平台的力量---中粮运营模式调研“任何一个企业进入一个新区域，必须先建立一个平台，借助这个平台和这个地
方建立更多的联系，更深入地了解这个地方的产业。… …加强双
方的合作符合甘肃的特点和中粮自身的战略定位。”——宁高宁于甘肃投资可口可乐建厂后所述一、中粮简介中粮集团有限公司成立于1949年，从最初的粮油食品贸易、加工起步，目前已延伸至种植养殖、物流储运、食品原料加工、品牌食品生产销售以及地产酒店、金融服务等领域，是目前国内最大的农产品及食品加工企业，同时还是可口可乐公司在中国大陆地区最大的合作伙伴。从1994年开始中粮连续15年名列美国《财富》杂志全球企业500强，2011年中粮集团利润过百亿，2012年销售额在2000亿左右，居中国食品工业百强之首。在资本层面，中粮旗下拥有七家上市公司，其中中国食品、中粮控股、蒙牛乳业、中粮包装，四家为香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和中粮生化三家为内地上市公司。二、经营理念中粮的目标是想建立跨国大粮食、大食品加工及贸易商的地位。其主要运作思路是“实业销售+资本并购”的模式，即一方面通过建立分销、物流、加工体系，完善国内贸易和食品主渠道位置；另一方面利用香港资本市场，促进体制改革及通过融资并购帮助进入新领域。”
2005年之前，中粮还是以外贸为主的国企，自宁高宁入主中粮之后便开始推行“集团有限多元化，业务单元专业化”的战略模式，宁高宁本人本誉为“中国的摩根”，擅长通过资本运作、并购打造商业帝国，华润便是其得意之作。从2009年开始，中粮提出打造“全景产业链”的概念。所谓的“全景产业链“就是将粮油食品行业涉及农业、加工业、制造业、流通、金融等不同领域打造成高度关联一体化的平台。中粮通过全产业链这个开放的动态平台，以参股、控股、联盟、上下游整合、合作等诸多方式，对上下游资源进行整合，实现链条的整体可控，最终把整个行业组织起来。所以为了尽快实现全产业链的模式，中粮一直在通过并购行业大佬，达到垄断竞争的地位。从2008年开始的十余项大型并购，逐渐构成了中粮航母的雏形。2008年入股美国最大生猪企业Smith Field，成立中粮肉食。2009年入主蒙牛成为第一大股东，同年收购全球最大的猪头加工集团及欧洲最大的跨国食品集团在华合资的企业万威客100%股权；2011年收购澳大利亚糖业公司；2012年6月接纳欧洲乳业巨头Arla Foods成为蒙牛第二大股东，推动管理升级；2013年3月并购国内三大粮商之一的华粮，进一步巩固其在粮食产销方面的地位。三、组织架构中粮目前组织
架构由集团九大职能部门加上十个业务群构成，业务群下面又分若干分公司，在组织运营上执行直线职能制。这种组织架构把中粮的管理机构和人员分为两类：一类是各个业务群，负责执行各项经营活动，有必要的自主经营权，可以独立运作；另一类是职能部门，作为业务群的参谋，不能直接发号施令，只能进行业务指导和评价考核。这种直线职能制的优点是，既能保证集团企业管理的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点是职能部门之间配合度差，缺乏横向管理机制，办事效率不高，容易造成责任不清。目前，中粮在食品类产品的运作上，按区域横向划分成九个大区，四个管理中心为主导的架构，并将金帝、长城、福临门、五谷、悦活五大主要业务公司已收归中国食品有限公司统一管理，从生产营销到人员统筹上，进行全面合并。这种按区域划分的架构让中粮在与渠道的博弈
中更具有掌控力与话语权，在与卖场谈判时，更容易发挥集团产品群的规模优势，降低运营成本。但经过2012年一年的运作发现，各品类产品产供销都需要跨部门协调，大量的协调工作造成效率低下等众多问题，据悉2013年中粮将建立各品类负责制，由各
品类负责人总体负责产供销协调和决策支持。四、产品结构中粮的产品分为食品类，非食品类和地产酒店类三大块。其中食品类品牌又分为厨房食品类、休闲食品、快餐即食类、酒类、乳制品、保健食品、饮品七个子板块，涵盖20余项产品，24个品牌。在食品类产品中，中粮建立了以福临门品牌为代表的四大核心食品体系，即酒类，饮料，糖果和小包装食用粮油。其中酒类产品分为葡萄酒、白酒和黄酒三块，2012年酒类销售38.86亿港元，同比增长5.2%，其中销量最大的葡萄酒项目在2012年下半年遭遇了较大的下滑，主要原因在于其内部机构调整导致大量中高层人员的离职。白酒类产品目前有徽酒、龙虎尊等，销量在6000万左右，影响力较小。小包装食用粮油产品主要有福临门和滋采两个作为全国性品牌运作，其中滋采定位中高端，福临门定位中端。除此外还有部分区域性品牌如“五湖”“红枫”等。目前福临门品牌食用油在行业中排名第二，仅次于金龙鱼，但10%的市场占有率与金龙鱼的40%差距较大。
糖果产品有金帝巧克力和美滋滋软糖，目前金帝巧克力在市场中占有率排名行业第二。饮料产品以悦活果汁为主，总体规模较小，且面临竞争较为激烈，
发展空间不大。五、品牌策略中粮的品牌策略有三个特点，一是产品和品牌交叉影响；二是建立子母品牌共同运作；三是通过高端活动树形象。一、产品和品牌交叉影响。先通过产品的畅销带动品牌升值，再利用品牌的影响力跨行业带动新品销售；在其主产业粮、油、肉等产业中，中粮均采取了多品牌和产品交叉运作的策略。其主打品牌“福临门”就是先通过食用油打开市场通路，创立品牌，随后跨入大米行业、调味料和糖业，进而达到全面发展的典型。其他如“滋采”、“家佳康”“悦活”等均采取这种策略。二、建立子母品牌共同运作。从目前的市场动作来看，中粮希望将其母品牌“中粮”打造成一种信誉和实力的标志，通过母品牌强大背书拉动子品牌档次升级。所以所有产品上“中粮出品”的LOGO通常只放在标签的一角甚至背面，并不喧宾夺主。相对于子品牌宣传的大张旗鼓，母品牌更显得低调而深不可测，这种策略看似低调，但反而给消费者一种更值得信赖的大品牌感觉。三、通过高端活动树形象。通过对奥运项目和世博会的赞助一方面树立其高端绿色形象，另一方面也彰显社会责任和公益行为。六、运作策略中粮提倡的全产业链不仅是纵向形成产业链，抵御行业风险，更重要的是要多产业链在
横向上形成相关联性，利用相关产业的特点和优势来帮助另外一个产业规避风险。在实际操作中，中粮通过金融杠杆稳定原料成本，通过资本运作并购项目建立平台，通过外贸优势引进国外最先进的产品和理念，都是各产业链间相互作用的结果。以下针对中粮在食品类产品的运作策略做简要分析。期货操作避风险因为中粮所经营的基本都为民生产品，毛利率很低，企业主要是以走量取胜，同时原材料与国际经济环境联系紧密，易受波动。因此，中粮集团下的中粮期货公司通过套期保值业务将大豆、糖等原料中的风险转移，企业通过稳定的加工费赚取利润，锁定了利润链中固定的一环。目前，国内只有嘉里益海的金龙鱼和中粮的福临门有能力利用期货工具来保障稳定的利润水平。内拓外延打市场中粮旗下虽有众多产业，但其主营产业利润率偏低，行业竞品压力较大，发展空间有限是不争的事实。从中粮近几年的运作动作来看，为了增加利润点，其走的是外拓内延的路线，对内通过并购建厂盖楼，在重点市场迅速建立平台，以达到控制中上游资源，快速导入目标区域的目的；外延是通过与国际先进企业合作，引进先进技术产品和管理理念，甚至是现成的产品，以提升质量服务能力和
