海底捞的管理精髓所在
感动每一位员工什么样的投资，才能拥有好的心态？
什么样的心态，才能拥有好的文化？
什么样的文化，才能拥有好的团队？
什么样的团队，才能拥有好的业绩？
想成为优秀的管理者吗？
想成为卓有影响力的领导者吗？
想成为业内常青树吗？
想拥有高薪吗？
想回家时，给父母买上两件好的衣服吗？
想让自已穿上宝姿吗？
海底捞不是我们的竞争对手，而是我们学习服务文化的榜样。社会生产的主体是企业。如果一个企业一方面能够提高生产效率，从而推动整个社会提高劳动生产率，另一方面能够提高企业员工待遇以及素质，从而改变员工的命运——那么我们要说：这个企业、这个企业的企业家、这个企业的经理
人，为社会作出了极大的贡献。如果这个标准成立的话，我觉得海底捞为社会做出了很大贡献。
在海底捞，我看到的很多现象让我惊奇，因为这些东西是只有在书本上才能读到的关于成功企业的传奇故事。店长开例会，说总公司正在为忠诚员工修建养老公寓，几分钟之内就让每位员工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做“250年计划”的演讲。只要到了上班时间，所有员工都不会停下来休息——安检员（职责相当于电工）在上客高峰期端盘子传菜；传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子；收市之前的上客低谷期，传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子——这种效率只有在麦当劳有过；店长以及大堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的地方，干起活来比很多熟练员工还麻利。
很多时候我们都感叹：这是一个什么企业啊，他们在简直是在创造奇迹！
而最让我惊奇甚至不解的是：在经过长时间、高强度的工作以后，员工还能保持心情愉快，甚至面带笑容。海底捞员工之所以做得好，是因为用心在做；
之所以不累，是因为对工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，则是因为自己受到了感动。被同事的感动，被火热的工作环境感动——而最重要的是被企业所感动，被领导所感动。
一、为什么要感动员工？之所以用“感动每一位员工”来说，有两个原因。
第一是因为我个人在海底捞实习的每一天都被店里的领导、同事们感动。用“感动”一词并不夸张，无数的新员工也同样每天都被感动。正是因为被感动，所以每一个人都积极主动的在工作。
第二，“感动员工”应该是对所有管理人员的基本要求。一名管理人员一天感动10名顾客，还不如一天感动5名员工，因为受到感动的五名员工绝对不止感动10名顾客。只有要求管理人员感动员工，才能与要求一线服务人员“感动顾客”在逻辑上保持一致。服务质量问题并不在服务本身：服务流程可以制定得无限完美，服务标准可以要求得无限严格——但是我们能做到些什么？服务问题本质上是对服务人员的激励问题。亲情服务不是靠高标准要求出来的，也不是上级能够培训出来的，而是传递的——将别人对自己的亲情传递给顾客，将自己受到的感动传递给顾客，这才是亲情服务。
要传递就要有来源，谁来给员工亲情？谁来感动员工？我们不能把感动的来源寄托在别人身上，只有我们自己努力，让我们的企业、让企业所有的管理者来感动每一名员工。其实，“为什么要感动员工”这个问题太简单了——就跟我们为什么要求员工感动顾客一样简单，问这个本身就有一点冒傻气，所以在这个问题上不用再说太多。
二、如何感动员工？我们用什么感动员工？
海底捞的一位总部领导曾经对包头海鲜店的领导说：“一定要关心每一位员工。你可以不用他，但是不能不爱他，不能不关心他。”我当时听到以后就很受感动。并且我觉得，这句话说出了感动员工的真正方法：关爱是感动之源，只有付出我们的关爱，员工才能被感动。如何关爱呢？
我们可以看一看海底捞是怎么做的。
1．新员工入职培训
一定要把入职培训放到第一个说，因为入职培训实在太重要了，每一个新员工都在入职培训中得到很多东西。
首先，他们得到了系统内最优秀培训师的指导。海底捞每家店都不直接招聘人员，而是由片区人事部负责统一招聘，集中培训。所以可以在系统内挑选一名最优秀的培训人员做培训工作。培训师在第一天开始培训之前就告知每个人她的电话号码，并表示以后有困难可以随时给她打电话。这也是海底捞的所有管理者的共同方式，新员工到店以后店长、大堂经理、后堂经理都会给手机号码，都会让员工在困难的时候给她（他）打电话。其次，他们融入了一个小集体。这个小集体只有十几个人或者二十几个人，这就比一开始就要到店里与一两百人相处容易多了。每一期培训的新员工都会自动结成一个群体，有了这个小群体，再融入大群体就相对容易一些。在培训结束到店实习后，店里也是安排同一批新员工一起吃饭，一起开小会，也有利于这种小集体的形成。这种小集体也没有形成“派别”的危险，因为几名新员工实在不可能形成什么“实力”。但是这种小集体却能迅速消除孤独感，使新员工尽快进入工作角色，融入大集体。
再次，使新员工投入工作有个缓冲阶段。海底捞的工作时间是相当长的，工作强度也很大，新员工一来就工作可能会受不了。在培训期间，每天
只上6个小时的课，内容也很简单，吃得不错，住宿环境也不差。这对很多农村来的新员工来说，就跟度假似的。在这里需要了解一些制度、业务流程，并做好吃苦的心理准备。最后，新员工接受入职培训以后底气更足。其实培训的内容并不是很重要，重要的是经过了脱岗的培训，重要的是有没有培训给员工的心理暗示很不一样——海底捞的培训至少可以给新员工两种心理暗示。第一，我们经过培训，我们是“正规军”，不是临时拉起来的“雇佣军”，更不是“游兵散勇”。第二，我们在学习，海底捞让我们学习，给我们学习机会。有这两种心理暗示，以后工作肯定会更加有底气。从企业的角度来讲，集中培训相比分散培训而言，也是投入成本较小的一种方式，而且更有利于企业统一标准。集中进行入职培训的好处远不止于此，甚至可以说每一个新员工以后的工作都会受到入职培训的深刻影响。公司已经准备在2007年做这个工作，我觉得这是一个很好的事情，应该会取得相当的成果。
2．新员工所受到的礼遇
新员工到店后的待遇，我只能用“礼遇”一个词来概括，而不能用其他词。因为店里从店长到每一个普通员工，都是在“接待”新员工，并且这种“接待”不能不说是“隆重”。
首先，店里所有领导都要轮流接待新员工。培训师考核新员工合格以后，分配到各店，都是首先由店长亲自接待。新员工进点以后认识的第一个人是店长。然后店长会告诉新员工一些重要的注意事项，然后带着新员工吃饭，还要开一个沟通会。沟通会就是店长自我介绍，然后列举若干榜样，激励新员工好好干。店长之后，大堂经理、后堂经理，以及实习店长、实习经理（有的店有，有的店没有）会轮流接待新员工。程序都差不多，都会介绍自己，留下自己的手机号码，让新员工有困难了跟他们说。然后经理会把新员工交到各自的部门领班那里，交待领班要怎样怎样。领导都这样接待新员工，其他人焉能不热情？
其次，新员工提前下班，单独吃饭。店领导的这些接待大多是在晚饭的时候进行的，新员工的晚饭是由接待经理亲自安排，然后提前下班吃的。新员工的下班时间一般是和下早班的人一致，要比正常上班早一、两个小时。接待经理会亲自通知新员工下班，并且亲自搬桌子、凳子，亲自摆碗筷，亲自给新员工打饭。新员工吃晚饭也不是和大家一起，而是单独的桌椅，就只有几个新员工在一起。培训一批人分配到店大概是8天，新员工的这种待遇大概会持续4、5天至一周。因此，接待新员工并给予优待是店长及经理们的常规工作。
