1视管理的定义
目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触觉、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”。据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到“一目了然”，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。
现场里，每天都会发生各种不同的异常问题。现场里有两种可能的情况存在：流程在控制状态下或是在控制状态之外。前者意味着生产顺利，后者表示出了问题。可视管理的运作包含以现物、图例、表单及绩效记录，清楚地展示出来，以便管理人员及作业人员，能经常记住那些影响质量、成本及交期（QCD）成功与否的要素。这些要素包括了企业整体策略的展现，乃至生产绩效数字、最近的员工提案建议一览表。所以，可视管理为现场管理不可或缺的基础之一。
现场的问题要让它能看得出来。假使无法检测出异常的话，就无法管理好整个流程了。所以可视管理的第一个原则，就是要使问题曝光。
如果冲床上的模具坏了，生产出不合格品又无人知道的话，那不久就会生产出堆积如山的不合格品；然而，附有“自动化”装置的机器，只要一有不合格品发生，即能自动停止生产。当机器自动停止，问题即能看得出来。
大部分从现场产生的信息，经过许多管理阶层的传达，最后才送到最高管理人员，因此在往上级呈报途中，信息就愈来愈抽象且还远离了事实。然而，在实施可视管理的场所，管理人员只要一走入现场，一眼即可看出问题的所在。而且可以在当时、当场下达指示。可视管理的技法，使得现场的员工得以解决这些问题。
制造业的现场，最好要做成：一旦检测到异常之处，生产线即能停止生产。大野耐一曾说过，一条绝不会停止的生产线，不是太完美了（当然，这是不可能的），就是极端地差劲。当生产线一旦停止，每一个人都能意识到发生了问题，然后会追究以确保此生产线不会再因相同的
原因停止下来。“能停止的生产线”，是现场可视管理最好的例子之一。
如果可视管理存在的第一个理由，是要使问题能看得出来的话，那么第二个理由，就是要使作业人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实。可视管理是一种很可行的方法，用以判定每件事是否在控制状态之下，以及异常发生的时刻，即能发送警告的信息。当可视管理发挥功能时，现场每个人就能做好流程管理及改善现场，实现QCD的目标。
对管理者来说，管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来说并不是件愉快的事情。“尽管减少管理、尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确地把握企业的现场运行状况，判断工作的正常与异常，这就能够实现“自主管理”目的。省却许多无谓的请求、命令、询问，使得管理系统能高效率地运作。
2可视管理的5M
现场里，管理人员必须管理5个M：人员（Manpower）、机器（Machines）、材料（Materials）、方法（Methods）及测量（Measurements）。任何与5M有关的异常问题，都必须视察使之可视化。
2． 1 人员方面（作业员）
?作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。你如何
知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？这些事项要在现场做成“可视化”。
?你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张帖出谁已接受过何种工作训练，
谁还需要再施以其他的训练。
?你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？“标准化”即是用来规定正确的工作方法
之用，例如：作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。
2． 2 机器方面
你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器就能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么：是
否是计划性停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？
?润滑油的液位、更换的频率和润滑的类别，都要必须标示出来。
?金属盖应改为透明外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见。
2． 3 材料方面
?你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是
否生产过多的数量。将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的数量上，作为前
后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。
?物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区
分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突出地显示异常现象，例如供料短缺。
2．4方法
?督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时要如何处置。
2．5 测量
* 你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。
* 你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标而仍在改善进行中？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？
* 现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。
3公布标准
当我们走入现场，可视管理即能显现出现场绩效的成果。我们看到生产线旁，有多余供应物料的箱子；装载物料的台车没有放在指定的格位内；通道上放满了箱子、绳子、不合格品及
地毯时，就知道发生异常了（通道就其意是供通行之用，不是一个储存场所）。
将作业标准张贴在工作站的正前方，就是可视管理。这些作业标准，不仅是用来提醒作业员工作的正确做法，而且更重要的是，使管理人员得以判定工作是否论据标准在进行。当作业员离开了他们的工作岗位时，我们就知道有了异常现象，因为挂在工作站正前方的标准作业表，明确规定了在工作时间内作业员应在哪儿工作。当作业员无法在周期时间内完成他们的工作，我们就不能期望今天能达成生产目标。
虽然“标准”记述了作业员该如何做好他们的工作，却经常没有明确记录在异常发生时该如何处置。“标准”首先应当记述如何确认异常，然后再列出应如何处置的步骤。
每日的生产目标也应当要可视化。每小时及每天的目标，要陈列在公告栏上，其旁边记录实际产量数值。此项信息能给督导人员预警，以采取必要的对策达成目标。例如调动人员支援进度落后的生产线。
现场所有的墙壁，可以转变为可视管理的工具。下列的信息应张贴在墙上及工作本上，让每一个人知道QCD的现状：
质量的信息：每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善的目标。
