中海地产工程管理工作研讨会建安成本概况及控制要点
中海地产集团发展管理部
目录
一、前述 (1)
二、工程成本科目介绍 ......................................................... 错误！未定义书签。
三、建安成本现状及控制要点 ............................................. 错误！未定义书签。
四、相关部门工作中存在的问题 ......................................... 错误！未定义书签。
五、如何增强合约和成本意识 ............................................. 错误！未定义书签。
六、综述 ................................................................................. 错误！未定义书签。
建安成本概况及控制要点
（总部发展管理部）
一、 前述
2007-2008年度主要城市II级镙纹钢价格走势图
2,500.00
3,000.003,500.004,000.004,500.005,000.005,500.006,000.006,500.002007-012007-042007-072007-102008-012008-042008-072008-10
月份
价格（元/吨）
2007-2008年度主要城市商品混凝土价格走势图
200.00
250.00300.00350.00400.00450.00500.002007-012007-042007-072007-102008-012008-042008-072008-10
月份
C 30价格（元/m 3）
2007-2008年度主要城市水泥价格走势图
250.00
350.00
450.00
550.00
650.00750.00
2007-012007-042007-072007-102008-012008-042008-072008-10
月份
价格（元/m 3）
2007-2008年度主要城市人工价格走势图
35.00
50.0065.0080.0095.00110.00125.002007-012007-042007-072007-102008-012008-042008-072008-10
月份
价格（元/工日）
以上仅列举了北京、上海、成都及深圳四个主要城市的主要建筑材料及人工的价格走势。从已采集的全国19个地区公司当地的材料人工价格数据来看，其基本走势大体与以上四个城市类同。从以上图表可以看出，从2007年1月至2008年8月，主要建筑材料与人工价格持续上扬，2008年中的时候我们作过研究分析，2007年我司实际
建造面积（进行主体结构施工的项目分期总建筑面积之和）达4,254,411.07m2，据此建造规模，2007年度因材料及人工上涨我司额外支出的总金额达26,081.60万元；2008年度全年我司预计实际建造面积将达6,185,245.77m2，据此建造规模，2008年度因材料及人工上涨我司预计将额外支出49,229.23万元（与2008年1月相比）。达到这一金额的前提是基于2008年5月之后结构主体开工的项目按2008年4月的材料与人工价格去预估，也就是说假如2008年5月至12月的材料与人工价格继续维持在4月的水平上，我们全年将因为人工与材料涨价的因素额外支出近5亿。今年已经陆续有了几个项目正是因此原因造成了建安成本超支5%以上。当然，我们也可以从图中看自08年9月底、10月初开始，钢材价格大幅下挫，目前一直维持在3600-4000元/吨之间，所以实际发生的没有达到5亿。但我们在庆幸材料价格回落的同时，也不得不面临一个更加严重的问题，这就是全国房地产市场的萎靡，售价降低，成交量也在不断萎缩，下图是深圳、北京、上海与成都的价格与成交量示意图（2007年1月至2008年10月）。在这样的市场环境下，我们要想保住有限的利润，就必须得重视成本。这里有一个观点需要说明：不是说市场好、售价高，成本控制就不重要，我们倡导的是无论市场环境如何，都需要坚持利润最大化的原则，成本控制任何时候都重要，只不过在市场环境好的状况下，有些控制措施可以松口，不用过于严厉。回到刚才的话题，既然目前市场条件下成本控制尤为重要的话，那么目前我们中海地产的建安成本现状是怎样？我们应该从哪些方面入手控制成本？
项目发展过程中的各环节容易出现哪些问题？这就是我们今天需要介绍给大家的内容。
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设计费总额超过批复值10%的，地区公司需重新上报审批。 控制设计的意义 一方面，合约及项目应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提供全面客观的经济性建议；另一方面，设计部门自身应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪费。 设计阶段的成本管控 房地产项目成本管理的主要过程在于初步设计阶段、采购分包阶段、项目建造施工阶段、竣工结算阶段。 成本管理最有效是在初步设计阶段，项目成本确定比重最大的发生在招标阶段，成本管理最复杂、变更工作量最大的发生在项目施工阶段，竣工结算阶段则是确定项目最后收入和成本的阶段。 （一）初步设计阶段的工程成本控制 多种设计方案经济性比较。 设计方案经济性比较是指在多方案选择的情况下，由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路，成本控制人员进行经济比较，寻找造价最低的设计方案。通过设计方案的经济性比较从而降低工程造价是发挥项目优势的一个主要方式。 具体操作方法大体的思路是： 规划设计中心负责总体规划，在仔细研究营销和客服提交市场调研和客户反馈意见的基础上，找出可进行多方案设计的专业和环节，根据初步设计专业分工，明确多方案设计的专业和人员。由规划设计中心（结合营销和客服）向设计单位提出主要方案和可替代方案，成本控制中心负责根据这些方案进行造价比较，确定费用最低的设计方案。成本控制中心向规划设计中心提出成本控制建议，考虑最低造价方案的可行性。 （二）开展限额设计，有效控制工程成本 中海地产限额设计标准： （1）项目档次界定 超高档：售价为当地平均房价200%以上的项目。 高档：售价为当地平均房价140%以上的项目。 中档：售价为当地平均房价80－140%的项目。
