也非常注重拉开差距，华为通过及时提拔和破格提拔优秀者，以冲淡惰怠。这就是他常说的“给火车头加满油”，向奋斗者倾斜、以奋斗者为本的分配结构，充分体现了耗散结构不平
衡的特点。2.2 人力资源的开放性华为微观永动机模型的开放性体现在炸开人才金字塔塔尖，在全球能力中心进行人才布局；通过战略预备队培养未来领袖，加强跨部门人员流动；以及坚持吐故纳新、淘汰惰怠。首先，在组织结构上炸开人才金字塔的塔尖，实现全球能力中心的人才布局。华为人才机制原来是金字塔结构。金字塔是封闭的系统，限制了组织模型和薪酬天花板。华为炸开人才金字塔塔尖，就是形成开放的人才系统和组织架构，这样才能容纳下世界级的人才，打开各类人才的上升通道。华为在俄罗斯做数学算法研究，在法国做美学研究，在日本研究材料应用，在德国研究工程制造，在美国研究软件架构……在海外16个城市建立了研发机构，包含几十个能力中心，外籍专家占比达90%。尽管黑天鹅是难以预测的，但是华为可以在黑天鹅的栖息地进行人才布局，最大限度网罗到黑天鹅，捕捉黑天鹅带来的ICT 科技跳变。其次，华为干部流动和赋能机制制度化，培养未来领袖。人在一个位置上待久了，必然会产生惰怠，因此必须流动。华为曾经搞过多次大辞职，有过上千人被破格提拔，2016年还有两千研发将士出征，都是华为从内部激活人员创造力的方法。华为干部流动机制的制度化正在不断完善，强调自上而下长期运作，结合资格管理、任期管理和战略预备队训战等系统展开。最后，华为人力资源的开放性还体现在吐故纳新，淘汰惰怠员工。生物能够不断进化的核心不是
某种生物越来越强壮、越来越聪明，而是不断淘汰不能适应环境的个体生物，开放性竞争是生物进化的不二法则。企业也是如此，一个健康的开放系统一定要有吐故纳新的扬弃通道，要能够及时调整或淘汰懈怠的主管和员工。2015年，
华为有超过一万名员工因为不胜任工作而被调整，部分主管和员工被淘汰。同时，公司政策也允许部分不愿意继续奋斗的主管或员工保留股票而退休。▌结语以前作者学习华为管
理思想，只是知其然而不知其所以然。任正非的管理主张都能直指人心，也在华为实践中得到了验证，但从来都找不到源头。当作者把熵-生命活力-耗散结构一一解读之后，从厚
积薄发到开放架构，从人力资源的水泵到炸开人才的金字塔，一切仿佛都豁然开朗。正如普利高津在《探索复杂性》一书中写道，我们正步入一个世界：在其中，将来是未决的，在其中，时间是一种结构，我们所有人都可以参与到这当中去。人，身在世界；你，如何参与其中？本文初稿由2012实验
室技术思想研究院秘书处丁伟主笔。在此基础上，2012实
验室技术思想研究院同事进行了全面修订完善，主要贡献者包括潘少钦、殷志峰、党文栓、陈黎芳、白志东、彭勇、徐彬、贾力温、杨玲、李英涛等。
《华为没有秘密》读后感1000字 导读：读书笔记《华为没有秘密》读后感1000字，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 《华为没有秘密》读后感1000字： 华为这家企业在国内，乃至国外都算是家喻户晓，华为的产品影响的人们的生活。以前对这家企业不是很了解，只知道老总叫任正非，而对于它的企业文化、企业成长背景等方面都知之甚少。读了这本《华为没有秘密》一书后，原来这个大企业也是从一个名不见经传的小公司，由一群充满激情和梦想的人日夜奋斗，一步步成长起来的，读后有些个人的感想在此分享给大家，如有雷同，纯属偶然。 一、事物成长初期：无论是一个人，还是一个企业，或者大到一个国家，成长初期都将经历探索过程，没有完全一模一样的成功例子可以效仿，只能摸着石头过河，根据自身实际情况，不断尝试不断的总结，先求生存，再谈发展。在成长的过程中，离不开行之有效的制度（生存法则），在合理的制度之下，事能正，人也能正，才可持续性良性发展下去。 二、事物成长中期：在度过了初期的艰难时段，迈向成长上升时期，团队越来越大，人事越来越复杂，在这个时候，需要的不单是个人激情，更重要的是具体的管理与机制。管理的对象是人，管理的目的是为规范，高效率，创造价值，合理分配和利用资源等。事物的成长离不开优质的生态环境，读后感.培育成长的土壤与舞台取决于机
制与制度，这是企业力量的源泉，企业的成功的关键，不在于企业中拥有多少人才，而在于其运营机制。一个好的机制就如一个优秀的兵营，能够不断地造就人才。由此可见，对于成长中期，管理与机制的作用性不言而喻。 成长是残酷的过程，需要勇敢面对已知与未知的一切困难，意志薄弱者会影响成长的速度与质量，大自然成长法则，优胜劣汰，适者生存，所以需要具备狼性和活力。对于企业，构建一套有充满活力的薪酬体系，会极大的鼓励和激起员工的，让员工体会到自己的付出是有实际价值认可的，只要认真努力工作，不但能拿到对等的报酬，如果创造的价值超出预期，还可以获得更丰厚的奖励，充分感受到自己不是为他人打工，而且与企业合作。 三、过了前面两个周期后，进入了谈延长阶段。分为两部分，一部分是形成自己文化理念（企业思想或灵魂），勾画蓝图，创造一个梦。以企业文化为信仰，指引大家奋勇前进，将蓝图一步步演变成现实。另外一部分，是居安思危，不夜郎自大，以变应对外部环境的万变，对过度的创建保持清醒的警觉。 以上所述皆是个人的一点观后心得，简单总结。作者：张智凯感谢阅读，希望能帮助您！
《财务案例与分析》财务分析报告 ^ 二○一六年五月
目录： 一、公司简介
（一）公司 （二）股东和董事会 - （三）公司业绩 （四）主营业务 二、行业状况及同行业竞争者 （一）行业竞争者简介 三、因素分析（纵向分析） （一）收入 （二）盈利能力 （三）市场份额 （四）融资分析 （五）投资及研发力度 四、总结 * （一）战略分析 （二）前景分析 （三）公司治理 （四）存在问题 一、公司简介 （一）公司 华为投资控股有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为有限公司在深圳创建于1987年。当时从事业务是代理销售香港公司的交换机，经营几年获取公司