再次，师父的认真指导。在海底捞，带徒弟是一件很光荣的事情，只有优秀员工才能带徒弟。并且，指定师父是在例会上进行，全部员工都看在眼里、记在心里。在例会上店长为新员工“征师父”的时候，响应很是热烈。每个师父都会拉着徒弟的手坐到自己身边，大家都会报以热烈的掌声。店长也会很郑重的告诉师父们，要在业务和生活上关心徒弟，徒弟的发展就是他们的发展，徒弟没有进步就是他们的失职。经理给新员工沟通的时候也会问新员工师父对他们好不好，随时了解情况。所有这些，都让师父们不敢怠慢，不能怠慢。有的师父还在第二天晚上带着徒弟聚餐。然后，对新员工有跟踪调查。调查的对象是新员工，但内容却是针对其他人。比如店长有没有在第一时间接待，经理们有没有安排好生活，领班有没有讲解店里的情况，师父有没有认真带你。还有吃得习惯不习惯，住的舒不舒服之类。这些调查也是地区人事部做的，有时候就是培训师在做，所以也可以算是回访。新员工这几
天受到的这些“礼遇”，至少可以激励他们充满激情的工作一个月。而一个月以后就习惯了，就融入这个团体了。
3．领导时刻都在每一个员工身边
海底捞的店长、经理在店里都有很高的个人威望。主要原因并不是他们的职位，而是所有员工都会有这样一种概念：如果我需要帮助，店长和经理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情还是工作上的事情，只要我开口，他们就会帮我，甚至不用我开口，他们也能知道并做到。店长和经理们都不会呆在办公室，绝大部分时间都是在工作第一线，哪里最忙、哪里最需要人手，他们就在哪里出现。一是指挥员工之间相互协作，二是随时帮助需要帮助的员工。员工会喊：“张姐！帮我把单子带到后厨一下。谢谢！”也会喊：“张姐！我这桌客人要点菜，帮我给那桌客人加一下豆浆。谢谢！”
一个普通员工，他需要什么样的上级？一定是一个能够随时帮助自己的上级，而不是经常坐在办公室、甚至都不在店里的上级；一定是一个能够随时鼓励自己的上级，而不是一个经常批评自己的上级；一定是一个能够用实际行动告诉自己哪儿做得不对的上级，而不是一个只用嘴说自己错了的上级；一定是一个对业务比自己还熟练的上级，而不是一个不能动手的上级。
所以，在海底捞做一名普通员工比在西贝做普通员工容易，因为普通员工主要受到激励；而在海底捞做一名管理者要比在西贝做管理者难，因为管理者不仅需要熟练掌握所有业务，更主要的是要关心员工。他们甚至需要是优秀的演说家，所到之处要能够提高员工的士气。
海地捞每家店的办公室都很小，只有财务人员才在办公室，才坐在椅子上工作。店长、经理们在上班时间和普通员工一样，是不会坐的，也不会时不时就往办公室跑。再加上他们还要考核员工，安排员工生活等一些事情，海地捞的店长、经理们在体力上就要比普通员工辛苦得多。但是没有人露出疲倦的样子，即使眼睛里充满血丝，也会闪烁光芒，被看到的人会感受到赞赏与鼓励，很受振奋。但是，人毕竟都不是铁打的，海地捞的店长、经理们这么玩命的工作，如果没有人激励他们，他们也撑不住。员工的激励来自店长、经理，而店长、经理的激励来自他们的前任、上级，还有他们的创始人张勇董事长。海底捞某店实习店长曾经说过，她的师父、她以前的店长、北京片区总经理袁哥，还有张勇张大哥，他们那些人才是真正知道怎么关心人，她自己比起他们来差得远了。当然，只有精神的鼓励是不够，海地捞为店长、经理们提供了让他们感到惊讶的待遇，并且描绘了美好的前景，每个人都还能得到提升。
4．协作比分工更重要
海底捞不同部门员工的上班时间都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那么肯定会有人有时工作量太小而有时工作量又太大。于是，调派清闲的人去忙的部门帮忙就是领班和经理们的重要日常工作之一。他们总结出了从不同部门调派人手的规律，比如早饭之后调派洗碗间阿姨们到上菜房帮忙摘菜、洗菜，十一点半以后调回；随即调派几名传菜员到上菜房帮忙配菜，一点左右调回，并且调出几名上菜师傅出来帮忙传菜；两点钟则会调派很多不忙的人到洗碗间洗碗、擦盘子。往往在同一个区域服务的会是很多不同部门的人。比如送锅底的是配料房的人，给客人进行桌上服务、发毛巾的是服务组的人，收台、撤餐具、加豆浆的是传菜组的人，拖地的是保洁组的人，传菜过来的很可能是上菜房的人。由于入职培训是全面的培训，进店以后也会轮岗，年轻人一般都会所有的前、后堂程序，而年长一些的人也差不多会后堂大多数程序，所以协作起来一点都不困难，也不会出现责任不明确的问题。对传菜员有一个很基本的要求，就是来回不能空手。其实这也是对每一个人的要求。店长如果从前堂到后堂去，也不会空手跑，而是会带上一个撤下来的锅底，或者捎回去几张服务员来不及下的菜单。撤台一项工作，某店105张桌子，只有4个专职撤台人员。因为收餐具、送餐具这些工作大家顺便就帮着做了，他们基本上只需要擦桌子。传菜员传菜的时候，发现有时很难做到回去不空手，因为有时候实在没什么可带回去的，能带的都已经被大家带回去了。“来回不空手”这个要求太厉害了，极大的提高了效率，节约
了成本。分工是提高效率的好事，但是如果规定每个人只作自己的事而不顾其他就太僵化。因为由于工作性质差别，每个部门最忙的时段不一致，帮助别人并有别人的帮忙能够将劳动量均匀分摊下来，而大家相互帮忙也是一件让人感到快乐的事情。接受别人的帮忙以后，被帮助的人绝对不会吝啬多说一声“谢谢”，而距离就会在不知不觉中被拉近。海底捞设计这种相互协作的制度，就是创造一种人人相互关爱的环境。他们做的很好。
5．崇高的工会组织
海底捞的“工会”不同于国家的正式工会机构，而是一个所有骨干、核心、忠诚员工的组织。他们都是老员工，工作年限至少是8年、6年半、3年。所以这个工会组织有些奇怪，类似于国家的中国***组织。当然，组织性以及严密性目前还不是很强。工会的加入条件相当严格，最关键的一条是要宣誓终身在海底捞工作，直到退休，即使海底捞垮了也不离开。而张勇也在工会宗旨中承诺，即使公司垮了，他也不会丢下工会会员不管。工会会员提起工会时，她们都一脸崇高，说她们是自愿为海底捞工作终身，所以能够有工会胸牌。佩戴工会胸牌绝对是相当有荣誉的事情，因为现象表明，工会会员都不佩戴显示他们职务和级别的工牌，而只带工会胸牌。就是说，在他们看来，工会会员胸牌比店长的胸牌还有有价值。所以成为工会会员的人都有一种自豪感。工会的人并没有多出一些待遇来，但是要承担更多的义务。最重要的是要提携普通员工，用自己的行为感召同事。有这样一些榜样在身边，员工确实能够感受到进步的动力。因此才能说海底捞的工会“崇高”地位。
6．无处不在的鼓励
海底捞的鼓励工作做的很出色。员工到店里时间虽然不长，就都能感受到无处不在的鼓励。首先，领导在店里面和员工在一起工作本身就是一种莫大的鼓励。领导们开会相当有煽动性，你不受鼓舞都不行。虽然他们的内容和风格会各不相同，但是都从不同的方面鼓励你。
其次，因为领导时刻都在员工身边，所以他们能够看到员工做得好的地方，能够做到随时鼓励员工。鼓励有时候是当时的口头奖励，也有时候是第二天例会上的实物或者现金奖励。比如说我在某店实践培训的时候，后堂经理安排我负责传菜岗铁架子的卫生，我做得还不错。快下班的时候后堂经理会找到我，然后鞠一躬，说，谢谢你，你今天卫生保持得很好。并且这件事会告诉带我的培训师，培训师又在下班后的小会上表扬我一次，奖励一个苹果。每天例会上都有人受到表扬，小会上也有表扬。第一天新员工入职的例会上，最早自我介绍的奖励一瓶雪碧，唱歌的奖励一瓶酷儿。晚上新员工小会上后堂经理又给每人奖励一个橙子，原因是大家做的都很好。第二天你可能又得到一个苹果的奖励，原因是礼貌用语用得好；第三天早上小会可能又得到一个苹果，原因是请店长吃了一根从地上捡起来的油条，店长说节约意识强，交代领班一定奖励一个苹果。再次，表扬的权力放得很低，批评的权力却很高，甚至可以说很少有批评。比如在部门小会上，领班就可以奖励苹果，直接从水果房拿苹果就行了；比如店里有一个公告栏，谁都可以写一封表扬放到那里，所以表扬稿的落款五花八门，有的是店长，有的是领班，有的是某位基层员工。然后，海底捞要求对待同事要跟对待顾客一样礼貌，还有很多相互问好的具体要求。比如同事照面要把右手放胸口，弯腰鞠躬（跟客人打招呼也是这种姿势）说“你好，辛苦了！”；比如送脏餐具回洗碗间要说“你好，辛苦了，请回收！”，洗碗阿姨要说“收到，谢谢！”；比如下单到上菜房要说“你好，辛苦了，请上菜！”，师傅们也要回答“收到，谢谢！”；比如上菜房出了配好一托盘菜后要