产品竞争能力。在并购方面，除了近日并购华粮，中粮集团旗下中国食品总经理也透露，其公司正在和两个世界上比较著名的葡萄酒商洽谈，并可能会成为它们在中国的独家代理。“下一步也会考虑到澳大利亚和美国去收购酒庄，相信今年和明年会有实质性的进展。” 中粮之前更多进口的是原材料，近几年开始，中粮对外的策略是“合股+代理”。在合股运作方面，中粮旗下的蒙牛在2012年接纳欧洲乳业巨头Arla Foods成为蒙牛第二大股东之后，今年5月又通过合股建厂的模式，引进居世界酸奶制品领先地位的达能，吸收达能的先进研发技术和品牌管理市场推广能力。在提炼内功的同时，中粮今年将大力进口小包装食品，并将选取其中部分代理国内的经销权。主要原因是这两年进口食品增长非常快，但市场也很混乱，中粮希望利用这个自身品牌背书的影响力，在高端市场攫取丰厚利润。”同时，中粮集团还注册了一个名为“中粮海外直选”的商标，未来凡是中粮销售的进口食品，都将贴上“中粮海外直选”的标签。中粮希望将其打造成消费者心中认可
度极高的进口食品的认证。渠道建设求突破中粮目前主要问题在于下游渠道建设不力，销售是整个集团的瓶颈。其通过强大的资本在上游资源是
控制的游刃有余，但在中下游销售和渠道建设方面一直处于短板。目前中粮食品类产品的销售渠道主要集中在商超和专卖店以及部分的团购上，而主要的销售渠道分为以下三种： 1、大客户直供：中粮对于需求量达到一定规模的客户，采取工厂直供的模式，通过签订全年合同保证订单的稳定性。目前，中粮大客户约有500余家，其中81家亿元以上大客户贡献了36%的销售额，10亿级大客户1家，千万级以上的客户量占25%。在2011-2015的集团战略发展目标中，B2B的业务在中粮全产业链战略中担当了超过一半的销售额贡献和利润贡献。 2、渠道经销商：主要面对各种类型的商超及卖场，同时兼顾终各种终端客户群体。应该说大型KA是福临门目前的主要销售渠道之一，而对于KA的操作和维护，福临门的也是行家老手。对于经销商渠道中粮目前主要政策动作如下：1）招商门槛提高，对于渠道经销商，中粮在2013年提高了招商的资金门槛，虽然其他要求暂未出台，但就其一贯招商喜欢选大商，招红商的思路来看，应该只会更严。中粮经销商2012、2013年任务门槛对比城市类型省会/直辖地级市县级市备注首批货款2012年2013年 2012年 2013年 2012年 2013年首批货款
25万40万20万30万15万20万年任务量100万150万 80万 100万 50万 60万最低进货额（不含基础粮油）保证金 3万随首货款支付 2）市场支持模糊，中粮产品的返利政策根据不同产品有不同的政策，平均约占销售任务的20%，市场投入这部分费用也是因产品而异，政策在10%左右。相对我司来看，中粮的支持政策较为灵活，如抚顺专卖店是由厂家和经销商直接操作，投入78万建设，整体效果非常好。 3）产品渠道改革。中国食品对渠道模式做了调整，改变此前每个品类单独渠道发展的模式，并针对不同产品线改变不同模式，同时在新产品领域开始推行扁平化渠道改革。如在葡萄酒领域，除在其华夏等产品线上继续维持原有传统层级销售渠道外，其针对天赋、桑干等新产品线已开展以城市为单位的扁平化渠道操作模式。3、自建销售渠道：从2010年爆发康师傅退出家乐福事件之后，企业和大型KA渠道的摩擦愈加升级，利润也越来越薄，为了避免终端渠道形成瓶颈，中粮通过开设专卖店和电子商务网站来打通销售通路。1）在电子商务方面，中粮通过建立自己的网站“我买网”直接针对终端消费者进行销售，但由于产品和线下实体店的基本相同，而且担心折扣力度过大会影响到实体店的销售，同
时米油等物流配送成本较大，所以“我买网”实际经营效果一般。最近中粮在淘宝商城也建立了自己的旗舰店，传统的粮油销量一般，反而是小包装的休闲食品销量最大，另外在百元价位的葡萄酒方面也有一定的销量。随着中粮试水电商的不断深入，其在电商上的产品布局应该会跟随网上的消费习惯逐渐进行调整。
2）建立专卖店体系。中粮曾经希望通过专卖店的建立彻底激活网上销售战略布局，同时作为其他渠道的有力补充，最终可以建成以专卖店为核心的“1+N”模式，1就是中粮专卖店，N就是团购渠道，传统零售和网络渠道。目前中粮的专卖店主要是通过经销商自营的形式，在一线城市和省会城市进行布局，暂未深入到二线市场，整体推进速度并不快。有的放矢做产品缺乏明星产品是中粮面临的主要问题之一。虽然旗下“长城”和“福临门”的知名度较高，但是无论在行业排名，规模影响，销售占比方面都与竞品有着较大的差距。所以中粮将打造明星产品提升品牌形象，视为在品牌、渠道外今年重要的三件事之一，据其中粮高层透露计划可能从葡萄酒领域入手，打造超过10个亿的单品。中国食品同时还针对部分产品品类做了渠道区域收缩，减少了直营
比例，提高经销商经销能力。"比如对悦活、五谷道场等产品渠道没有足够大，我们就没有盲目推广到全国。"中国食品销售运作部总经理刘淼称。据悉，五谷道场已聚焦到以北京为据点的七省市。七、中粮的优势与不足优势：中粮本身的行业地位和运作能力决定了其固有的优势难以被撼动。1、家大业大来头大，其强大的央企背景和旗下的七家上市公司对年销售额2000亿的中粮商业帝国起到了绝对了支撑作用。2、跨国合作理念好，从近两年不断的吸收引进国外龙头企业资本，完善自身管理、制造流程的案例可以看出，中粮在先进经验学习方面可以说是跨越式的直接和国际接轨。3、中上游布局完整，通过大量的投资（20亿元新疆林果业；40亿元在天津建立粮油基地; 177亿元建设生猪产业链等），中粮在全国建立了12个产业园，100多个加工工厂/生产基地，在东北产区拥有近40万亩水稻种植基地的规模，基本完成对中上游优质资源的覆盖。4、重点渠道优势明显，大型商超渠道是中粮销售的重要渠道，目前中粮已与国内95%以上的一、二线商超建立了很好的合作关系。其粮油产品占比商超营业额的比例也愈加稳定，在不少区域，中粮和大型商超的依存度达到高度统一的地步。不足：中粮整体销售在
2012年出现了下滑，下滑的原因自然是多方面的，其中也暴露出中粮的一部分不足：1、营销支持配备不足，这种支持不足体现在人员的配备方面，只在大城市或省会城市有营销人员做地面指导管理，二三线市场基本人很少。如在黑龙江省，中国食品方面负责葡萄酒业务的只有两个人。一个负责哈尔滨市场，另一个负责外埠(黑龙江省内非哈尔滨地区)。2、跨界经营理念差距，中国食品目前的总经理之前有可口可乐的任职经历，所以在做红酒的时候，还是参照做可乐的经验来做，以为将长城的中高端产品价格降低就可以产生大面积的市场流通，但葡萄酒市场现在并非其想象中的成熟，这直接导致了经销商的对抗情绪，对葡萄酒的销售起到了很大的负面作用。3、中下游销售成集团短板。目前中粮食品类销售的传统渠道主要依靠大型商超加上专卖店，渠道宽度过窄，利润水平受商超政策影响较大。4、集团跨品类整合难度大，中粮当前的“全产业链”只不过是以资本来撬动不同的产业，并没有真正实现每个品类的纵向全产业链。看似繁荣的中粮“全产业链”景象背后，其实暗藏着许多不确定的风险和危机。以五谷道场为例，这位国内方便面行业曾经的“黑马”，在下嫁中粮三年之后，已从年销售额20亿元左右的