工程质量控制的措施和方法1工程质量控制目标 严格贯彻国家强制性质量标准规定的技术标准和质量要求。所有工程质量验收达到合格，争取达到优良标准。 2工程质量控制的原则 2.1以国家施工及验收规范、工程质量验评标准、设计图纸等为依据，督促承包单位全面实现工程项目合同约定的质量目标。 2.2对工程项目施工全过程实施质量控制，以质量预控为重点。 2.3对工程项目的人员、机械、材料、方法、环境等因素进行全面的质量控制，监督承包单位的质量保证体系落实到位。 2.4严格要求承包单位执行有关材料试验制度和设备检验制度。 2.5坚持不合格的建筑材料、构配件和设备不准在工程上使用。 2.6坚持本工序质量不合格或未进行验收不予签认，下一道工序不得施工。 3工程质量控制的方法 3.1质量控制应以事前控制(预防)为主。 3.2应按监理规划、监理实施细则的要求对施工过程进行检查，及时纠正违规操作，消除质量隐患，跟踪质量问题，验证纠正效果。
3.3应采用必要的检查、测量和试验手段，以验证施工质量。 3.4应对工程的关键工序和重点部位施工过程进行旁站监理。 3.5严格执行现场见证取样和送检制度。 3.6应建议撤换承包单位不称职的人员及不合格分包单位 4工程质量控制的措施 4.1事前控制 施工准备阶段是施工单位为正式施工进行各项准备、创造开工条件的阶段。施工阶段发生的质量问题、质量事故，往往是由于施工准备阶段工作的不充分而引起的。因此，项目监理部在进行质量控制时，将十分关注施工准备阶段各项准备工作的落实情况。项目监理部将通过抓住工程开工审查关，采集施工现场各种准备情况的信息，及时发现可能造成质量问题的隐患，以便及时采取措施，实施预防。 在施工准备阶段，项目监理部采取预控方法进行监理，具体控制要点及手段主要有： 1)检查和督促施工单位健全质量及安全保证措施 每个施工承包单位都应有项目经理全面负责，并设施工员、质检员和资料员、安全员，在施工现场进行全过程质量管理和质量控制。建立施工工序的自检验收制度。 2)对施工队伍及人员控制
建筑施工质量主要控制要点 一、建筑施工质量控制目的 一个施工项目的工程质量是保证该项目为企业创造效益最根本的保证，也是我们能够为广大用户提供优质施工项目服务的先决条件，建筑施工质量是直接制约着企业自身业务的发展，所以必须采取主动控制，实施全方位、全过程的有效控制措施，分清主次，抓住关键，设置建筑施工质量控制点，进行预控，完善质量体系和质量检查制度来实现预定的质量目标。 二、加强建筑施工质量控制的措施 针对本工程施工质量监控的难点，为了达到“全面、实时、有效”这一控制目标，必须在控制过程中实现事前、事中、事后全过程有效监控，并在控制过程中采取管理、组织、技术等方面措施。 三、做好建筑施工工序开展前的质量监控工作 熟悉工序操作要点，通过工序分析掌握重点 首先，必须熟悉施工图纸，针对具体的施工规范要求，尽最大限度去优化每一道工序，认真、合理地做好施工组织计划，从大到小，由面至点，确保每一分项工程都能纳入受控范围之中。如在基础施工中主要控制好轴线标高及钢筋工程、模板工程、混凝土工程，主体结构中主要控制好模板工程、钢筋工程和混凝土工程的各道施工工序。 1、土方开挖控制要点：
①控制建筑物轴线基准点；基槽开挖前把轴线引之基槽以外的位置固定好，保证在挖土时不能扰动并做好保护措施。 ②控制基槽标高及平面尺寸；基槽开挖时由专职人员负责跟班作业观测标高及基槽边线防止超挖，防止基底土质扰动预留200mm由人工清理，机械挖土完成后把标高及轴线引到基槽内,复核基槽的长、宽及标高是否符合设计要求。基槽清土时每隔5米打一个标高桩来控制基底平整度及标高。基槽清理完成后由监理公司对基槽土质、基槽深度、宽度、基底标高、轴线进行验收，使之符合设计图纸和规范要求,经监理及相关单位签字确认后才进行下一道工序施工。 2、模板拼装施工质量控制要点： ①控制模板的轴线位移；模板轴线测放后，组织专人进行技术复核验收，确认无误后才能支模。支模前在模板边线打定位桩来控制剪力墙模板的轴线位移。采用对拉螺杆和水泥支撑条来控制剪力墙的厚度。 ②控制顶板的标高及平整度；支模架搭设好后由专职管理人员提供水平线，并在支模架的立杆上画出水平线，立杆顶部采用顶丝来调整标高及模板的平整度（顶丝长度不得超过200mm ）。 ③控制模板拼缝；梁柱节点处、剪力墙、顶板的模板拼缝必须严密不得漏浆，板缝宽度超过5mm 的采用板条镶缝，5mm以内的采用胶带粘贴，以确保模板的安装质量。 安装质量，模板安装几何尺寸、轴线、标高必须符合国家规范标准，在施工过程中责任落实到人，应保证成形后混凝土结构和构件的形状、
