学习目标
*建立正确的处事态度
*做好承上启下的角色扮演
*成为优秀的领导干部
首先，恭喜升迁，表示在升迁后的工作要求会更高，所以公司本着培养人才的宗旨设立了目前这样的培训机构，希望将我的经验去和在座各位分享，希望各位将在课堂上所学到的回到店里结合实际操作情况体现出来，传承给其他没有来上过这次课程的同仁。当然我们在将来会陆续陆续开设更多的课程，希望大家都能跟上公司的节奏。首先将今天课程的精神告知各位：鼓励，互动，团队，所以我希望在无论是讲师在发言，或同学有精彩的表现的时候，各位都能给予热烈的掌声。。。。。。期待掌声
开场白，鼓掌的技巧
哈佛大学前校长罗威尔博士曾经说过，教育训练制度最多只能教会我们如何帮助自己，亦即最后我们都得自己教育自己。
期望经由本次课程的学习，使您能够：
l 了解沟通工具是极多元化而其行为则是无所不在
l 了解人际沟通中可能潜在的问题与障碍
l 明白非语言沟通的重要并学习其讯息的判断
l 学习如何进行有效的沟通与其技巧的运用
l 在人际沟通中降低彼此间“代沟”的产生，创造一个“无障碍”的沟通环境l 在职场上工作之推展能因此更顺利进行，人员彼此间相处因而更加融洽
沟通的艺术
表达的六个技巧
一、眼睛与面部表情的运用
1、眼睛的沟通
亲切、专注
不乱瞟
不翻白眼
“四目相接”五秒钟刚好
2、改善您的面部表情
微笑
发自内心的微笑
不仅是牵动嘴角的笑
二、肢体动作的运用
挺直地站立
留意下半身的姿势
双手、双臂自然的轻放两侧
善用手势
身体重心稍往前移
三、声音、语调的运用
注意说话的速度
有抑扬顿挫
咬字清晰、准确
在适当的字眼上加强语气
随场合的不同的变换
四、用字遣词的运用
以最明确的字眼做表达
有丰富的词汇
注意“术语”的运用
尽量不使用虚字
适时地停顿
最重要的一个字－－“您”
五、自我表现与幽默感的运用
1、自我表现
了解自己的优点和缺点
改善缺点、发扬优点
显露自信的风采
2、幽默感的运用
多展现笑容
笑话的表现要自然
多学、多记、多练习
六、适宜的穿着和仪容
穿着要合宜
仪容要整齐
多询问他人的看法
接受他人对自己的看法
¤外表给别人的印象，往往影响层面比自己想像来得大。
¤人与人相处的第一印象，在最初的 5 秒钟形成，此后要有增加50%的印象，还要再花5 分钟。
倾听的注意事项
沟通技巧的学习与运用
人类沟通活动中，用的最多的是听。
一个人醒着的时间中，至少有70 %的时间是用在各种的沟通活动中，其中又有42 %~ 54 %是用在听。
好的倾听者应该：
保持目光接触
看起来态度轻松但专心
会适时提供建议和想法
愿意花时间倾听
不打岔
使用正面的身体语言
不随便下断语
会寻求意见、看法、想法
有耐心
有同理心
会用各种方式表示同意他们主要的观点
（如点头、发问等）
单向沟通
双向沟通
沟通的障碍
语言心理
字句恐惧
术语害羞
语意不清压力
漫谈偏见、成见
结构情境的
距离喧闹
时间干扰
制度不舒适
方法职位不同
发讯者收讯者
认识不清听不清楚
发讯不当听不明白
态度不好听不进去
案例研讨：
三个月前，少杰晋升为门市领班，他兴奋异常，因为在公司服务了二年之后，他终于得到了他从进公司时便在追求东西的一部分。但在于此同时，他也知道部门同仁也都是深具经验的老手，甚至有些在资历上还超过了他，因此心中在高兴之余亦有一丝不安。
尽全力地工作，对待工作一丝不苟，有遇到犯错的人员他都会有言不讳地指出批评，绝不留情。为了不使区域出状况，他凡事均要关心，事事参与指导；为了不使手下人员出事，他从不在上班时间离开区域，业务工作亦全部在下班时间完成；为了保持干部的威严，下班后绝不参加下属提出的聚会。慢慢的，慢慢的他发现原有一些朋友与他疏远了，下属们也不再像从前那样与他无所不谈了，更甚至在楼面上当他在指挥某些工作时，一些下属的肢体语言分明是在告诉他“这也用你说吗？”。直到昨天，当他去用餐时，区域里的某间包厢发生了“魔法杯”被窃事件。正在用餐的他，闻讯赶到楼面，对着该区域的下属甲劈头盖脸的骂了过去：“你是怎么搞的，我一吃饭就出这样的事，真笨，是不是不想做了……？”看见下属一脸有话要说的样子，又骂到“做错了事还有理由，有点……好不好！”平日里从来不吭声的下属甲突然开了口，而且很大声的回到：“你有没有去了解过事情的经过，你凭什么这样骂我？你看你又做了些什么？从来就是只动嘴不动手，开除我？开除！我看你开除我！”说完便调头走掉了。虽然事后少杰了解到下属甲在事发时已被调借其他区域，罪不在他；虽然少杰也原谅了他的顶撞，没有去追究；虽然……
可是，少杰想不通：为什么他这样拼命，下属还是不理解他？为什么他在下属的眼中变成了这样？为什么下属敢当面顶撞他？这是以前从来没有过的啊！为什么？……
朋友们，你能帮助他（少杰）吗？
案例研讨：
文华拥有硕士学位，当初她来到公司的时候，总经理对她寄予厚望，希望她能够带动研究发展部门的工作；同仁们也因为她傲人的学历而对她另眼看待。特别是总经理对她的器重，使得她成为一颗令人瞩目的新星。
但是一年的时间过去了，文华却没有如众人期望的交出一张令人满意的成绩单，不仅总经理对她的表现感到失望，文华自己的工作情绪亦陷入低潮，甚至于有一
种动轧得咎的恐惧，觉得自己做什么事情都不得称总经理的意，而下属们对她的命令也开始有了怀疑。
早在文华和总经理之间的沟通出现障碍时，她就常常向同事们抱怨“总经理的心意实在难以捉摸，他对事情的交待总是只有简单的几句话，而我小心谨慎地执行他的每一道圣旨，结果出了差错的时候，他从来不承认自己曾经交待我办这些事，劈头就怪我擅自做主……。”同事们总是给她谅解的微笑和一些劝解，但是谁也没有办法具体解决她工作上的困扰。
开会时，文华总是慷慨激昂地陈述她的观点，遇到主管批示与她的意见相左时，她虽然不再坚持己见，却总是将满腹的不平与怨气明白的写在脸上，会后她会告诉其他一些与会的同事：“你们都看到了，他就是这样对我，我提出来的意见明明是根据他先前指示我的方向去研拟的，结果开会的时候他自己又提出不同的意见。我反正无所谓，他怎么说我就怎么办，没关系！”只是，大家从她的反应和表情中，都知道她其实是多么在意。
注：主管与部属在行事风格与思考逻辑上的差异，会造成工作沟通与执行上极大的障碍。身为部属者除了秉持工作伦理尊重主管的指示外，可以尝试广泛地采纳更多人的意见，以使自己的观点更为周延，以缩短与主管之间的认知差距。
改善沟通调整心态
所以，主管和部属之间的沟通和默契就益发显得重要，能够很快了解主管心意的部属，才能不偏不倚地执行主管的构想。反之，经常会错主管心意的部属，就容易屡做屡错而懊恼不已。