丰厚的原始资本以后，1992年开始走上了自主研发交换机和通信设备的道 路。目前是全球通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是领先的信 息与通信设备供应商！ 华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商 50强中的45家及全球1/3的人口。 华为目前有24家子公司，分别坐落于中国、美国、印度尼西亚、日本、荷兰、英国、新加坡、印度等国家。 ~ （二）股东和董事会 华为是100%由员工持有的民营企业。股东会是公司最高权力机构，股东 为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非。工会作 为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股 员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。[9] 公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为82471人（截至2014年12月31日），参与人均为公司员工。任正非作为公司个人股东 持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2014年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约%。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行 指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会成员 共17名，由全体持股员工代表选举产生。董事会下设人力资源委员会、财经 委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。公司实 行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以 及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 2016年4月董事会成员；孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚昆、任正非、徐 文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东、李英涛、李今歌、何庭波、王胜利。
宁波电信华为公司CDMA联合优化考试试题 一、单选题： 1、中国电信的CDMA2000 1x系统，下行使用的频率是（B ） A. 825-835MHz B. 870-880MHz C. 909-915MHz D. 954-960MHz 2、CDMA采用可变速率声码器，支持多种信源编码（无线侧），以下哪种不支持（D） A、QCELP 13K； B、EVRC； C、QCELP 8K； D、PCM。 3、内环功率控制的目的是尽量使基站接收到的每个终端信号的比特能量（B ）。 A. 不同 B. 相等 C. 均可 4、GPS天线是有源器件，为了保证GPS天线能够正常工作，其输入电压大约为（C ） A. 2.8V B. 3.8V C. 5.0 V D. 5.8V 5、关于语音单通，环回、回音等描述，以下不正确的是（C） A、单通：是指打电话的一方可以听到对端的声音，但是对端无法听到本端的声音； B、环回：是指打电话的一方听到自己的声音，但是听不到对端的声音； C、电学回（音）是一种直接由声音反射噪声的回声，如声音从手机的耳机出来后又从麦克风回灌回去，则回去的声音就成了声学回声； D、声学回（音）是一种直接由声音反射噪声的回声，如声音从手机的耳机出来后又从麦克风回灌回去，则回去的声音就成了声学回声。 6、各个载频搜索窗口大小的设置参数是通过那个系统消息下发给手机的（A） A、系统参数消息 B、同步信道消息 C、寻呼信道消息 D、邻区列表 7、下列关于搜索窗设置的描述错误的是（D） A、设置过大的激活集搜索窗，如设置大于80个码片，将使手机的搜索速度慢，会影响切换和掉话 B、邻区太多会直接影响下发邻区列表消息体的长度，在一定程度上也增加了接入慢甚至接入失败的概率 C、当相邻集搜索窗口小于该相邻导频相对参考导频的时延时，在相邻集搜索中搜不到该导频，将严重影响软切换 D、剩余集的搜索窗口中心设置与激活集搜索窗口中心设置的原理相同 8、DRCLength应该随着激活集分支数的增加而（A） A、增大 B、减少 C、不变 D、不确定 9、GPM合并功能对系统有什么改善？（A）