业绩，下滑到现在年销售额不足2亿元，在卖场中已经难觅其踪。中粮的跨品类整合，其在国内企业中并没有此前的案例和经验，系统和团队势的何时能磨合完善还有待观察。八、相关建议：
1、大客户销售需要高举高打。中粮大客户销售的数据证明了这个模式的稳定性，其实我们现在做的商务团购也是这样的模式，但是中粮把这个模式上升到集团高度，他选择行业中有代表性的企业进行直接对接，通过高举高打拿下重点客户，建立稳定利润源。
2、打造“洋河”母品牌形象。洋河本身是中高档酒的代名词，具有较高的品牌认知度，是极其稀缺的品牌资源。我们不应仅把洋河仅作为一款产品来看待，而是要把“洋河”母品牌打造成一个白酒产业群的概念。这样的好处一方面“洋河出品”的母品牌可以帮助子品牌迅速拉动知名度，启动市场；另一方面逐渐淡化白酒身份，为洋河实施多元化埋下伏笔。这方面最好的例子就是“苏宁电器”改名为“苏宁云商”，现在所有“苏宁电器”的门头已统一更换为只有“苏宁”二字，这为苏宁的转型升级铺平了道路。
3、与中粮在一、二线城市的商超渠道进行合作。中粮在大型商超渠道有着丰富的运营经验，不管是采购的沟通还是促销员的管理培养都领先于我们，同时其在商朝的利润已经极其微薄，亟需寻找新的利润增长点，而这正好与我司产品利润高，一二线商超运作匮乏的特点相结合。双方可以取长补短，在特定领域内进行试点合作。
4、先铺平台再做市场。
中粮的在很多市场得到了当地政府的大力支持，不仅是由于其央企背景，同时也是其与当地沟通密切，能给当地政府带来切实的利益。我们也许不可能像中粮一样投资大量资金到处建厂，但是利用小规模的赞助活动，博取当地政府的好感，赢得他们对企业的尊重，让他们感受到苏酒过来不仅仅是赚钱，也是切实关心和帮助当地经济发展的。在万事具备之后，在进行市场开拓，才能事半功倍。中粮集团经过多年发展，完成了从一家贸易型企业向产业化经营的跨国企业额度转型，逐步发展成为一家集贸易、实业、金融、科研、服务为一体的大型企业集团。这对目前还处于转型期的我们企业，应该说是非常具有借鉴意义的。尽管有众多的不足，但中粮是目前国有企业中跨行业经营的典范。他给我们的启示更多的应该是“集团有限多元化”和“业务单元专业化”的战略模式。这种集团型的多元化好处是可以有效的避免因遭遇行业性风险（如我们现在的白酒行业风暴），而对集团主业造成难以避免的影响，同时可以通过多行业的合力，为抵御某一个行业的风险形成更好的支撑。通过多行业多元化的组合，不仅让我们的企业成为行业里的航母，更要成长为一个航母战斗群。所谓航母威胁不是航母自身厉害，而是一个战斗集群的系统作战，像美国的航母出来都是包括战列舰，巡航舰，护卫舰一起的，这样他航母的威慑力才会最大，生存能力才会最强。所以，让我们的企业发展成为一个航母战斗群，而不仅仅是一艘孤零零的航母，应该是我们企业发展的
最终目标。
【企业背景】 中粮集团有限公司（简称中粮集团”英文简称“COFCO,是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500 强企业。 中粮集团成立于1949 年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食进出口业务。从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。1992 年以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。1999 年上半年开始，中粮对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。2005 年以来，集团资产规模成倍增长，进入了高速发展的快速路。2009 年，面对国内外新的市场环境和经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业”的新篇章。 中粮历史沿革： 1952年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司组建。1953 年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。1961年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。 1965年，更名为中国粮油食品进出口总公司。1998年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。 2004年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。 2007年，更名为中粮集团有限公司。 中粮集团董事长宁高宁 1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987 年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987年加入华润（集团）有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中国粮油食品（集团）公司董事长。他是用金融资本整合产业资本的探索者。他不断引导公司中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。【中粮文化体系的特点】 1、中粮集团的企业文化与时俱进，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化引导其健康发展； 2、以“忠良文化” 为核心的文化体系要求中粮的经理人和员工做到又“忠” 又“良”，即“高境界做人，专业化做事” ，既体现了市场导向的制度化需求，也凸显了鲜明的人性化特征； 3、身为国有企业，党组织的影响渗透到中粮的各个角落。中粮充分利用党建这一特有的宝贵资源，把企业文化建设和党建有机结合起来。党建借助企业文化的新理念，更贴近企业和员工，增强党建的活力和亲和力；企业文化依托党建成熟的工作体系和党工团丰富的组织资源，更快地落地生根。中粮集团党组把企业文化明确定位为不可或缺的管理手段，是中粮核心竞争力的重要组成部分； 4、运用“体验营销”的手段巩固和传播集团新文化。【中粮集团的品牌文化】 中粮集团的品牌文化体系，包括精神、行为和物质三个层面的内容
（运营管理）生产运作管理案例题题库及解答
生产运作管理案例分析题库及答案 案例1 近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。 问题： 1、分析库存的利与弊。 2、结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。 答：1、库存的作用：使企业获得规模经济，保持生产活动的连续性和稳定性，应对不确定性、随机性的需求变动，降低制造成本，提高作业效率，实现区域专业化生产。 库存的弊端：占用大量资金，增加企业费用支出，腐烂变质的损失，麻痹管理人员的思想。 2、库存周转率是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。由案例可见，缩短库存天数，加快