说“你好，辛苦了，请走菜！”，传菜员要说“收到谢谢！”这些都
是相互的鼓励。最后，榜样的鼓励。从入职培训的时候开始，培训师
要自我介绍，这时候她就会把自己作为榜样，让新员工学习朝她的方向
努力。到店以后，从店长到经理，都会在自我介绍的时候把自己作为
榜样，鼓励新员工学习他们，超过他们。也会列举店里其他优秀员工的
例子，供新员工学习。海底捞的店长、经理都是从普通服务员走过来
的，他们都改变了自己的命运，并且也还能继续改变自己的命运，所以
他们也希望更多的人改变自己的命运。这些身边的例子不得不使新员工
相信，在海底捞可以改变自己的命运。感动一个人其实很容易，给予
他足够的关爱就可以了。
在海底捞，他们认为“关心员工”不是一项独立的考核标准，而是所有工作的根本。比如，店长会这样问后堂经理：“你的员工上个月流失率那么大，你是怎么关心你的员工的？”经理会这样问领班：“你的员工今天情绪这么差，你是怎么关心你的员工的？”他们甚至给员工发足光粉，泡脚，以解脚臭。正所谓“士为知己者死，女为悦己者容”，受到感动的员工，你完全可以放心的交给他任何工作。
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巴奴为何能在火锅业拔得头筹？ 2015-12-21 10:46|查看: 6619|评论: 0|原作者: 张旭 摘要: 2015年，郑州中餐业刮起了一阵更名风；2015年，郑州火锅业刮起了一阵倒闭风。另一个世界是这样的：2015年七夕节，郑州巴奴商城路店单台平均翻了9次，当天实现700多桌的消费；2015年10月20日，1400多平方米的曼哈顿店 ... 2015年，郑州中餐业刮起了一阵更名风； 2015年，郑州火锅业刮起了一阵倒闭风。 另一个世界是这样的： 2015年七夕节，郑州巴奴商城路店单台平均翻了9次，当天实现700多桌的消费； 2015年10月20日，1400多平方米的曼哈顿店隆重开业； 巴奴投入近3000万元升级郑州、安阳、无锡三大物流中心； 巴奴投入3000万元扩建重庆底料加工厂； …… 在经济下行，房租和人力成本高涨的今天，餐饮业的冬天已经悄然而至。然而，巴奴——一家聚焦毛肚的火锅品牌，为何能逆水行舟？它是如何用短短的14年时间从名不见经传到如今的声名鹊起？又是如何让排队吃毛肚火锅成为当地“特色”的呢？而最近在全国餐饮圈引起热议的“产品主义”与巴奴又有何相干？ 巴奴的背后到底隐藏着什么，让它一直这样“火”？ “日暮汉宫吃毛肚，家家扶得醉人归”，西晋《三都赋》的章句说明人们开始食用毛肚的历史至少在1700年以上。 《本草纲目》记载：毛肚具有补中益气，解毒，善脾胃的功效。经常食用有利于改善气血不足、脾胃虚弱等症状。 但是，不少火锅所选用毛肚，均是用烧碱甚至福尔马林等化学品发制而成，危害人体健康。
而巴奴毛肚火锅则改写了有害毛肚的历史。 巴奴“活性生物酶嫩化”技术把毛肚中结构复杂的胶原蛋白和弹性蛋白进行适当分解，使部分氨基酸成为海绵体从而提高了毛肚的脆嫩度和弹性，这一技术彻底摒弃了毛肚多年来不健康工艺，不但可以完美的保留毛肚的营养，还使毛肚口感脆嫩，推动毛肚火锅朝着安全、健康、营养的方向迈出了领先的一步。 巴奴毛肚历经13年技术积淀，12道工序保障，每一片都精挑细选，终成“会跳舞的毛肚”。 于是，会吃巴奴毛肚的消费者都这么说：“巴奴毛肚战红汤，七上八下15秒，即可蘸上香油蒜泥食用，营养健康，口感脆嫩。” 2001年，他怀揣着辛苦赚来的几百万元站在了人生的十字路口。 谁能料到，时隔多年之后，这个曾经在铸造原料行业摸爬滚打的年轻小伙，华丽转身成为餐饮行业巨头——巴奴毛肚火锅的创始人兼董事长。 他是杜中兵，河北邯郸人，一个在言谈举止上就充满豪爽的中年男子，北方男人的特性在他身上被淋漓尽致地体现出来——直爽、一针见血、从不拐弯抹角……他的第一次创业，以选择餐饮中的火锅作为起点。 开业之初的门可罗雀，身先士卒的杜中兵可谓备受煎熬，无比深刻地体会到了经营火锅餐饮并非自己想象的那么简单，即使加盟的是一家在当时小有名气的火锅品牌；而后来的熙熙攘攘，又让杜中兵真切地感受到了火锅行业巨大的成长空间。 然而，对产品高品质的坚守，还是让杜中兵毅然放弃了已经赢利的加盟店，这种理念上的差异是杜中兵不能忍受的。他选择放弃终将是为了新生，巴奴因此诞生。 2001年4月21日，在河南省安阳市，一家看上去十分普通的火锅店在噼里啪啦的鞭炮声中开始喜迎四方来客，这是巴奴的第一家店——洹瀛店的开业现场。杜中兵可谓信心满满，他终于可以按照自己的理念来运营一家具有高品质和独具特色口味的火锅店，就像孕育一个还在襁褓中的婴儿，万里长征第一步已经迈了出去。 过程是异常艰苦的。杜中兵不但拒绝了老油，而且在整个行业都在用“火碱发制”毛肚时，他是行业内第一家采用“木瓜蛋白酶嫩化”技术的火锅企业，一方面保证了毛肚的品质，提升了毛肚制作的新标准，另一方面以“用真材实料的菜品”赢取顾客口碑，颠覆了“以服务取悦顾客”的行业经营的主导模式。不过，坚守产品品质的背后则是远高于同行的产品成本和市场售价。怎么办？ 新店，又是较高的产品售价，生意并没有想象的好，杜中兵也是愁眉不展，但并不让步。他终究还是想到了无冕之王，与当地媒体联合发动了一场在中原地区的“绿色革命”，在为火锅行业的健康发展做出了自己应有努力的同时，巴奴火锅店的生意开始好了起来。杜中兵第一次尝到了广而告之的甜头，并将这种传播模式逐步升级，直到现在我们依然可以看到巴奴在传播上的行业领先性，再次印证了“酒香也怕巷子深”的观点在互联网时代依然适用。与此同时，巴奴发明了改变火锅行业历史的三味锅，研制成功了野山菌汤，这一年是2002年，捷报连连下的巴奴可谓鹞子翻了身。 2006年7月17日，是一个令所有巴奴人都需要记住的日子。这一天，
海底捞商业模式浅析 ——《海底捞密码》读后感 “海底捞”这个名字确有一番味道，海底捞的是什么？我们第一反应便是联想到“大海捞针”，“海底捞月”，多么遥不可及，通常是含有讽刺意味，表示了不可能发生的事情。然而，一家叫“海底捞”的火锅店却打破了我们的传统思维和做事方式，一跃成为中国优秀企业的楷模。 那“海底捞”到底捞的是什么呢？如此一问，从未到过“海底捞”的朋友就摸不着头脑了，那就去“海底捞”真实地感受一下，从走进“海底捞”到走出来，相信你一定有了答案。对！他捞的就是服务，“以人为本”的服务态度。 从15年前四川简阳的4张桌子的麻辣烫，到如今全国拥有23家连锁店，年营业额近3亿元的餐饮王国。他成功的秘诀并不稀奇，就是每个人都知道的“以人为本，顾客至上”的服务理念。 一、服务 我们中华民族有着悠悠五千年的历史文化，素有“礼仪之邦”之称，一直在是世界上闪耀着璀璨之光。纵古观今，古代讲究君臣之道的儒家，追求天人合一的道家，提倡兼爱非攻的墨家，我们的孔老夫子，老子等，都提倡“仁爱、礼教”。甚至于封建朝代沉冗的“三纲五常”之道，也遵循着礼教。而今，在我们这个以“会吃”著称的国家，餐饮行业不计其数，做大做好的也不在少数，“海底捞”不算大，何以脱颖而出呢？他的创始人，现任董事长张勇给了我们他考核一个店长的标准，既是“顾客满意度和员工满意度”。很难想象，考核店长标准，居然没有营业额，是员工的满意度取代了营业额。 我们更多的餐饮业的巨头虽然懂得“顾客至上”的道理，但是还是死死地抓着营业额，我办企业就是为了赚钱，不赚钱谁会做？我付出了那么多的服务，没有预期的回报是不干的，只有在保证了可观的营业额的前提下，才会提供更多更好的服务。其实这种是恶性的因果关系，但也是普遍存在于整个服务行业中的。 非真心的服务，作为顾客享受这种服务时多少有些尴尬的。云南的过桥米线有名吧？