财务报表分析
之
TCL集团股份有限公
司分析
指导老师：张玲
组员：邱小玲唐惠燕
晏晓红张薷丰
时间：2011年10月28日
目录
1、公司简介 (4)
2、战略分析 (5)
2.1行业分析 (5)
2.1.1现有企业间的竞争 (5)
2.1.2新进入企业的威胁 (5)
2.1.3替代品的威胁 (7)
2.1.4买方的议价能力 (7)
2.1.5供应商的议价能力 (9)
2.2竞争战略分析 (10)
3、会计分析 (10)
3.1 货币资金 (10)
3.2 存货 (13)
3.2.1存货的分类 (13)
3.2.2发出存货的计价方法 (13)
3.2.4存货的盘存制度 (13)
3.2.5周转材料的摊销方法 (14)
3.3 未分配利润 (17)
3.4营业收入，营业外收入，营业外支出 (18)
3.5 主营业务收入 (22)
3.5.1 质量分析： (22)
3.5.2结构分析 (23)
3.6 现金流量表分析 (24)
3.6 投资活动分析 (27)
3.7 筹资活动分析 (32)
3.8 应收账款、应收票据 (35)
3.9 坏账准备分析 (38)
3.10开发支出 (41)
3.11 会计政策变更 (41)
4、财务分析 (42)
5、前景分析 (42)
6、最新消息 (42)
6.2 对比企业——四川长虹电器股份有限公司 (43)
1、公司简介
公司名称：TCL集团股份有限公司
证券代码：000100
所属行业：日用品器具制造业
该公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科
技、TCL通讯科技。TCL已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业
集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。TCL发展的步
伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的
速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。TCL涉及的家电、
通讯、信息、电工几大主导产品都居中国内地同行前列。
1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立"惠阳地区电子工业公司".
这是TCL的前身。
1985年成立中港合资的"TCL通讯设备有限公司"，初创TCL品牌。
1990年根据当时影响企业发展的关键因素，提出"市场是企业的生命，营销是企业的先导"的观点，并开始着重于树立自己的品牌和建立自
己的营销网络。
1991年在上海成立第一个销售分公司，随后又在哈尔滨、西安、武汉、成都等地建立销售分支机构，成为今天TCL全国性销售网络的雏形。
2000年进驻东南亚和俄罗斯，通过OEM方式进入中东、非、澳、拉美、远东等国家和地区。
2002年TCL集团收购德国施耐德彩电业务。
2011年2月22日，TCL通讯科技控股有限公司收购萨基姆移动电话研发(宁波)有限公司，成立TCL通讯宁波研发中心，成立TCL通讯国
内第五大研发中心。
2011年5月6日，TCL通讯正式推出“ALCATEL ONE TOUCH”新品牌，该品牌旨在聚焦互联网销售渠道，与TCL品牌专注的运营商与传统渠道
形成积极的互补战略，发力国内市场。
2、战略分析
2.1行业分析
2.1.1现有企业间的竞争
该行业自2009年之后一直保持有56%以上的成长能力指数，远远高于市场的成长能力指数，行业增长迅速。随着电子产品的大量推广和使用，日用电子器具制造业也在不断的发展，更新技术，进行企业架构和部门制度的改革，这又使各个企业各具特色。目前，我国的日用电子器具制造业处于成长阶段，形成自身的核心竞争力是各企业在此行业中胜出的最重要的因素，即在技术、管理、营销等领域的创新。
目前日用电子器具制造业可以说是属于一种寡头行业中的大众市场，直接面向消费者，市场规模较大，对潜在进入者吸引力高，因此竞争压力也比较大。