中海地产成本管理体系剖析 作者：广州城建开发工程咨询监理有限公司俞昆 1. 引言 中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 中海地产成本管理文件体系分析 中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。 文件类型文件名称文件主要内容 纲领性控制文件《中海地产项目发展成本管 理制度》 包括成本管理总思路，组织管理架构、各部门对于成本管 理的职责、开发建设各阶段成本管理内容、成本动态监控 等 《中海地产房地产开发项目 成本科目》 工程成本与财务科目相结合的成本分解体系 《中海地产统一合约安排管 理办法》 包括合同结构策划、计价方式、付款方式、物料供应方式 等策划原则 部门管理文件《合约管理部组织架构与岗 位职责》 合约管理部的组织架构与岗位职责 招投标管理文件《关于加强工程合同管理的 通知》 总部将参与子公司的大额工程合同的招标、定标等工作《分判商名册管理程序》分判商（承包商）考察、入库、履约调查、分类与更新等《招标分判工作程序》 包括招标策划、招投标文件编制、招投标过程管理、评标 定标程序等 合同签订后的成本管理文件《合约管理工作程序》 合同后的成本管理，包括交底、付款、预算、报价、变更、 结算管理 《工程签证管理工作程序》施工过程的签证管理 《关于加强对大额工程款支 付审批管理的通知》 大额付款管理 3. 中海地产项目成本管理体系分析 (1) 成本管理总思路清晰而且系统， 中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 (2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系，相当于统一了成本管理的“度量衡”。 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》，
碧桂园项目总分享:【工程进度.工程质量控制全过程要点】内训 2014-08-16 进度、成本控制是项目管理的重要内容，很感谢集团给这个机会给我总结和发表意见,这段时间在集团领导的关心支持和大力指导下，将个人的一点工作体会与韶关项目过去两年工作的经验教训进行结合，谈谈对进度质量控制的一点认识和体会，供其它项目的同事批评、指正与参考，并提出更好的意见和建议，以达到抛砖引玉的效果。 进度控制是项目管理的重要内容之一，能否成功地控制进度直接影响了项目的资金运作和成本，决定了能否实现对客户的交楼承诺，关系到公司的成本和声誉，是一项不容忽视的重要工作。进度控制的内容很多，这里仅站在项目部的角度，从事前、事中和事后三个过程谈谈对进度控制的认识和体会： 碧桂园项目的特点是占地面积大，往往位于郊区或二、三线城市。因此，作为项目部，在项目启动前，必须站在项目整体开发的角度上，和集团其它部门一起，全面、细致和周密地做好整个项目开发策划、规划、方案和计划工作，这是整个进度控制的关键。 1、做好整体小区的规划工作 2、合理确定项目的标高 3、做好土方平衡计划工作 4、做好市政管线规划设计和综合管线平衡工作，并根据项目总体计划制定好市政报建，施工计划。 5、对地质进行详细的勘察。选择合理的基础类型和桩型。
6、制订项目开发，施工计划，做好各项工作的穿插，尽可能缩短时间。 7、做好内外的沟通协调工作 8、做好设计变更图纸会审和技术交底工作 9、督促施工单位及时进场，做好“三通一平”和场地交接。 10、督促施工单位按合同约定的时间，编制详细的施工计划，，作为进度控制的依据。 首先应根据项目各方面实际情况，与公司的有关部门一起制订整个项目的分段开发计划和顺序，统一意见后据此制定项目外部交通和内部临水、临电、市政和施工道路、临设、材实堆放、搅拌站、办公室等布置和计划，做到统一规划、有条不絮、避免重复投资，以利于加快进度，节省投资。 其中，临水尽可能就地取材，利用合格的河水、水库水和地下水，这样有利于节省投资；临电根据开发计划合理布置；场内尽量提前施工小区市政道路作为施工道路，这样一方面能保证场内运输，另一方面也有利于文明施工，对土质较好的地段，可采用先利用底层砼路面作为施工道路，施工完成后再浇筑面层砼。土质较差地段的市政道路，可采用先倒底层砼路面作为施工道路，施工完成后再铺上沥青；临设材料堆放现场，办公室等场地应尽可能放在不影响施工，距离比较近的位置，避免多次搬迁，减少搬迁费用。搅拌站应考虑交通运输问题，放在较晚开发，且便于交通运输和取水的位置。另外，碧桂园的项目多数处于山区，还必须考虑防洪措施，做好边坡防护、截洪沟和场地排水工作。 对一个大型小区来说，土方工作量是非常大的，因此合理确定项目的标高是一项非常重要的工作。合理确定项目的标高可以大大地减少土方的开挖和外运，同时也减
绿城、中海：园林景观工程的成本管控要点 核心提示：绿城是豪宅产品的代名词，中海是成本管控的利润王，为什么这次 选取这两家企业的景观成本来探讨，是因为豪宅更需控成本，否则也不赚钱； 而成本管控高手中海的景观成本有哪些路数，更是需要我们去好好研究的。 景观工程，作为客户感知房地产项目的重要部分，让房地产企业费尽心思考量和打磨，但是，再需要投入的部分，也要考虑投入产出比。 一、景观工程成本的基本类别 景观工程成本，一般包括室外土方工程、园林环境工程费、园林土建工程、绿化工程、围 墙工程、景观水电、物业及交通设施、室外零星设施、配套设施费、游泳池、网球场、垃 圾站、物业管理用房、其他配套用房等。 其中，园林环境工程指的是室外景观、道路、绿化、景观小品及相关设施等工程。 园林土建工程包括硬质铺装、道路、挡土墙、景亭、雕塑、廊架、水景、坐凳及垃圾桶等。 绿化工程包括乔木、灌木、花坛、盆景、植被及草坪的种植及养护，由于绿化工程往往是 客户在看房时能直观感受到的敏感性成本，一般建议绿化投资额不低于园林环境工程费总 额的25%。 二、景观成本控制原则与重点 基于数据分析可提出以下关于景观成本控制的4大原则： 第一，应根据营销定位匹配楼盘档次，可参照同档次楼盘的景观投入水平。 第二，尽量选择优秀设计单位或著名设计师，不仅能够有效优化产品设计，而且能够提高 产品知名度，把握了景观细节，就把握了效果，成熟的景观设计成果能节约成本。 第三，选择相匹配的材料及有实力的施工单位，保证设计效果的实现，设计再好，没有好 的施工单位来实施，同样不能做出好的园林景观。