其中做得最好的要数江氏兄弟的“桥香园”了，桥香园已在云南，北京，上海，广州，成都，重庆，大连，保定开设44家连锁店。我去云南的时候也会去桥香园，一走进去，满眼的人，服务员忙碌地穿梭其中，真是一派生意兴隆的景象。但是里面大众消费的环境却让人无法满意。昏暗的光线，狭窄的空间（桌子之间只能挤过一个人），人来人往，地板踩黑乎乎的，空气也觉得很压抑。试想你坐在这么一个环境里，后背还时不时地和背后的顾客来个亲密接触，难道也是我们“礼仪之邦”的友好体现吗？实在是很不舒服，去了两次便没有再去的念头。一家餐饮企业做大后是否该更多地考虑顾客的感受呢？不在细节方面下功夫改善，靠努力赚来的知名度来吸引一批又一批的客人，是否是长久之计？ 我国古代社会历来是重农抑商的，作为商人在社会中是没有地位的，但我们的商人忍辱了几千年，终于熬出了头。靠的是什么呢？不可否认是信誉与服务。设想在没有地位的社会中，你要吸引顾客，赚他们口袋的钱，只能靠无微不至的服务与良好的信誉度。你或许常会在古装剧里看到商人自称“小的”，而称呼客人为“爷”，不也是体现了服务的一个方面。 我是一个内向的人，在公众场合羞于大声吆喝喧哗，在一般饭店里吃饭，需要服务或买单的时候是比较头痛的。因为一般饭店服务员少，不可能经常在你身边跑，更有的是躲得远远的，生怕你向他索要更多的服务。但是在“海底捞”让我很舒服，任何时候我们的需要都
海底捞的经营分析 摘要：本文分别从薪酬制度、企业文化、微博营销、服务差异化四个方面介绍海底捞的经营管理，结合企业管理方面的知识，创新性的理解海底捞的经营方式，并得出一些对企业管理经营的启示。 薪酬制度篇 海底捞深刻的体会到人的重要性，其总裁张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。所以海底捞注重发挥了员工大脑的创造性，让员工用心为顾客服务，在其企业激励员工的薪酬制度中都有所体现。 海底捞的薪酬制度充分考虑到员工的需求特点，并不是严格按照标准的制度进行员工的薪酬管理，在工资与福利的结合中，他们更关注福利对员工的激励作用，在工资满足员工需要的基础上，充分的运用福利这个激励手段，挖掘并满足员工的其他层次的需要。 工资方面：总工资=级别工资+奖金+工龄工资+分红+（浮动工资+话费+父母补贴） 级别工资：8月前普通员工1080元/月，最高3000元。8月后普调涨200元 奖金：先进员工、标兵员工80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500元/月 工龄工资：40-140元/月 分红：一级员工以上，利润的3.5% 其他：父母补贴（200.400.600，寄回老家父母处）、话费（10-500元/月） 严格按照公平的原则，既考虑了外部公平，海底捞的人员工资普遍比其他的火锅店人员工资要高，这样才可以补偿海底捞员工工作超长时间的体力消耗。同时注重内部公平，在海底捞工作的的普通员工如果做的好的话，工资拿的可能和管理层一样多，这样就避免普通员工对等级制度的排斥。绝大部分的高官层都必须从底层的服务员做起，充分了解一线的运作情况，同时海底捞内部的人员录用虽然是亲戚之间的推荐，但是如果不适合的话，仍不能被录用。根本就不会有靠关系就能得到高报酬、高职位，这在一定程度上保证了公平。 福利方面：员工集体公寓+员工生活质量+保险+带薪假期+住房补助+子女教育 员工集体公寓：离工作地点近，员工步行20分钟即到，符合员工工作需要。公寓内设施齐全，可以免费上网等，满足新一代打工者群体对娱乐的需要。有专门的清洁人员清洗衣物和做清洁，保持公寓内的卫生，节省时间的同时提供员工舒适的环境。 保证员工生活质量：饮食方面，一日三餐，一浑两素口味多变，满足员工的基本需要，身体
海底捞服务营销策略 在品质同质化的时代，服务已经越来越成为商业组织创造竞争优势的最有效手段。所以从某种程度上说当今商业时代是服务竞天下的时代。而餐饮作为服务，它的产品就是服务，服务质量的好坏直接决定了酒店生意的好坏。对餐饮业的发展来说服务是一个系统的工程，包括了餐饮经营工作的一切要素和环节。随着社会的发展和消费者消费水平的提高，消费者的消费体现出个性化和多元化趋势。消费者不仅重视酒店饭菜的质量和特色，更重视从消费过程中获得的精神满足。 一、企业基本情况 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川省简阳市海底捞餐饮有限股份公司。 公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指下，始终秉承“服务至上、 顾客至上”的理念，以创新为核 心，改变传统的标准化、单一化的 服务，提倡个性化的特色服务，将 用心服务做为基本经营理念，致力 于为顾客提供“贴心、温心、舒 心”的服务；在管理上，倡导双手 改变命运的价值观，为员工创建公 平公正的工作环境，实施人性化和 亲情化的管理模式，提升员工价 值。 二、企业的环境分析 ■宏观环境分析 （一）、社会时代背景 1、改革开放近三十年来，中国经济高速发展，近十年来中国经济更以每年递增10%左右速度发展，人民生活日益富裕，一大批中产阶级涌现，随着人们的消费观，饮食习惯的改变，迫切需要餐饮业为此提供高品位、多元化，无公害的健康、营养的餐饮产品。 2、中央加大了解决“三农问题”的决心，增强了工作的力度，随着社会主义新农村建设的兴起，城乡一体化工程气势磅礴，城市化进程进一步加快，一大批新的城市人口、流动人口出现为餐饮业产生了新的顾客，促使餐饮业必须快速发展。 3、竞争日益加剧，工作节奏加快，客观上给家庭劳动，特别是家庭厨房社会化提供了要求，给餐饮业发展提供了可能 （二）、中国餐饮业的背景 1、2005年中国餐饮业全年零售额8886.8亿元，同比增长17.7%连续15年实现两位数的高速增长，比上年净增1336亿元，高出中国社会消费品
海底捞物流体系分析 一、公司概况 四川海底捞餐饮股份有限公司（以下简称“海底捞”）始创于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值公司自成立之日起，赢来了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。 二、海底介捞物流配送体系简介 四川海底捞餐饮股份有限公司目前拥有四个大型现代化物流配送基地，四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地，其产品已通过HACCP 认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。 海底捞生产基地、配送基地机械设备及店内设备的发展 1、目标：加工、生产设备实现机械化、自动化、标准化流水线 (1)、五年实现火锅红味底料自动化罐装流水线生产、白味、海鲜、滋补类包装已实现，多种类进料自动化包装实现每分钟60袋以上的包装速度（2）、加工生产基地各种装卸实现机械化：仓储管理水平接近或达到麦当劳水平 （3）、增设一条原料选料流水线，运用水选和金属探测方法，实现自动化选料、择料 （4）、店内设备、设施：豆浆及各种饮料生产，配制计量，实现自动化：后堂设备添置洗碗机、洗菜机、切菜机，提高后堂工作效率和标准化程度（为今后把店开到港、澳、台及国外做准备） 达成途径和办法：考察国内外食品机械制造厂家，选用现存的设备和根据自身需要提出设计要求委托制造两条路 2、步骤：共分两步完成 第一步：用三年时间完成如下目标