但是已有的企业已具备较强竞争力，因此竞争格局不易被打破，结构相对稳定。属于大众市场的行业规模普遍较大，显著超过其他各类市场，可以容纳数量较多的大型企业，也吸引外资企业和其他潜在竞争者的注意，企业国际化程度普遍较高。
日用电子器具制造业中的产品非常类似，所以大部分企业都不会依靠价格的差异来争取领先，而要依靠科技的创新和服务上的差异化来吸引客户，拥有属于企业自身的核心竞争力企业制胜的关键。
2.1.2新进入企业的威胁
目前这个市场规模增速缓慢，说明市场已经趋于饱和，中长期内，竞争逐渐超越靠价格抢夺市场份额的阶段，进入合谋确保利润的阶段。对于日用电子器具制造业而言，规模是竞争的基础。不少大型公司都在收购一些中小企业，夸大自身规模，以此来向供货商议价。
渠道扩宽上，伴随着家电企业的快速发展和国家队零售行业的管制松动，大型家电连锁超市具备和大型家电厂商讨价还价的能力，有些还自建渠道。例如TCL不仅开阔国外市场渠道，同时借助家电下乡政策的扶持，加快在三四级村镇建立销售渠道的步伐。另外，还展开一系列的概念战，不断创造显得产品潮流，加快产品升级更新换代速度。而规模较小的企业则因为投入不够，跟不上越来越快的概念更新速度，逐渐掉队，而大型企业则在技术创新中生
存下来。
TCL创业伊始，就以“创中国名牌，建一流企业”为宗旨。有外商多次提出使用外方品牌，进行合资生产，均被TCL拒绝。上世纪90年代中后期，TCL 针对国内企业生产能力过剩，提出“把自己的帆插到别人的船上去征战商海”
的发展理念。这一全新理念，使TCL以自己的品牌为软资本，一次次兼并别人的彩电项目，创造了国有企业“以软吃硬”——低成本扩张的模式。TCL 树立“销售力适度超前生产力”的营销理念，把“营销制胜”确立为企业战略重点，使企业在市场竞争中始终保持竞争优势。根据行业特点和客户群体的差异性，构建了电器、空调、电脑、手机、小家电、多媒体、电工等7个相对独立的营销网络，在巩固现有营销网络的同时，通过开展“幸福快车”、“千店工程”、“建百家服务样板店”等系列营销创新活动，将营销网络从大中城市延伸到县城乃至广大乡镇，最近，TCL加强了网络资源整合力度，对属下多媒体事业本部与电器销售公司进行业务重组，进一步理顺研、产、销价值链，使研发、制造环节更加紧密地贴近市场前端，促使营销网络从粗放型向集约型转变，提升了销售速度和竞争力。在东南亚等发展中国家，TCL 直接推广自己的品牌，在欧美等发达国家，TCL采用收购当地企业等方式，使产品顺利打入当地市场。TCL的国际化营销策略，显著提高了国际竞争力。 自上世纪90年代后，各彩电企业都曾经在售后服务领域中突击过，康佳有“大拇指”，TCL有“幸福快车”，厦华有“小蜜蜂”，海信提出“一日承诺，立信百年”的服务口号，创维做过“顾客——您是总裁”的服务理念推广，各自为自身企业找寻销售的突破口。
TCL是世界上销量最大的彩电企业之一，在民用终端显示领域拥有巨大的品牌影响力。TCL也是最受尊重的民族企业之一，在国内受到顾客群体广泛认同。它的顾客忠诚度很高，尤其是在海外市场，基本形成了中国、欧洲、北美、新兴市场及战略OEM（贴牌带工）的产业布局和渠道架构。在销售方面可以采取产品差异化战略，培养顾客的忠诚度，挫伤潜在进入者的信心，减少潜在进入者的可能。TCL雄厚的实力、稳健的供应商队伍、先进的技术和管理理念、稳定的市场份额以及为顾客创造价值的理念，可以打造低端产品，完全可以打“价格战”，但是它不打价格战，打价值战。在一阵又一阵的降
价风波中，TCL能够独守自己的价格低线，它的这份豪情也是自身企业实力的一种写照，核心能力的竞争完全可以让潜在竞争者望而却步。
2.1.3替代品的威胁