关于大米行业调研报告 大米是中国大部分人群的要紧口粮，下面是小编为大伙儿收集的对于大米行业调研报告，供大伙儿参考借鉴，希翼能够帮助到有需要的朋友! 大米行业调研报告范文一 大米是稻谷经清理、砻谷、碾米、成品整理等工序后制成的成品。清理工序算是利用合适的设备，经过适当的工艺流程和妥善的操作办法，将混入稻谷中的各类杂质除去，以提高大米成品的质量，并且利用磁铁除去稻谷中的铁钉、铁屑等，以保证生产安全。砻谷工序算是用橡胶辊砻谷机或金刚砂砻谷机将稻谷的颖壳脱下，并使颖壳与糙米分离。碾米工序即用碾米机碾削、摩擦糙米使皮层和胚乳分离，然后再进行刷米、去糠、去碎、晾米等处理，如此就可得到所需等级的大米。 现代新型大米还应用色选、风选、去菌除尘、灭菌绝虫、抗菌、阻氧、抑酶、仿生包装等加工技术以使大米更卫生安全，鲜香营养，损耗更小。 大米(rice)是人类的主食之一，据现代营养学分析，大米含有蛋白质，脂肪，维生素B1、A、E及多种矿物质。就品种而言，大米有粳米、籼米和糯米之分。 中医认为大米味甘性平，具有补中益气、健脾养胃、益精强志、和五脏、通血脉、聪耳明目止烦、止渴、止泻的功效，称誉为五谷之首，是中国的要紧粮食作物，约占粮食作物栽培面积的四分之一。世界上有一半人口以大米为主食。 大米，入脾、胃、肺经，具有补中益气、滋阴润肺、健脾和胃、除烦渴的作用。古代养生家还倡导晨起食粥以生津液，所以，因肺阴亏虚所致的咳嗽、便秘患者可早晚用大米煮粥服用。经常喝点大米粥有助于津液的生发，可在一定程度上缓解皮肤干燥等别适。煮粥时若加点梨，中医养生效果更好。 2012年11月我国大米的产量为1138.7万吨，比前一年同期增长29.56%，与上个月环比增长了13.79%。1-11月我国大米的累计产量达9637.9万吨，与前一年同期累计增长21.97%。 我国粮食进口量将增长，预计全年粮食进口量将超过6000万吨，全世界出口的大都有一半将运往中国。以2011年我国粮食总产量57121万吨计算，2012年进口的粮食总量将占到我国粮食总产量的10.5%以上。 我国人口中有65%以水稻为主食，水稻在国家粮食安全中的地位举脚轻重。2010年我国粮食种植面积10987万公顷，比上年增加89万公顷，而水稻是我国最重要的粮食作物之一，全国水稻种植面积约占粮食作物面积的30%以上。2010年全国大米产量8244.4万吨，同比增长30.5%。 随着中国城镇化进程的加快，以后至少仍将有两亿农村人口向城镇转移，城镇大米需求将大幅增长，都市消费结构改变，将间接消耗更多的粮食。 我国大米行业的进展步伐相关于其他行业来说规模小、组织程度差。大米加工领域要紧以小生产、小作坊、小商贩为主，少有大型品牌企业和领军企业，市场集中度较低。随着经济全球化程度的深入，中国巨大的市场消费劲将吸引越来越多的国际大米品牌的进入，国内大米市场的竞争将会日趋激烈。 品牌消费时代的到来催生高端大米行业。我国消费者正从日常消费品时代步入品牌消费时代，加之媒体对毒大米、陈化粮事件的频频曝光，更大了人们对发大米的安全和品质的注重，市场潜力和进展空间日益显著。 大米行业调研报告范文二 一、大米行业定义与分类 (一)大米行业定义 大米，是指稻谷经清理、砻谷、碾米、成品整理等工序后制成的成品。依照国家统
一、概述 1、国际大米宏观环境 据中国农产品加工网报道：由于粮食供应紧张，粮价持续攀升。据统计， 世界主要粮食价格自2005年来已上涨80％。2008年4月初，全球最大的稻米出口国泰国的优质大米，以曼谷离岸价计算最高涨至每吨730美元，年初至今暴涨70％左右，价格创下34年来最高水平。国际大米均价则随之上涨25％左右。世行的一份最新研究报告预测，今年国际大米价格可能再涨55％。越南3月28日宣布减少四分之一大米出口量，并将出口价从650美元直接提到1000美元每吨。同时，柬埔寨和埃及宣布暂停大米出口。这些外销限制规定令国际 市场上交易的大米数量减少了大约三分之一。这轮大米价格上涨已经开始从亚 洲向全球蔓延。 2、国内大米市场概况 中国是全球最大的稻谷生产国,1998年稻谷总产量为 1.93亿吨,约占世界总量的34.4%。中国又是全球最大的大米消费国,年消费大米达 1.l7亿吨,人均98公斤。大米养活了60%以上的中国人口。 据中国粮食行业协会的计，2008年度入统的大米加工业7698个，同比增加150个生产能力达到14666万吨。工业总值达到1257亿元，产品销售收1264亿元，利润24.5亿元，均上年增加15%以上，其中利润加58.9%，是近几年来最好的年。全行业出现了又好又快发的好势头，成为农业产业化发的新亮点。 目前，我国市场上经营的国产大米大约90％左右来自东北三省，其他是产自江苏、湖南、安徽等地的早、晚籼米。而大米加工量居全国前五位的省为江 西(654.3万吨)、湖北(565.3万吨)、江苏(555.3万吨)，安徽(454.9万吨)、黑龙江(360.93万吨)。大米加工利润居于全国前五位的是湖北(3.5亿元)、安徽(2.9亿元)、江西(2.7亿元)、湖南(2.4亿元)、广东(2.3亿元)。 国内比较有名的东北大米品种包括天津小站稻、东北盘锦大米、黑龙江响 水大米和五常大米。每种大米中，各有其知名品牌。国内大米进入品牌时代， 大米市场正向着无公害、营养高、口感好、方便实用方向发展，精制米、小包 装米、免淘洗米在市场上十分畅销，相对普通大米有很强的竞争力，市场的潜 力很大。
生产运作管理作业 案例分析 姓名：张荟红 学号： 201010901140 班级：信管101
案例4 爱华电子公司 爱华电子公司主管生产的副总经理李生生正为瓦房店分厂的问题所困扰。那里的事情使他如此地大伤脑筋 , 以致他都奇怪 , 晚上怎么没有做关于那个厂的噩梦。 爱华电子公司的总部设在大连经济技术开发区。它虽然是一家不大的公司 , 但业务发展很快。主要产品是为数据处理设备配套的专用电子部件。它有三个分厂 : 一分厂在金洲，生产民用产品；二分厂设在松树镇 , 生产军工产品 ; 三分厂在瓦房店，生产为上两分厂产品所需要的电器部件和印刷电路板。 正如李先生所看到的那样 , 瓦房店分厂已成为一、二两分厂激烈争夺的战场 : 每个分厂都想从瓦厂优先得到自己的电器部件和印刷电路板。这些部件都是产品的关键部分 , 一旦供应不上 , 就会使每个分厂的生产线中断 , 打乱生产计划。因此 , 为保证它们的需要 , 每个分厂都冒报生产需要量而且都想尽快地得到它们。除了交货问题外 , 军工分厂还常为产品质量问题与瓦厂争吵。这是可以理解的。军工产品品种多 , 批量小 , 却要求达到高度精密的技术条件 ,对瓦厂来说是有困难的，民用分厂在这方面倒没有多大问题。 在交货和质量问题上发生冲突是这些厂之间的常事。而每年最大的争端是在费用的分摊上。金州分厂和松树分厂都独立出产品 , 因此都实行了承包经济责任制。