一个自称不以利润为主要考核目标的企业，却每年进账3亿元，同时在餐饮业内拥有数一数二的顾客满意度和员工忠诚度。 这些令人艳羡的表象让人禁不住探究：其内在的驱动力究竟何在？ 长江商学院EMBA14期学员、海底捞董事长张勇忽然决定到他的西单分店吃顿晚饭的时候，秘书告诉他，所有包间都已经订满，实在无法安排。最终，他这个董事长所能够享有的最大特权，也就是在大堂拥有几个不用排队的散座。就连享受这点特权，也得穿过门前几十位正在下跳棋、打扑克、吃瓜子的等位顾客狐疑的眼光，他们仿佛在问：这家伙为什么不排队？海底捞在食客中以“等位”而著名。曾经有一位火锅业同行在夜里10点慕名前往，服务员的一句话让他终身难忘，服务员真诚地说：“哥，您别等了，今天吃不上了。改天给我们打个 电话我们提前给您留个位。”此时离打佯时间还有近3个小时。等待区人声鼎沸但其乐融融，并非通常所见的抱怨和焦急。人们喝着免费豆浆、柠檬水，亲朋好友间或是在惬意地聊天，或是已经摆开了牌局。除此之外，等位的顾客还可以享受到免费擦鞋、免费上网或免费美甲的服务。等待尽管漫长到两三个小时，但一点都不煎熬。 而店堂中的繁忙景象一如所有曾经有的描写或者网友热情的评论：满座的顾客，穿梭来去笑意盈盈的服务员，他们的服务完全像传说当中一样殷勤。旁边一桌客人点了面条，服务生——或许应该称之为表演者——将一根面条舞动得像长了眼睛一般，逗得一桌子小姑娘咯咯发笑。还是那个夜晚，当张勇在9点左右结束晚饭出门时，门口蔚为壮观的景象让记者有点惊讶——虽然早已对海底捞的火暴有所耳闻，但在炎热的夏季夜晚，围绕着数十张小方桌的上百位等位者所制造出的喧闹气氛和巨大声浪，还有他们似乎超出常人的耐心，还是显得令人讶异。 海底捞遍布全国的30多家分店在顾客眼里都是这样自如运转的赚钱机器，但张勇却声称自己并不以利润为主要考核目标。如果企业本身具有意识，它首先拿来为自己辩护的一定是财务报表。事实上，当我们判断一家企业的价值时，利润是最简单有效的衡量标准。当一位企业家声称利润并非他看重的主要指标，而实际上他的生意正如日中天时，我们难免会质疑这个声称的真诚度。 传说中的海底捞 火锅是中国民间最为流行的美食之一，在任何一座城市经营火锅店都非易事，在中国创造一
海底捞的经营管理分析1 海底捞的经营分析 摘要：本文分别从薪酬制度、企业文化、微博营销、服务差异化四个方面介绍海底捞的经营管理，结合企业管理方面的知识，创新性的理解海底捞的经营方式，并得出一些对企业管理经营的启示。 薪酬制度篇 海底捞深刻的体会到人的重要性，其总裁张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。所以海底捞注重发挥了员工大脑的创造性，让员工用心为顾客服务，在其企业激励员工的薪酬制度中都有所体现。 海底捞的薪酬制度充分考虑到员工的需求特点，并不是严格按照标准的制度进行员工的薪酬管理，在工资与福利的结合中，他们更关注福利对员工的激励作用，在工资满足员工需要的基础上，充分的运用福利这个激励手段，挖掘并满足员工的其他层次的需要。 工资方面：总工资=级别工资+奖金+工龄工资+分红+（浮动工资+话费+父母补贴）
级别工资：8月前普通员工1080元/月，最高3000元。8月后普调涨200元 奖金：先进员工、标兵员工80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500元/月 工龄工资：40-140元/月 分红：一级员工以上，利润的3.5% 其他：父母补贴（200.400.600，寄回老家父母处）、话费（10-500元/月） 严格按照公平的原则，既考虑了外部公平，海底捞的人员工资普遍比其他的火锅店人员工资要高，这样才可以补偿海底捞员工工作超长时间的体力消耗。同时注重内部公平，在海底捞工作的的普通员工如果做的好的话，工资拿的可能和管理层一样多，这样就避免普通员工对等级制度的排斥。绝大部分的高官层都必须从底层的服务员做起，充分了解一线的运作情况，同时海底捞内部的人员录用虽然是亲戚之间的推荐，但是如果不适合的话，仍不能被录用。根本就不会有靠关系就能得到高报酬、高职位，这在一定程度上保证了公平。 福利方面：员工集体公寓+员工生活质量+保险+带薪假期+住房补助+子女教育 员工集体公寓：离工作地点近，员工步行20分钟即到，符合员工工作需要。公寓内设施齐全，可以免费上网等，满足新一代打工者群体对娱乐的需要。有专门的清洁人员清洗衣物和做清洁，保持公寓内的卫生，节省时间的同时提供员工舒适的环境。
如今的餐饮业，像是一场针对餐饮人的大考。在这场考试里，是凭借实力逆势上扬，还是跟风搭车保住底裤，亦或是解题错误被罚出场…… 欧阳光明（2021.03.07） 但成功一定有方法，失败一定有原因。我们为你讲述一位“考生”的故事，他就是巴奴毛肚火锅创始人杜中兵。 11年抗战，在河南火锅市场，巴奴与"无法撼动"的海底捞平起平坐。海底捞讲服务，巴奴则打出了菌汤和毛肚，走上了“产品主义”之路。 考生资料卡 考生姓名：杜中兵 备考时间：11年 答题内容：打造巴奴毛肚火锅品牌 自我打分：个人70分 12月：挑战海底捞 12月，首家巴奴火锅店安阳筹备完毕，从元旦开业算起，11年间巴奴成功实现了“三级跳”。 至，巴奴在牢牢占领安阳之后，试探性地北上邯郸，南下鹰城，虽然有所斩获，但是毕竟都是三四线城市，实非用武之地。
想走向全国，必先拿下郑州。然而，郑州作为兵家必争之地，有一个巨头让杜中兵望而却步，它就是“人类无法撼动”的海底捞! 不过，反复掂量后，贼心不死的杜中兵还是来了。8月，巴奴火锅正式亮相郑州市经七路，广告语是“本色，本味”。 三年过后，巴奴火锅店面在全国超过100家。别的火锅冬天排长队，巴奴夏天都能排长队，可谓风头正劲。 年底，“国八条”来袭，加上宏观经济下行，餐饮行业陷入新一轮调整和洗牌。机缘巧合，此时的巴奴火锅也突然“变脸”：更名为巴奴毛肚火锅，广告语变成了“服务不是我们的特色，毛肚和菌汤才是”。 傻子都知道这个广告语的含义，也不难感受到隐藏其后的冰冷刀锋。只是不少人疑惑，以区区一家地方年轻品牌之力，巴奴准备如何向行业大佬发起挑战? 彼时，海底捞已经稳居全国餐饮百强前列，布局全国，年销售额达数十亿，擦鞋，美甲，服务无所不用其极，品牌影响力可谓如日中天。在郑州市场上海底捞也占尽先机：早来三年不说，在郑州市区的布局基本完善，没有一家店不排队。 网络数据也可见一斑：年底，郑州市各大点评网站上，品牌火锅推荐指数海底捞是50%，巴奴仅有百分之十几。这确实是一个让人不寒而栗的对手，也似乎是一场没有悬念的竞争。 然而，三年过去，郑州各大点评网站上，巴奴推荐指数已经超过其他品牌，稳定在40%以上。巴奴在郑州的直营店面，从当时的
知名餐馆海底捞火锅海底捞的商业模式 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
海底捞的商业模式 底捞加盟是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。 来自资料搜索网海量资料下载 海底捞加盟自成立之日起，始终奉行“服务至上，顾客至上”的理念，以贴心、周到、优质的服务，赢来了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。这也是为什么海底捞加盟受到了广大投资者青睐的原因所在。海底捞加盟始终高扬“绿色，健康，营养，特色”的大旗，致力于在继承川味原有的“麻，辣，鲜，香，嫩，脆”基础上，不断开发创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇和良好的口碑。海底捞加盟始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关，十四年来历经市场和顾客的检验，成功地打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。十四年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，海底捞加盟从一个不知名的小火锅起步，发展成为今天，拥有四千余名员工，拥有一批食品、饮食、营养、工程、仓储、管理方面专家和专业技术人员的跨省大型餐饮企业；发展成为拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。 海底捞的商业模式 海底捞给一线服务员很大授权，包括可以为客户免单的权力 配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能，那么硬币的另一面是如何经营好门店。海底捞很重视门店的选址，如果店址选得不好，店长再努力，营业额也不会太好，这恐怕是海底捞的店长不对门店的营业额负责的原因之一。另一方面，只要店长可以保证顾客满意，保证员工工作积极性高，就已经是对营业额提升的最大贡献了。这也许就是袁华强所说的“海底捞整个的管理水平对营业额负责”的原因吧。