据了解，TCL液晶模组项目是目前中国大陆彩电企业投资规模最大、技术最完备的模组整机一体化项目，它的建立给彩电行业提供了宝贵的经验。专家认为，去年TCL集团在财报上实现扭亏，主要是靠出售资产获得的收益，而液晶模组的上马将大大提升TCL主营业务的毛利率，使TCL走上良性发展的轨道。尽管TCL 集团在南海引入液晶模组的项目中与奇美擦肩而过，但是总裁李东生很快便找到了更合适的合作伙伴——三星。 2004年TCL就已经是我国电子信息百强前三企业，其核心产品恰是显示产品。显示系统产品的规模生产销售和高端技术研发本来就是TCL的竞争力，TCLLED项目团队具有资深专业能力，在管理整合、产品研发、共用电子生产线等多方面可以最大限度地降低成本，保障核心竞争
力。 LED项目产品在TCL平台中所具备的核心竞争力，能够保障项目获得超过同业平均利润水平的超值利润。这些竞争力都是TCL在发展过程中长期培育和积淀而成的，难以被其他企业所模仿和替代，可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。所以TCL的核心能力与特殊产品可以抵御替代品的威胁。
2.1.4买方的议价能力
TCL王牌处在竞争异常激烈的彩电行业，引进了供应商评估这一概念，并逐步地建立和完善了供应商评估体系，其评估原则也已逐渐成为企业文化的一部分。供应商评估工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥着巨大的作用。建立有效的评估体系在集成化供应链管理环境下，由于企业对短期成本最小化的需要，供应链合作关系的运作需要尽量减少供应源的数量。当然，供应链合作关系并不意味着单一的供应源。另外，由于紧密合作的需要，上下游相互的连接变得更专有，而且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的供应商。目前，TCL的供应商基本能做到100%的産品合格率，因此，价格就成了评估的主要因素。
2.1.4.1供应商集中程度和数量的多寡
由于平板电视的零部件的关键技术除了进口外，大部分集中在几家合资企业中，供应商的议价能力较强。
（1）硬件供应商，平板电视的主要销售部分为液晶类别产品，而占据70%电视加工成本的核心组件液晶屏，主要的供应商在日韩，如夏普和三星，特别是大尺寸的液晶屏更是如此，在大尺寸屏方面，供应商有较强的话语权，小尺寸屏17-19寸屏因为台湾企业和国内企业后向一体化投资的生产线的投入，供应商的话语权逐渐减弱。
（2）专利技术供应商，平板电视的很多专利在老外手上，比如中国的平板数字电视出口到美国，要满足美国的标准，则需要使用很多美国的专利，为此，每台电视机都要交高几十美金的专利使用费，在专利这个领域来讲，供应商有很强的话语权。
（3）内容供应商，平板电视与互补性产业的共同发展，需要内容供应商提供大片和网络内容作支持，一般来讲彩电制造商都会与内容提供商联合打造内容平台，但是近期工信部已经警告这部分内容需要经过审核，证明了内容供应商部分企业的后向一体化还存在政策风险，因此原有的内容提供商对于电视生产企业具有较强的话语权，比如：不提供高清信号，那么高清电视就无从谈起了。
（4）平板电视的主要硬件供应商自己也生产平板电视，比如夏普，三星，增强了供应商的话语权。
2.1.4.2替代成本
在实施供应链合作关系的过程中，市场需求和供应都在不断变化，必须在保持供应商相对稳定的条件下，根据实际情况及时修改供应商评价标准，或重新开始新的供应商评估。TCL有一个基本思路，合格的供应商队伍不应该总是静态的，而应该是动态的，这样才能引入竞争机制。
TCL评估的对象主要有两类。一类是现有供应商；一类是新的潜在供应商。对于现有合格的供应商，每个月都要做一个调查，着重就价格、交货期、进货合格率、质量事故等进行正常评估。1-2年做一次现场评估。接纳新的供应商，其评估过程要复杂一些。通常是产品设计提出了对新材料的需求，要求潜在的目标供应商提供基本情况，内容包括：公司概况、生产规模、生产能力、给哪些企业供货、ISO9000认证、安全认证、相关记录、样品分析等，然后就是报价。