《华为没有秘密》-读后感 在刚开始读到成长与创新的章节中各种前期的生僻词汇、超前思想向我袭来,每每读到华为目前在国内地位和改变了世界通信制造业的竞争格局再或者是又有专利数最多的中国企业的时候我都会从刚开始的莫名其妙之后皱眉、再到不理解再到后面的震撼的过程中慢慢明悟最后，让我们总结下今天的分享。我们要学会思考，快乐地思考，简单地处事。要知道自己是几流人才，什么才是企业要的人才，了解华为目前给中国带来的是什么这些沉思之后由此深深的对任正非先生的超前意识管理、人生的总结感到十分的敬佩。 坚持均衡、灰色和妥协、关注大势、方向和节奏、坚持不断地自我批评、信守在商言商和实事求是、追求无为而治、崇尚天道酬勤和艰苦奋斗、坚信：从泥坑里爬起来的人就会是圣人、太阳总会升起的、烧不死的火鸟。这些人生经验和成功总结中看到了一个当代企业领袖不断的自我挖掘和应对市场变动时自身的脱变过程，并结合自己目前的状况感悟了一下自己之前走过的路，在这些顿号之间中的字字片语中是否有哪怕一丝的成长的重合点。每当在工作中收到了困难的信号时自己首先想到的是“能不能不做！为什么是我！”之后才有被动的接收、被动的去做。我确实知道我所“理解”的负面信息是我成长的蜕变，但目前性格中的“不作为”总是时刻想把一个成功的我打败之后在对我喋喋一声凄厉的笑。看过任正非先生过去的故事时想想，这才是困难、磨砺、背负着国人前进与世界领先企业的重担，一个已经成功了的伟大的企业家还在时刻提醒自己“身边满是荆棘”需要每日三省吾身，所以我也要有这样的素质与素养微笑面对每一个成长。 在之后对介绍经营与管理上面我从中学到了，良好的工作状态能给我带来的是什么！在此对之前部门所推行的KPI理念又有了深刻的认识，作为工作者要结合整体管理方向才能慢慢形成良好的环境。如何效益和效率平衡化需要什么，以部门需求为导向的“效益”是内部经营的核心价值观，而效率则是管理核心的价值观。两者的共存性是价值主张都是高绩效。所以绩效在从中起到的指导性的作用，也是形成良好机制的起始点，也就是逆推的话可以实现的是依靠管理的高效
目录 案例目的 案例背景 基本概况 行业状况与企业发展 全球化战略 挑战与机遇 公司治理 案例分析 经营业绩分析 财务概要 盈利能力分析 营运能力分析 投融资分析 偿债能力分析 融资之道 研发投入与合资 案例结论与启示 ３ ３ ３ ４ ５ ６ ７ ９ ９ 9 10 13 15 15 16 19 22
第一部分案例目的 企业财务分析是以财务报告为主要依据，对企业既定财务状况及经营业绩的合理性 与有效性进行的确认和判断。财务能力分析的内容主要是企业盈利能力、营运能力和偿 债能力。财务分析最后要回归到对业务的分析上，有效的财务分析应该可以用财务数据 及财务专门的分析方法来印证业务经营状况。 通过了解华为投资控股有限公司所处行业的特征和发展状况、企业为增强竞争优势 而采取的战略以及近几年的财务报告和数据，评价公司的经营业绩和投融资状况，深入 分析华为今年来作为非上市公司是如何保持良好的财务状况，如何在全球竞争中保持领 先优势的，这些对中国企业的跨国经营都具有参考和借鉴作用。在总结启示的同时也分 析华为可能存在的问题并给出一定的解决思路。 第二部分案例背景 第一节基本概况 一、行业状况与企业发展（一）企业发展( 后) 华为选择了加速向外扩张的战略；正是由于低利润率业务的加速扩 张，使得华为的报表数据不佳。 提出业务架构调整，形成运营商业务、企业业务、消费者业务三架 马车并驾齐驱的局面。同年加大企业网投入力度。 超越阿朗、诺西成为全球第二大电信设备商。 全球经济疲软的情况下，华为仍在全球市场上实现了稳健的增长。 以125.6亿美元的实际销售额跻身全球电信设备商前五。
从人力资源管理角度分析华为是如何走向成功的 导语：没有任正非就没有华为，或者说没有任正非就没有今天的华为。“力出一空”与“利出一空”的分配原则你们知道是什么吗？一起来看看吧。 华为的成功，一直是媒体津津乐道的话题，无论是专家教授还是媒体人士，大家或整体或局部，或战略或战术，或管理或文化，从不同的的角度，来诠释华为成功的秘密。今天，木子斫从一名职场人的角度，透过华为几个简单的事例，来看看华为是如何走向成功的。 其一：“力出一孔”与“利出一孔”的分配原则 华为刚创立的时候，只有两万的资金，三五条枪，加上租赁的几间房子，就这样开始了华为的起步。这在当年盛行倒买倒卖的深圳，类似的企业多如牛毛。但是，现在，这样的一些企业，这样的一些老板，早已经消逝的无影无踪。 任正非到底有什么高招，让华为不仅不倒，还取得快速成长，成为现在的世界电讯行业巨头?很简单，任正非不贪财，他把企业的股份几乎全部分给了员工，任正非仅把1.4%留给了自己。华为的员工持股的普惠制，让员工个个成为“奋斗者”，从而成就了华为的伟业。 而这些紧紧跟随任正非的“奋斗者”，在华为得到了多大的收益?不说高管的年薪多少，也不说研发人员、市场人员的年薪多少，反正在若干年前，华为的人均个税缴纳是全国企业第一位的。
“力出一空”与“利出一空”的分配原则，利益共享机制的建立，反映了任正非对员工利益的基本态度，体现了任正非对员工的真正尊重，因为人的最基本诉求首先是利益获取的问题。 其二：与竞争对手也要手拉手的市场观念 世上没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。这句话，不仅适用于政界，更适用于商界。对企业而言，这个利益的把握，除对内部的员工外，还反映在企业、客户之间的利益分配。 在世纪更替之际，任正非就提出了“友商”的理念，他讲“竞争对手也要手拉手，也要走向合作”，从此开始了华为与国际电讯巨头的既竞争、又合作新局面，在竞争中合作，在合作中壮大，为华为的国际化奠定了基础。 在更早的华为创立初期的岁月里，任正非特别强调与客户之间的利益共享。为了打开国内市场，华为与全国很多地方的电讯部门都成立了合资公司。合资公司有什么好处?一是电讯职工入股，当然生意就会好做的多;二是货款收回及时，因为有你电讯职工的利益啊。从此以后，华为实现了从“农村包围城市”战略的转变，国内市场地位得到巩固。 在今天看来，这样的做法不可能行得通，但是大家不要忘了，那是个“南巡”讲话的时代，还记得当时有句形象的比喻吗?叫做“十亿人民九亿倒，剩下一亿在思考”，那样的环境下，我们只能说任正非不同凡响的市场驾驭能力。不做“一锤子”买卖，不把上下游的利润统统吃掉，与客户实现合作共赢，这正是任正非的高明之处。