他们的留成和奖金是与利润挂钩的。瓦厂没有最终产品 , 只计算成本 , 没有利润任务 , 故没有实行与利润挂钩的承包制。由于产品中的材料成本占的比重很大, 所以每个分厂都想压低那些零部件的转移成本。一到研究瓦厂间接费用时 , 两厂互相推脱 , 都想尽量压给对方。每次开这样的会时 , 会上的激昂情绪几乎达到白热化。 李先生很同情瓦厂的管理部门。他们经常处在交叉火力点上。而且 , 正是瓦厂的一些老厂长和老技职人员把工厂管理得平稳而有秩序。但这些人的一大部分都快退休了 , 年轻干部中还没有人能管理这个厂。李先生知道 , 一些能干的年轻干部都不愿意到瓦厂去。一则是瓦厂是矛盾的焦点 ; 一则是产品分厂是提干的 " 快车 " 。他自己就是从民用分厂提拔上来的 , 他的前任是从军品分厂提升上来的。因此 , 年轻干部自然都把瓦厂视为 " 火坑 " 。 李先生也曾想过把瓦厂撤掉 , 将零部件生产划给两个产品分厂。但他迟迟下不了这个决心。他知道 , 这样做会损失规模的经济性 , 而且会削弱这方面的技术力量。李先生正在设想其他的解决办法 , 以便更好的组织生产 , 而同时能减轻他处理瓦厂与两个分厂之间纠纷的负担。瓦厂的职工目前占全公司职工人数的四分之一, 可却耗费了他和他的办公室人员一半以上的精力。他想有必要对瓦厂加强指导 , 应经常地帮助他们作好需求预测、生产计划和库存控制等方面的工作。 讨论：你有什么好的建议解决问题？ 答：经过对案例的情况进行分析后，我主要从以下几方面进行阐述： 1.基本情况 爱华电子公司由一个总部和三个分厂组成，其关系如下图所示： 一、二分厂均有各自的最终市场产品，因此是公司的两个利润中心；三分厂为其他两个分厂加工制作配套的电器部件和印制电路板,是公司的成本中心。 其他情况： （1）公司总部设一位生产副总经理，管理和协调三个分厂的生产活动。 （2）公司总部的高层领导基本都来自于两个利润中心，即一、二分厂。
大米行业调研报告 一、大米行业定义与分类 一大米行业定义 大米，是指稻谷经清理、砻谷、碾米、成品整理等工序后制成的成品。根据国家统计 局制定的《国民经济行业分类与代码》，中国把大米行业归入农副食品加工业国统局代码13中的谷物磨制C131，其统计4级码为C1310。 二大米行业主要产品分类 中国的大米分籼米、粳米和糯米三类。籼米由籼型非糯性稻谷制成，米粒一般呈长椭 圆形或细长形。根据籼米的收获季节，分为早籼米和晚籼米两种。粳米由粳性非型糯性稻 谷制成，米粒一般呈椭圆形。根据粳米的收获季节，分为早粳米和晚粳米两种。糯米由糯 性稻谷制成，乳白色，不透明，也有呈半透明，粘性大，分为籼糯米和粳糯米两种：籼糯 米由籼型糯性稻谷制成，米粒一般呈长椭圆形或细长形;粳米由粳性稻谷制成，米粒一般 呈椭圆形。 二、大米行业政策环境分析 ◆免征农业税，提高农民积极性 为了进一步调动农民的积极性，2021年中央一号文件《中共中央国务院关于进一步加强农村工作提高农业综合生产能力若干政策的意见》要求加大农业税减免的力度，全国各省、直辖市、自治区相继宣布全部免征农业税，2021年12月第十届全国人民代表大会常 务委员会通过了废止〈中华人民共和国农业税条例〉的决定。 ◆取消粮食出口退税，控制粮食出口 为应对大量出口给国内粮食供应带来的压力，2021年12月财政部和国家税务总局联 合公布，从2021年12月20日起取消小麦、稻谷、大米、玉米、大豆等原粮及其制粉的 出口退税，共涉及84个税则。根据公告，出口退税的具体执行时间，以“出口货物报关单”海关注明的出口日期为准。其中，2021年3月1日以后，无论新老合同一律按调整后的退税率执行。2021年6月，财政部又发布消息，自2021年7月15日起取消包括酒精、玉米淀粉等商品在内的出口退税。 从2021年开始，中国全面实行对种粮农民的全面补贴。目前，中国的农业补贴政策 主要包括种粮农民直接补贴、农资综合补贴、良种补贴和农机具购置补贴，简称为“四补贴”。2021年，中央财政安排种粮农民直接补贴190亿元、农资综合补贴756亿元、良种补贴198.5亿元、农机具购置补贴130亿元，对调动农民务农种粮积极性发挥了积极作用。
生产运作管理案例分析题库及答案 案例1 近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。 问题： 1、分析库存的利与弊。 2、结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。 答：1、库存的作用：使企业获得规模经济，保持生产活动的连续性和稳定性，应对不确定性、随机性的需求变动，降低制造成本，提高作业效率，实现区域专业化生产。 库存的弊端：占用大量资金，增加企业费用支出，腐烂变质的损失，麻痹管理人员的思想。 2、库存周转率是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。由案例可见，缩短库存天数，加快库存周转率为戴尔赢得了很大的竞争优势。 案例2 超级食品有限公司是一家新加坡独资企业，由新加坡超级咖啡股份有限公司于1993年在常州投资成立。该公司在建立初期，以麦片饮料类的生产为主，随着麦片市场的竞争日益加剧，逐步引入了咖啡类和固体饮料类的产品，完善了自身的产品结构。在超级食品有限公司进入中国以前，国内市场上尚无麦片类的饮料产品。可以这样讲，正是超级食品公司将麦片饮料引入了中国市场，为中国的消费者介绍了这样一种富含营养的早餐或休闲食品，也为消费者介绍了一种生活方式。与此同时，也为超级食品公司及其投资者带来了丰厚的利润。在整个90年代的前、中期，超级食品公司的产品从来不用为销路发愁，生产管理也相对简单，开足马力生产即可。采购更是单纯，物料数量有限，订购批量尽量大，根本不可能有冗余的库存出现；供应商也是趋之若鹜，谈不上管理，更没有战略；物流配送也用不着，基本都是上门送货、提货。但是，由于商家的趋利性，一时间全国各地出现了形形色色的麦片生产厂家，麦片饮料市场的竞争突然之间变得异常的严峻、残酷。超级食品公司的年销售额也由数亿元人民币之巨逐步下降到如今的不足一亿元人民币，而在此期间，为了缓解市场竞争的压力，公司管理层决定增加产品类别，并且在原有的基础上，针对不同的消费群体，将公司的主打产品一麦片类饮料增加品种，以增强抵御市场竞争大潮的冲击的能力。公司管理层决定开发的产品主要有两类：咖啡类和固体饮料类。考虑到咖啡类产品为新加坡母公司的拳头产品，具有相当的技术开发实
运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式 丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。 日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。 20 多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制（Just - in 一Time , JIT ) ，无库存生产方式（Stockless Production ) ，零库存( zero Inventories ）等生产管理思想和运作方法。 这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”，取得了一定成效。但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。 丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。按照这种观点，很多我们常见的活动并不增加价值。