随后，公司要对该供应商做一个初步的现场考察，看看所说的和实际情况是否一致，现场考察基本上按ISO9000的要求进行。最后汇总这些材料交部品管理小组讨论。在供应商资格认定之后，公司各相关部门，品质部、部品部、采购部门等再进行正式的考察。如果正式考察认为没有问题，就可以小批量供货了。供货期考察一般进行3个月，若没有问题，再增加数量。
尽管寻找替代供应商的成本较高，但这在某些情况下是必须的，如产品设计提出了对新材料的需求。另外，通过评估机制，引入竞争，能够降低供应商的议价能力。
2.1.4.3产品质量和成本
在所有的评估要素中，毫无疑问，质量是最基本的前提。如果产品质量过不了关，其余一切都免谈，没有再评的必要了。TCL王牌要求自己的产品质量要满足客户的需求，所以就要保证他们的供应商提供的原器件能满足公司的品质要求。价格因素相当重要，但只有在质量得到保证的前提下，谈价格才有意义。TCL 的供应商基本上是行业内出类拔萃的，也几乎都是主动找上门来，希望能成为TCL的供应商。在成本方面，TCL会要求新的供应商提供一个成本分析表，内容包括生产某一原器件由哪些原材料组成、费用是如何构成的、看里面的价格空间还有多少，如果认为有不合理的因素在里面，就会要求供应商进行调整。
2.1.5供应商的议价能力
2.1.5.1价格敏感度
（1）根据调查统计数据显示，当前我国城市居民家庭的彩电拥有率已经达到96.3%，当从拥有率看，目前我国城市电视机市场已经饱和。从电视机拥有量看，当前城市居民家庭中拥有1台彩电的家庭比重为63.7%，约有3成的居民家庭彩电拥有台数超过两台。从全国范围看，不同地区、不同类型的城市居民家庭彩电拥有率基本接近。彩电业作为最成熟的行业，消费者对其价格敏感度相对较低。
（2）客户的选择范围不断增加，最便宜的娱乐方式已经不能成为消费者购买电视的强有力的说服理由，因此客户的话语权在增强。
（3）因为电器销售渠道的统一和高度集中，渠道的市场营销工作的深入，加上网络的知识分享，使得消费者更快的了解到关于产品的信息，增强了消费者的话语权。
2.1.5.2相对溢价能力
通过20多年的不断发展，TCL已经初步建立了覆盖全球的业务架构，实现了全球化的业务布局。目前，TCL在全球45个国家和地区设有销售组织，在美国、法国、新加坡、中国等地设有全球研发机构，拥有4000名高素质技术人员组成的国际化研发队伍，在墨西哥、越南、中国等地有17个生产基地，全球共有63000名员工队伍，其中海外员工超过10%，成为中国最具价值的品牌之一。同时，TCL 王牌彩电的性价比、质量和服务这三个优势充分迎合了国内市场需求，市场占有率不断攀升，短短三年，TCL王牌彩电跻身国内三强。
TCL从来就只是一个大众品牌，代表中等偏上的价值。它已在中国消费者心目中建立起充分的认知，尽管“TCL”本身并不代表什么特别的含义，但无论在家电业还是手机业，这三个简简单单的红色英文字母都能使消费者在上十种甚至上百种的同类产品中迅速将TCL产品甄别出来。
由于竞争激烈，价格战对家电行业来说是极其普遍的。谈到价格战，TCL多媒体事业部老总胡秋生也是欲说还休，“TCL是从来不主动提倡打价格战的，但TCL也从来不怕打价格战。”TCL不仅不怕打价格战，而且喜欢打价格战，他坦然承认，“就彩电行业来说，TCL是价格战的赢家。”尽管国际国内大量家电品牌占领了各大家电商城，如长虹、海尔、格兰仕、苏泊尔等等，但由于TCL作为一个大众品牌，更被广为人之，溢价能力较强，尤其是在农村地区，TCL比起其他品牌更容易被接受。
2.2竞争战略分析
3、会计分析
3.1 货币资金
在企业的资产负债表中，“货币资金”被列为第一项，因为这是随时可以用以支付、任何人都会马上接受而且不打任何折扣的资产，其流动性最强。货币资
金包括库存现金、备用金、各种银行存款和在途资金等，以货币的金额列示。银行支票、即期汇票之类的现金等价物或流动性较强的项目也属于货币资金。但是，货币资金不包括远期支票存款、临时借条、银行退票、停止银行中存款、已指定用途的货币资金和有价证券。