第四，为控制整体投资，应合理分配。根据地块分级，景观投资不宜采用统一标准，而应该在统一的投资水平上，根据土地分级采取景观投入分级的策略，在重点区域，如会所、高端户型、展示区、中央庭院景观应高于平均水平；相反，则可以适当低于平均水平，不均衡投入景观成本，从而控制整体投入。 基于上述大原则，可以基于以下重点来打造景观，从而在实现成本管控基础上，好钢用在刀刃上。 首先，根据整体规划土地分级策略在景观投资上相应的提高重点位置及销售卖场路线的景观投资水准。 其次，在考虑景观均好性的同时，适当提高商业街区、展示区、水所、入口、中心庭院景观档次，以提升高品质物业的标准。 再次，依据高品质物业景观设计越来越重视软景的趋势，楼盘整体投资应提高软景投资比例。 最后，在具有相对劣势如朝向不好、周边环境差的地块，周围应适当提高景观投资水平，提高劣势地块的景观标准即提高了整体楼盘的物业品质；对于城市形象展示面和临街区的地方，适当的提高投资比例是有必要的。 三、园林景观工程成本管控 上海绿城园林景观工程分为硬景和软景两个部分，硬景（含园林土建、水景、水电及附属设施）面积约为35000平方米；软景（苗木绿化）面积约为60000平方米。经估算造价为5467万元。总景观面积约为95000平方米，折合575元/㎡。 由测算分析表可知，造价比例相对较高的为：绿化费37%，道路建造费19%，特色铺装、小品、凉亭等其他构件11%，水景8%，室外照明水电6%，此五项合计占造价的81%。是成本控制中应重点关注部分。总体景观成本分析详见下表。
市政道路工程质量控制要点 从现在的施工管理模式上看，不论是甲方、监理、项目经理等管理人员，还是现场的机械操作手及工人，真正的负责技术统计和现场技术交底及施工指导的人，其实只有现场技术负责人。一人而已，如果一个项目部的技术负责人经验丰富，技术全面，则施工质量有所保证，反之则会出现施工现场混乱，甚至出现质量问题，基于以上问题我提议现场监理切实复核工程数据，甲方按监理程序层层监督，以尽量避免由于现场技术负责人的自身技术缺陷而引起的不必要的失误，并针对工程的各分部分项工程都提出质量控制点及控量方法： 灰土质量控制 通过几年灰土施工工艺的推广，现在昆山灰土施工的技术及工艺已基本成熟，但是从现在的检测手段上看还是不足以反映质量的真实情况，而且从业人员的自身经验及技术也是良莠不齐为了加强灰土施工的质量，建议亮化质量控制点及控制方法。 1、灰土原槽开挖： a、排水沟的开挖标准（宽度1米、深度米、线形要直）现场监理要进行测量。 b、作用：1、排明水
2、降低地下水位 c、在灰土前两层施工期间必须随时保证明沟无积水。排水沟做的好坏直接影响到第一层灰土质量。 2、第一层灰土施工 第一层灰土多用于稳定路床，只能用轻型压路机，碾压稳住路床，用重型压路机，更容易产生弹簧。根据现场情况局部路段要适当加大灰土填筑厚度。 3、明暗浜施工灰土施工： 不同河塘处理方案有不同的标准，一般情况，只要挖除黑色淤泥质土就可以了。如抛石挤淤泥就不需要挖除太多的淤泥。（正常路面以下1.5米深度，车辆行驶的作用力几乎影响不到的）灰土必须是闷好的灰土，在等待回填，这样回填进度和质量保证。 挖机与压路机在河浜段碾压误区：挖机重量达到标准但接触面积太大，压实功达不到要求，能上压力机时不可用挖机。 台阶标准 修筑的台阶台接长度最少要达到1米以上，灰土回填两层要挖一个台阶，不然台阶起不了作用。
项目质量管理要点总结 项目质量管理要遵循质量管理体系，管理层在项目开始之前要制订项目质量管理计划 和标准，并且在项目执行过程中要保证相关利害关系者都要知道本项目的质量管理标准。 项目质量管理十点要则高度浓缩了项目质量管理体系的精髓观念： 1、客户导向。就是以客户为中心，把客户的满意度作为质量标准的尺子。这是ISO-10006体系的首要原则：鉴于顾客是组织的存在之本，因此组织不但应该了解顾客当前的需求，而且要了解其未来潜在之需求，不但要尽力满足顾客的需求，并争取超越顾客的期望。一些国际著名公司甚至提出，客户的满意度只能说明质量及格，只有超越客户的期望值，才能获得客户对品牌的忠诚。盖洛普曾经对客户的满意度作过一个调查，结果表明客 户的满意度可以分为三个层次： a.提供的服务或产品可以达到安全、准时、便捷的效果； b.与客户建立伙伴关系，提供个性化的产品功能及服务； c.通过互动反馈参与客户的决策，为客户提供咨询帮助。 2、过程管理。就是将质量管理的关注点从结果检验转变为过程监控。这种过程管理 体现在两个方面： a.在时间坐标上，将整个项目实施视为一个工作任务衔接的流程，通过对工作流程的 分析，识别和精简那些无效益的工作环节，理顺分工的接口，形成目标合力，减少扯皮内耗。在流程链条上建立相互监督机制，让每个工作环节的下游工序都变成上游工序的客户，依次对上游进行质量监督。 b.在空间坐标上，将整个项目实施视为一个各类资源的集成活动，通过对相互依存的 组合要素的分析，识别并优化各类要素功能指标，在其衔接的接口处严格把关，加强沟通，分享信息和技术资源，确保最终产品的质量标准。 3、选对质量标准。企业在体制上需要采用休哈特、戴明、朱兰、石川、田口等人所 创立的质量管理理论，在组织中建立有效的质量管理体系。但是在在具体的项目过程中， 则需要采用克劳斯比的理论，努力第一次就将事情做好。项目的质量管理与常规质量管理 的区别就在于：项目的质量管理是在验证了前一过程的质量以后，才会开始进行下一个过程。企业的项目实践也证明了上述观点，无论是软件项目还是工程建设项目的质量管理模式，其共同的特点是在质量计划中确定质量管理的组织机构、工作职责、工作程序、配置 资源、确定各个项目阶段的验证标准。在实施中比照阶段的质量标准，验证项目阶段的质 量状态和控制项目质量基准的变更。 4、管理层重视。体现了质量管理在整个项目管理中的战略地位，甚至可以说项目的 质量在很大程度上取决于最高领导的重视程度。只有最高领导挂帅，才能决定项目的质量 方针，才能制定质量计划并确保计划落实，才能动员全员参与，才能调动并配置资源，才 能定期评审质量管理体系，才能驱动质量的持续改进。 5、实数求据。就是任何有效决策都不能凭主观的概念和假设，而必须以事实为依据，必须建立在量化分析的基础上。明确规定收集绩效数据的渠道、种类、时间和职责，确保