不合格品的现物应当陈列出来，给所有的员工看（这些现物，有时称之为“斩首示众台”。此词是从中古时代，将罪犯斩首陈列于村中广场而来）。这些不合格品，经常被用来当做训练之用。
?成本的信息：生产能力数值、趋势图及目标。
?工时。
?交期的信息：每日生产图表。
?机器故障数值、趋势图及目标。
?设备总合效率（Overall Equipment Efficiency,OEE）。
?提案建议件数。
?质量圈活动。
对每一特定的流程，也许需要再公布其他的信息项目。
4设定目标
可视管理的第三个目的，是使改善的目标能清晰化。假想有一家工厂，受到外界的要求必须在6个月内降低某一特定冲床的换模时间。在此例中，我们就在机器旁边，设立一块布告栏。首先，将现在的换模时间（举例来说，在1月份为6小时）画在图上。其次，再画上目标直线值（在6月份为1.5小时）。然后在此两点之间连接成一条直线，表示出每个月所需达成的目标值。每一次换模时，就测定时间，然后标在图上。为协助作业人员达成目标，便必须给予他们特别的训练。
一段时间后，难以置信的事情发生了。图上的实际换模时间，开始沿着目标直线走！此乃因为作业员对目标有了认识，而且了解到管理部门期望他们达成目标。无论何时，一旦换模时间数值跳到目标线之上，他们就知道有异常（工具遗失等）发生了，然后采取行动，以避免往后再次发生这样的错误，这就是可视管理很有功效的作用之一。数字本身并不足以激励员工。缺少了目标值，数字就是死的。
改善的终极目标，就是要实现最高管理部门的方针。最高管理部门的职责之一，就是要设定公司的长期和中期方针，以及年度方针，并且要以可视化陈列给员工知道。通常这些方针，都是陈列在工厂的大门口处、餐厅以及现场。当这些方针逐层往下一个管理阶层展开时，最后就会展开至现场的层级，每一个人就知道，为何必须要从事改善的活动。
当现场的员工了解到，他们改善活动与公司的经营策略相关时，以及存有执行任务的感觉时，改善活动在现场员工的心目中，才能变得有意义了。可视管理有助于认定问题，突显出目标与现状之间的差异。换言之，它是一种稳定流程（维持的功能）以及改进流程（改善的功能）的一种工具。可视管理是鼓舞现场员工达成管理目标很有效的工具。将达成的目标及向目标前进的趋势，以可视化的方式表现出来，可使作业人员发掘许多的改善机会，增强他们自己的工作绩效。
目视管理之对象及常用工具
1目视管理之对象。
构成工厂的全部要素都是其管理对象。如：服务、产品、半成品、原材料、零配件、设备、工夹具、模具、计量具、搬运工具、货架、通道、场所、方法、票据、标准、公告物、人、心情等等。
2目视管理之常用工具。
在目视管理中，作为常用的工具一般有警识灯、显示灯、图表、管理板、样本、热压标贴、标示牌、各种颜色纸/带/油漆等等。
以下分别进行说明各种目视管理的具体应用。
目视管理的物品管理
日常工作中，需要对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。通常对这些物品管理有四种基本形式：
?随身携带。
?伸手可及之处。
?较近的架子、抽屉内。
?放于储物室、货架中。
此时，“什么物品、在哪里、有多少”及“必要的时候、必要的物品、无论何时都能快速取出放入”成为物品管理目标。
目视管理的物品管理要点
要点1：明确物品的名称及用途。
方法：分类标识及用颜色区分。
要点2：决定物品的放置场所，容易判断。
方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。
要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。
目视管理的作业管理
工厂中的工作是通过各种各样的工序及人组合而成的。各工序的作业是否是按计划进行？是否是按决定的那样正确地实施呢？在作业管理中，能很容易地明白各作业及各工序的进行状况及是否有异常发生等情况是非常重要的。
目视管理的作业管理之要点
要点1：明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致。
方法：保养用日历、生产管理板、各类看板。
要点2：作业能按要求的那样正确地实施，及能够清楚地判定是否在正确的实施。
方法：ONE POINT（重点）教材、欠缺品和误用品警报灯。
要点3：在能早期发现异常上下工夫。
方法：安装异常警报灯。
如上所述，目视管理的作业管理就是检查以下四点：
1)是否按要求的那样正确地实施着。
2)是否按计划在进行着。
3)是否有异常发生。
4)如果有异常发生，应如何对应简单明了地表示出来。
目视管理的设备管理
近几年来，随着工厂机械化、自动化的进行，仅靠一些设备维护人员已很难保持设备的正常运作，现场的设备操作人员也被要求加入到设备的日常维护当中。因此，操作者的工作不仅仅只是操作设备，还要进行简单的清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作。
目视管理的设备管理是以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的，以期达成设备的“0”故障目标。
目视管理的设备管理要点
要点1：清楚明了地表示应该进行维持保养的机能部位。
方法：颜色别加油标贴，管道、阀门的颜色别管理。
要点2：能迅速发现发热异常。
方法：在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。
要点3：是否正常供给、运转清楚明了。
方法：旁置玻璃、小飘带、小风车。
要点4：在各类盖板的极小化、透明化上下工夫。
方法：特别是驱动部分，下工夫使容易“看见”。
要点5：标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理限界。
方法：用颜色表示出范围（如：绿色表示正常范围、红色表示异常范围）。
要点6：设备是否按要求的性能、速度在运转。
方法：揭示应有的周期、速度。
目视管理的品质管理
目视管理能有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少品质问题的发生。
目视管理的品质管理之要点
要点1：防止因“人的失误”导致的品质问题。
方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分，类似品采用颜色区分。
要点2：设备异常的“显露化”。
方法：重要部位贴付“品质要点”标贴，明确点检线路，防止点检遗漏。
要点3：能正确地实施点检。
方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。
目视管理的安全管理
目视管理的安全管理是要将危险的事物予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。
目视管理的安全管理要点
要点1：注意有高低、突起之处。
方法：使用油漆或荧光色，刺激视觉。
要点2：设备的紧急停止按钮设置。
方法：设置在容易触及的地方，且有醒目标识。
要点3：注意车间、仓库内的交叉之处。
方法：设置凸面镜或“临时停止脚印”图案。
要点4：危险物的保管、使用严格按照法律规定实施。
方法：法律的有关规定醒目的揭示出来。
以下是目视管理对效率、品质、人际关系、士气的影响。
目视管理对效率的影响
每日花费许多时间左翻右翻找资料，到处问工具谁拿走了，这些不知不觉中损失效率的事情，在目视管理实施不好的企业里，经常可见。如果能将所有文件物品分门别类摆放，在标识上用颜色加以区分，再在文件夹上斜贴带用于明确摆放位置；如果能对工具进行形迹管理，再准备一些经常使用者的姓名牌及使用区域牌，谁拿走了就将姓名牌及使用区域牌放置在相应的位置，这样工具是否有丢失，谁拿走了，正在何处使用等等，便一目了然。