上述个案中的文华似乎比较属于第二类型的部属，她的工作意愿很高，也很认真负责，所以她会小心翼翼地“执行总经理的每一道圣旨”，但是，因为每一次对于总经理指示的揣测有失误，结果造成与总经理之间的沟通障碍愈来愈严重，最后使得她由原先备受器重的地位，几乎变成是拒绝往来户。
那么，文华应该如何改善她和总经理之间的沟通呢？首先，她不妨先调整自己对于总经理的“要求”，心悦诚服地接受总经理简洁的指示风格，切勿存有责怪主管的心态，认为他每次都丢一些未成型的构想让自己执行。唯有心平气和，才能较理性地揣摸总经理的想法。
其次，文华应该试着将自己的情绪支援系统转化为具体的工作支援系统，不要常常对同事抱怨自己与总经理之间的沟通问题，而是试着把自己对于总经理提示的规划草案和同事们交换意见，但是要注意不宜事先告诉他们“这是总经理提示的构想，你们看行不行得通？”如此一来，谁也不敢提出自己真正的想法。
采纳他人意见使观点周延
在参酌同事们的建议之后，修正自己原先的方案或者将同事们的意见做成并列的提案，一起呈报给总经理核示。此时也应注意，如果总经理对于同事们所提的建议不予赞同时，文华不应透露是哪些同事提出这些意见的，因为同事们热心提供意见是给予文华个人的支持，他们没有义务为方案的得失负责。
最后，文华可以尝试用比较轻松的方式告诉主管，自己对于揣摸他的意见实在有些困难，以让主管明白自己可能需要更多的时间来熟悉工作。
总而言之，从文华的案例中，我们可以看到主管与部属在行事风格与思考逻辑上的差异，确实会造成工作沟通与执行上极大的障碍。身为部属者除了秉持工作伦理尊重主管的指示外，可以尝试广泛地采纳更多人的意见，以使自己的观点更为
周延，并缩短与主管之间的认知差距。采纳他人意见使观点周延
在参酌同事们的建议之后，修正自己原先的方案或者将同事们的意见做成并列的提案，一起呈报给总经理核示。此时也应注意，如果总经理对于同事们所提的建议不予赞同时，文华不应透露是哪些同事提出这些意见的，因为同事们热心提供意见是给予文华个人的支持，他们没有义务为方案的得失负责。
最后，文华可以尝试用比较轻松的方式告诉主管，自己对于揣摸他的意见实在有些困难，以让主管明白自己可能需要更多的时间来熟悉工作。
总而言之，从文华的案例中，我们可以看到主管与部属在行事风格与思考逻辑上的差异，确实会造成工作沟通与执行上极大的障碍。身为部属者除了秉持工作伦理尊重主管的指示外，可以尝试广泛地采纳更多人的意见，以使自己的观点更为周延，并缩短与主管之间的认知差距。
沟通的基本原则
1、基本态度
不能强迫对方接受
不能事先预设立场
要充分发挥“同理心”
2、要领
事前要有充分的准备
选择适当的时机
选用适当的工具与通道
讯息表达清晰明确
要有适时的回馈
做一个好听众
案例：
教育的方式：
公园里经常由于小孩子的玩火而着火，因此，公园管理员总是很迅速的跑到正在玩火的孩子门前警告说：如果他们使公园发生火灾，就要送他们进监牢！以命令的口气使他们把火扑灭。如果他们拒绝，就威胁说要叫人把他们抓起来。知识尽情发泄怒气，根本没有顾虑他们的看法。结果呢？那些孩子服从了——不是心甘情愿的服从。而是当管理员一转身，他们很可能又把火点燃了，而且恨不得把整个公园烧光。如果你是管理员，你会怎么去对小孩子说。
让干部门讨论方式“玩的开心么？孩子们。晚餐想煮点什么？（溶入他们）我小时侯也喜欢烧火堆，而现在还是很喜欢。但你们知道，烧火在公园里是很危险的，我知道你们几位会很小心，但其他人可就不会这么小心了。他们过来，看到你们生起了一堆火；因此他们也生起了火，而后来回家时却又不把火熄灭，结果火烧到枯叶，蔓延开来，把树木都烧死了。如果我们不多加小心，以后我们这儿会连一棵树都没有了。但我不想太罗嗦，扫了你们的兴。我很高兴看到你门玩的十分
痛快；可是能不能请你门现在立刻把火堆旁边的枯叶子全部拨开。另外，在你们离开前，用泥土，很多的泥土，把火堆掩盖起来。下一次，如果你们还想生火，去山丘的那头，就在沙坑里起火。在那儿起火就不会造成任何伤害。谢谢你们，孩子门，你们保护了我们的大树~祝你们玩的愉快！
电话沟通的要领
养成良好电话习惯
态度诚恳语中含笑
声音语调自然轻柔
报名自己单位姓名
适当尊称注重礼节
事前准备谈话重点
复诵对方谈话要点
专心一意积极回应
宣达的技巧
中坚干部如何承上启下承上启下的定义
承上篇
1.自动自发向上报告工作状况与意见，不隐瞒，不意图蒙蔽上司
2.合理的坚持，努力做到即不越权，也不失职，提出合理化建议，请
示裁决
3.心中有上司，尊重而不存心讨好
启下篇
1.赢得部属的尊重
2.所谓带人要带心
3.发现错误，及时指出，秉持“规过于私室”的原则，不伤其自尊心
4.圆满解决员工提出问题
5.本性正直而运用人际关系谓“艺术”，反之则谓“权术”
6.处事原则“圆通”而不“圆滑”
“承上”的具体做法
1. 对上司尊重
2. 贯彻指示，主动汇报
3. 不隐瞒，不狡辩
4. 适切建议，反复请教，切记争执
5. 观察上司，了解上司
6. 当面沟通，绝不背后议论
7. 主动分忧解劳
8. 不越权，不失职
所谓“越权”就是：做不属于自己职权范围的事
所谓“失职”就是：不做属于自己职权范围的事
“启下”的具体做法
称赞：适切的称赞不但能够令部属获得受尊重的满足，而且更能够提高部属的工作意愿。
效果不彰的称赞与正面有效的称赞
● 空泛而不着边际的称赞 具体的称赞
● 对人而不对事的称赞 对事不对人的称赞 ● ＜三明治＞式的称赞 不夹杂批评的称赞
● 让部属觉得称赞只不过是你分派任务前的习惯 纯粹是因为值得称赞而施以的称赞 ● 只有在上司在场时才对部属施以称赞 在值得称赞的时候即予以称赞 ● 事隔多时才予以称赞 即时称赞
● 只称赞工作绩效，而不提及为达此绩效所花的心血 既称赞工作之绩效，又指出为达成该绩效所花费的心血
主动与被动
良好的工作关系
工作关系不良的恶果
三大沟通要领：
一、上对下的沟通要领：
1、多说小话，少说大话； 5、广开言路，接纳建言；
2、不急说明，先听意见； 6、扬善公堂，悔过私室；
3、不说是非，免伤和气； 7、表达明确，说明清楚。
4、态度和蔼，语气亲切；
二、下对上的沟通要领：
1、除非上司想听，否则先不讲； 4、意见略异，先表赞同；
2、尊重职级，心存上司； 5、意见相反，勿当面顶撞；
3、意见相同，热烈反应； 6、经常请益，切勿越权。
三、平行间的沟通要领：
1、彼此尊重，从自己做起； 4、如有误会，诚心化解；
2、易地而处，为对方着想； 5、就事论事，寻求双赢；