商业企业在经营过程中，大量的经济活动都是通过货币资金的收支来进行的。例如：商品的购进、销售，工资的发放，税金的交纳，股利、利息的支付以及进行投资活动等事项，都需要通过货币资金进行收付结算。同时，一个企业货币资金拥有量的多少，标志着它偿债能力和支付能力的大小，是投资者分析、判断财务状况的重要指标，在企业资金循环周转过程中起着连接和纽带的作用。
以下是对TCL集团2006—2010年的货币资金的分析：
货币资金总额的增减趋势
表1：2006-2010年TCL的货币资金总额增减趋势图
上图是TCL集团2006-2010年度货币资金总额的增减趋势图。在这五年间，货币资金总额呈现持续上升的状态，尤其是2009—2010年的增长幅度特别大，2010年是增长得最快的一年。
至于为什么2010年的货币资金比2009年增长那么多，就要从现金流量表中的现金流量得出结论。
下表是TCL集团在2006—2010年的现金流量表中的数据：
项目/年份2006 2007 2008
经营活动产生的
现金流量净额1,129,839,000.00 -283,504,000.00 504,320,388.00 投资活动产生的
现金流量净额-175,068,000.00 -247,471,000.00 -877,888,504.00 筹资活动产生的
现金流量净额-2,493,140,000.00 33,641,000.00 410,934,375.00 现金及现金等价
物净增加额-1,488,637,000.00 -607,880,000.00 --
项目/年份2009 2010
经营活动产生的
现金流量净额737,723,437.00 795,551,492.00
投资活动产生的
现金流量净额-1,568,663,229.00 -3,871,797,398.00
筹资活动产生的
现金流量净额3,187,807,171.00 13,371,126,671.00
现金及现金等价
物净增加额2,316,961,000.00 10,251,460,000.00
表2：资产负债表相关数据
由上表中的数据可知，2010年的“筹资活动产生的现金流量净额”比2009
年的多100多亿，而且2010年的“现金及现金等价物净增加额”比2009年的将
近80亿，所以2010年的货币资金比2009年增长了很多。
至于2010年的产筹资额为什么比2009年多了那么多，很大程度上是因为TCL 集团在2010年大量出售集团股份筹资。例如，2010年6月,TCL集团的CEO李东
生通过大宗交易形式出售TCL多媒体1500万股股份，每股配售价5.65港元，获
得现金8475万港元。交易完成后，李东生仍持有TCL多媒体18,606,488股，约
占总发行股数的1.71%。公开信息显示，TCL集团拟定向增发用于建设第8.5代
液晶面板生产线，TCL董事长李东生承诺认购2.5亿至4亿元人民币。业内人士
表示，TCL集团投资建设8.5代液晶面板生产线，将增强公司在行业内的话语权，
未来公司在技术研发、供应链效率、成本控制、市场反应等各方面能力都会有进一步的提升，核心竞争力将会实现质的提升。李东生此次筹集认购资金支持增发，进一步体现出他对TCL集团产业链整合的信心。
3.2 存货
3.2.1存货的分类
TCL集团根据存货的持有目的将存货分为原材料、在产品、开发成本、产成品、发出商品、周转材料和预计受益期在一年以内的模具。周转材料包括低值易耗品及包装物等。
3.2.2发出存货的计价方法
TCL在取得各类存货时均以实际成本入账，实际成本包括采购成本、加工成本和其他成本。存货发出采用加权平均法计价。
3.2.3存货可变现净值的确定依据及存货跌价准备的计提方法
年末存货按成本与可变现净值孰低计量，对可变现净值低于存货成本的差额，按单个存货项目或存货类别计提存货跌价准备，计入当期损益。
产成品、库存商品和用于出售的材料等直接用于出售的商品存货，在正常生产经营过程中，以该存货的估计售价减去估计的销售费用和相关税费后的金额，确定其可变现净值;需要经过加工的材料存货，在正常生产经营过程中，以所生产的产成品的估计售价减去至完工时估计将要发生的成本、估计的销售费用和相关税费后的金额，确定其可变现净值;为执行销售合同或者劳务合同而持有的存货，其可变现净值以合同价格为基础计算，若持有存货的数量多于销售合同订购数量的，超出部分的存货的可变现净值以一般销售价格为基础计算。