此外，还可以下工夫对零件、消耗品、文具等备用品进行高水平的目视管理。如果上述物品目前在库数、安全在库数、下单购买点、每回购买数、购买周期等任何人一看便知的话，何愁作业者请几个星期的假呢？这样，轻易就能把损失的效率在目视管理中“拣回来”。
目视管理对品质的影响
如果装过A类油的瓶（桶），又用于装B类油，长期下来对设备影响可想而知；如果装过A原料的容器，又用于装B原料，很多情况下，此种混料会对品质产生不良影响；混合生产（例如同时组装不同的品种）的流水线上装错零件的现象时有发生。以上这些情况，如果对不同各类的油（原料）的盛装容器加以颜色区分（全部或局部），如果用不同颜色的纸（随着产品流动的检查表等）代表不同的品种，出错的可能性一定会大为减少吧。
目视管理对人际关系的影响
“这个表怎样填写？”“这件事情该怎么办”“烦死了，经常有人问”。如果这样的对话经常在一个企业里发生，你能相信会有融洽的人际关系吗？如果在人事、总务等部门的各种表格填法都有详细的样本可看，把每一件事情的流程都揭示出来，可能导致冲突的因素自然就消失了。
目视管理对士气的影响
所有部门服务意识都非常好，尽量让一切都井然有序，清楚明了，能减少新员工初进一个陌生环境的紧张感，士气高昂地投入工作。对所有人员来说，能减少许多问与答，在这样的环境里工作，自然会很开心，而这一点对工作又是何等的重要！
无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。
目视管理之事例
常用项目管理工具—本人看到的文章，共享 ---来源：不详。 随着IT行业的发展，IT行业内的项目拓展和投资比比皆是。为了提高项目管理水平，赢得市场竞争，特别是在加入WTO后在国内、国际市场上拥有与国际接轨的项目管理人才，越来越多的业界人士正通过不同的方式参加项目管理培训并力争获得世界上最权威的职业项目经理（PMP）资格认证。同时，大部分的IT行业项目管理人士正尝试使用项目管理软件对自己的项目进行辅助管理，为了方便大家的使用，现对项目管理作一简要介绍。 目前市场上项目管理软件种类较多，具有代表性的为微软项目管理软件2000，但大多以美国项目管理协会（PMI）的项目管理理论为基础，在使用过程中要注意以下内容： 一、项目管理软件特征 1．预算及成本控制 大部分项目管理软件系统都可以用来获得项目中各项活动、资源的有关情况。人员的工资可以按小时、加班或一次性来计算，也可以具体明确到期支付日；对于原材料，可以确定一次性或持续成本；对各种材料，可以设立相应的会计和预算代码。另外，还可以利用用户自定义公式来运行成本函数。大部分软件程序都应用这一信息来帮助计算项目成本，在项目过程中跟踪费用。项目过程中，随时可以就单个资源、团队资源或整个项目的实际成本与预算成本进行对比分析，在计划和汇报工作中都要用到这一信息。大多数软件程序可以随时显示并打印出每项任务、每种资源（人员、机器等）或整个项目的费用情况。 2．日程表 日程表程序主要用来对项目中各个单项资源或一组资源确定工作时间。可以用这些日程表计算出项目的进度计划。大部分系统软件都对基本工作时间设置一个默认值，比如星期一到星期五，早上8点到下午5点，中间有一小时的午餐时间。对于各个单项资源或一组资源，可以修改此日程表。例如：修改上、下班时间，按非工作时间输入公司假期，输入各种换班（白天、夜晚），包括节假日以及数量单位（小时、天、周）。汇报工作进程时要用到这些日程表，它通常可以根据每个单项资源按天、周或月打印出来，或者将整个项目的日程打印成一份全面的，可能有墙壁大的项目日程表。 3．电子邮件 一些项目管理软件程序的共同特征是可以通过电子邮件发送项目信息。这一功能使得用户不必通过打印机或屏幕显示，直接从电子邮件中获得信息。通过电子邮件，项目团队成员可以了解重大变化，比如最新的项目计划或进度计划，可以掌握当前的项目工作情况，也可以发出各种业务表格。 4．图形 对于有大量活动事项的项目工程，人工制出一份甘特图或网络图，或人工进行修改制图是一件极其乏味而又容易出错的工作。当前项目管理软件的一个最突出的特点是能在最新数据资料的基础上简便、迅速地制作各种图表，包括甘特图及网络图。有了基准计划后，任何修改就可以轻易地输入到系统中，图表自动会反映出这些改变。项目管理软件可以将甘特图中的任务连接起来，显示出工作流程。特别是用户可以仅用一个命令就在甘特图和网络图之间来回转换显示。另外，图形和表格通常有以下功能供用户使用： . 进行任务和关系的交互式操作处理。例如，通过图表连接任务，改变优先关系或通过扩展活动持续显示功能来改变活动持续时间。
错误！超链接引用无效。 一、目视管理的定义：目视管理就是通过视觉导致人意识变化的一种管理方法 二、目视管理的五个方面：1、人员2、机器3、材料、4、方法5、测量 三、公布标准 四、设定目标 五、目视管理的对象及常用工具%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
一、目视管理的定义 目视管理就是通过视觉导致人意识变化的一种管理方法，简单地说：就是通过眼睛看，从眼睛中体现出来的喜、怒、 哀乐来改变人的行为意识的一种方法，在日常生活中我们是通过五感：来感知事物的 1、利用五感（视觉、嗅觉、听觉、触觉、味觉） 最常用的是视觉，人的行动的60%是从视觉感知开 始的，因此在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到 “一目了然”，从而容易明白，易于遵守，让员工自主性地完全理解、接 受、执行各项工作，这样会给管理带来极大的好处，现场里每天都会发生 各种不同的异常问题 2、目视管理的原则就是要使问题曝光 （1）使问题能及时发现比如：员工工作状态、操作规范与否、 生产流程是否清晰、现场有否异常情况等等，不及时处理，就会使问题堆积如山，变得错综复杂，人与人之间、工序与工序之间、班与班之间、中心与中心之间矛盾就是这样堆积起来的。大部分从现场产生的信息，经过许多管理层的层层传达，到达高层，因此，在层层传达过程中，离事实越来越远，比如：经常发现的电池片数量的不对，为此而引起的争执，你们这个层面应该负主要责任的，起码对各工序跟踪不到位，到月终盘存，总是相差那么多，什么原因呢？对接触到的异常没有及时纠正，没有很好地实施目视管理。在实施目视管理的场所，管理人员只要一进入现场，一眼就可看出问题的所在，而且可以当时、当场下达指示，使得员工迅速解决这些问题，及时纠正不正确。 （2）作业人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实 我们拍摄到的图片每天都不一样，生产只有两种情况存在，正常——生产顺利；异常——出现了问题，因此，只要你进入现场一看，就可以判定一切是否在控制状态之下，以及异常发生的时刻，也就是发送警告的信息。 当目视管理发挥功能时，现场每个人就能做好流程管理及改善现
常用的施工进度计划工具 导语： 当今社会，随处可见各种各样的项目，项目对社会、对公司、对他人的含义都是很重要。计划管理就是把各种资源运用于目标，以此实现计划的目标，符合各领域既定的需求。 在很多项目管理中，都会使用到项目管理类软件进行项目管理和甘特图的绘制。为了能有效进行任务安排、进度管理、生成报表，并制作出漂亮、专业的甘特图，Edraw Project不仅提供了实用的甘特图制作功能，还能帮助你进行高效的任务管理。 接下来，小编将为你介绍在Edraw Project项目管理软件中，如何修改甘特图样式。 【修改甘特图主题样式】 首先，打开一张设置好的甘特图。 免费获取甘特图软件：https://www.doczj.com/doc/e514199551.html,/project/gantt/ 在软件上方的菜单栏中，将菜单切换至“视图”界面，并在右侧主题中选择样式。