大米市场调查报告 经销网络是否良好和强大，是每个厂家品牌发展的关键。拥有强大的经销商群体曾是每个厂家的梦想，但这几年来，一些厂家也逐渐发现，自已的经销商实力太强也并非好事。不单这些经销商要的条件越来越多，而且，当它们同时也做竞争对手的产品时，市场冲击也越来越大;更让厂家恼火的事，经销商自已也出产品来与厂家的产品竞争。有些厂家逼不得已，都开始自建自已的销售网络，各行各业在挑选经销商时也重新有了自已的标准。 不同行业，不同的规模和实力，也决定厂家们在挑选经销商时应有不同的方法。 国内没有知名的大米品牌，其中有一个很重要的原因也是因为国内的大米厂家没有好的经销网络。要如何根据这个行业的实际情况，以及自身的实力来构建自已的经销网络呢, 我们先看看国内目前大米的销售渠道是如何的:建国后，粮食的购销是掌握在政府的粮食部门手里的。很多人都会记起以前，我们都不得不拿粮票到粮食部门的粮店去买大米。但现在，粮食的流通体系已有了较大的变化。商场、粮店、食杂店等到处都有卖大米，大米的销售渠道日益多样化。从整体上看，大米的销售主渠道是在批发渠道上，在批发这条渠道上，也还是国有的粮食部门为主体。虽然这些粮食部门的经营形式已有所改变，有的已改为私人承包，或个人挂靠粮食部门来经营。而另一条渠道正在日益发展壮大，那就是商场和超市。商场超市卖大米已不再是新鲜事，在一些大城市，已是市民购买大米的主要场所。 大米厂家的销售渠道多了，对它们来说是件好事。但市场竞争也越来越大，而且销售渠道一旦选错，不单对销售没帮助，反而会拖垮整个企业。厂家的实际情况不同，应制订最适合自已的销售策略，构建最适合自已的经销网络。
浅析中粮集团人力资源管理的特点 首都师范大学管理学院邵丹丹 1102900055 指导教师：黄冬梅 摘要：在21世纪的今天，人力资源管理是企业首要的资源，也是最重要的管理职能之一。可以说人力资源对于一个企业的生存与发展起着至关重要的作用，因为只有人力资源才可以和物力资源相结合，使物力资源产生效益。所以对于人力资源的探讨，尤其是对人力资源特点的探讨，是企业如何更好地管理人力资源的必修课。本文就以中粮集团为例，阐述并分析中粮集团的人力资源特点。 关键词：战略性人力资源管理科学化专业化创新性 引言：本文要谈论的问题是中粮集团的人力资源管理的特点。前人有关人力资源管理的研究已非常多，而且研究的都很透彻，但专门以某一个企业为例，进行人力资源管理特点讨论的还不是很多。所以，本文仅仅以中粮集团为例，首先介绍其战略性人力资源管理，然后按照人力资源管理的六大模块，即人力资源规划、员工招聘、培训、绩效管理、薪酬管理和员工关系，进行其特点的阐述与分析。 一、中粮集团已率先步入战略性人力资源管理阶段 人力资源的发展阶段大致可以划分为：传统的人事管理、现代人力资源管理和战略性人力资源管理。目前很少有企业能完全实现战略性人力资源管理，大多数还处在现代人力资源管理或是位于从现代人力资源管理向战略性人力资源管理的转型期。但中粮集团已步入战略性人力资源阶段，已初露端倪。那么什么是战略性人力资管理呢？简单来讲，战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。中粮集团发展战略是随着经济形势的变化而变化，同时其人力资源管理战略也在相应的调整，真正地做到了与时俱进。（插入中粮集团发展的战略）中粮集团人力资源管理的定位是从最初的“计划经济下的组织人事管理”、“市场经济初期的人事管理”到现在的“新国企”背景下的人力资管理。已其现在情况为例，建立成熟规范的“新国企”发展路线，是中粮集团现在的发展目标。新国企的“新”就在于能将企业发展战略置于管理的核心地位，善于研究国家产业政策（1百度），从而对自身发展进行战略性调整，目的是实现效益最大化。其现在的人力资源管理战略也“不甘落后”，建立了以“促进员工成长”为使命，紧扣人才发展为主线的新型人力资源管理战略。这种注重员工发展的人力资源管理战略，会极大地激发员工的工作热情，进而在提升员工自身效益的同时，也提升了企业的整体效益。所以说，中粮集团的人力资源管理战略是符合其组织发展战略的，是根据其组织发展战略的变化而调整的。笔者认为，战略性人力资源管理是一个动态过程，即能及时地将组织的人力资源管理与发展战略管理相协调。很显然中粮集团做到了。所以说，中粮集团已率先步入战略性人力资源管理阶段，这一点是值得很多国内企业学习的。
案例分析1： 池酒厂：天价“标王”的成败故事 在上个世纪90年代，“池”从临朐县的一个年产不足1万吨的小酒厂，发展为年销售额突破10亿元的名牌企业，池用6年的时间攀上了巅峰，却用更短的时间又跌入了深渊…… 池的故事被无数商界人士和业学者视作必须研读和探讨的案例，他们得出的结论很相似：对知名度和轰动效应的执着而片面地追求和依赖，虽然让它连续两年成为央视年度标榜广告的“标王”，光耀一时，但更为其之后的失败埋下了伏笔。 新“标王”横空出世 梅地亚中心，中央电视台投资的一个综合性商务宾馆，在1994年之后，成了中国企业的激情燃放场——只为争夺央视黄金档广告“标王”。 1995年11月8日的梅地亚，池酒厂销售经理姬长孔带来了一3000万元的支票，这几乎是上一年全年厂里的全部利税。但他被懂行者告知6000万元在这里才能爆出一个轰动天下的新闻。 6000万元，意味着三万吨的白酒，足以把豪华的梅地亚淹到半腰。“王卓胜（时任池酒厂总经理）来找我，我们商量整整一夜，觉得要比1994年的‘标王’价翻一番才有希望拿下，最后我们取了个吉利的数字：6666万元。”回忆起14年前的那个夜晚，时任临朐县县委书记的王庆德仍然记忆犹新。 “临朐池，6666万元！”主持人嘶哑的嗓音响起后，台下的反应是——“谁是池？”“临朐在哪里？” 1996年11月，已名满天下的姬长孔再次来到梅地亚。“池酒，投标金额为3.212118亿元！”池迅速成为中国白酒市场最显赫的新贵。1996年，根据池对外通报的数据，当年销售收入9.8亿元，利税2.2亿元。 “1995年，我们每天向中央电视台开进一辆桑塔纳，开出的是一两豪华奥迪。今年，我们每天要开进一辆豪华奔驰，争取开出一辆加长林肯。”这是池酒厂厂长姬长孔在竞标1996年“标王”时说的话，这句话至今还在流传。他还预计池1997年的销售额为15亿元。但是，姬长孔的话还在耳边萦绕之时，池的危机来临了。 成也造名败也造名 1997年金融风暴袭击亚洲。正是在如此恶劣的大环境下，那些超速发展而对风险毫无预警的著名企业成了企业史上的一个“崩塌之年”。 树大招风。一个县城企业，喊出3.2亿元的天价遭到了质疑。1997年1月，当姬长孔兴冲冲地赴领“中国企业形象最佳单位”奖的时候，新华社《经济参考报》的4位记者开始了对池的一次暗访调查。一个县级小酒厂，怎么能生产出15亿元销售额的白酒呢？记者们的调查从这个疑问开始。根据有关线索，他们