项目质量控制要点 1.1、地基与基础工程 地基承载力、稳定性和基础结构的抗渗性是质量控制的关键点。主要控制点有： 1、基础土方开挖 开挖断面、基底土质、排水降水、基坑支护。 2、地基处理 换土、夯填、压实度、局部软弱土、溶洞和空穴的处理、复合地基承载力。 3、桩基 桩底持力层、桩长、废桩和补桩，桩身强度、桩身完整性和单桩承载力。 4、混凝土基础 干槽施工、抗浮措施、施工缝的处理、止水带的留置。 5、地基基础分部工程验收及主要技术资料 由监理方组织，建设、勘察、设计、施工、监理五方共同验收。 验收须具备的主要技术资料有：地质水文勘察报告、地基验槽记录、地基处理记录、压实度检测报告、复合地基承载力检测报告、基桩检测报告、止水带隐蔽工程验收记录。 1.2、主体工程 能承受设计荷载、达到设计抗渗要求是主体工程质量控制的关键点。主要控制点有： 1、钢筋和混凝土 池壁钢筋搭接，钢筋保护层厚度。 混凝土的配合比、养护。 2、抗渗 池壁模板对拉螺栓中部的止水环、两端头在拆模并切割后的止水措施必须符合设计要求或设计变更要求。 池壁与基础底板衔接处止水带部位混凝土的浇筑。 伸缩缝止水的施工。
管道进出口的位置准确性及止水措施。 3、水池承载力和抗渗能力综合检验 分3个阶段进行蓄水试验，分别蓄水至池壁高度的1/3、2/3和满池。注水水位上升速度≤2m/d，相邻两次注水时间间隔≥24h。 必须经满水试验合格后，方可进行水池的主体验收。 4、沉降观测 施工过程中，应按技术标准要求对构筑物进行沉降观测，设计文件对沉降指标有要求的，应由有资质的检测机构进行沉降观测。 5、主体工程验收及主要技术资料 由监理方组织，建设、设计、施工、监理四方共同验收。 验收须具备的主要技术资料有：钢筋的力学性能和焊接试验报告、预应力筋和钢铰线及锚夹具和连接器的复试报告、止水带的复试报告、混凝土的标准养护和同条件养护试块强度试验报告及抗渗试验报告、水池满水试验合格记录、沉降观测记录。 1.3、管道工程 1、管道沟槽 沟底高程、坡度符合要求、管底垫层平整稳固。 2、管道安装 管道接口、管道与闸阀的连接牢固严密。在雨季中施工的，应在隐蔽前增加抗浮措施。 3、功能性检测 排水管道做闭水试验。 4、管道工程验收及主要技术资料 由监理方组织，建设、设计、施工、监理四方共同验收。 验收须具备的主要技术资料有：管材的质量合格证明文件，管道试验报告、试验记录。 1.4、设备安装工程 1、主要材料、设备的质量 品种、规格、性能符合设计文件的要求和技术标准的规定，进口的材料或设
中海项目成本管控经验 中海项目成本管控经验提要：中海有一套成熟的项目后评估报告体系，乃至形成了一系列项目后评估报告模板，这个模板包括项目概况 更多精品自财务 中海项目成本管控经验 一、中海成熟的项目后评估报告体系 中海有一套成熟的项目后评估报告体系，乃至形成了一系列项目后评估报告模板，这个模板包括项目概况、项目投资管理评估、营销管理评估、合约管理评估、设计管理评估、工程管理评估、项目财务评价、综合评估等，对项目发展的经验、教训、存在问题、解决办法、改进措施等都有所总结。细目如下图所示。 而对于不同类型不同城市不同产品系列的项目，项目后评估可有针对性的管理策略，下文以成本管控为例进行例举。 二、低投资高利润项目成本管控的4大漏洞与8大经验 以成都中海格林威治城项目为例，该项目实现了投资预期，是低投资高利润的一个项目，较为注重成本控制，特别是将从各个环节加强建安成本的控制列为重要工作。 该项目实施阶段与可研阶段相比，其前期费用、建安成本、营销费用及管理费用增加较大，实施阶段建安成本与控
制指标相比，总体水平因政府不可抗力原因有所增加，但在公司规定的超支范围内，除去政府原因，实际建安费用与控制指标基本持平。 4大成本漏洞 漏洞1：市场调查与研究不足增加室外工程成本 景观投入与售价的关系、景观投入与小业主的期望值的关系、其他开发商在景观上的较大投入，都直接影响了中海成都公司，该项目决定顺应市场潮流，加大在环境景观及绿化上的投入。而由于未能提前对市场进行调查和研究，前期成本预测与市场有所脱轨，导致室外工程成本加大。 漏洞2：不合理的工期增加成本 室外钢天桥，施工单位进场后，项目部要求施工单位进场后马上制作施工，但大部分没有工作面，导致堆放在现场约4个月。造成材料资金积压、现场管理费损失等。 漏洞3：市场政策把控不足造成成本增加 地下室人防工程，原人防设计采用砼隔墙，为了节省成本，将砼隔墙改为砖砌体隔墙，在人防验收中，无法通过，最后采用植筋办法，重新改为砼隔墙。 漏洞4：工程效果把握不好，4次变更增加成本 该项目为成都公司第一个高层住宅群，对绿化设计缺少经验，按照原来其他城市已有项目的绿化设计经验进行设计，但未能分析其多层与高层的差异导致绿化需要的差异