将鼠标移动至不同主题上，画布中的甘特图样式就会自动进行切换，鼠标左键单击，即可选中该样式。 【设置列】 打开“视图”菜单栏下的“设置列”，在这里可以自由选择需要显示的列，及其显示的顺序，如下图所示：
【设置完成进度】 方法1：在右侧进度条中，直接进行拖动。如下图所示，当鼠标变成带有左右双向箭头时，可以往左或往右进行拖动，直接调整任务完成进度。 方法2：如果你觉得方法1不够精准，可以在右侧任务面板中，手动输入完成百分比进行设置。
使用Edraw Project，无需学习复杂的软件，你也可以轻松自制外观专业的甘特图。你只需从我们的设计团队创建的精美模板和布局中进行选择，然后通过更改颜色，字体和其他元素来自定义你选择的模板或布局。 获取更多项目管理软件支持与帮助：https://www.doczj.com/doc/e514199551.html,
精心整理 质量管理工具和方法 第一节质量控制工具和方法 一、调查表 （一）定义 调查表（Data-collectionForm ）：又称检查表、核对表、统计分析表，是用来系统地收集和积累数据，确认事实，并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。 （二）种类 在现场质量管理中，可根据收集数据的目的和数据类型等，自行设计所用的表格，常用的调查1． 23而 4（1（2（3 （4 （5有综合性。为了能够真实反映产品质量波动的真实原因和变化规律，必须对质量数据、意见等进行适当地归类和整理，这种方法也被称为分层法。分层法又叫分类法、分组法，是指按照一定标志，把搜集到的大量有关某一特定主题的统计数据、意见等加以归类、整理和汇总。 （二）目的和用途 分层的目的在于把杂乱无章和错综复杂的数据和意见加以归类汇总，使之更能确切地反映客观事实。分层的目的不同，分层的标志也不一样。 分层的原则是：同一层次内的数据波动（意见和观点差别）幅度尽可能小，层与层之间的差别尽可能大。这样才能达到归类汇总的目的。 基于不同的分层标志，有多种分层方法，常用的分层标志有5M1E 、时间、意见和观点等，可根据具体情况灵活选用和细分，也可以在质量管理活动中不断开发出新的分层标志。
分层法常用于归纳整理所搜集到的统计数据，或归纳汇总由“头脑风暴”法所产生的意见和想法。分层法常与其他方法结合起来应用，如分层直方图法、分层排列图法、分层控制图法、分层散布图法、分层因果图法和分层调查表法等等。 （三）应用程序 分层法应用过程包括以下步骤： 1．收集数据和意见； 2．将采集到的数据或意见根据目的不同选择分层标志； 3．分层； 4．按层归类； 5．画分层归类图。 三、因果图（CauseandEffectDiagram） QC 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 （一）定义 排列图又称为帕累托图，它是将质量改进项目从重要到次要进行排序的一种图示技术。排列图由一个横坐标，两个纵坐标、几个按高低顺序排列的矩形和一条累计百分比折线组成。如图10-3所示。 排列图建立在帕累托原理的基础上。意大利经济学家帕累托研究社会财富分布状况时发现：在社会中，拥有财富最大部分者只占总体人口的较小百分比，而大多数的人只拥有财富的较小部分，即“关键的少数和次要的多数”原理。美国质量管理学家朱兰最先把这一原理运用到质量改进活动之中，同社会财富的分布状况类似，在质量改进的项目中，其中的少数部分起着主要的、决定性的作用，通过区分“关键的少数和次要的多数”，就可找到最具改进潜力的问题，从而用最小的努力获得最大的改进。 （二）目的和用途 排列图有两个主要作用，一是按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响和作
目录 英文名称 目视管理的特点 目视管理的水准 目视管理三要点 目视管理的目的 目视管理的要求 目视管理的类别 目视管理的内容 英文名称 目视管理的特点 目视管理的水准 目视管理三要点 目视管理的目的 目视管理的要求 目视管理的类别 目视管理的内容 ?目视管理的三个发展阶段 ?目视管理的作用 ?目视管理的优点 ?推进目视管理的注意事项 ?目视管理与提升产品质量的关系 ?目视管理的取得的预期管理成果 ?推行目视管理的基本要求 ?目视管理与5S 展开 英文名称 目视管理（Visual Management） 目视管理的特点 ◆以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。
◆要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让 目视管理看板 大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。 ◆现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。 所以说目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得见的管理，或一目了然的管理。这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。 目视管理的水准 目视管理可以分为3个水准： 初级水准：有表示，能明白现在的状态 中级水准：谁都能判断良否 高级水准：管理方法（异常处理等）都列明 目视管理三要点 1、无论是谁都能判明是好是坏（异常） 2、能迅速判断，精度高 3、判断结果不会因人而异 目视管理的目的 目视管理的目的：以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。 目视管理的要求 [1] (1)要按生产的实际需要进行，讲求实效，不搞花架子，不搞形式的东西。 (2)要严格统一标准，不搞五花八门的东西。
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●掌握因果图和排列图的使用法； ●掌握关联图的特点、分类和绘制法； ●熟悉系统图的应用围和绘制法； ●了解PDPC发的特点、份额里和应用围； 质量管理的常用工具与手法 一、因果图和排列图 1.因果图 因果图又名“鱼刺图”，由日本著名的质量管理专家川兴发明。因果图是用来思考和显示已知结果及潜在原因之间关系的图，通过对因果关系进行分析和表达，便于解决问题。 因果图的程序 一般而言，因果图的程序主要有五个： 第一，简明扼要地规定结果。 第二，规定可能原因的主要类别。 第三，在右边框理画出结果，在左边画出主要类别，作为结果框的输入。 第四，寻找所有下层次的原因，并画在相应的主枝上，然后继续寻找。 第五，从最高层次原因中选取和识别少量的、看起来对结果影响最大的原因，并对它们开展进一步的研究。 因果图的应用 图1所示的是因果分析图。
图1 因果分析案例图 从图1可见，首先要画一个粗箭头，把问题放到右边，作为结果框的输出。如电灯不亮，需要从灯泡问题、电源问题、电线问题、开关问题等面进行分析。然后再逐一细查原因，步步深化。灯泡原因分析完后，再用同样的办法从电源上、电线上、开关上分析原因。这种分析的思路就是因果图的思路。 2.排列图 排列图又名排队图，是为了对最主要到最次要的项目进行排列而作出的简单图示。 排列图的作用 一般而言，排列图主要有三个用途： 第一，按重要性顺序显示出每个项目对整个问题的作用。 第二，提出识别改进的机会。 第三，用最小的努力获得最大的成功。 排列图的应用 【案例】 快速热水器的排列图 2000年，某热水器厂商开发出了一种快速热水器产品，这种热水器打开5秒钟后，就能完成将水加热，而且可以持续24小时源源不断地供应热水。但在试验 过程中，出现了一个问题，即关键发热零件有时会突然烧掉。 要查出上述问题的原因，可以用排列图表进行分析。