3、平等互惠，互不吃亏； 6、说话客气，注重礼貌。
概括而言：无事不惹事，有事不怕事，对上不自卑，对下不高傲，好好地做人，好好地做事
新人的管理
人人负有辅导新人的责任
了解新人对公司的重要性
不要期待新人会立刻成为工作的主力
打铁趁热
一．新人的心态
对公司的期待与不安
等待指示的人
二．四项原则：
将心比心
自以为是
不批评、不责备、不抱怨
以身作则
三．注意自己的言行
不要与新人别发展出工作以外的关系
女性员工并不是花瓶
不同的称呼给人不同的感受
尊重新人
案例研讨：
张华的差勤
你已经注意到张华最近常请事病假，按照他目前缺席的比率来看，会对转正造成影响甚至无法转正。碰到这种情况，你应该：
(1) 忠告王小平，如果他继续请假，他的考核将大受影响。
(2) 表示关切，问他有什么问题？
(3) 表示关切，设法减轻他工作的负荷。
(4) 表示关切，提醒他事假的上限
依然故我
王小平仍然不定期地缺席，他所持的理由是：他最好的朋友刚当兵回来，常常晚上约他出去，他不好意思拒绝，但去了又影响隔日的上班精神……你最好的行动是：
(1) 同情他，并告诉他有拒绝的权利。
(2) 不让他过试用期。
(3) 建议他与他朋友沟通，设法改变他朋友的做法。
(4) 告诉他，你希望他在一个礼拜以内解决问题。
员工心声
王小平向你坦白承认，他没有办法与他的朋友解决问题，所以来请教你个人的意见。这是你大好的机会，你最好是：
(1) 使他明白：他正让个人的问题妨碍着，这会影响到他未来的发展。
(2) 耐心地倾听，但坚持：他必须符合公司可接受的惯例，否则，将危及他的工作。
(3) 建议他，和他的朋友一起来找你，以便互相讨论问题。
(4) 以自己类似情况为例，给他一些建议
如何使新人的想法和你一样
●以友善的态度开始
●尊重他人的意见
●唯一能自争辩中获得好处的办法是避免争辩
●如果是你错了，立即承认
●设法使他立即说：“对，对”
●多让他说话
●让他觉得这主意是他想到的
●真诚的以他人的角度去了解
●认同他人的想法与愿望
●将你的想法做戏剧化的说明
●提出挑战
有效管理
时间管理
时间名言：
时间对我来说是很宝贵的，用经济学的眼光看是一种财富。
------鲁迅时间是无声的脚步，是不会因为我们有许多事情要处理而稍停片刻。
------莎士比亚时间管理的五个法则
法则一：根除浪费时间的习惯
法则二：减少无谓的时间消耗
法则三：累积零星的时间
法则四：做最有生产力的事
法则五：做好时间规划
时间管理的几种方法：
第一种：备忘录第二种；行事例
第三种：艾维.利时间管理法
写下明天要做的6件事（最重要）
用数字标明每件事的重要性次序
明天早上第一件事开始进行，直至完成
继续进行其他几件事不要间断
每日重复并养成习惯
第四种：生理调节法
第五种：善用省时工具
工作陷阱
(1) 想一想您的生活中哪些事非做不可，而不是考虑能完成多少事，狠心惕除不必要的活动。
(2) 了解自己的生理时钟，它不像真正的时钟如此有序，找出精神最好的时间从事较困难的工作。
(3) 留一点时间在每一件工作之间，否则容易引起紧张，工作效率也会人为降低。
(4) 慢慢来，别老是匆匆忙忙，问自己“为什么我要如此紧张？慢下来会坏大事吗？”
案例一：小明的不平
小明是一位比较聪明的正职，一日在整个服务评比中得到较好名次，不免沾沾自喜。一日在工作中和干部发生争执被主管记予惩处，干部也受到同样处分，小明情绪比较激动，觉得待他不公，颇有怀才不遇之感觉。
身为主任的你如何面对。
案例二：小丽的痛苦
小丽比较好打扮，穿着始终比较奇怪、前卫。一日被当面指出服仪不佳，穿着未符公司规定。当时小丽表示接受，在用餐时却发觉小丽在更衣室低泣。
作为当场干部的你如何处理，因小丽向你表示要离职。
高明的赞美法：
发现新人的优点或认为他做得很好，应当场赞美
针对事实具体地赞美
简单说出自己的心情
让新人知道自己在一旁协助，鼓励他更努力
高明的责备法：
发现疏失或错误，应当场教育
针对事实具体教育
简单地告知教育的事，将后果分析给他听
告诉新人，自己会在一旁协助，使他理解一定要改善
只教育他的言行，不可进行人格侮辱
教育后进行观察追踪
机会教育
要使新进员工能适应现职，并努力地工作，指导者应掌握每个机会，有效地利用各种场合（机会）指导与教育新人。
顾客抱怨处理技巧
个案讨论：妥善处理顾客抱怨可以促进卖气成为这家公司的股东
这已经是很久以前的事了。当时我去一家商店买包子，发现包装的袋子里竟然有头发；同时，我去另一家店买面包时也注意到面包里面有金属丝。过了一个月之后，面包店便送来道歉函，顺便带来了一些相
中层干部聘用及考核管理办法 中层干部聘用及考核管理办法 **市园林科研所 第一章总则第一条：为建立中层干部聘用及考核制度，健全科学、规范、高效的用人机制，促进单位各部门工作卓有成效地进行，制定本办法。第二条：本办法所指中层干部，是指单位内部各行政及业务部门的负责人（含副职）。班组长的聘任、考核参照本办法执行。 第二章中层干部任职的基本条件第三条：中层干部应具备以下基本条件：1、思想政治素质条件好，责任意识浓，事业意识强，开拓意识好；2、业务熟练，肯于上进，自觉提高自身综合素质，有一定的工作组织协调能力；3、工作积极主动，踏实肯干，务实求新，具有敬业精神和大局意识；4、坚持原则，勇于承担责任和纠正错误；善于总结经验，不断提高工作水平。5、工作和生活中能够以单位利益为重，凡事从集体利益出发，有强烈的主人翁意识和责任感。6、能够严以律己，宽以待人；思想先进，团结同志，热爱本职工作。 第三章中层干部的产生第四条：中层干部的产生，按照领导班子提名、职工评议的程序，实行聘任制办法。第五条：中层干部的任用，在坚持德才兼备的原则下，应从工作实际出发，打破学历、资历及干部、工人等身份界限，选拔有实际工作能力、能够真正带动部门工作发展的人选。第六条：中层干部的任用范围一般为单位在编在岗职工。确因工作需要的特殊岗位，应按照事业单位改革的有关规定，可以聘用单位以外的人员。第七条：对现有的中层领导实行直接聘任，对新提拔的中层领导实行试用制度。试用期为三个月，试用期满后，应接受职工代表或所在部门职工的民主测评第八条：新聘任中层领导的职工评议以无记名划票方式进行。候选人获票超过总有效票数的60%以上的，为通过评议，单位下发文件予以聘任；得票低于60%的，为没有通过评议。第九条：经领导班子提名，且通过职工评议的，予以聘任。聘任期为一年。第十条：经领导班子提名，但没有通过职工评议的，不担任中层干部；由此而造成的职位空缺，应由领导班子另行提名，并重新进入评议程序，产生新的人选。