应聘华为各类工程师通信基础题库以及答案 电信基础知识题库 （以下题目可以按填空、判断或简答方式出题，也可以经过变化成为选择题） 1 2、PCM30/32路系统中，每个码的时间间隔是488ns 。 3、PCM30/32路系统中，TS0用于传送帧同步信号，TS16用于传送话路信令。 4、PCM30/32路系统中，复帧的重复频率为500HZ，周期为2ms。 5、程控交换机的硬件可分为话路系统和中央控制系统两部分，整个交换机的控制软件都放在控制系统的存储器中。 6 7、G.652光纤是零色散波长在1310nm的单模光纤。 8、光缆的基本结构由缆芯、加强元件和护套组成。 9 10N条传输线路。 11 12、A TM 13、根据98年发布的《自动交换电话（数字）网技术体制》，我国电话网分为三级。 14、根据新的电话网体制，我国长途电话网分为二级。 15、当电话网全网为三级时，两端局之间最大的串接电路段数为5段，串接交换中心最多为6个。 16、新体制中一级长途交换中心（DC1）为省（自治区、直辖市）长途交换中心，其职能主要是汇接所在省（自治区、直辖市）的省际长途来去话务和一级交换中心所在地的长途终端话务。 17、一级长途交换中心（DC1）之间以基干路由网状相连。 18、根据话务流量流向，二级长途交换中心（DC2）也可与非从属的一级长途交换中心DC1建立直达电路群。 19、一级长途交换中心DC1 20 21、数字本地网中，原则上端至端的最大串接电路数不超过3段。 22、根据CCITT的建议，国内有效号码的长度不超过12位，国际有效号码长度不超过15位。 23、我国电话网目前采用的编号方式为不等位编号。 24、No.7信令中，消息传递部分由低到高依次包括信令数据链路、信令链路功能和信令网功能三个功能级。 25、国内No.7信令网采用由HSTP、LSTP和SP组成的三级信令网。 26和2048KHz。 27、我国的No.7 28、我国No.7信令网中，第一级HSTP间采用A、B平面连接方式，A、B平面内部各个HSTP网状相连，A和B平面成对的HSTP相连。 29、每个LSTP通过信令链至少要分别连接至A、B平面内成对的HSTP。 30、LSTP至A、B平面两个HSTP的信令链路组之间采用负荷分担方式工作。
华为案例分析 （1）华为成功的根本原因： 华为之所以能成功在于它的狼性管理文化。 狼性性管理核心：生存第一，永远的危机与斗争意识 规则第一，永远的服从与执行意识 团队第一，永远的合作与大局意识 忠诚第一，永远的牺牲与感恩意识 （2）华为的企业特征 1，华为是一个经济组织。它存在的目的是为了盈利 2，华为也是一个经济法人。它是一个民营企业。 3，华为也是以市场为导向的企业。 （3）华为的目标 短期：圈块肥田，为了企业赢得高利润。我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行 业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的 人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中， 要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 中期；把自己的主要资源放在市场和研发上。以取得企业高额的利润和庞大的市场。用低价，良好的客户服务和高效的研发快速占领市场。 庞大的营销队伍确立了华为在市场上的竞争优势。我们追求在一定 利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均 的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力， 吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子 信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 长期:为了实现企业的财富最大化。华为积极吸收人才，并且对人才进行培训。并且更多的将研发成果表现在工程设计，工程实现发面的技术 进步上。他们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。 因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧 张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司 迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公 司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展 （4）华为体现的企业功能 1,推动技术进步。华为从有到无，从小到大，靠的就是技术。华为将自己 46%的人力集中在研发中，成为一个知识密集型企业。华 为作为一个市场的新进入者具有较大的后发优势。他模仿 国外先进技术，并且对其进行改进，增加更多的功能模块。 华为的公司基本法说到：广泛吸收世界电子信息领域的最 新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创 造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技 术和产品自立于世界通信列强之林。 2，满足人民日益增长的物质需要。华为是随着电信市场的兴起而发展起来 的。他将自己的人力资源主要用在研发和营销上，以低成 本，高质量，大规模迅速占领市场，并且满足了广大人民