前言 随着中国加入世界贸易组织（WTO），全球经济一体化，市场竞争越来越激烈，而竞争的焦点之一就是质量。做为以质量起家的特大型企业，质量一直是海信关注的重点，经过长期的积累，海信在质量管理方面形成了独特的企业文化，在实践中也获得了社会各界较高的评价。其中，不断地进行质量教育，加强质量培训是其提高质量管理水平的一个重要的手段。 目前，海信在进行质量培训时，通常选用国家统一教材或培训机构自编教材。这些教材面向社会各种类型的组织，其适用范围较广泛，但就某一具体行业或某一具体企业来讲，其针对性相对较差。同时由于教材众多，且专业性较强，不适合在企业内部进行广泛的质量管理基础知识的培训。为此，本教材在参考国家统一教材的基础上，结合集团各公司的实例，对质量管理常用的工具进行了简要介绍。希望通过本教材能使广大的员工掌握一些质量管理的常用方法，并能在实际工作灵活运用，以进一步提高海信产品的质量，提升海信的市场竞争力。 本教材在编写的过程中得到了空调公司、通信公司、股份公司的大力支持，在此表示感谢。 由于编写人员水平所限，本教材不妥之处在所难免，敬请读者指正。 编者 2003-5-6 目录 前言 第一节 PDCA循环 (1) 第二节调查表 (4) 第三节分层法 (7) 第四节排列图 (10) 第五节因果图 (14) 第六节对策表 (20) 第七节直方图 (22) 第八节散布图 (27) 第九节其它常用图表 (29) 质量管理的常用工具
在质量管理的过程中，无论是分析问题还是实施改进措施，正确地使用工具和方法就会起到事半功倍的效果。在质量管理的发展过程中，经过世界各国长期的实践，产生并总结出许多成熟的工具和方法，如质量管理的新、老七种工具等。现在各国较常用的工具和方法有以下几种 一、按新、老七种工具分。 老七种工具是指：调查表、分层法、排列图、因果图、直方图、控制图、散布图。 新七种工具是指：系统图、关联图、亲和图、矩阵图、矢线图（箭条图）、PDPC法（过程决策程序图）、矩阵数据分析法。 二、2000版的ISO9004-4《质量改进指南》推荐的方法有： 亲和图、系统图（树图）、因果图、头脑风暴法、水平对比法、流程图、排列图、控制图、直方图、散布图、调查表。 其中头脑风暴法、水平对比法和流程图在西方国家应用得较多。 以上所列举的每一种工具和方法都有其适用范围和局限，在实际应用的过程中，应根据实际需要选择最适宜的方法。还有一些工具和方法如PDCA循环、简易图表、对策表等并未列入这些工具之列，但也是需要掌握并加以灵活运用。下面简单介绍几种我们日常工作中常用的工具和方法。希望各位读者在掌握这些工具和方法的基本原则和思路后，在应用其解决实际问题的过程中不断地探索，针对不同的问题准确地选择最佳的工具，以更好地解决问题，提高工作质量。 第一节 PDCA循环 一、定义 “PDCA”循环是一种科学的工作思路（程序），其中： P（Plan）—计划：找出所存在的问题，分析产生问题的原因，并找出影响问题的主要原因，针对这些主要原因制定相应的对策措施。 D（Do）—执行：按对策措施的要求予以实施。 C（Check）—检查：检查对策措施的实施结果是否达到预期目标。 A（Action）—处置：根据检查结果，采取必要的措施巩固已取得的成果，对未达到的预期目标进行进一步的改进。 二、目的 明确工作思路，决定工作程序，确保工作形成闭环。 三、特点（见图1-1） 1、循环前进，阶梯上升。 由于多数问题都是由许多的小问题所组成的，一般不可能通过一次“PDCA”循环就完全解决，必须进行不断地循环。而每完成一次“PDCA”循环就能解决一部分问题，比循环前上升到一个更高的水平，如此通过不断地循环，就能一步一步地达到较高的水平。
目视化管理 管理特性 “管理”?是指管理主体组织并利用其各个要素（人、财、物、信息和时间、空间），借助管理手段，完成该组织目标的过程。与物流设备相关的管理有：(功能方面)锁具、防尘、防静电等；(管理模式)定置定位、先进先出、目视管理(看板管理、区域管理、颜色管理)。 定置定位：定义出物料存放的适合的区域位置、存放的单元化(适合的容器、适当的数量、合理的排列及限位防护)，对于物料的配送还涉及适当的运输方式、适当的时间和频率； 先进先出：(对于仓库)先入库的先发出,(对于产线)先配送来的先取用； 目视管理:一目了然的管理,借助眼睛观察（目视）而能看出异常所在。使工作场所中发生的问题点、异常、浪费等成为一目了然的状态，塑造一目了然的场所。利用“目视管理”的工具，诸如利用图表、看板、颜色、场所的区域规划等，这类工具完全取决于视觉，使人一目了然，以便迅速而容易的采取对策，借以防止错误的发生。 目视管理的目的: 明确告知应该做什么，做到早期发现异常，使检查有效； 防止人为失误或遗漏，并始终维持正常的状态； 通过视觉，使问题点和浪费现象容易暴露，事先预防和消除各类隐患和浪费。 目视管理的原则: 视觉化：彻底标示、标识、进行色彩管理； 透明化：将需要看到的被隐蔽的地方显露出来； 界限化：标示管理的界限，标示正常与异常的定量界限，使之一目了然。 如何实现目视管理: 通过直观的1、文字?2、图表3、标识?4、色彩等来控制和简化工作， 例如：看板?区域线色标彩灯(红、黄、绿灯) 目视管理的作用: 想要管理的地方一目了然；易知正常与否，且谁都能指出； 从远处就能辨认出正常与否； 任何人使用同样的方法；任何人都容易遵守，容易改进； 有助于把作业场所变得明亮、整洁； 有助于维持安全、愉快的环境,营造员工与顾客满意的场所； 目视管理的水准: 目视管理3个要点： 无论谁都能判断好坏(或异常与否)；
项目管理常用工具蒙特 卡罗 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
蒙特卡罗 模拟风险因素，评估项目风险 什么是蒙特卡罗 蒙特卡罗（Monte Carlo）得名于摩洛哥的一个着名赌城，它实质上是利用服从某种分布的随机变量来模拟现实系统中可能出现的随机现象。在项目管理中，可以用来模拟计算不确定性很强的项目收益、进度和成本，以及评估不确定因素对项目结果的影响。 蒙特卡罗的作用 计算在众多不确定性因素影响下，项目可能的收益、进度和成本； 分析在众多不确定性因素影响下，达到项目目标的概率； 分析各种不确定性因素对项目的影响程度； 找出关键性的影响因素。 怎么做 1.确定要分析的不确定因素 例：三项项目活动的时间估计T1，T2，T3。 T1 ①T2 ② T3 2.确定目标函数 例：项目活动总时间＝Max(T1,T2,T) 3．找出不确定因素的概率分布 例：三项项目活动的时间T1，T2，T符合β分布。 β分布正态分布泊松分布 项目活动的工期项目活动的成本项目总时间 项目总成本 项目总收益 机器故障问题 产品质量问题 项目运营维护费用 例：设项目活动的最短时间为8天，最长为12天，在8-12的区间内随机产生三个变量，分别模拟三项项目活动的时间。 5.进行大量次数的模拟实验 例：产生随量的过程重复300次（或以上）。 6.计算目标函数值 7.对实验结果进行统计 例：分别统计项目总时间分别落在“项目开始－第8天”、“第9天－第10天”、“第11天－第2天”的频率。 8.对影响项目结果的因素做出敏感性分析 例：分别计算T1，T2，T3落在关键路径上的次数，从而算出三条路径对项目总时间的影响程度。 适用范围：