很多人吃过“海底捞”的美味，但有多少人知道那些为了将“海底捞”美味更好更快实实在在送到您的身边，而默默在后台支撑的IT系统。今天，让我们到“海底捞”信息系统后台“厨房”来看看，海底捞公司是如何借助高效率的ERP系统制作出那么多“海底捞”美味。 统一配送，降低门店运营成本 对于餐饮企业异地开设连锁店，物流是最难解决的问题，如果物流配送跟不上，就不能保证食品的原汁原味。 海底捞在北京、上海、西安和郑州设有4个配送中心，分别为各地的门店服务，负责片区门店的“区域要货、区域配送、区域库存”的管理。为了尽可能降低库存，配送中心每天的原料进货量及生产量，经过各个门店报送需求后，由计划部经过严格的数据分析后确定并下达采购及生产任务。计划部门通过供应链管理系统查询到实时库存，一方面，可以参考实际库存安排合理的采购量，另一方面，也满足了各门店的业务经营需要。各门店只需将订单通知配送中心，配送中心便能以最快速度将所需物品送到门店，有效降低了门店的运营成本。 与各个门店分别采购食品相比，集中配送的管理模式，无疑使餐饮成本降得更低。统一配送的运营模式将采购的“入口”大大减少，最大限度保证了食品安全。海底捞的四大配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能。
动态盘点，有效规范库存管理 餐饮企业由于菜品品种繁多，规格多样，保存条件特殊，库存管理工作是一件较繁琐的事情。以往每月底海底捞仓储部和生产部的库存都要进行大盘点，了解保鲜库、粗加工库等各仓库的实际库存量和分布情况，盘点数据往往需要好几天才能反馈到总部决策人员手中，而盘点工作的好坏，又直接影响到库存商品的准确性。 通过应用金蝶ERP系统后，海底捞逐步规范库存管理并采用更为灵活的盘点方式，月底针对仓储部和生产部进行大盘点，月中由仓储部对任意仓库进行动态盘点。盘点前，盘点计划表作为盘点通知的附件一并报知相关领导批准，批准后发布给物流站、片区办公室、财务以及各门店等相关部门。盘点过程中，通过系统提供的备份盘点数据、打印盘点表、输入盘点数据、编制盘点报告表等业务处理功能，实现对盘点数据的备份、打印、输出、录入，自动生成盘盈、盘亏单据，并快速生成盘点汇总数据，以便管理人员实时核对，保证企业账实相符。 海底捞目前能在最短的时间内完成盘点工作，使得盘点对营业的影响减到最少。同时，月末盘点误差由系统上线前的上万元降低到几十元，库存盘点误差控制在可以接受的自然损耗范围之内，确保了库存管理工作的高效规范。 人员轮换，推进能力快速复制 海底捞火锅分店遍及全国多个城市，由于知识传递，技术传授等方面的需求，需要经常性进行人员调配，支持新店开业等业务活动。而人员轮换涉及复杂的人
海底捞的商业模式 下午不到5点，海底捞北京望京店里，已经有好几桌客人在吃饭，等候区里也有几位客人，一边等人，一边悠闲地享受着免费的美甲和上网服务。 海底捞在每个门店都设有这样面积不菲的等候区，除了舒适的沙发和桌椅，还提供擦鞋、美甲、上网等免费服务，另外，海底捞还免费提供代客泊车等服务，每个门店的服务人员数量因此比同等的其他火锅店多近1/3。 海底捞的员工有齐全的福利，住在24小时空调和热水的公寓，基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵；如果生病了，不用担心，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；小孩可以免费上公司在四川简阳办的私人学校…… 如果你是海底捞的股东，是否会有点担心，这么经营能挣多少钱，有能力扩张吗？ 追求满意度 “店长不对门店的营业额负责。”海底捞负责北京和上海的大区经理袁华强这样说，“我也不负责，张总也不负责，没有人对营业额负责。”他所说的张总，是海底捞的创始人张勇。工人出身的张勇以1万元起家，今天已经开设了30家分店，年营业额近3亿元。与大多自己都做着一手好菜的餐馆老板不同，张勇不擅长做饭，从四川简阳开始做火锅生意起，把服务做得更好些就成了他的立身
之本。 与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满意度与员工满意度，这两项指标基本决定了海底捞对一个店长的评价。即使这两项指标也没有量化的标准，“北京和上海的店，就是我说了算，我到店里转10分钟基本上就会有个判断。”袁华强说。海底捞里除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外，整个体系崇尚内部培养提拔，特别是管理门店的前厅干部都是从基层干起来的。袁华强从1999年进入海底捞，曾经做过洗碗、门迎、传菜、服务员、领班、大堂经理和区经理等职务。像他这样内部培养起来的干部，多年来积累形成的直觉和判断力，让他们觉得任何量化的评价办法都有很大的漏洞，特别是对于满意度这种东西。 成本后移 与前厅人性化的管理办法形成鲜明对比，海底捞的后台生产，极尽量化管理之能事。在海底捞北京大兴西红门配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向北京城里的10家分店输送菜品。以蔬菜为例，头天下午从协议农户手里收购来的蔬菜，经过严格验货后进入冷库，第二天一早经人工初步拣选后进入清洗机床，经过消毒并配比了一定比例电解盐的翻滚着气泡的水流，对蔬菜进行充分的清洗，重复两遍，以保证残留的农药可以被最大限度地洗掉，然后进入甩干机甩干，在装箱前还会逐个进行检查，发现未洗净的蔬菜会进行返工，隶属于另一个部门品控部的质检人员会随时监督检查。清洗加工好
案例分析之海底捞 一、背景 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年3月20日，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型直营连锁企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供愉悦的用餐服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。二十余年来，公司在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳、厦门、广州、武汉、成都、昆明等大陆的38个城市有141家直营餐厅。在中国台湾有1家直营餐厅。在国外，已有新加坡3家、美国洛杉矶1家、韩国首尔1家和日本东京1家直营餐厅。 二、海底捞成功之处 去海底捞消费过的人，对海底捞最深刻的印象就是它的服务，殷勤的服务，甚至可以说是无微不至的服务。这些服务来自于海底捞最底层的服务员，他们的热忱服务带给食客良好的就餐体验，体现出海底捞以人为本的服务理念。但这种以人为本的理念如果仅仅是体现在对顾客的服务上，那么海底捞可能并不会这么快从竞争激烈的餐饮行业中脱颖而出。恰恰是海底捞想到了并且做到了很多餐饮企业没有注意到的地方----将以人为本的理念用在自己的员工而不仅仅是顾客