华为没有秘密 43岁的创始人 任正非曾说过，他下海纯属出于无奈。从部队转业到深圳南油集团后，任正非的家庭和事业上都出了状况。他的夫人转业后进入南油集团领导层，而他所在的南油下属企业连续亏损，再加上父母与弟妹和他们同住产生的生活压力，最终导致家庭解体。 在解决生活压力和闯出一番新天地的双重动力之下，1988年任正非创办了华为，而启动资金只有区区的2万元，业务是销售通讯设备。 任正非能在43岁的“高龄”勇敢创业，是源自他对通讯设备的精通。他19岁考上重庆建筑工程学院（现并入重庆大学），尚未毕业“文革”就开始牵连，让他第二天早上立即回校。分别时，父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他，特别嘱咐：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。” 在父亲的叮嘱下，任正非排除干扰，苦修数学、哲学，并自学了三门外语，奠定事业基础的计算机、数字技术、自动控制等技术，也是在这个时期开始入门。后来，任正非入伍当通讯兵，参与一项军事通讯系统工程时取得多项技术发
明创造，两次填补国家空白。33岁时，他还因技术突出成就被选为军方代表，到北京参加全国科学大会。 回望任正非的人生路，最初，他只是一个从农村走出来的大学生。 任正非出生在贵州安顺地区镇宁县一个山区小村庄，那里最著名的就是黄果树大瀑布。父亲在北京上过大学，母亲念过高中，都当老师。 任家有兄妹7人，任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工资维持，吃饭实行分饭制，都有份，但都不多。任正非上高中时，常常饿得心发慌，却只能用米糠充饥。 任正非结婚时，拮据的家境仍未改变。创办华为后，任正非和父母、侄子住在一间10多平方米的小房里，在阳台上做饭。为了节约钱，母亲只敢买死鱼死虾，晚上出去买便宜蔬菜与西瓜。 最初两年，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的摸爬滚打，公司财务有了好转。不过，任正非没有拿辛辛苦苦赚来的钱去改善生活，而是投到经营中，华为很快就进入了发展的轨道。 任正非酷爱《毛泽东文选》，他重新注解了“枪杆子里面出政权”这句话：企业最重要的是将产品卖出去。 为了销售，华为不吝投入，甚至不计成本：在与爱立信
研究生课程案例分析 （小组报告） 课程名称财务战略与公司战略 完成时间201X年5月XX日
华为财经案例小组分析 （一）模式一交易路径的财务风险关注点和税务成本 1.财务风险关注点 1）通货膨胀导致采购成本上升。 由于阿根廷政府更加严格限制进口，将火地岛进口散件比例减至10%，本地的拆机方案需要获得政府审批。华为需要从当地采购散件，而通货膨胀导致货币贬值严重，采购成本面临逐年上升的情况。 2）地理条件导致运输费用增加。 中国智能手机首先要以零配件的形式经飞机运输近两万公里后，到达首都布宜诺斯艾利斯，海关审批放行后再通过陆路运输，经由3500公里长的国家公路一路向南，穿越巴塔哥尼亚荒原，最终还要越过一道海峡才能抵达火地岛上的工厂集群。经过本地工人的组装后，这些手机成品还要按原路返回到阿根廷北方的大城市进行销售。因此导致在阿根廷生产运输手机费用高昂，成本上升。 3）外汇管制导致现金流可能断流。 由于国内通货膨胀严重，一般交易采用美金结算，并且阿根廷对外汇进行严格管制，客户付款有美金限额，因此导致客户的美金经常断流，与当地企业进行交易需要有雄厚的现金流支撑。 4）供应商稀缺导致议价能力下降。 阿根廷本地具备手机规模生产组装能力的供应商只有4家，这4家供应商同时也是代理商，掌握关键资源（如拆机方案审批、进口配额申请、外汇兑换），议价能力很强，这种情况下手机组装成本上升，并且按照当地代工厂商的商业习惯，手机厂商要确保代工厂基本利润，因此部分利润转移到供应商，华为生产销售手机的利润下降。
2.税务成本 从上表可以看出，若华为选找本地供应商代工生产手机，由于税收优惠政策，增值税、消费税以及所得税均为0%，只用负担2%的火地岛地方税、3.22%的营业税以及0.65%的银行税，税务成本十分低。 （二）模式二交易路径的财务风险关注点 1.财务风险关注点 1）汇率风险 从中国大陆进口整机到阿根廷法人再由经销商销售，这其中可能会面临汇率波动的风险，例如，阿根廷法人从大陆采购整机进口时，分录为： Dr.库存商品 Cr.应付账款（以人民币计量） 当应付账款到期需偿还时，如果阿根廷比索贬值，东道国货币兑换成人民币时，偿还的阿根廷比索货币数量增加，给公司带来汇兑损失。 Dr.应付账款
（Recovery Point Object）是衡量系统在灾难发生后将损失多少数据的指标。( T ) True False 2.企业级硬盘的主要接口类型包括SATA、SAS和FC. ( T ) True False 3.按备份的数据量来分或实现原理不同，有如下（）备份类型: (Select 3 Answers ) A.全备份 B.增量备份 C.差量备份 D. 快照 4.根据SHARE 78国际组织划分的系统容灾分为多少级 ( C ) A. 5 B. 6 下常见文件系统包括ntfs和ext3。 ( F ) True False 6.容灾方案就是数据备份方案。 ( F ) True False 7.下面RAID级别中，数据冗余能力最弱的是( D ) B. RAID1 D. RAID0 8.硬盘不仅用于各种计算机和服务器中，在磁盘阵列和各种网络存储系统中，它也是基本的存储单元。（T） True False 9.以下有关SSD，描述错误的是（D） 的汉语名字为固态硬盘 B．SSD是由控制单元和存储芯片组成，简单的说就是用固态电子存储芯片阵列而制成的硬盘，它的接口规范和定义、功能及使用方法上与普通硬盘的完全相同。 C. SSD采用FLASH芯片作为存储介质，它内部没有机械结构，因此没有数据查找时间、延迟时间和寻道时间。 固态硬盘最大的缺点就是不可以移动，而且数据保护受电源控制，不能能适应于各种环境。