品质管理常用工具及方法 一、可靠性工程 二、防呆设计（对流程中的异常给予快速的回应，以使操作者有及时修正的机会，防止工作者在流程未开始之前的错误而导致不合格，如颜色的应用：分级管理、标识管理、警示管理）；形状的应用—产品的组合等） 三、QC七大手法（查检表—集数据，柏拉图—抓重点，鱼骨头—找原因，直方图---显分布，散布图---看相关，层别法---作解析，管制图---管异常） 四、5W2H法 1、What---什么问题？（主要问题） 2、Why---为什么要这样做（目标）明确目标，消除不必要的步骤 3、Where---在哪里/完成到什么地方了（地点） 4、When---什么时间是最佳的，何时开始/结束（时间）选择顺序 5、Who----谁去执行，谁负责（人） 6、How----如何完成，是否有其它的方法（方法）将工作简化 7、How much---完成到什么程度，成本多少（程度，成本） 五、4M1E（Man—人，Machine—机器，Material—物料，Method—方法，Environment —环境） 六、VIA手法 1、价值分析（ Value Analyss）手法 2、价值工程（ Value Engineering）手法 3、工业工程（ Industrial Engineering ）手法 4、品质管制（ Quality Control）手法 七、品管圈活动（QCC）:同一场所的同仁,5-10人组成在一起组成一小团体,针对工作岗位上的问题,成员集思广益,运用VIQ手法,转动PDCA管理循环,推行自主管理,全员参与与实施. 八、统计手法（SPC） 九、8D手法(组织小组,问题描述,紧急处理:横向展开,不良围堵;现状分析;初步原因及临时对策;根本原因及永久对策;效果确诊;防呆措施;标准化,庆贺) 十、三现五原则 1、三现：现场、现物、现状 2、五原则： A发生状况（现象、申诉内容、发生次数），把握事实（对零部件确认结果、原因分析、现正生产该部件品质状况）； B查明原因（发生途径、问题再现试验，5个WHY的分析） C适当的对策（对策内容、效果预测）
写论文，常用工具简介 [阅读制作]Visual CHM-制作CHM文件的工具[阅读制作]SSReader 3.8简体中文 增强版 3.8[阅读制作]SSReader 3.8简体中文标准版 3.8[制图软件]数学公式编辑器MathType V5.2[综合工具]NoteExpress文献管理系统 V1.0.5[综合工具]电子新华字典 2.1[制图软件]抓图工具HyperSnap-DX V5.62.05 [阅读制作]Adobe Acrobat Professional v7.[制图软件]SmartDraw(论文制图) 7.10.301[阅读制作]Adobe Reader 7.0(PDF浏览器) 7.Visual CHM-制作CHM文件的工具 2005-7-5 1580 K 共享资 源·Visual CHM 是一个非常便利的制作CHM文件的工具，完全的可视化操作。多种编译属性，可以使制作出的CHM文件具有非常的专业感。喜欢做电子书，喜欢收集网络文章的朋友，非常值得下载试用。运行环境：Win9x/NT/2000/XP/rar格式/exe格式/ 软件类别：工程软件下载次数：20 SSReader 3.8简体中文增强版3.8 2005-7-2 0 K 共享资源★★★★ · SSReader 3.8主要改进改进文本PDG图书打开效率改进打开新文本PDG的显示方式，默认为自动调节显示比例选取文字以及文字复制，同时选取分为两种方式 --a)按字选取文字 --b)栏选(只标记在鼠标选择区域内的文字) --c)双击选择页面全部文字运行环境：Win9x/NT/2000/XP/ 软件类别：工程软件下载次数：14 SSReader 3.8简体中文标准版3.8 2005-7-2 0 K 共享资源★★★★ · SSRea der 3.8主要改进改进文本PDG 图书打开效率改进打开新文本PDG的显示方式，默认为自动调节显示比例选取文字以及文字复制，同时选取分为两种方式 --a)按字选取文字 --b)栏选(只标记在鼠标选择区域内的文字) --c)双击选择页面全部文字运行环境：Win9x/NT/2000/XP/ 软件类别：工程软件下载次数：12 Adobe Acrobat Professionalv7.0 2005-5-31 206145 K 共享资源 ★★★★ ·Adobe Acrobat 产品家族以其发送文档的智能手段，帮助商业人士、创意人员和技术人员灵活自如地完成工作。此外，用户还能创建交换文档，收集比较批注，并因地制宜地对文档进行安全控制，从而分发出可靠的、经过精心修饰的 Adobe PDF 文档。运行环境：Win9x/NT/2000/XP/ 软件类别：工程软件下载次数：308 Adobe Reader 7.0(PDF 浏览器)7.0 2005-5-16 30000 K 免费资源★★★ ·PDF (Portable Document Format) 文件格式是电子发行文档的事实上的标准，Adobe Acrobat Reader 是一个查看、阅读和打印 PDF 文件的最佳工具。而且它是免费的。新版增加了两个 Acrobat plugs-ins (Acrobat Search and AutoIndx)，它可以在硬盘、CD 和局域网中搜索用 Acrobat Catalog tool 创运行环境：Win9x/NT/2000/XP/ 软件类别：工程软件下载次数：1041
项目需求建议书（RFP） A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目目标 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期：
A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：
提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息 □项目范围说明书 描述项目交付结果和工作范围的书面文件 □关键的成功因素 描述关于项目管理、项目团队建设、客户关系管理等方面关键的成功因素方面的书面文件，以便得到项目小组成员的理解、接受和达成共识 □工作分解结构（WBS） 是以项目的交付结果为导向而分解出的、表明项目具体工作任务的书面文件，它定义了整个项目的工作范围 □组织分解结构（OBS） 提供项目沟通与汇报渠道，角色与职责，以及授权等方面信息的组织机构方式 □成本/效益分析 提供关于项目成本与收益，项目的货币价值等方面的信息，以便团队进行财务方面的分析，并作出经济决策 □资源计划 描述执行项目需要资源方面信息的书面文件 □项目进度计划 提供用甘特图表示的项目进度计划，包括项目的开始日期、里程碑事件、活动之间的先后逻辑关系、活动历时、交付日期等信息 □风险管理计划 描述在项目执行过程中可能出现的所有风险事件，每个风险严重程度，以及应急措施的书面文件 □采购计划 描述为了完成项目任务，需要从项目组织以外获取的产品或服务的种类和数量的书面文件
全面质量管理常用工具 全面质量管理常用工具有哪些？华丰认证在这里总结了以下工具： 1、检查表 检查表又称调查表，统计分析表等。检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。 2、排列图法 排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法。制作排列图的步骤：收集数据、进行分层，列成数据表、进行计算、作排列图。 3、因果图法 因果图又叫特性要因图或鱼骨图。按其形状，有人又叫它为树枝图或鱼刺图。它是寻找质量问题产生原因的一种有效工具。 4、分层法 分层法又叫分类，是分析影响质量(或其他问题)原因的方法。我们知道，如