、质量控制措施 质量控制是监理工作的核心，主要是通过对施工投入、施工和安装过程、产品进行全过程控制，以及对参加施工单位和人员的资质、材料和设备、施工机械和机具、施工方案和方法、施工环境实施全面控制，以期按标准达到预定的施工质量等级。必须做好以下工作： 1、根据招投标文件和合同文件中的质量条款，明确本工程项目的质量要求和标准（包括施工、材料及设备等方面）； 2、协助业主审核施工单位资质及质量保证体系；审查确认施工分包单位； 3、审核施工组织设计及施工技术安全措施；检查并协助搞好各项生产环境劳动环境、管理环境条件做到安全文明生产； 4、严格审查建筑材料、建筑构配件及设备的采购质量，必须满足工程质量的要求；进入现场后，应重点检查原材料、设备的技术文件，原材料、半成品、构配件、设备的检（试）验报告，现场计量器具及运行状况，抽样试验试件制作验证情况，杜绝一切不合格的材料设备用到工程中去； 5、检查施工机械和机具，保证施工质量； 6、明确执行的施工规范、标准和质量监督文件；进行施工工艺过程质量控制工作，检查工序质量，严格交接检查制度； 7、适时提出监理实施细则，加强质量预控； 8、做好各项隐蔽工程的检查验收，检查分项分部工程质量验评，认真做好各项质量签证工作，正确行使质量监督权； 9、做好工程变更方案的比选，保证工程质量； 10、做好中间质量验收准备工作；
11、组织质量协调会，协助业主处理工程质量事故和安全事故； 12、协助项目竣工验收工作； 13、审核项目竣工图； 14、注重收集当地建设主管部门、质监站和有关领导单位下发的质量监督文件，及时贯彻到质量控制中去； 、工程质量事故的处理 施工中发生质量问题，首先停止继续施工，则令其施工单位分析原因。根据事故的不同情况、不同性质、不同程度提出处理办法，并同时写出书面报告。监理工程师参与处理工程质量事故，监督事故处理方案的执行。 由于处理事故而增加的工程费，根据合同条款由责任方全部承担。 处理方法：按现行质量验收规范及济南市质量监督站有关文件处理。 、原材料、构配件、设备、钢筋、混凝土、模板及安装工程的预控 1、工程原材料、构配件及设备的预控： 材料加工定货的质量控制 材料加工定货时，施工单位应向监理工程师提供产地和生产厂家，监理公司检查其资质和质量保证体系与措施。经认可后按检查评定样品封样进场后，施工单位按批量抽查，并将结果报监理审核。 材料进场后的质量控制 1.2.1材料进场后必须附有原材料、半成品、成品的质量合格证或试（检）验报告； 1.2.2材料进场后按规定进行验收和抽样复试； 1.2.3监理按原材料、构配件及设备质量签认程序检查和随机抽查；
房地产工程成本管理讲座提纲 1房地产工程成本管理观点解析 1.1不同部门观点的辩论 1.1.1观点一：合约预算部门是控制工程成本的核心部门，他们对施工图的工程量 进行详细的核算，与承建单位进行商务谈判争取得到最优惠的承包价。 1.1.2观点二：规划设计部门是控制成本的核心部门，他们在前期对建筑技术（包 括容积率、使用率等）、工程技术进行系统的控制，在控制工程成本方面起 到了“四两拨千斤”的作用。 1.1.3观点三：现场项目部是工程成本控制的核心，严把合同关，严格执行设计意 图，有效控制设计变更和现场签证，是控制工程成本的实施部门，作用重大。 1.2目前流行的观点 1.2.1工程成本控制是由设计阶段和工程实施阶段二个阶段完成的。设计阶段（包 括选材用料）占有70～80％的份量，工程阶段（包括合约和实施阶段）30～ 20％，这是目前比较流行的观点。 1.3工程成本控制的投资理念 1.3.1选用技术方案的标准是什么呢？ ◆我们进行项目设计时，首先要明确项目的档次定位，这是超越技术本身的问题。 ◆投资决定技术标准。 1.3.2承建单位的成本控制和房地产企业的成本控制的区别。 1.3.3房地产企业真正体现水平的、真正具有挑战性的成本控制，是在一定的合理 预算成本下，如何做出性能档次最好的产品，并保证同一楼盘各部件的质量 档次一致性。 1.4套用传统定额计价体系的误区 1.4.1误区之一：费率误区。 1.4.2误区之二：套用定额计算工程量进行招标控制工程成本的误区。 1.4.3误区之三：套用定额价格计算直接费控制工程成本的误区。 1.5工程量清单的威力 1.5.1为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢？为什么事后算帐房地产企业 的工程师算不过施工单位的工程师呢？ ◆这是信息对称与不对称的问题。 1.5.2工程量清单的威力 1.5. 2.1工程量清单招标，计价方式简洁，一目了然，便于分析招标商务标， 容易比较投标单位的报价优劣，有利于选到报价合理的承建单位，有 利于工程顺利实施； 1.5. 2.2工程量清单报价，能够比较准确地反映市场的价格水平，有利于房地 产企业依照市场规律控制工程成本； 1.5. 2.3工程量清单范围涉及的施工措施，可以在合同中有效约定，有利于规 范现场签证； 1.5. 2.4设计变更套用工程量清单单价，有利于提供设计变更签证效率，便于 动态掌握实际工程成本情况，使动态控制工程成本成为可能； 1.5. 2.5工程量清单不作调整，结算时只算设计变更引起的工程量增减，有利 于提高结算效率。
0条回复415次阅读复制链接 中海地产是地产界的一个标杆、一面旗帜。万科、龙湖、绿城高层都带队向去中海学习过，近两年涌现的几家快公司，世茂房地产、融创、旭辉，其老板都表示要向中海学习。 那么，中海地产究竟牛在哪里？ 下文由攸克地产原创，原标题为《开发商学中海为何只到皮毛》，邦主已获得转载授权。 连续12年利润率行业第一 学习中海地产的什么？中海值得开发商们学习的地方有不少，但核心是成本控制或者是利润率。 中海利润率之高，中国房地产企业罕有其匹。 3月13日，中国海外发展有限公司（00688.HK，本文均简称为中海地产或中海）公布的年报显示，中海地产全年实现净利润231.78亿港元（约合人民币183.16亿元），同比增加23.1%，毛利率超过35%。合约销售额1385亿港元（约合人民币1094亿元）。 正如万科总裁郁亮所说，房地产企业的利润率下滑已是不可阻挡的趋势。中海亦是如此。根据年报，过去12年它的纯利复合增长41.7%，而过去5年纯利复合增长34.7%。