第十一条：中层领导的聘任期为一年，期满单位不再续聘的，视为自动解职，不在享受单位所规定的有关待遇。 第四章中层干部的职责第十二条：中层干部应切实履行职责，在职责范围内认真开展工作，既坚持原则，又要方法灵活，当好领导帮手。第十三条：负责起草、修订本部门年度工作计划、目标任务和工作标准；第十四条：担负本部门责任，认真落实既定计划，圆满完成年度工作目标；第十五条：认真执行领导决策，圆满完成各项临时任务；第十六条：以身作则，充分调动本部门职工的工作积极性，创造性地开展工作；第十七条：做好本部门人员的思想政治工作，及时调解纠纷，化解矛盾，形成团结一致、积极向上的良好风气；第十八条：公平、公正、廉洁、高效。 第五章中层干部的述职及考核第十九条：对中层干部实行年度责任目标考核制度。考核方式分为自我总结、领导班子认定和职工评议相结合三种形式。1、自我总结。每年年终，中层干部要对本年度个人工作情况进行自我检查，并将自查情况以书面形式汇总整理，存入个人档案。2、领导班子认定。领导班子根据中层干部年度工作业绩，结合干部自查情况，对其进行年度工作认定。认定称职的，递交职工大会进行评议。3、职工评议。领导班子认定称职的中层干部，要对全体职工进行述职。职工以无记名划票方式，对中层干部述职情况表决意见。获票超过总有效票数的60%以上的，为考核称职；超过75%以上的，为良好；超过90%以上的，为优秀；60%以下的，为不称职。第二十条：中层干部的考核及述职，每年进行一次。具体时间，按照所长办公会安排执行。第六章：对中层干部的奖惩及临时任免第二十一条：为激励中层干部卓有成效地开展工作，在以下情况下，应对其给予奖励：1、在年度考核中获得优秀的；2、在业务考评中成绩显着的；3、在专项任务中有突出表现的；奖励办法另行规定。第二十二条：中层干部应树立良好的道德情操，具备一定的业务管理水平和良好的心理、政治素质，对工作要科学地进行统筹安排，不得因工作失误影响单位整体形象或造成经济损失。 有如下情况的，由所长办公会研究予以停职检查或就地免职：1、由于工作安排不周、措施不力，造成重大安全事故的；2、工作失误，给单位造成严重损失的；3、受到政法部门处理的；4、监守自盗，损害集体利益的；5、散布谣言，诽谤他人，故意制造混乱，影响单位安定团结的；6、不服从领导安排的，对单位政策强烈抵制，拒绝落实的；7、弄虚作假，向领导隐瞒真实情况，导致领导决策失误的。第二十五条：因职位空缺，需要立即补充中层干部的，领导班子可以临时任
物业管理人员沟通技巧与方法实战大全知识物业行业相关知识 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
物业管理怎样更好沟通？ 2016年04月 何为沟通？沟通，就是信息交流，就是思想互动，通过“沟通”这座桥梁，我们和服务对象相互了解彼此的想法、立场和观点，进而达到相互理解，相互信任，最终到达和谐社区的理想彼岸。 那么，如何做到有效的沟通，是否有技巧和方法呢？ 的经验积累。“熟能生巧”就是这个道理。 首先，作为一名物业管理人员，要端正思想认识。必须做到以下几点： 一、尊重不傲慢 我们渴望得到人尊重，但首先要学会尊重别人，我们的服务对象来自社会各阶层、各人群，切不可以貌取人，看到有钱人就卑躬屈膝，看到穷人就横眉冷对。不懂得尊重别人的人，也得不到别人的尊重。 二、热情不冷漠 物业管理是服务性行业，从业人员保持热情的态度是起码的职业道德。最忌讳的就是一脸冷漠、爱理不理。未开口已经得罪了业户，何来“沟通”而言？ 三、诚信不敷衍 在工作中，我们要以诚为本，说到就要做到，切不可“开大兴”、“掼浪头”，事后不兑现，敷衍了事。 四、礼貌不刻薄 礼貌是社交中的基本准则，更是物业管理的基本要求。礼字当头，礼貌在先。切忌讽刺、挖苦、语言尖刻。 五、不呆板 在工作中坚持原则，按法律、法规办事的同时，也要视实际情况，在不违反原则的前提下，尽量地予以变通、灵活。
六、负责不推诿 该是我们做的，我们就要做到；该是我们负责的，决不推诿。取信于民。 做到以上几点，是否就可“一沟就能”了呢？未必，有了正确的思想，还要有适当的工作方法。那么，在物业管理中“沟通”有哪些方法呢？ 一、说服教育法 将物业管理的有关法律、法规、政策向业户进行宣传、教育和说服，是我们在工作中最常用的方法，但往往也是效果比较差的方法，直观的，死板的说教是无能的表现。 讲法律、讲政策理所当然，但怎么讲，很有讲究。因此，本方法常常要和别的方法结合使用，方能奏效。 二、换位思考法 “爱”与“被爱”是一对矛盾。作为管理者，有时也要换个角度，如果“我是个业主”会怎么想？以他的心态感受一下他的感受。同时也可以请业户也换个角度，如果他是管理者，该如何做？将心比心，相互理解，解决矛盾。 三、入乡随俗法 在工作中讲普通话是基本要求，但是，根据服务对旬的不责骂，特别对一些老年人，用同样的方言来接待他们，往往会收到事半功倍的效果。“家乡音，一家亲”，同样的方言在情感上已得到了认同，还有什么不好说，不好商量呢？但切记：如果没有说方言的能力，还是说普通话，否则“鹦鹉学舌”，弄巧成拙，业户以为你在嘲笑、挖苦他。特别是对敏感方言，如“苏北话”，不要轻易模仿。 四、避实就虚法 有时直截了当，直奔主题，往往会使矛盾激化，双方弄僵。还不如避实就虚，先谈点和主题无关的话题，谈点天气，交通什么的，缓和一下气氛，然后再找机会，切入主题。
第一讲做职业化的中层管理者（42分钟） 中层干部自身的素质：知识、经验、技能 职业化的含义： 职业化——市场化——客户化——产品化——品质化——需求化客户的含义： 1、服务对象就是客户 2、上司是客户 3、后工序就是前工序的客户 4、供应商是客户 概括：人在职场所有打交道的人都是客户 第二讲中层干部的责任和使命 中层干部的八条责任和使命 1、保证部门工作的正常运行 2、临时性工作计划的具体落实和实现 3、所在部门相关职能工作的发展规划 4、相关部门的商务运行和合作 5、部门工作绩效的改进、提升和实现 6、团队建设——员工素质的提升 你们——我们——咱们 7、部门文化建设 绩效文化——成长文化——协助文化——节约文化 8、人才的培养和输送 中层干部的主要工作： 1、团队建设 2、员工的素质提升 3、工作流程说明书的制定改进 4、客户需求调查分析 5、新产品的研发 6、工作预测与对策 7、工作计划的制定、实施、监控与调整 第三讲老板需要什么样的中层（42分钟） 1、忠诚可靠（做人忠诚、做事可靠） 2、行动迅速 3、理解老板 4、承担责任 5、迅速理解，准确把握领导意图 6、坚决贯彻，灵活执行领导决定