, Redundant Array of Independent Disks，即独立磁盘冗余数组，其基本思想就是把多个相对便宜的硬盘组合起来，成为一个硬盘阵列组，使性能达到甚至超过一个价格昂贵、容量巨大的硬盘。（T） True False 11.服务器的硬件组成有机箱，电源风扇，处理器，内存，主板，RAID卡，本地硬盘等。（T） True False 12. 目前RAID 的实现方式分为硬件RAID 方式和软件RAID 方式 13. 磁盘阵列上的硬盘组成RAID组后，通常连接磁盘阵列的服务器并不能直接访问RAID组，而是要再划分为逻辑单元才能分配给服务器，这些逻辑单元就是LUN. （T） True False 14.对于E-mail或者是DB应用，以下哪个RAID级别是不被推荐的 : ( D ) 10 6 5 0 15.华为磁盘阵列中映射给主机使用的通用存储空间单元被称为（），它是在RAID 的基础上创建的逻辑空间。( A ) (Logic Unit Number) （Redundant Array of Independent Disks） C.硬盘 D.磁盘阵列 16.与传统的本地存储和DAS存储相比较，下列哪些属于现代新型SAN阵列存储的主要特点或优势(Select 3 Answers) ABC A. 容量大 B. 性能高 C. 稳定性好 D. 不关注扩展性 17.衡量一个系统可靠性常见时间指标有哪些(Select 2 Answers) CD A. 可靠度 B. 有效率 C. 平均失效时间 D. 平均无故障时间
案例分析——华为企业文化分析 华为的“狼性”企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。 狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。 华为打造自己的营销铁军五招 第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化 华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。 21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。 华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。 华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。 华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。 狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要
华为崛起的重大秘密：人人股份制 华为创始人任正非,中国最神秘低调的总裁。在他的带领下,华为挺进世界500强,成为全球第二大电信设备供应商。 2012年,华为全球销售额超354亿美元,其中66%来自海外市场,预计2013年将实现10%-12%增长,或将超越其竞争对手瑞典爱立信,成为业界全球第一。 令人难以置信的是,带领华为取得如此辉煌,任正非的个人持股却不到1%。 43岁的创始人 很多人喜欢拿华为和联想作比较,因为两者皆为中国最优秀的民营高科技企业代表。其实,两家企业创始人还存在一个巧合：同为1944年生,柳传志创业时40岁,任正非创办华为时是43岁。 任正非曾撰文称,他下海纯属出于无奈。从部队转业到深圳南油集团后,任正非的家庭和事业上都出了状况。他的夫人转业后进入南油集团领导层,而他所在的南油下属企业连续亏损,再加上父母与弟妹和他们同住产生的生活压力,最终导致家庭解体。 在解决生活压力和创出一番新天地的双重动力之下,1988年任正非创办了华为,而启动资金只有区区2万元,业务是销售通讯设备。 任正非能在43岁“高龄”勇敢创业,是源自他对通讯设备的精通。他19岁考上重庆建筑工程学院(现并入重庆大学),尚未毕业文革就开始牵连,让他第二天早上立即回校。分别时,父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他,特别嘱咐：“记住,知识就是力量,别人不学,你要学,不要随大流。” 在父亲的叮嘱下,任正非排除干扰,苦修数学、哲学,并自学了三门外语,奠定事业基础的计算机、数字技术、自动控制等技术,也是在这个时期开始入门。后来,任正非入伍当通讯兵,参与一项军事通讯系统工程时取得多项技术发明创造,两次填补国家空白。33岁时,他还因技术突出成就被选为军方代表,到北京参加全国科学大会。 山里走出的大学生 回望任正非的人生路,最初,他只是一个从农村走出来的大学生。 任正非出生在贵州安顺地区镇宁县一个山区小村庄,那里最著名的就是黄果树大瀑布。父亲在北京上过大学,母亲念过高中,都当老师。