身上。 海底捞以人为本的对待员工可以概括为尊重与希望。把员工当做自家人，给予其尊重，使其愿意在“自己家”尽心尽力的干活。海底捞鼓励双手改变命运，他给与所有员工一个公平公正的平台，在这样一个平台上，员工充分展现自己，用自己的双手去改变命运。 海底捞的具体措施分为如下几个方面： 1、待遇 （1）海底捞的员工中很大部分是来自农村的打工者，海底捞用一线城市的中等工资来吸引这些三四线城市的打工者，这比他们原来打工的地方赚的多得多，他们自然会愿意前往海底捞工作。 （2）每一位在海底捞工作的员工都能享受到海底捞包吃住的福利待遇，这个包吃住不仅仅是简单的帮打工者找个群租房然后简单解决伙食问题。海底捞的宿舍要求距离店面步行不能超过20分钟，而且还配有专门的洗衣做饭的家政人员。即使是在租金昂贵的一线城市，海底捞员工的宿舍也绝对是在正规小区的套间中，配有空调电视机，甚至有可上网的电脑，目的就是给打工者一个家的感觉，让他们安心踏实的在企业长久工作下去。 （3）海底捞还有一些非常罕见但很人性化的福利待遇，如他们每个月给大堂经理、店长以及优秀员工的父母发放几百块钱的养老补贴，一方面是帮他们减轻父母的养老压力，另外一方面让他们的父母为自己的子女感到自豪，增强员工对企业的归属感。还有员工的子女跟随来到大城市上学，海底捞不仅帮忙联系解决教育问题，还给予一定的
1.巴奴火锅创始人/老板是那个？如何发家的？ 答：巴奴毛肚火锅创始人杜中兵先生,他注重菜品创新，为了迎合北方顾客的口味，又不失传统的重庆火锅风味，杜中兵和重庆总部的火锅专家不断地研究市场，潜心研制，把红汤、白汤和菌汤“三汤合一”，形成一个全新的“三味锅”。以“让北方人吃到好吃的火锅”这一简单愿望为起点，在2001年，正式成立巴奴毛肚火锅。 1.巴奴火锅的发家首先得益于杜中兵先生聚焦“核心单品“，高度差异化的菜品创新思想。把红汤、白汤和菌汤“三汤合一”，形成一个全新的“三味锅”。 2.餐饮网络营销机构“餐饮挖掘机”觉得：巴奴以"纤夫精神"为企业发展的精神动力；以"让毛肚火锅走向全球"为自己的使命；以"视顾客为亲人"为服务理念；以"继承、创新、共赢"为经营理念，这些是巴奴品牌发展的依托，支撑着巴奴品牌的丰富内涵。深厚的企业文化使巴奴品牌充满生机，并打造出了充满实力的优秀团队和强有力的品牌竞争优势。在产品创新上，巴奴倾注了极大的精力和热情。从菜品标准化到操作精细化，从操作精细化到管理标准化，巴奴公司在创新和优化中开拓出适合企业发展的道路。经过不懈的努力，在全国现已拥有100多家连锁店、一个加工基地、可以全国物资配送的专业火锅管理公司。公司旗下的"巴奴"火锅品牌，先后荣获"全国绿色餐饮企业"、"中华名火锅"、"最具发展潜力连锁企业"等荣誉，并荣任重庆火锅协会常务理事单位。 3.专根据专业餐饮营销机构“餐饮挖掘机”实战经验，训练出一班懂市场，懂营销，懂创新的市场团队，并搭建了客服部，推广部，招商部，产品研发部，后勤部等完整企业体系，精细化管理，立体化做战！高效高质的快速开发市场！ ------ 专注餐饮品牌营销招商策划----- 餐饮挖掘机--------- 2.巴奴火锅发展历程如何？ 答： 2001年4月21日，巴奴毛肚火锅第一家店安阳市洹瀛店正式开业； 2001年6月，巴奴毛肚火锅符合北方口味的骨汤研制成功。 2002年初，野山菌汤研制成功，随后，发明了改变火锅历史的三味锅，宣告了火锅多样化的到来！同年向毛肚有害加工发起挑战，终于攻克了高分子活性生物酶复合嫩化技术，彻底改变了不健康制作方式，促进了火锅的健康发展，在中原地区发动了“绿色革命”。 2003年八月，被中国烹饪协会和全国餐饮绿色消费工程组委会授予“全国绿色餐饮企业”称号； 2006年7月17日，重庆巴奴食品加工厂成立，实现了所有火锅底料人工炒制的专业化和规模化，保证了食品安全和所有巴奴毛肚火锅味道的统一。 2009年9月，巴奴进入河南郑州，并设郑州为运营总部，以郑州为中心，进行成长转型和二次创业。 2012年8月18日，巴奴无锡店开业，巴奴也搭建了一个向华东市场延伸的跳板。 10月26日，巴奴全国连锁第100家店面——郑州正弘旗店开业；正式完成从1到100的跨越。同年，巴奴荣获“大河报读者最喜爱火锅品牌——毛肚菌汤第一锅”和“2012年度中原食品品牌榜最具口碑餐饮品牌”殊荣。 ------ 专注餐饮品牌营销招商策划----- 餐饮挖掘机--------- 3.巴奴火锅营销思路？营销策略是怎样的？ 答：
《海底捞公司》案例分析 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主, 融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，不断地提升员工价值感。 十几年来，公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、青岛、杭州等全国15个城市拥有60余家直营店，4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。现拥有员工14000多人。 四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安和郑州，以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的原料生产基地，其产品已通过HACC认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关。 对于海底捞公司成功的策略，运用侯嘉政教授的《战略管理Strategic Man agemen》理论，试分析如下： 一、《海底捞公司》成功的密诀是什么呢（WHA）？ 毫无疑问，《海底捞公司》成功的密诀是差异化竞争策略。 在外部行销方面：在海底撈用餐，消費價格算中上；但是走進餐廳，服務員會為坐在等待區，等叫號排隊的顧客送上免費水果、飲料、零食，以及撲克牌、跳棋之類的桌面遊戲，供大家打發時間；餐廳還主動提供免費上網、美甲、手部護理、擦皮鞋等服務。用餐時，除
了給客人眼鏡布、手機袋，長髮女性送上橡皮筋、孕婦送靠墊，嬰兒還提供嬰兒座椅、老人有輪椅，加上不停地換毛巾、甚至剝蝦殼外，連上廁所都有專人替顧客開水龍頭，顧客也許還會意外收到餐廳贈送的鮮花、霜淇淋、果盤等。同時，海底撈還仿效麥當勞、必勝客等西式速食，推出廿四小時營業、火鍋外送服務、網上訂餐及「海底撈」大學培訓等噱頭十足的服務。 在内部行销方面：海底撈將「人情管理」運用到了極致。除了高額獎金利誘，三分之一員工來自老闆張勇的老家四川同鄉；店長、老闆身先士卒，尊重員工，更重要的是，企業為員工提供各類獎勵，內部提供晉升制度、設立學校讓員工子女免費就學、給員工父母「發工資」、建立愛心基金扶助員工家屬就醫等激勵，都大幅提高員工的忠誠度。一線員工也被授予據說兩百元人民幣以下的許可權，可以為顧客免單、送菜、打折及贈送小禮物等，這些都是其他地方大廳經理才有的授權。 海底撈從不考核各分店的營業額、獲利率，考核標準只有員工滿意度和顧客滿意度，以及員工的創意服務點子。海底捞通过这样的差异化竞争策略，在外部行销方面吸引了大量顾客，而在内部行销又激发了员工的积极性，进而通过员工与顾客的互动行销，满足了消费者没有被满足的"隐性需求，为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务，使“小火锅做成大市场”，取得了巨大的成功! 二、《海底捞公司》为什么会成功呢（WH）Y ？我们知道，企业存在的核心是它的生产（或服务）效率高，可以创造个人难以企及的商业价值。海底捞公司的4S 服务是令人称道的，具体来说就是： 1．Satisfaction 满意。海底捞每150 个顾客就有130个回头客，超高的顾客满意来源于海底捞进乎偏执的为顾客服务的理念，“预先考虑顾客需求”、“质量好坏由顾客说了算”、“尽可能为顾客提供方便”、“满足顾客的尊荣感和自我价值感”等等。 2.Smile 微笑。在海底捞任何一本员工手册中，你都会看到微笑应该是露6 颗牙齿还是露8 颗牙齿的标准。但是在任何一家海底捞门店，你都无法忘怀每