（1）忠诚可靠，行动迅速 （2）提出问题，解决问题 （3）尊重老板 与老板一起时要注意： 1．平时多了解老板的习惯 2．举重若轻的处理细节问题 3．在上司面前充当上司的秘书 4．无论是一个职业化的员工还是中层管理干部，都要在外交场合第一时间介绍自己的上司；（4）请勿越级汇报 什么情况下可以越级汇报 1．紧急情况直接上司联系不上的时候可以越级 2．上司有营私舞弊、打击报复、侵吞公司财务的情况下可越级 3．无论是对公司还是对个人都是很重要的问题，而且向直接上司汇报过两次以上却没有得到明确答复的时候可以越级 4．老板特别交代的事情 （5）顾全大局 第5课怎样与上司沟通（33分钟） 请示：须两种以上方案（只对一个上级） 汇报：要结果不要过程（可对多个上级） 建议：要有可靠的依据 1．提建议之前要回答的十个问题 （1）这个建议领导是否想到过 （2）如果想到过，以往没有实施的原因是什么 （3）这个原因是否依然存在 （4）如果这个建议，领导没有想到过，针对这个建议，领导将要问我哪些问题 （5）如何回答领导的问题 （6）回答问题过程中，引入哪些数据资料 （7）数据资料的出处是否可靠 （8）如果方案被采纳，在实施过程中可能会出现什么样的问题 （9）如果出现问题，我们如何应对 （10）如果此方案实施过程当中，涉及到人财物的投入，如果花自家的钱，风险自己承担的话，你愿意吗？ 解释：马上解决问题事后解释原因 ２.哪些事情请示汇报 （１）工作运行、改变进程的事情多汇报请示 （２）工作中出现新情况时要多汇报请示 （３）老板关注的事情多汇报请示 ３.禁用语言分类 （１）禁用语言的专业性 （２）切忌语言的模糊性
浅谈如何做好一名中层管理者 现代企业发展过程中，中层管理人员作为企业发展的中坚力量，其作用极其重要性不容质疑。一定意义上讲，中层管理人员的素质、技能及其管理能力决定一个企业的最终竞争力，那么作为一个中层管理人员，应从那些方面来提升自己，将自己打造成为一名合格的中层管理人员；同时作为一个企业应从哪些方面来鉴别自己企业中层管理人员是否合格呢？ 现代企业发展过程中，中层管理人员起着承上启下的作用，是否能够根据企业发展方向、战略来规划本部门的目标及其策略？是否能够跟着企业的发展需要，跟进脚步带领团队共同前进，促进团队每一位成员的共同成长？在企业现实运营过程中是否具有竞争意识、市场意识、责任意识和服务意识都成为考核一个合格中层管理人员的重要指标。 一个中层管理者在企业中都扮演哪些角呢： 一、信息沟通的角色
中层管理人员是连接基层员工和高层管理者的桥梁。一方面，要把上层的批示、决策和方针传达下去，另一方面要将基层的各种信息、状况汇报上去。但是，中层管理人员不是简单的传声筒，对于上级的批示首先要根据部门的具体情况分析、权衡，把它变成部门的工作内容传达下去；对于下属反馈的信息，比如市场信息，中层管理人员要做相应的汇总后，再呈报给上级。此外，部门经理还要加强横向沟通，也就是部门之间的沟通。减少部门之间由于相关信息不一致而产生的不必要的磨擦。 二、人际关系的角色 出色的中层管理人员不仅要在公司内部有良好的人际关系，而且在公司外部，尤其是与客户以及其他利益相关部门也要保持良好的关系。部门经理应该意识到，自己是公司形象的代表，在与客户或其他部门交往的时候，代表的是公司的形象。 三、决策者的角色 作为管理者，会不断遇到各种问题，需要解决各种问题，所以经常扮演决策者的角色。但是做决策是一件非常慎重的事情，绝不是拍脑袋那么简单。
腾讯管理干部管理规范 1 目的 为规范公司管理干部晋升/任命及未胜任基层管理干部管理等流程，明确具体要求并指导相关工作，建立干部能上能下的管理机制，以适应公司持续发展及强化内部管理的需要，特制订本管理规范。 2 范围 本管理规范适用于以下三个方面： 2.1各级中层及基层管理干部的晋升/任命，均须符合本规范标准与流程；高层管理干部的晋升由公司人力资源管理委员会和总办根据公司业务战略以及相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。 2.2 各级基层管理干部中未胜任人员的管理，均须符合本规范标准与流程；中高层管理干部中未胜任人员的管理方式由公司人力资源管理委员会根据各人实际情况进行逐一讨论、集体决议。 2.3 管理职级需要符合《腾讯组织架构与管理职级管理规范》所规定的相关标准。 3 定义 3.1 高层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级在公司副总裁以上（含公司副总裁）级别的管理干部，包括公司副总裁、高级副总裁、高级执行副总裁等。 3.2 中层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级为助理总经理、副总经理、总经理的管理干部。 3.3 基层管理干部（以下简称“基干”）：是指通过联合发文，正式任
命的管理职级为副组长、组长、副总监、总监、高级总监的管理干部。 3.4 晋升：是指在腾讯管理干部职级体系中从低一级的管理职级提升到新的更高的管理职级，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。中层管理干部晋升指“基层管理干部->助理总经理->副总经理->总经理”的晋升；基层管理干部晋升是指在“员工->（副组长）->组长->(副总监)->总监->（高级总监）”的晋升，其中副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级。 3.5 任命：是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公告、并授予相应责、权、利的过程。 3.6 降职：是指在腾讯干部管理职级体系中,从较高的管理职级下降到较低的管理职级，同时匹配与新职级一致的责、权、利的过程。基层管理干部降职是指从“高级总监->总监->副总监 ->组长->副组长”的管理职级下降,具体可视工作及管理需要,降职至较低一个管理职级或更低的管理职级。 3.7 免职：是指免去所有管理职务，从管理干部转为员工，同时匹配与新岗位一致的责、权、利的过程。 4 干部晋升/任命任职资格 4.1 干部晋升/任命原则 各级管理干部晋升/任命应该遵循以下基本原则： 4.1.1 组织发展需要原则：管理干部的岗位设置遵循以组织或业务发展为目的的必要原则。 4.1.2公正公平原则：在晋升/任命时严格遵照本规范对管理者的资历、