学习LTC—一直在模仿，从未被超越 LTC流程框架已经毫无秘密：管理线索—管理机会点—管理合同执行—关闭和评价合同。 支持LTC流程的组织也已经毫无秘密：“铁三角”团队运作。 但为什么许多企业在学习和运用LTC流程时却无法突破，今天为大家扒一扒华为LTC流程背后的关键成功要素。 1、“一五一”工程。 ●一支队伍、五个手段（参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究）、 一个资料库。 ●一支队伍，华为通过矩阵式管理，将内部各个职能部门拧成一个团队，形成一个利益共 同体。通过这种方式打破职能分工和传统绩效考核造成的“铁路警察各管一段”现象，借助网络平台，最大限度降低“内耗”，对客户任何问题都能做出快速反应。 ●五个手段，看似平常，但这正是很多公司忽视的重要工作。华为通过这五个手段的落地， 将传统吃喝玩乐拿模式，转型为“营销+咨询”的模式。这五个手段也是流程中“标前引导”环节的核心工作，在投标之前让客户认同华为、认同华为的解决方案，甚至为竞争对手设置“门坎”，使华为中标率得以大幅度提升。 ●一个资料库，这和华为IPD体系强调的CBB是同一原理，既是公司知识库，在需要时又 可以快速调用，大大节约方案开发时间和提高问题解决速度。 2、项目制运作。 项目制运作是体外功夫，正是由于这个原因，使得多数学习LTC流程的企业，特别是项目管理基础较弱的企业，在流程实施之时得其形而未得其神。比如：WBS计划应用，重量级团队，PBC，沟通管理，变更控制，风险管理等等。 3、团队作战，分工合作，细微之处见分晓。 LTC的“铁三角”团队既是合作关系，但又有明确分工。但重点是工作的颗粒度。我曾在给网通客户做BPR项目时亲历华为销售团队的工作。客户经理给关键利益关系人扛煤气罐、陪关键利益关系人家属到深圳看海；技术经理给客户设备维护部门做年度设备维护计划；这些不是传说，而是真真实实的工作。正是凭着这些看似不起眼的细致工作，华为的客情关系维护走在了竞争对手前面。 4、Leads To Cash，流程端到端闭环，团队端到端负责。 企业在学习LTC时，在流程设计完成后，往往忽略了组织保障，也就是没有形成“一支队伍”，没有形成利益共同体。有些企业注重形式，命名出“金三角”、“铁四角”等一系列名称，但
一、填空题 1、无线环境中的衰耗主要包括快衰落、慢衰落、路径损耗。 2、在上行容量分析中，噪声上升与负载因子的关系式为Noise rise＝1/(1-x)或 10lg1/(1-x) （负载因子用x表示）；根据此关系式，我们可以得出，75％的负载对应 6 dB 的噪声上升。 3、城区和农村一般采用不同的天线分集接收方式，城区一般采用极化分集天线，农村一般采用空间分集天线来抗信道快衰落。 4、网规基站站址确认过程主要包括站点选择和现场勘测两大部分。 5、清频测试系统使用的天线增益是2dBi、馈线损耗是1dB，此时测得的干扰电平是-90dBm。那么NodeB机顶接收到的干扰强度应该是（假设基站天线增益是16dB，馈线损耗是3dB）－78 dBm 。 6、工程安装一般情况下，室外馈线长度大于50米采用5/4 英寸馈线；馈线长度小于50米时采用7/8 英寸馈线。 7、两个强度为3dBm的功率合成在一起之后的总功率是6dBm 。 8、软切换增加激活集是由1A 事件触发；触发同频硬切换的是1D 事件；触发监视集中信号替换激活集信号的是1C 事件。 9、切换的目的主要有三个，分别是基于覆盖，基于负载，基于业务。 10、RF优化前需要的准备工作：保证簇（cluster）大部分站点开通、确定好测试路线、准备好测试工具。 11、切换三步曲是测量、判决、和执行。 12、在测量报告中，测得CPICH Ec/No显示为24，RSCP显示为30，那么实际的Ec/Io 是-12dB ，实际RSCP是-85 dBm 。 13、WCDMA的码片速率为 3.84 Mcps（码片/秒）。 14、3G语音业务支持4.75 ~ 12.2kbps 的AMR语音编码。 15、RLC有三种工作模式，它们分别是透明（TM）、非确认(UM) 、确认(AM) ； 16、小区呼吸通过动态调整小区CPICH 信道的发射功率，来调整小区边界，实现相邻小区的负载平衡。 17、WCDMA系统的频率复用系数为 1 。 18、WCDMA制式的信道带宽是5MHZ 。 19、UE连接模式下的四种状态分别是CELL-DCH 、CELL-FACH 、CELL-PCH 、URA –PCH 。 20、中国为频分双工（FDD）方式第三代公众移动通信系统分配的主要工作频率为：
自主创新案例——华为 在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！ 一．综述 华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 “不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。 华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。 华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。 二．自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明，任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。
2012-华为的秘密 华为这家特立独行的世界 500 强公司，能否消除外界对其透明度欠缺的担心？能否保持其艰苦奋斗的个性？能否打破无法在三个客户市场持续获得成功的行业魔咒？创始 人所秉持的“知本主义”理念究竟能够带领它走到多远？ 从2万元资本起步，经过20多年的“艰苦奋斗”，任正非将华为打造成了一家《财富》世界500强企业（2009年华为收入218亿美元，首次进入该排行榜，其最新排名为第351位）。如今，华为成了世界通信产业举足轻重的参与者，也是中国最国际化的大型公司之一——去年，公司来自海外的销售收入高达68%。与此同时，创始人任正非和华为公司一直与媒体保持距离，基本不接受媒体采访，作为一家非上市公司，外界也很难从其他渠道获得公司的相关信息，因此，显得非常神秘。 不过，神秘的华为从来没有失去对媒体和公众的吸引力，无论是公司每年将收入的10%以上投入研发的做法还是在新《劳动法》颁布之前要求所有工龄超过8年的员工主动辞职再竞岗，还有公司近50%的员工从事研发、每天创造3~5项专利的事实，都曾经被媒体广泛报道。