年末按照单个存货项目计提存货跌价准备;但对于数量繁多、单价较低的存货，按照存货类别计提存货跌价准备;与在同一地区生产和销售的产品系列相关、具有相同或类似最终用途或目的，且难以与其他项目分开计量的存货，则合并计提存货跌价准备。
以前减记存货价值的影响因素已经消失的，减记的金额予以恢复，并在原已计提的存货跌价准备金额内转回，转回的金额计入当期损益。
3.2.4存货的盘存制度
TCL集团存货盘存制度采用永续盘存制。
3.2.5周转材料的摊销方法
TCL集团周转材料采用一次摊销法摊销，受益期在一年以内的模具按预计受
益期限在不超过一年的期限内摊销。
（1）对存货占用额的分析
TCL集团2006年—2010年的存货情况如下表所示：
年份2006 2007 2008
存货5,141,043,000.00 4,983,722,337.00 4,553,991,420.00 流动资产总额16,840,147,000.00 16,164,220,869.00 18,253,880,839.00 占流动资产比例30.53% 30.83% 24.95%
年份2009 2010
存货6,636,077,222.00 7,688,762,675.00
流动资产总额24,601,863,836.00 44,526,119,916.00
占流动资产比例26.97% 17.27%
由以上数据和图表可知，TCL集团的存货水平较平稳，由2006、2007年的
30%左右稍降几个百分点，这和2004年1月TCL集团股份有限公司首次公开发行
A股网上推介会时，李东生在接受记者采访时说的：“我们的整体存货水平在国
内同行中是偏低的，主要是在产成品的存货水平比较低，原材料和半成品所占比例比较高”是保持一致的。这说明TCL集团的存货管理在同行业中是较好的，这样使其得到了更好的发展。
（2）对存货变化趋势的分析
表3：TCL集团2006—2010年存货净额如下图所示：
从上图可以看出，TCL集团在2006—2010年的存货净额总体呈上升趋势；其中，2009年的增幅最大，比2008年同比增长45.72%，这是因为TCL在2009年的产量大幅增长，TCL在2009年国内彩电企业中投资规模最大、技术最为完备的液晶模组工厂实现量产，并完成了彩电产业链条上重要环节的模组整机一体化工程，随后又继续向最为关键的上游——面板生产线进军。此外，TCL还致力于通过资源的垂直整合，进一步降低生产成本和提高整机运营能力。2009年内由公司投资的液晶模组项目已实现6条生产线量产，LCD电视整机一体化工厂已全面投产，新增产能500万台，使得公司目前已具备1100万台LCD整机的生产能力，进一步提升公司的整体竞争力。
存货在2009年增幅较大的另一原因是，TCL在2009年的销售规模增长，导致存货储备增加。2009年，TCL集团克服了国际金融危机对公司造成的不利影响，
实现了经营业绩较大幅度的增长，尤其是经营性盈利能力的较快提升，公司整体实现销售收入429.19亿元，增长14.86%，主要来自TCL多媒体产业、翰林汇业务的增长。
（3）对存货周转率的分析
存货周转率是企业一定时期主营业务成本与平均存货余额的比率。用于反映存货的周转速度，即存货的流动性及存货资金占用量是否合理，促使企业在保证生产经营连续性的同时，提高资金的使用效率，增强企业的短期偿债能力。存货周转率是企业营运能力分析的重要指标之一，在企业管理决策中被广泛地使用。存货周转率不仅可以用来衡量企业生产经营各环节中存货运营效率，而且还被用来评价企业的经营业绩，反映企业的绩效。
TCL集团和长虹在2006—2010年的存货周转率分别如下表所示：
年份2006 2007 2008 2009 2010
存货周转率(TCL) 3.317 3.221 3.394 3.356 3.109 存货周转率(长虹) 1.574 1.636 1.83 1.793 2.036