管理人员沟通技巧训练 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年8月14-15日 价格：￥2200 /人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 地点：上海 培训对象 企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员 课程收益 从提升中层管理者心智模式角度切入，结合中国传统文化，使学员通过学习与现场训练，真正做到“知行合一”，带领团队成为企业前进的中坚力量。 - 掌握跨部门沟通的原理和目的、提升跨部门人员的沟通技能。 - 学习在企业内部如何处理领导、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥公司的综合实力。 - 了解成功企业沟通体系搭建模式，掌握跨部门沟通的解决方法。 - 掌握跨部门沟通中障碍排解的方法，减少冲突，增强跨部门间的协同作战能力。 课程大纲 一综述--卓越经理人角色价值定位 - 卓越经理人价值定位——思考企业核心竞争力从何而来？ - 卓越经理人角色认知（上司、下属、同事） ? 职业经理人的四项职业准则 ? 五大角色以及最常见的四种角色错位 二认知“沟通” - 沟通的重要性 ? 沟通能力是古往今来成功者的必备能力 ? 鬼谷子与奥巴马的区别 - 跨部门沟通的四个重要目的 - 跨部门沟通的问题症结所在 ? 组织分工不明确、存在部门职能的模糊地带、不容忽视的“部门墙”、客观存在的个体差异、跨部门协作困难、企业文化有待打造 三良好的心态 - 心态改变才能建立团队精神、真正融入团队 ? 是“今天决定明天”？还是“明天决定今天”？ - 心智模式的提升，迈向成功的关键 ? 成功的秘诀是什么？ - 塑造优秀管理者良好心态之必备“五心” 四人际风格五种类型与相处技巧 - 问卷测试，并帮助学员现场分析 ? 如何力量型、活泼型、和平型、完美型等五种类型的同事沟通 ? 你又是属于哪一种类型？ - 周哈里窗户-敞开心扉与人交流、沟通 ? 做开放的自己，拓展视野提升与人沟通的品质
腾讯控股集团管理标准 GＬ/HＲ０10—2012V４.0-L1腾讯管理干部管理规范 2012－6-１５发布 2０12-6—１５实施 腾讯控股集团
前言 本标准公司于２0０６年3月16日以腾集字［2００6]05号文件发布实施，主要是对基层管理干部的晋升原则、晋升标准、后备管理干部的申报流程、基层管理干部任命流程、免职流程等作出明确规定,以有效识别后备管理干部、强化基层管理干部梯队建设、提升基层团队执行力，适应公司发展及强化内部管理的需要。 本标准２006年6月1日进行了第一次修订,主要是因为公司新文件体系对管理制度提出了新的要求,与2０06年3月１6日发布的版本相比,内容不变,主要是对格式、编号进行更改。 本标准2010年11月4日进行了第二次修订,主要修改内容包括:调整了该标准的适用范围为包括公司中层、基层在内的各层级管理干部的晋升/任命；明确了各级管理干部的任职资格要求;对各级管理干部晋升/任命流程进行细化,以确保公正、公平。 此次修订为第三次修订，主要修改内容包括：明确在公司内部建立起管理干部能上能下的管理机制,以及对于未胜任基层管理干部的管理举措；并根据组织架构变革后新的架构名称，调整相关描述。 本标准由人力资源部负责起草、解释。 本次（修订)起草人:ｉrisfzｈaｎｇ(张芳芳）； 主要审核人:ｘｉｄaｎ（奚丹）；laurawu(吴彦）；hｏsｅa（张辉）； 批准人:ｐonyma（马化腾)；martｉｎlau（刘炽平）；charleｓ(陈一丹）； 本标准首次发布日期：2０06年3月１６日 本标准第一次修订发布日期：20０6年6月１日 本标准第二次修订发布日期:2０10年11月4日 本标准第三次修订发布日期:２０12年６月1５日 本标准发送部门:公司各部门
银行管理人员的沟通技巧之我见1 银行管理人员的沟通技巧之我见 摘要：沟通是人与人交流的最基本方式，银行作为一个团体性金融机构，自然少不了人与人的沟通，如果沟通合理，自然会促进银行发展，如果沟通不合理，也会影响银行发展。文章便是从银行沟通的含义和原则入手，分析银行管理人员在沟通中存在的问题，最终总结出银行管理人员的沟通策略。 关键词：沟通；原则；问题；对策 1.选题原因与背景 在银行的日常管理工作中，经常性工作主要是对人的管理工作。调动人的积极性，使全体职工齐心协力，工作才能得以顺利开展。银行作为我国社会经济生活的重要部门之一，由于其职能的特殊性，决定了管理工作的特殊意义，即银行管理工作的效果既会影响银行的自身利益，也会影响到整个社会经济生活秩序。如何加强管理，调动员工的工作积极性是每一个银行管理者都要认真思考的问题。 2.沟通的含义及原则 所谓沟通，是人与人之间思想和信息的交换。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理、没有效率。企业共有价值观是提升凝聚力、提高工作效率的必要条件，而这一条件是建立在科学的交往观基础上的。将有效的管理沟通过程作为
企业共同构建企业文化主体的过程，在满足企业需要与员工个人社会需要的基础上，通过多样、丰富的交往活动，完成工作任务。 实现有效沟通并非是一个简单的沟通过程，而是根据一定的客观条件要求实施管理的手段，要使沟通有效，必须遵循一定的原则，沟通原则是进行有效沟通的基本保证。沟通原则主要有： 2.1严肃性原则 有效沟通应采取严肃认真的态度，以党的路线为基准，在大政方针问题上容不得丝毫含糊。实施有效沟通要从整体目标出发，对于有碍于政策执行的状况坚决抵制，不能原谅任何过失和错误，只有保持沟通的严肃性，才能保证党的方针 政策的贯彻落实，才能保证工作总体方向的准确。 2.2求实性原则 实施有效沟通必须做到实事求是，从客观实际出发，深入调查，掌握实际情况，抓住情况的实质。只有掌握了事物发展、变化的本质原因，才能够在沟通过程中做到有的放矢、对症下药，解决实际问题。 2.3公正性原则 实施有效沟通必须从公正的角度出发，不偏不倚。对沟通各方面不分远近亲疏，客观的看待问题，一碗水端平，一视同仁，只有做到公正，才能有较强的说服力，使沟通效果更好。 2.4及时性原则