大米的市场调查报告 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020
关于大米的市场调查报告 一、引言 俗话说：“民以食为天”。大米作为我们日常生活的主要主粮之一，在我们的粮食消费中占有举足轻重地位。我国是大米生产和消费大国，稻谷播种面积和产量均居全国粮食作物首位。 二、调查目的 为了了解相关产品的市场销售情况以及相关竞争市场状况，通过对所全国各大米集中销售点进行走访、问卷调查，初步熟悉了全国的大米市场的状况，通过有关信息的整理与分析，对大米市情况做一些分析和总结。 三、调查对象 各区域的卖场、超市、便利店和批发市场、粮油店等大米集中供应处。 四、调查时间 2014年 五、调查内容 一：大米市场的主要经营方式：经销商、批发、零售方式和厂家直销.批发、零售两种方式。二：大米品牌及其销售情况分析: 金建25% 东北大米 30% 稻花香 15% 其他 30% 经调查显示：占领大米市场的主要品牌有金健，东北大米，稻花香米等其它大米品牌，从以上分析可知金建、稻花香及东北大米成为我们的主要竞争对手，三: 消费群体分析:在消费群体的调查方面，经常性购买大米的消费者，女性高于男性，且以中年女性为主，年龄段大约在 30-59 岁。四：购买因素：通过访谈得知，他们买米时大米质量辨别仔细，平时关注大米价格变化。部分消费者只是根据自己的经验、喜欢的口感购买。一般选择中等价位的大米品种。五: 消费者及经销商对产品关注点: 消费者购买大米时关心程
度的排行口味服务态度价格包装及品牌等，根据调查的资料分析显示，其中以口味为关心度最高。 六、调查方式 在不同的地区不同的场所采取走访、观察、询问和调查问卷等方式进行调查。 七、调查结果 通过我们组调查发现，农贸市场和超市的大米品种结构没有多大的差异，价格差异幅度也不是很明显。不过在品种的数量上超市的比较多，还有就是农贸市场和超市的进口大米的品种也是没有多大的差异。而东北大米深受城镇居民的欢迎，不仅价格适当，而且口感十足，现在已经成为很多家庭的首选大米。农贸市场的大米大多以散装大米为主，且来源可能有些是不大规范的，销售群体是面向一般大众，但是也是大众购买大米的主要地方。超市上的大米都是袋装的，而且是整袋整袋去销售的。 八、建议 鉴于目前的市场情况分析了解，把大米产品定位于国内市场，同时国内市场又分为华南，华北，华东，华中，东北，西南，西北七大区域。中国七大区域中，华南，华北，华东的市场需求及人口数会相对大于华中，东北，西南及西北地区，且人均消费水平较高，中高档次产品接受度高。而华中，东北，西南及西北地区的人均消费水平较低，对高档大米接受度较低。通过以上的市场分析，把产品定位如下： 1、在公司发展的三年内，驻足于国内市场的发展 2、三年内，先做华中，东北，西南及西北地区市场，在公司有初步的经营利润
生产与运作管理 案例分析 班级： 名字： 学号：
案例分析 讨论百度/阿里巴巴/腾讯或其他网络企业谁能一统江湖，重点从新产品开发角度来谈。 一、腾讯简介 腾讯是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。 二、产品开发相关知识点 新产品研究与开发是指研制与开发新产品的全部工作内容，即把新原理、新结构、新技术、新工艺和新材料等应用研究方面的成果应用于开发新产品，设计、制造出满足社会需要、具有社会效益和经济效益、具有竞争能力的新产品。 新产品又是指在产品特性、材料性能和技术性能等方面具有先进性或独创性的产品，其可分为全新产品、改进新产品、换代新产品三种。 三、腾讯业务细分 对于腾讯而言，其不断推出新产品，社交网络方面有QQ、QQ空间、QQ邮箱、腾讯微博、腾讯云、QQ音乐等产品；互动娱乐方面有腾讯游戏、腾讯文学（QQ 阅读）等产品；移动互联网方面有腾讯电脑管家、腾讯手机管家、QQ浏览器、腾讯地图、应用宝等产品；其他产品有财付通等。腾讯十八年来，不断推出新产品，其产品的多元化毋庸置疑。 四、腾讯发展战略： 1、联合战略：挟庞大用户群的优势，迅速跟进，与移动运营商合作，推出基于手机的无限增值服务。 2、创新战略：主要体现在互联网增值业务，相继推出微信、微店等新业务。
跟随战略：通过免费注册获得庞大用户群，腾讯有了实施跟随战略的资本。 3、品牌战略：通过品牌授权，获取利润 五、产品策略 1、产品组合策略:致力产品多元化，加深产品项目长度以及关联度。腾讯把其他产品都整合到QQ界面上，用户在使用QQ的同时能够使用其他产品。 2、产品周期策略：产品生命周期规律是必然的反应。产品分为导入期、成长期、 成熟期、衰退期，其在不同的期间里要有不同的产品战略。 腾讯在产品导入期时，采取免费试用、下载的策略，获得了庞大的用户群。在产品成长期大力发展增值服务，推出会员、黄钻、红钻等虚拟物品，退出了提高财付通等支付平台和应用平台。在产品成熟期，也就是今天，他加强了与通信运营商的合作，如微信流量等。 腾讯公司源源不断推出全新产品，如在日益流行的手游APP，斗地主、天天酷跑等。 腾讯公司对原有产品不断更新改进，在原来的基础上，考虑顾客需求等方面对产品进行改进。如QQ，在不断的更新改进中，其运行速度得到提高，在功能上进行增加和修改，在外观上进行多样化，更加注重用户隐私问题，满足不同顾客的更多需求。 腾讯公司满足科技发展和社会变化的要求。网络产品层出不穷，需要的更多是智能化、便捷化、以及创意化，其更新速度很快，如过产品的更新和改进跟不上消费者的需求，那么必然遭到淘汰。腾讯在互联网市场的地位是不可撼动的，其实力不可小觑。 （注：文档可能无法思考全面，请浏览后下载，供参考。可复制、编制，期待你的好评与关注）
【企业背景】 中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。 中粮集团成立于1949年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食进出口业务。从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。1992年以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。1999年上半年开始，中粮对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。2005年以来，集团资产规模成倍增长，进入了高速发展的快速路。2009年，面对国内外新的市场环境和经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业”的新篇章。 中粮历史沿革： 1952年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司组建。