由以上数据可知，在2006—2010年，TCL集团的存货周转率基本上保持平稳态势，均在3.3附近；在这五年里，TCL集团的存货周转率均比长虹高，存货周
转率越大意味着存货周转速度越快，存货的占用水平越低，资产流动性越强，存
货转换为现金或应收账款的速度越快,企业资产变现能力相对也高，公司管理存
货的能力越强。这和前面提到的TCL集团的存货占流动资产的比例较低也是保持
一致的。这说明，TCL集团在存货管理方面的能力较好，其经营也较有效率。
3.3 未分配利润
未分配利润是企业未作分配的利润。它在以后年度可继续进行分配，在未进
行分配之前，属于所有者权益的组成部分。从数量上来看，未分配利润是期初未
分配利润加上本期实现的净利润，减去提取的各种盈余公积和分出的利润后的余
额。
TCL集团在2006—2010年的净利润与未分配利润如下表所示：
年份2006 2007 2008
净利润-3,482,553,000.00 328,450,508.00 440,522,009.00 未分配利润-1,894,781,000.00 -1,546,456,959.00 -1,096,906,888.00 年份2009 2010
净利润703,544,564.00 472,403,244.00
未分配利润-674,237,009.00 -241,698,539.00
从上图可以看出，在这五年里，TCL集团的未分配利润都是负的，这让人很
容易产生疑惑——为什么当净利润是正数时，未分配利润是负数呢？原因在于当
企业有未弥补的前期亏损时，即使当年企业的净利润为正，也可能造成期末未分
配利润为负。从表中我们可以得知，TCL集团在2006年的净利润为-34.82亿多，
其未分配利润为-18.94亿多，而且TCL在2005年也是亏损的，这导致在以后四
年里即使TCL的净利润为正数，但其在2006年的亏损太多，以至于无法弥补其
前期亏损。
至于为什么TCL集团在2005和2006年的亏损如此惨重，则是因为TCL多媒
体（TMT）欧洲区亏损严重。此外，本公司虽然在新兴市场取得了理想的销售增
长，但由于原有业务调整以及在一些新开发国家仍处于战略投入期，致使其财务
表现未达预期，加上公司的空调业务表现不佳等因素致使公司业绩大幅下滑。
2005年～2006年连续两年的亏损是TCL为实现国际化所付出的巨大历史代价。
3.4营业收入，营业外收入，营业外支出
表4：TCL利润表相关数据：
TCL相关利润指标
2007-12-31 2008-12-31 营业收入39,062,607,324.00 38,413,782,861.00 营业成本32,608,974,329.00 32,374,590,537.00 营业税金及附加65,893,380.00 43,468,536.00 销售费用4,093,884,736.00 3,632,060,621.00 管理费用2,042,956,033.00 1,807,116,020.00 财务费用270,498,221.00 264,136,173.00 资产减值损失128,694,631.00 152,858,834.00 公允价值变动净收益217,256,482.00 -79,705,355.00 投资净收益125,835,523.00 435,108,032.00 对联营企业和合营企业的投资收益34,969,645.00 30,449,291.00 汇兑净收益-7,032,102.00 -3,929,909.00 营业利润192,719,462.00 496,363,776.00 营业外收入357,332,716.00 267,890,755.00 营业外支出97,479,934.00 105,025,977.00