果把很多性质不同的原因搅在一起，那是很难理出头绪来的。其办法是把收集来的数据按照不同的目的加以分类，把性质相同，在同一生产条件下收集的数据归在一起。这样，可使数据反映的事实更明显、更突出，便于找出问题，对症下药。 5、直方图法 直方图(Histogram)是频数直方图的简称。它是用一系列宽度相等、高度不等的长方形表示数据的图。长方形的宽度表示数据范围的间隔，长方形的高度表示在给定间隔内的数据数。 6、控制图法 控制图法是以控制图的形式，判断和预报生产过程中质量状况是否发生波动的一种常用的质量控制统计方法。它能直接监视生产过程中的过程质量动态，具有稳定生产，保证质量、积极预防的作用。控制图在实践中，根据质量数据通常可分为两大类七种： 计量型数据的控制图 Xbar-R图（均值－极差图） Xbar-S图（均值－标准差图） X-MR图（单值－移动极差图） X-R控制图（中位数图） 计数型数据的控制图 P图（不合格品率图） np图（不合格品数图） c图（不合格数图） u图（单位产品不合格数图）
软件项目管理常见问题及解决方案资料来源:互联网整理人:class4117 软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业, 软件开发是一项复杂的系统工程, 牵涉到各方面的因素, 在实际工作中, 经常会出现各种各样的问题, 甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因,得出有益的教训,对一个公司来说,是在今后的项目中取得成功的关键。 1 .项目管理在软件开发中的应用的成因 目前我国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式, 虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定, 软件后期的维护、升级出现麻烦, 同时最终也会损害用户的利益。 2. 软件项目管理常见问题及解决方案 (1缺乏项目管理系统培训 在软件企业中, 以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理, 被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面, 而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。 解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的, 有了专业领 域的知识与实践, 再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的项目管理水平。 (2项目计划意识问题 项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足, 因此制定总体计划时比较随意, 不少事情没有仔细考虑; 阶段计划因工作忙等理由经常拖延, 造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。
解决方案:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识, 采用项目计划制定相关知识、技术、 工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。 (3管理意识问题 部分项目经理不能从总体上把握整个项目, 而是埋头于具体的技术工作, 造成 项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法,不好安排的工作只好自己做,使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。 解决方案:加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前, 最好能经过系统的项目管理知识,特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习, 并且在实际工作中不断提高自己的管理素质, 丰富项目管理经验, 提高项目管理意识。 (4沟通意识问题 在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足, 造成各做各事、 重复 劳动,甚至造成不必要的损失 ; 有些人没有每天定时收邮件的习惯,以至于无法 及时接收最新的信息。 解决方案:制定有效的沟通制度和沟通机制, 提高沟通意识 ; 采取多种沟通方式, 提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属 ; 对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位, 例如:除发送 邮件外还要电话提醒、回执等, 重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。 (5风险管理意识问题
1) 质量管理(汽车行业ISO/TS16949)有五大工具： PPAP: Production part approval process,生产件批准程序 AQPQ: Advanced Product Quality Planing ,先期质量策划 PFMEA: Potential Failure Mode and effects Analysis,潜在失效模式及影响分析 SPC: Statistical Process Control，统计过程控制 MSA: Measurement System Analysis, 质量管理常用工具和方法： 因果图（鱼骨图） 排列图 直方图 头脑风暴法 树图 过程决策程序图（PDPC） 网络图 矩阵图 亲和图 水平对比法 2) 完整的品质管理控制流程 1。QCC：品质保障圈。包括IQC，IPQC，FQC，OQC，QA，QE，TQC等 2。IQC：进料品质检验。企业在物料需求订单下达后，对供应商供应之产品进行验收检验。IQC正是在此基础上建立的，它的作用是保障企业物料库存的良性。视企业对物料检验标准的不同，这个部门的人数也会有所不同，可设立课，组，班，也可单独一个（规模标准决定）（全检，抽检） 3。IPQC/PQC：制程检验。在物料验收后，由于批次抽检及库区存放等原因，这一过程中也会有品质问题的产品，故在产品上线时要求对产品的首件进行品质确定，而PQC的职能就是进行首件的确认及批次生产过程中的品质规范及督导。从而提高制程品的成材率，降低成本 4。FQC：这是一个全面的单位。叫入库检验，也叫终检（制程）。在完成生产后，产品流到下线，即包装入库。在这个过程中，FQC将对产品进行全面的品质检查，包括包装，性能，外观等。保证入库品的性能，外观，包装良好且符合要求。视客户的需求及生产管控的必要可以设定全检并包装工作。说白了就是一批经过品质训练后从事包装检验入库工作的生产人员，属下线制程。亦可由生产单位来完成，FQC进行抽检入库。 5。QA：品质保障工程师。这是一个职位说明，应该说是品质保障组。它是公司内部对客诉调查改善的一个单位，进行提出制程优化方案，提高产品品质 6。QE：品质客诉处理工程师。这是一个对外进行品质说明，处理，协调的一个单位，它是
常用工具简介 及使用说明 安 阳 小 学 一．木工锯1.简介
木工锯，也称锯子，是木工工匠们在加工木材时使用的工具之一。一般可分为框锯、刀锯、槽锯、板锯等。 2.分类 框锯 又名架锯，是由工字形木框架、绞绳及绞片、锯条等组成。锯条两端用旋钮固定在框架上，并可用它调整锯条的角度。绞绳绞紧后，锯条被绷紧，即可使用。框锯按锯条长度及齿距不同可分为粗、中、细三种。粗锯锯条长650—750mm，齿距4—5mm，粗锯主要用于锯割较厚的木料；中锯锯条长550—650mm，齿距3—4mm，中锯主要用于锯割薄木料或开榫头；细锯锯条长450—500mm，齿距2—3mm，细锯主要用于锯割较细的的木材和开榫拉肩。 刀锯 刀锯主要由锯刃和锯把两部分组成，可分为单面、双面、夹背刀锯等。单面刀锯锯长350mm，一边有齿刃，根据齿刃功能不同，可分纵割和横割两种；双面刀锯锯长300mm，两边有齿刃，两边的齿刃一般是一边为纵割锯，另一边为横割锯。夹背刀锯锯板长250—300mm，夹背刀锯的锯背上用钢条夹直，锯齿较细，有纵割和横割锯之分。