1953年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。1961年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。 1965年，更名为中国粮油食品进出口总公司。 1998年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。 2004年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。 2007年，更名为中粮集团有限公司。 中粮集团董事长宁高宁 1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987年加入华润(集团)有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中国粮油食品(集团)公司董事长。他是用金融资本整合产业资本的探索者。他不断引导公司中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。 【中粮文化体系的特点】 1、中粮集团的企业文化与时俱进，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化引导其健康发展； 2、以“忠良文化”为核心的文化体系要求中粮的经理人和员工做到又“忠”又“良”，即“高境界做人，专业化做事”，既体现了市场导向的制度化需求，也凸显了鲜明的人性化特征； 3、身为国有企业，党组织的影响渗透到中粮的各个角落。中粮充分利用党建这一特有的宝贵资源，把企业文化建设和党建有机结合起来。党建借助企业文
六、案例分析题（共15 分） 一、中大集团的概况 中大集团是一个迅速发展起来的股份制企业。1992年它的前身东方特种机械厂只是一个只有几十万资产、几十名员工的小型民营企业， 1994年成立了中大集团，通过短短几年的奋斗，到1998年10月，中大集团发展成为一个拥有总资产4.35亿，28家直属企业，4500多名员工的以非公有制为主体的混合经济型实体，以生产“中大”牌系列汽车保修机械、检测设备、工业涂装设备轻钢结构建筑房屋（钢板房）而闻名。 二、产品开发 在中大的发展中，坚持以市场为导向，坚持“拿来主义”与创新相结合，以“利用成果为主，自行研制开发为辅”的原则，“选冷门，高起点；找窍门，抓延伸；拣熟门，系列化”，立足市场，精心设计产品，研制开发竞争力强的特色产品。（1）选冷门，高起点 “冷门产品，技术精尖”是中大对产品的定位。在中大立足阶段，就选准了一个“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷门产品，并成为中大发展的主导产品—“中大牌”汽车烤漆房。烤漆房是维修高档汽车必不可少的修理设备，用以保证喷漆后的光洁度。随着汽车工业的飞速发展，汽车的保有量逐年增加，汽修业的前景看好，汽车烤漆房的市场也非常具有诱惑力。在中大创业之前，由于汽修业务所需，需要一台汽车喷漆烤漆房以用于高级轿车的修理。当时在中国市场上的烤漆房是国外产品的天下，市场基本被意大利、日本等国生产的烤漆房占据。当时汽车烤漆房的市场售价每台达40-50万元，而中大创业者徐氏兄弟手中并没有足够的资金来购买烤漆房，就萌发了自制一台自己用。在经历了千辛万苦之后。终
于在借鉴他人技术的基础上，成功开发了第一台汽车喷漆烤漆房。之后，在对国内外烤房市场进行周密调查与分析之后，根据中大当时的情况，选择了汽车烤漆房这一冷门产品作为中大的立足产品。当时，国内没有几家企业生产汽车烤漆房，汽车烤漆房的生产在国内基本上还是一个还没有被开垦的“黑土地”。 在选择了汽车烤漆房这一冷门产品后，采用引进、消化、吸收、提高的思路进行产品开发。博采众长，洋为中用，对国外同类产品进行研究消化，在先进技术基础上创新，占据技术领先地位，中大烤漆房中大的产品正是在这一思维方式下诞生的。如烤漆房，它借鉴同类产品最佳技术的基础的成果，采用意大利轻油燃烧器、西门子外转式风机、菲力浦照明系统等精尖技术，并在此基础上创新，改进烤漆房的升温加热系统，设计出独具特色的中大牌烤漆房，并由此获得三项实用型专利技术。烤漆房在批量投入市场的当年销售收入就达6600万元。 （2）拣熟门，系列化 在中大集团的产品系列开发的进程中，中大人走的是“捡热门，系列化”的道路，“从符合企业实际、贴近用户需要、有利中大发展”的要求出发，用围绕市场开发产品。向热门产品系列化方向发展，如今中大集团的产品已从创业之时的单一产品（烤漆房）发展成为多系列产品，已开发出8个系列16个品种的“中大牌”烤漆房，以及用于机电、家电、飞机、火车（部件）等不同用途的异型烤漆房。在烤漆房的基础上开发出了汽保设备系列、汽检设备系列两大系列的几十种规格型号的产品。（3）找窍门，抓延伸 中大产品的延伸是多方位的延伸，“找窍门，抓延伸”是中大产品延伸的精髓。中大集团产品的延伸主要有以下几个方面： 1主产品系列化的自我延伸： 2产品功能延伸：汽修设备—检测设备 3产品外延；小涂装—大涂装。
关于大米市场的调查报告 在近一个月的时间内，通过对所选择的合肥市部分大米销售点 进行访谈调查，初步熟悉了合肥大米市场的状况，了解白湖大米相关产品的市场销售情况以及相关竞争市场状况，通过有关信息的与分析，以期能为白湖米业在以后的市场开拓、宣传策略的制定提供借鉴和参考，大米市场调查报告。下面是此次白湖米业市场调查的主要内容。 市场实地走访（观察、访问、交流等） 合肥 5月10—6月6 各区域超市、集市、粮油xing、社区便利店等。 各个区域皆有“东北”、“北大荒”牌大米销售，但销售分布 不均。另外，有部分区域市场空白，有待开发。大米是不可缺少的生活消费品，在走访的各个区域，如合肥市内的大大小小的粮油xing、社区便利店、商超等经营场所都发现有“东北”、“金润”“润禾”牌大米销售，但总体看来分布不均匀，在合肥市场占有率相对较高，主要在粮油店、社区便利店内销售，而且数量较多，而在家乐福，合
家福等较大超市里，润禾在此地的产品铺货率略低于如白湖，北大荒，金润等米业。 同时，在调查发现白湖大米在某些地区存有市场空白。在大学生食堂发现大米的市场可开发程度较高，此区主要供学生食堂用米 在考虑大型商超时，必须注重周边社区的产品投放。人流量较大，居民区繁密，可在此处下功夫，开拓新市场。 经过调查统计，白湖大米市场其他的大米品牌有：东北、金润、北大荒等其他大米品牌。调查发现，北大荒和东北构成竞争最为明显。东北进入市场时间较早，对超市加大了铺货力度，散装米和袋装米（5kg、50kg）均占据有利位置，而北大荒进入市场稍微晚些，但它的品牌效应做得好（在电视上做广告），进入市场较晚，但渗透迅速，定位明确，主要以进入超市等渠道为主。在粮油xing，白湖大米所投放比率底于东北等品牌，主要在社区便利店占有较大的数量，值得注意的是北大荒牌大米对市场的占有比率正在逐降提高。 在走访时发现，合肥市大米销售的地区很大部分都有上述几种品牌的大米存在，但在市场上还没有一个绝对领导的品牌，各类品牌各有纷争，所占比率相差无几。