五、海底捞的部分现状分析 (一) 产品危机 1、产品质量 服务是核心竞争力，但产品质量是根本。餐饮业的一切活动行为是令消费者吃的放心，吃得舒心。顾客去海底捞，不只是希望享受服务，还希望吃到安全放心的食物。目前海底捞一线员工的工资大约是其他同行工资的一倍，因而也带来了其产品的价格比其他商家贵一倍的现实。然而最近新闻曝光海底捞的骨汤是勾兑的以后，海底捞神坛的形象受到一定影响。虽然海底捞用自己的贴心服务赢得了消费者的信任，但是对于一个企业来说最基本的就是要自己讲究诚信。与此同时，假如面对同样的产品质量，消费者有可能更喜欢去价格便宜但服务稍差的火锅店去。 所以，“海底捞”不应一味的在服务上大做文章，继续这样下去效果可能会适得其反。努力的提高产品的质量，对顾客讲求诚信，试着去降低产品的价格等对顾客真正有用的做法才会让海底捞越走越远。 2、服务质量 对海底捞而言，服务也是一种产品。有的顾客反映员工的微笑很假很不舒服，还有部分员工为了效绩和晋升，滥用手中免单权来拉顾客等行为让我们意识到海底捞在以后的发展中，不要认为自己以“服务”为创新就能永屹立于餐饮界之巅，要有居安思危的思想，当自己在“服务”这方面做到一个比较高的境界时，更要有危机感，因为你越处于越高的位置，整个社会也越会以更高的标准来要求你。 所以，要做到把真正的服务理念深入员工内心，否则这只会让海底捞的核心竞争力变得越来越弱。 （二）管理危机 1、瓶颈问题 海底捞师徒制的人才培养方式很容易成为企业发展的瓶颈。海底捞的店长在升职之前都会培养出新的店长，但新店长的水平和管理方式很大程度上受到上任店长的影响，并造成各处店长水平参差不齐，在调任过程中，可能引起员工之间相互对比并由此产生不公平问题。根据亚当斯的公平理论，我们知道，人心不稳，此企业必陷入危机。 2、彼得原理 海底捞迅速发展，但其内部培养的管理人才不足，并且企业的培训制度也难以满足企业发展对人才的需要，扩张的野心会让其内部人员有较快的升迁，极容易陷入管理学上的彼得原理陷阱。每个人由于其能力限制却做到了较高一级的管理职位，由此将会导致企业的损失。 （三）制度化与人性化 1、人性化 从《海底捞你学不会》这本书中我们更多的看到的是什么，是关怀，是温情，不辞辛劳、关爱备至的宿舍长，平易近人、教导有方的师傅等等，使员工像在一个大家庭里一样，互帮互助，这充分体现了人性化的管理。 2、制度化 但是随着海底捞的逐步发展，制度化的管理也应该越来越完善，但这在一定程度上可能会削弱人性化，这就好比法与情的关系，法强情弱，情弱法强，但法制的社会始终比人治的社会更加条理化，系统化，也能更多的避免各种问题的发生，然而两者也并非绝对对立，所
经济与管理学院客户关系管理课程报告
目录 一、海底捞的背景及服务简介 (3) 二、海底捞的客户群及客户区分 (3) 2.1、客户识别 (3) 2.2、客户区分 (4) 三、海底捞与客户的互动及客户个性化管理 (5) 3.1客户互动 (5) 3.2客户个性化服务 (6) 四、客户满意度及忠诚度管理 (7) 五、海底捞的优劣势分析及建议 (8) 5.1、海底捞的优势 (9) 5.2、海底捞的劣势及建议 (9) 2
海底捞火锅客户关系管理 一、海底捞的背景及服务简介 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融会各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。其通过对员工满意度和客户满意度的双满意度考察体制，成功打造了火锅行业“五星级服务”典范。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供愉悦的用餐服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。 十九年来，公司已在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳、厦门、广州等全国21个城市拥有82家直营餐厅，员工近2万人。 现有四个大型现代化物流个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安和郑州，以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的原料生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。坚持“无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关。 十九年来历经市场和顾客的检验，成功地打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融会巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。 二、海底捞的客户群及客户区分 2.1、客户识别 “海底捞”截止到的客户主要群体是中高等收入的人群，因为其消费与其它同类餐厅相比较来说还是比较高消费的场所，但是，也不乏有中低等收入的人群偶尔的消费。根据调查，“海底捞”一家普通门市店的200个客人里，就有150 3
海底捞的营销策略和经营模式 15090677 人力资源管理徐靖杰 海底捞作为一家餐厅隶属于餐饮服务业，所以其顾客的消费需求和餐厅所提供的应该是优质的服务。海底捞恰恰重视这这一点，并且把良好优质称心的服务作为自己的特色来做，填补了很多服务行业在此方面的空白，从而给顾客温馨舒适的感觉和享受，把服务真正地做好。 海底捞的成功与红火离不开它巧妙的营销策略。首先，营销作为生产的一个过程，为了使产品进一步优化，一定要做一些调研，了解顾客点点滴滴的需求，这是服务行业应该做到的。我认为海底捞在等桌时提供免费茶水，美容美甲的服务正是做了一定的调查总结，从而抓住顾客们的隐性需求，在隐性需求没有转化为显性需求之前先满足了顾客们需求，从而让顾客觉得贴心舒适，这样不但留住了顾客，而且还给顾客们留下良好的映像。其极具人性化的服务具体到每一个细节，让顾客感到“上帝般”的待遇，能更好的满足顾客的心理。第二，海底捞采用的是薄利多销的销售方式，虽然提供优质良好的服务需要不小的成本，但是却迎来了更多的顾客，其收入还是可观的。乐于提供良好优质的服务是我们中国服务业应该不断优化和努力的方向，服务业必须不断提供更好更优质的服务才能更好地满足人们日益增长的需要，从而更快的发展。只是吝惜于成本就不能得到长远发展，海底捞在这一方面显得很大气，很睿智。第三，海底捞很注重品牌效应其无懈可击的服务，优质的菜品，舒适地环境，适中的价格，都在为它建立在顾客心中的良好形象，赢得顾客的口碑。正如彼得克鲁特所说，营销的真正目的是使推销成为多余，树立良好的品牌，形成的品牌效应会让企业收益颇丰，面对海底捞如此火爆的生意，我觉得推销几乎成为多余，回头客会带起另一批回头客。 海底捞的经营和管理模式，企业文化与海底捞的成功也有很大的关联，据了解，在南京海底捞都是采取直营的方式而不是加盟，这使得管理和经营方式可以更好的得到统一，企业上会表现出较强的一致性，从而更好的管理不会出现小团体或者割据局面，从而更好的管理和贯彻自己的理念。对于员工们，海底捞进行定期的培训注重于提高员工的素质，我觉得海底捞的员工们能够真诚的提供良好优质的服务，和他们的心态有很大关系。说明他们是训练有素的，而且公司也会给他们提供较好的较为优质的待遇，从而形成了海底捞独特的企业文化，使得内部结构不断优化，而且给员工一定的授权放权，从而可以激发员工的积极性主动性，员工之间就像一家人、一个家庭一样团结协作，员工之间的相互关心，深化到对顾客提