槽锯 槽锯由手把和锯条组成，锯条约长200mm。槽锯主要用于在木料上开槽。 板锯 又称手锯。由手把和锯条组成，锯条长约250—750mm，齿距3—4mm，板锯主要用于较宽木板的锯割。 狭手锯 锯条窄而长，前端呈尖形，长度约300—400mm。狭手锯主要用于锯割狭小的孔槽。 曲线锯 又名绕锯，它的构造及框锯相同，但锯条较窄（10mm左右），主要是用来锯割圆弧、曲线等部分。 3.用法 纵割法 锯割时，将木料放在板凳上，右脚踏住木料，并及锯割线成直角，左脚站直，及锯割线成60°角，右手及右膝盖成垂直，
亲和图 将意见自然归类 什么是亲和图 亲和图是把大量意见按照他们互相间的亲和性自然归类。它与思维图相似，充分调动人的右脑思维，运用创造性进行感性思考和归纳。 亲和图的作用 打破常规的理性、批判性的逻辑思考； 鼓励创造性地在各种意见间建立联系； 对于长期争论不休的问题，突破点会自然出现； 克服由于大量的选择和意见分歧而引起的“项目瘫痪：。 怎么做 1.用一个完整的句子提出论题 例：“举办一个成功的公司10周年新年联欢会/公司年会”应做哪些准备工作？ 提示： 确保项目组全体成员充分理解论题含义，并一致同意论题的描述方式。
3.将每条意见记在不干胶或卡片上 提示： A 尽量描述事实，避免抽象化； B 使用粗字和大纸。 4.将意见汇总，运用想象和感觉把内容相似的意见归类 A 不说话，将不干胶或卡片移到自己认为合适的地方； B 当一条意见来回移动时，设法悟出他人的联想； C 如果这种移动持续进行，复制一张不干胶或卡片； D 当每个人对归类感到充分满意时，分类会减速或者停止。 提示： 默不作声地分类的是为了避免争论和思维定势，将思考集中在所有意见的内涵和彼此的联系上。5．以头脑风暴的方式为各类别拟定类头卡 A 快速征求和归纳全组对各类中心思想的意见； B 向全组宣布归纳的中心思想，并取得反馈； C 将最后的统一意见记在不干胶或卡片上，放在各类的上方； D 对于复杂问题可以再分类，拟订副类头瞳。 提示： 花费必要的时间做出有根据的类头卡，力求抓住各类中所有意见的本质。任何捷径都会极大地减小最后的亲和图的效力。 6．绘制最后的亲和图 将分好类的卡片展开，并画出卡片之间的联系。 适用范围 亲和图适用于不易解决而又必须解决，而且需要花时间慢慢解决的问题。它不适用于简单的和要求速战速决的问题。 亲和图举例(见下页) 见下页表格
常用医疗质量管理工具 1、传统 7 种工具：调查表法、质控图、分类法（分层法）、排列图法（主 次因素分析法）、因果分析图法（鱼刺图）、直方图法、散点图（相关图）。 2、PDCA循环（戴明环）： P（Plan ）—计划，确定方针和目标，活动计划；D（Do）—执行，实地去做，实现计划内容；C（Check）—检查，总结执行结果，注意效果，找出问题； A（Action ）—行动，对总结结果进行处理。未解决的问 题进入下一个 PDCA循环。 3、追踪方法学（ Trace Methodology ， TM）是经由接受过专门培训的专家使用特殊的追查方式去检视与感受病人所接受过的医疗服务质量。评价专家沿着病人接受过诊疗与服务的科室进行访查，同时从病人的角度实地了解服务流程与效果，以确认病人的安全、权利及隐私是否真正受到保障。 4、根本原因分析（ Root Cause Analysis,RCA ）：是一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征。根本原因分析是一个系统化的问题处理过程，包括确定和分析问题原因，找出问题 解决办法，并制定问题预防措施。 5、全面质量管理 (Total Quality Management TQM)：指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益 而达到长期成功的管理途径。 6、品管圈（Quality Control Circle QCC ）：由相同、相近或互补之工作 6 人左右），然后全场所的人们组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一 般 体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法（QC777手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。
目视管理 1、目视管理的定义 目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触觉、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”。据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到“一目了然”，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。 现场里，每天都会发生各种不同的异常问题。现场里有两种可能的情况存在：流程在控制状态下或是在控制状态之外。前者意味着生产顺利，后者表示出了问题。可视管理的运作包含以现物、图例、表单及绩效记录，清楚地展示出来，以便管理人员及作业人员，能经常记住那些影响质量、成本及交期（QCD）成功与否的要素。这些要素包括了企业整体策略的展现，乃至生产绩效数字、最近的员工提案建议一览表。所以，可视管理为现场管理不可或缺的基础之一。 现场的问题要让它能看得出来。假使无法检测出异常的话，就无法管理好整个流程了。所以可视管理的第一个原则，就是要使问题曝光。 如果冲床上的模具坏了，生产出不合格品又无人知道的话，那不久就会生产出堆积如山的不合格品；然而，附有“自动化”装置的机器，只要一有不合格品发生，即能自动停止生产。当机器自动停止，问题即能看得出来。 大部分从现场产生的信息，经过许多管理阶层的传达，最后才送到最高管理人员，因此在往上级呈报途中，信息就愈来愈抽象且还远离了事实。然而，在实施可视管理的场所，管理人员只要一走入现场，一眼即可看出问题的所在。而且可以在当时、当场下达指示。可视管理的技法，使得现场的员工得以解决这些问题。 制造业的现场，最好要做成：一旦检测到异常之处，生产线即能停止生产。大野耐一曾说过，一条绝不会停止的生产线，不是太完美了（当然，这是不可能的），就是极端地差劲。当生产线一旦停止，每一个人都能意识到发生了问题，然后会追究以确保此生产线不会再因相同的原因停止下来。“能停止的生产线”，是现场可视管理最好的例子之一。 如果可视管理存在的第一个理由，是要使问题能看得出来的话，那么第二个理由，就是要使作业人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实。可视管理是一种很可行的方法，用以判定每件事是否在控制状态之下，以及异常发生的时刻，即能发送警告的信息。当可视管理发挥功能时，现场每个人就能做好流程管理及改善现场，实现QCD的目标。 对管理者来说，管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来说并不是件愉快的事情。“尽管减少管理、尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确地把握企业的现场运行状况，判断工作的正常与异常，这就能够实现“自主管理”目的。省却许多无谓的请求、命令、询问，使得管理系统能高效率地运作。 2、可视管理的5M