中层管理者需要具备的核心能力 什么是中层管理者，中层管理者是三个不同的角色,是上司,是同事，也是下属，那么中层管理者在企业经营过程中发挥着承上启下的关键性作用,优秀的中层管理者需要具有目标管理、大局观念、带领团队、高效执行、激励下属、沟通技巧六大核心能力。这六大核心能力是决定中层管理者领导力水平的关键性指标,下面简要介绍中层管理者需要具备的一些能力,从而达到改善中层管理者绩效水平的目的。 一、中层管理者的角色认知 (一)中层管理者的目标分析与讨论 (二)中层管理者的角色分析与讨论 (三)中层管理者的能力要求分析与讨论 二、目标管理：管理目标 (一)课堂测试:发现自己的特点 (二)如何提高目标的敏感性:在思考与行动间选择 (三)如何进行有效的目标转化:高效行动的准备 (四)如何向下属阐述工作目标：赢得支持的法宝 (五)如何建立团队的共同目标：激活团队的力量 (六)如何调整团队任务目标:灵活的原则与智慧 三、大局观念 (一)课堂测试:发现自己的特点 (二)如何将企业、部门和员工的目标进行统一? (三)全局利益至上 (四)为什么要尊重内部规则？ (五)将主动牺牲视为谋求更大的利益 (六)倡导合作才能形成合力 四、带领团队 (一)课堂测试:你带领团队的特点是什么? (二)如何建立团队成员的共同目标? (三)部门负责人在团队中的角色与定位 (四)团结所有成员的黄金法则 (五)士气不是鼓舞出来的，而要营造 (六)如何理性面对下属的矛盾？
五、高效执行 (一)课堂测试:你的执行力有哪些特点? (二)如何找到执行的方向：瞄准目标 (三)如何做好执行的准备：组织有效 (四)停止空想，开始行动:让自己具有行动精神 (五)灵活推进工作的技巧 (六)执行力中的沟通策略与技巧 六、激励下属 (一)课堂练习:你会激励下属吗？ (二)如何了解并评价下属的特点 (三)如何发现下属的需求? (四)为什么要尊重下属的个性和行为风格 (五)指导下属工作过程的技巧 (六)帮助下属谋求职业发展 七、沟通技巧 (一)课堂练习:你会沟通吗？ (二)学会让自己主动 (三)有效倾听他人的四大技巧 (四)深入内心，理解他人 (五)中层管理者反馈的特点 (六)提高沟通效率的技巧 深圳爱度投资发展有限公司错误!未定义书签。本文出自：错误!未定义书签。
赢在中层：打造企业新中层 ——中层自身素养与管理技能提升训练 ●课程背景: 中层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、管理能力和领导能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此，对中层提供系统训练十分必要。但中层在实际管理中常常存在以下问题： 1、中层缺乏自我定位能力，不能准确进行角色定位； 2、中层在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下都有抱怨，不愿意承担责 任，缺乏正确的管理意识与观念； 3、中层的时间观念缺乏，每天的工作缺乏规划，没有重点，看起来每天都很忙，但不知在忙什 么，忙得没有效果 4、中层的执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到为或者没有及时落实； 5、中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于激励员工和调动员工工作积 极性； 6、中层缺乏辅导员工技能，不能很好训练员工，只会使用，不会训练，把员工训练的职责全部 交给了人力资源部； 7、中层不善于与上司、下属、同事沟通，工作常常得不到支持； 8、中层不懂得设定目标，没有掌握达成目标的科学方法。 …… ●课程形式： 案例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。 ●课程目标： 学员通过系统的管理知识和技能的研习，将相关管理才能落实于日常管理工作，以提升企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益。 1、统一企业中层与企业经营层的管理理念（了解组织文化内涵，明确管理职责，建立正确态度， 认知使命意义，勇于面对挑战，设定管理基准，培养问题意识）；
研发人员的沟通技巧与研发团队沟通管 理 前 言 产品研发日益成为企业成功经营的核心。快速及时的推出客户所需要的产品，将使企业立于不败之地，而卓有成效的产品开发取决于优秀的研发团队。“有什么样的开发团队就有什么样的产品”这可以说是一条定律。对产品开发团队的评价来源于相互作用的三个方面：个人、团队管理和运作机制，以及团队文化。 本课程是从实战入手，从实际出发、关注开发人员个人，在讲师多年的研发管理实践、咨询与培训的经验基础上，进行提炼和总结而成。凝聚了讲师多年的研发管理实践经验和真知灼见。 针对性的解决研发管理人员的沟通能力，从沟通技巧到沟通方 法、沟通机制全面讲解，一门难得好课。 特点 1）围绕研发人员的特点与研发的实际业务，提升学员的研发沟通能力，掌握有效沟通的原理、方法、技巧和应用，达到轻松地沟通与协作的目的，创建研发内部和外部的和谐团队； 2）帮助学员掌握如何协调研发与市场等相关部门的沟通、如何在项目组之间沟通、如何在项目组内不同小团队之间沟通，如何建设规范性与创新性相平衡的研发沟通文化，如何建设系统化的研发沟通政策等。对象 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA、研发工程师等。 一、 研发沟通的问题及其内在原因 1、研发项目经理的烦恼 2、研发人员的九大特点
3、研发人员有效沟通的障碍 4、研发与其他部门沟通的障碍 5、研发项目组间及项目组内的沟通障碍 6、研发项目开发流程中的沟通漏斗与障碍 二、研发人员的沟通管理方法论 1、研发沟通的四种模式比较 2、研发沟通的基本方法论 3、沟通的意义取决于对方回应 4、研发人员有效沟通演练 三、建立正确的研发沟通心态，树立良好的自我心像 1、 自我心像是沟通的基础 2、 自我心像的三个来源 3、 自我心像的四维（平常心：展现你自己，而不是证明你自己；同理心：人际理解力与换位思考；包容心：量宽足以容人；自信心：做真实的你自己，接受你自己） 4、 ......6、 挑战自我舒适区，突破研发沟通障碍 7、 培养研发人员主动积极的沟通潜意识 四、有效处理研发人员沟通中的防卫与情绪 1、沟通中防卫与情绪是影响沟通效果与阻碍沟通的头号敌人 2、防卫与情绪的来源：知识分子的敏感性问题 3、研发人员沟通中防卫的常见表现与心理学解释 4、如何建立研发团队信任氛围 5、如何处理研发人员的异议与抱怨 6、如何处理研发人员的抗拒心理与反对意见 7、......12、如何以回应技巧来倾听研发人员的心声 13、如何赞美研发人员 14、如何批评研发人员 15、如何处理研发人员的高压力、高负荷状态 五、研发人员绩效评价沟通技巧 1、研发人员绩效评价的沟通原则