但这几个数据，毫无疑问是牢牢占据了行业第一的位置。 让我们看它近三年的具体利润数据。2010年中海地产实现净利润126.7亿港元（约合人民币104亿元），同比增长66.6%，净利润率为27.9%。 当时很多媒体报道，中海成为内地首家年净利润超过百亿元人民币的房企。饶有趣味的是，那一年，行业老大万科以1081.6亿元成为国内首家销售额超过1000亿的房地产企业。然而，万科2010年的净利润只有72.83亿元。而中海的销售额只有565亿元人民币，差不多相当于万科一半，净利润却超出万科5成以上。 2011年中海地产销售额870.9亿港元（人民币708亿元），同比增长29.8%；净利润为151.2亿港元（约合人民币125.5亿元），净利润率为31.1%。2011年万科销售额为1215.4亿元，净利润为96.2亿元，净利润率为13.4%。中海地产销售额不到万科的6成，但后者的净利润只有中海地产的77%，净利润率还不及中海地产的二分之一。
工程质量控制管理 1、质量控制的含义 质量是反映满足明确和隐含需要能力的特性总和。工程质量是国家现形的法律、法规、技术标准、设计文件及工程合同中对项目的安全、使用、经济、美观等特性的综合要求。在现代房地产项目管理中，质量是一个综合的概念，它是由一下指标综合而成的； 1.1项目顺利完成后，其建筑产品或服务的质量、可用性、使用效果和稳定性等。 1.2项目结构设计和施工的安全和可靠性。 1.3所用的材料、设备、工艺、结构、结构的质量及其耐久性和整个项目的寿命。 1.4项目的其它方面，如建筑造型的美观性、建筑与周边环境的协调性及建筑的 可维护性、可检查性等。 2、质量控制的特点 房地产开发项目的质量控制，是房地产开发企业在项目实施过程中最重要的一项管理活动，其目的是为项目的用户（顾客、项目的相关者）提供高质量的产品和服务，令顾客满意，关键是项目过程和产品的质量都必须满足项目目标。具体表现如下： 2.1全面性 由于项目质量目标内容具有广泛性与综合性。因此，实现项目总体质量目标应当实施全面的质量控制。质量控制的全面性表现： 2.2及时性与主动性 房地产项目在实施过程中，由于工序交接多，中间产品多，隐藏工程多，若不及时检查并发现存在的质量问题，容易产生第二判断错误，即将不合格产品误认为是合格产品。另外，对于房地产项目而言，一旦项目建成，不可能像某些工业产品那样，通过拆卸和解体来检查内在质量，但仅通过项目终检验收是很难已发现工程内在的、隐蔽的质量缺陷。因此，质量控制应及时，随时对项目的各级产品进行质量检查。 2.3标准的动态性 房地产项目在建设过程中，其建筑产品具有复杂性、单一性、它不像一般工业产品，有固定的生产流水线，有规范化的生产工艺和完善的检测技术，有成套的生产设备和稳定的生产环境，有相同系列规格和相同功能的产品，没有哪一栋房子是一模一样的，即使外观相同，但是因为地段差异、地质条件的不同、生产时间有早晚而呈现出各自的特性。而且在实施过程中，有时为了追赶进度或节约成本，会对质量标准进行修改，所以其质量标准的波动性比较大。项目管理者在进行质量控制时，不可能依据一个统一的标准，应针对不同的建筑产品、不同的实施阶段、不同的质量要求进行控制。 2.4连续性和相关性 质量控制贯穿房地产项目开发建设的全过程，从决策阶段开始，设计阶段、材料设备采购阶段、施工阶段一直到销售阶段和物业管理阶段，各个阶段是连续的、相关的，如果设计质量不好，器材质量不符合要求，则施工阶段的质量就很难保证；若是施工质量不好，很难保证物业销售服务的质量和后期服务的质量。因此，对项目建设过程中各个阶段的质量控制要有基本的要求和保证。项目建设过程的质量控制涉及到业主、勘测设计单位、承包商、材料设备生产商和供应商、质量监督机构等，只有这些单位共同努力，才能使建设项目符合业主所要求的质量目标。
中海、绿城精装修成本控制10大措施 房地产企业只有在精装修中形成自己的竞争优势，合理管控成本，迅速实现低成本扩张，才能在竞争中具备优势。 要做好精装修项目的成本管理，必须要求全员、全过程、全面的。本文总结了目前中海、绿城、金地等标杆房企在精装修成本方面的10个措施，值得行业参考及借鉴。 ▌措施一：精准定位 在项目精装修前期，首先要进行精装修项目整体定位。精装修定位需与整个项目产品相匹配、与产品所在区域匹配、与潜在购房者的需求匹配，同时需关注客户的敏感点。精装修定位的结果一般为每平方米建筑面积装修成本额(平米指标)或天地墙装饰用料及家具电器配置明细表。 中海的做法是将项目主产品线归类梳理出（每平米1500-3000元）、中档（每平米1000-1500元）、低档（每平米500-800元）3个等级，每个级别有对应的设计风格和材料部品配置标准。 中海精装修项目 绿城项目厨房典型配置表
▌措施二：造价限额、材料用量限额 在确定不同级别精装修成本造价后，成本部联合设计营销共同研讨，推出精装房标准测算模板，主要包括面积指标、造价指标、主要材料用量分析、主材菜单，最后得出造价限额指标、材料用量限额指标。 材料用量限额指标
▌措施三：形成菜单式价格清单 相关材料、做法、综合单价均形成菜单，形成菜单可以实现以下目的：方便设计人员、项目公司快速、准确测算；可自动生成各种技术经济指标；对比标准快速发现超支项，找到优化方向;细项分解指标均需满足目标成本要求。 万达某项目限额指标 ▌措施四：设计阶段控好流程 设计阶段所产生的成果其造价成本基本会占到项目总成本的70~90%，在前期决策基础上确定我们最终设计方案的准确性高低将直接决定后期实施成本的高低与实施项目管理控制的难易。因此，制定设计过程成本控制流程非常重要： 1.根据楼盘市场定位确定交楼标准的装修范围和单位造价。（由营销策划部门、设计部门确定）。
中海地产成本控制体系的建立与实施 1