今年，对外界最为神秘的华为员工持股计划也被媒体公开报道。围绕着华为公司，外界有太多的猜测和疑惑。今年10月初，美国众议院情报委员会发布了中国的两家电信设备制造商华为和中兴安全威胁的调查，认为这两家中国最大的电信设备制造商对美国国家安全构成威胁。与之前对华为的质疑态度相反，中国媒体这一次普遍认为美国众议院的这个调查缺乏说服力，而华为甚至在11个月之前就预测到了这个结果。 最近，华为副董事长、常务副总裁、轮值CEO徐直军接受了本刊2个多小时的专访，出乎我们意外的是，采访中徐直军没有回避任何敏感问题，其开放性和透明度前所未见。分析业务机会时，徐直军条理清晰，自信华为到2017年收入会达到700亿美元左右；谈到创新时，不仅分享了华为如何通过IPD（集成产品开发）系统将7万多研发员工有效地组织起来，同时也坦陈了华为目前创新上的最大挑战；谈到公司治理，徐直军告诉我们华为的股东结构以及员工持有的虚拟受限股的运作方式，以及华为最初采取这种方式的出发点是什么，通过他的介绍我们可轻易计算出员工虚拟受限股的回报率；至于上市问题，徐也明确表达华为目前的立场：首先要保持内部的稳定，即内部不能出问题。他指出外界认为华为应该上市更多的是从外部的视角，而他们还有一个内部的视角；通过徐直军的介绍，我们对华为的核心价值观（即以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。）也更容易理解，而且也清楚地看到华为核心价值观中所蕴涵的内在逻辑。毫无疑问，华为是一家非常独特的公司，不仅仅在中国如此，放到世界范围来看，也是如此。究其根本，华为之所以独特是因为其创始人任正非完全没有受到传统商业理论的
应聘华为各类工程师通信基础题库以及答案 应聘华为各类工程师通信基础题库以及答案－知己知彼、百战不殆 电信基础知识题库 （以下题目可以按填空、判断或简答方式出题，也可以经过变化成为选择题） 1、语音信号数字化过程中，采用的是的量化方法是非均匀量化。 2、PCM30/32路系统中，每个码的时间间隔是488ns 。 3、PCM30/32路系统中，TS0用于传送帧同步信号，TS16用于传送话路信令。 4、PCM30/32路系统中，复帧的重复频率为500HZ，周期为2ms。 5、程控交换机的硬件可分为话路系统和中央控制系统两部分，整个交换机的控制软件都放在控制系统的存储器中。 6、一般二氧化硅光纤的零色散波长在1310nm左右，而损耗最小点在1550nm波长左右。 7、G.652光纤是零色散波长在1310nm的单模光纤。 8、光缆的基本结构由缆芯、加强元件和护套组成。 9、常用的光缆结构形式有层绞式光缆、束管式光缆、骨架式光缆和带状式光缆。 10、在网状网的拓扑结构中，N个节点完全互连需要N（N-1）/2 条传输线路。 11、在星型网的拓扑结构中，N个节点完全互连需要N-1 条传输线路。 12、ATM技术是电路交换技术和分组交换技术的结合。 13、根据98年发布的《自动交换电话（数字）网技术体制》，我国电话网分为三级。 14、根据新的电话网体制，我国长途电话网分为二级。 15、当电话网全网为三级时，两端局之间最大的串接电路段数为5段，串接交换中心最多为6个。 16、新体制中一级长途交换中心（DC1）为省（自治区、直辖市）长途交换中心，其职能主要是汇接所在省（自治区、直辖市）的省际长途来去话务和一级交换中心所在地的长途终端话务。 17、一级长途交换中心（DC1）之间以基干路由网状相连。
层层布防:华为商业机密管理秘笈 也许是“沪科案”让华为有了说不出的痛，也许是由此深刻意识到了商业秘密缘系企业的生存之本，华为对商业秘密的重视与保护超出了一般企业所能想象的程度。 “华为每年销售额的10%要投入到研发当中，2007年华为销售额在160亿美金左右，其中10%即16亿美金要投入到研发当中，而研发成果的绝大部分是以商业秘密的形式存在的，这些商业秘密，不但是企业最重要的价值，而且是企业发展的根基。”深圳华为副总裁宋柳平说。 “在华为公司，我们有一个部门就叫信息安全部，将近200个人从事这项业务，主要工作内容就是商业秘密的保护，我们采取的保护商业秘密的制度比美国都要严格很多。” 事实上，不只是这200多人的信息安全部工作人员，华为还拥有令国内其他企业颇为羡慕的强大知识产权部门，“该部门不但囊括了国内知识产权界的精英，而且其从业人数的比例达到甚至超过了国际企业对法务人员要求的员工比例，足见企业的重视程度。”路伟国际律师事务所北京代表处首席合伙人吕立山律师评价说。 于是，作为知识产权保护重要内容的“商业秘密”，也就得到了双层甚至多层架构上的保护。 产品开发：软件捆绑硬件 在华为的产品战略里，历来有一条不成文的规定，即绝不生产应用型和通用型软件。所有研发的软件必须与硬件捆绑。 宋柳平告诉记者，“软件行业里，应用型和通用型的软件在中国往往是全军覆没，因为这种软件，投资数亿，最后的结果可能就是一张光盘。企业还没有研究出如何升级，市场上早已经流传开了。” “除非是一些专业性的软件公司，比如证券的软件和财务软件，只有跟硬件捆绑才能生存。”虽然华为70%的成果都是软件，但华为就是靠专用设备，跟硬件捆绑，提高了侵权门槛，活了下来。 专利和商业秘密交叉保护 在华为，商业秘密是知识产权所有的权利形式中最大的一部分，因为企业在进行知识产权保护的时候，往往采取专利和商业秘密交叉保护的方式，即针对比较容易构成侵权的、比较容易看到的成果，采用专利技术来保护；对于很难通过外部形式来看到的成果，则采用商业秘密的形式来保护。 中国尽管可能是专利申请第一大国，但是那种尖端的、发明的、原创的专利很少，在这样的情况下，商业秘密将会成为中小企业尤其是高科技企业主要的知识产权的形态和内容。