2009-12-31 2010-12-31 营业收入44,287,216,287.00 51,833,565,796.00 营业成本37,551,410,049.00 44,534,509,005.00 营业税金及附加48,852,341.00 121,358,230.00 销售费用3,890,034,414.00 5,100,939,968.00 管理费用1,977,185,307.00 2,161,278,888.00
财务费用120,821,202.00 32,846,322.00 资产减值损失167,958,334.00 249,141,387.00 公允价值变动净收益-103,058,377.00 -51,379,159.00 投资净收益154,714,328.00 225,318,579.00 对联营企业和合营企业的投资收益20,219,357.00 4,858,038.00 汇兑净收益265,779.00 -237,552.00 营业利润590,727,412.00 -157,533,224.00 营业外收入449,786,341.00 1,145,035,597.00 营业外支出65,839,416.00 214,662,312.00
表5：相关数据环比增长态势
TCL相关指标增幅
08年较07年09年较08年10年较09年
营业收入-1.661% 15.290% 17.040%
营业成本-0.719% 15.990% 18.596%
营业税金及附加-34.032% 12.386% 148.418%
销售费用-11.281% 7.103% 31.128%
管理费用-11.544% 9.411% 9.311%
财务费用-2.352% -54.258% -72.814%
资产减值损失18.776% 9.878% 48.335%
公允价值变动净收益-136.687% 29.299% -50.146%
投资净收益245.775% -64.442% 45.635%
对联营企业和合营企业的投资收益-12.927% -33.597% -75.973%
汇兑净收益-44.115% -106.763% -189.380%
营业利润157.558% 19.011% -126.668%
营业外收入-25.030% 67.899% 154.573%
营业外支出7.741% -37.311% 226.039%
表6：TCL营业外收入与营业外支出列表
营业外收入营业外支出
2006-12-31 183,124,000.00 675,911,000.00
2007-12-31 357,332,716.00 97,479,934.00
2008-12-31 267,890,755.00 105,025,977.00
2009-12-31 449,786,341.00 65,839,416.00
2010-12-31 1,145,035,597.00 214,662,312.00
从以上数据可以直观的看出TCL集团股份有限公司在上述利润表数据中，营业收
入在08年后逐年上升，09年和10年均以超过15%的增幅增长。在以上数据中
变化最为突出的是营业外收入，由07年到08年的时候，营业外收入大幅下降，
下降了约25%，但是在09年的时候又出现大幅上升，上升了60%左右，10年更
是陡然上升154.57%。同时，营业外支出也出现了大起大落，10年增幅达到226.039%。面对这些异常突增的数据，我们进行了进一步的分析：
首先，从其年报中，我们得到如下解释。
在09年的报告中有如下说明：
数据来源：巨灵金融服务平台
其次，我们将TCL与同类行业的情况进行对比。
表7：TCL与长虹对比分析
企业名称2007-12-31 2008-12-31 2009-12-31 2010-12-31 TCL 营业外收入357,332,716.00 267,890,755.00 449,786,341.00 1,145,035,597.00 长虹营业外收入99,592,413.47 193,402,680.55 154,673,214.15 488,121,532.06 康佳营业外收入12,004,715.77 27,884,850.52 27,314,858.06 127,596,472.69