房地产企业成本控制体系的建立与实施 研究房地产企业成本,其实质就是对房地产项目开发成本的分析研究.总体而言,一个项目的开发成本大致能够下六大部分:1、土地成本; 2、前期费用; 3、工程成本; 4、营销成本; 5、管理成本; 6、财务成本。从成本的属性来看, 土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定, 其波动幅度微小, 可控性相对较小; 前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况, 如采取有效措施, 则可压缩性( 可控性) 较强。因此, 工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。 下面就中海地产( 深圳地区) 在上述六方面的成本管理工作, 重点在工程成本方面采取的成本控制措施, 以及相关的管理经验与各位同行作如下交流: 一、房地产项目开发成本控制的总体思路 1、建立成本控制目标。中海地产在各个项目的开始阶段, 即及早建立成本控制目标, 并将目标分解, 制订出各项成本的具体控制指标, 责任落实到部门; 2、公司成立成本控制小组, 组长由公司总经理担任, 定期 ( 每半年) 对各个项目的发展成本进行全面分析、评估、检讨, 2
对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施; 3、设计是成本控制的关键。加强对设计部门人员的成本 意识普及; 在保证设计质量的前提下推行成本限额设计, 控制设计对成本的影响; 4、严格规范工程分判程度, 及早进行招标准备; 设计、合 约、项目相互配合; 规范材料样板、工料规范, 减少合约履行纠纷和风险, 降低工程成本; 5、完善设计变更、现场签证程序、完善变更前的成本评 审制度, 明确各相关人员的签字权限; 6、开源节流, 严格控制管理费用开支。 二、房地产项目开发成本控制的具体办法及经验 1、土地成本管理 土地成本( 约占项目总成本的30-35%左右) , 主要指土地获得阶段形成的种类费用支出, 包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中, 土地一旦到手, 其成本即基本确定, 直至项目开发完成, 该成本一般也不会有较大变化。因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。 具体而言, 中海地产在土地成本控制方面主要采取以下针对性策略: 1）旧城改造地块: 积极与政府协商, 争取尽可能的优惠政 3
中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点 第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联 络等工作。（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续
费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。2、执行统一成本科目（1）总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。（2）各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。3、实施全过程目标成本管理：（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处
【中海成控】中海地产利润之王的秘密（中海成本控制关键点） 懒人提示：本文重点部分已经用黄色标注。 一、按照成本科目，逐一分析各项成本。 1.前期工程：一般水平，按建筑面积计算，单方造价在20-50元／m2。这项费用，与设计环节无关。它与项目占地面积大小有关，与总建筑面积的关联不大。场地的现状，直接决定它的成本水平。 （1）比如，如果存在“场地土方工程”这一项的话，比如坡地项目，或未能进行三通一平交地的项目，其造价水平就高。 （2）越是边远地区，因其配套设施不齐全，需要施工的项目多，数量大，造价也相应地高于市区项目。前期工程中需注意两项，一是场地土方工程，目前很多项目自然高低于市政标高，都需要大量回填土方，造价不低。能不能有什么巧办法来降低这一部分的造价？因后面讲到地下室还会涉及到土方工程，这个问题留到后面一并解决与回答。 另一个注意点就是围墙，我们曾经有某个项目的临时围墙分判花掉三个月的时间，现在听上去大家可能觉得比较难以理解，问其原因就是设计对于围墙的方案迟迟未定，反复修改，当然不排除这个地块的地理位置、地面以下的地质有问题，所以方案会不断修正，但对于大多数项目，至少是同一个地区公司的项目来讲，临时围墙的标准化肯定不是难事，这样可以节省我们很多无谓的时间损耗，想想三个月的工期就因为临时围墙工程而消耗掉是多么痛心的事情。其次在围墙设计上要注意经济性，对于围墙来讲其主要功用还是围护且是临时性质，当然局部需要营销包装，有些地区的围墙全是方管支撑+镀锌铁皮，平均2.5米高，每延长米单价高达1300元/m，部分营销宣传路段是6米高，想想是比较奢侈的事情。 还有一种情况，对于地块较大的项目，需要分期建设，但是首期安排在地块中间，远离市政交通道路，为了展示和销售需要，在没有整个地块的道路交通系统设计的情况下，必然要兴建一定数量的临时道路、临时围墙、临时绿化等等设施，花费相当大。这是不可取的。 2.基础工程：对于桩基工程，以总建筑面积为单位计算，目前的造价水平是80－120元／m2。对于非桩工程，暂时录不到规律数字，原因一方面是非桩基础的形式多样化，差异很大；另一方面是原来的科目没有这一项，所有非桩基础全部并入主体工程中去，在设置工程量清单时，混在一起，剥离不开，这是不科学的。