腾讯集团公司绩效管理制度 参考版本
腾讯集团公司绩效管理制度 一、总则 第一条目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌 第二条适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。 第三条制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 二、设计指导原则 第四条绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。
2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。 3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 第五条绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 三、绩效管理执行综述 第六条考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定； 第七条考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。
企业中层管理者的沟通技巧 企业中层管理者的沟通技巧 中层领导干部是企业的中流砥柱，中层干部作用的发挥直接影响企业发展的进程。因此，中层干部必须要掌握沟通的艺术，对上要敬、要诚、要谦，对下要拢、要护、要信，对同级要尊、要礼，要合，把“上情”和“下情”结合起来，把“顾上”和“顾下”结合 起来，才能真正做到得心应手和卓有成效地开展工作。 一、如何与上级沟通 作为一名中层领导，要做到上情下达和下情上传，必须要及时和上级保持密切联系，把握沟通时机和交流技巧，了解上面的目的和 意图，但若时机把握不好或说法不当，也容易引起领导的反感。因此，与上级沟通一定要掌握沟通原则和沟通技巧。 根据乔哈里的沟通视窗理论，沟通分为开放区、盲目区、隐秘区(又称隐藏区)和未知区(也称封闭区)，开放区指我知道别人也知道，盲目区指我不知道但别人知道，隐秘区指我知道但别人不知道，未 知区指我不知道别人也不知道。有效沟通是这四个区域的有机结合。但要做到有机融合，首先，中层领导应尽量多与上级沟通和交流， 多沟通交流才能建立了解和信任，才能得到更准确的信息。真实、 准确而又充分的信息是上级领导进行决策的基础和前提条件。在如 今瞬息万变的市场环境中，上级领导更需要及时掌握大量的信息， 特别是那些与自己关注的决策问题息息相关的信息，这些信息往往 关系着决策的成败，有时甚至是事业的成败。 上级领导感兴趣的问题是显而易见的，即上司把这一问题明确提出，交由下属去办理。如果这时你尚不清楚领导的意图，就说明你 在思维上已比上司晚了一步，在行动上就会比较被动。因此，中层 领导应时刻关注上级领导所面临的各种问题，并给上级领导提供更 多的有用信息。比如，上司在文件批阅中做过哪些删节、改动和批
一、总则 第一条目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌 第二条适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。 第三条制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 二、设计指导原则 第四条绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。
3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 第五条绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 三、绩效管理执行综述 第六条考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定； 第七条考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。 2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。 3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。
中层干部管理办法 第一章总则 第一条目的 为适应公司发展的需要，根据优胜劣汰原则，建立能者上、庸者下、干部能上能下的良性循环机制，形成科学规范的中层干部选拔、使用、监督、考核机制，培养一支精干高效、爱岗敬业、充满活力的中层干部队伍，特制定本办法。 第二条适用范围 中层干部包括：部门正副职、总监、总经理助理、副总经理。 第三条选拔任用中层干部原则： 1、组织选拔与引入市场机制相结合的原则； 2、民主集中制的原则； 3、任人唯贤、德才兼备、优化结构、注重实绩的原则； 4、按程序进行公开、公平、竞争、择优的原则。 第二章选拔任用的条件 第四条中层干部应当具备下列基本条件： 1、具有履行职责所需要的政治素质、组织管理能力和专业知识。 2、具有强烈的事业心和责任感，坚持原则。 3、熟悉业务，有基层管理工作经验，有较强的组织指挥、协调和决策能力，有较好的语言、文字表达能力，有较强的学习创新能力。 第五条选拔担任中层干部职务的，应当具备下列资格： 1、具有大专及以上学历或具有中级及以上专业技术资格。
2、应具备有三年以上基层工作经历。 3、企业领导一般应逐级提拔，对特别优秀、有突出贡献的人才，可破格提拔但不得越两级。 第三章中层干部的推荐和选拔 第六条拟任中层干部职务的初步考察人选主要是竞聘上岗方式产生。 第八条竞聘上岗工作程序为： 1、办公室制定竞聘工作方案，由公司领导研究通过后实施； 2、公布职位、条件和方法； 3、报名和资格审查； 4、竞聘考核和组织考察 5、会议研究和确定人选 6、行文宣布。 第四章中层干部职务管理 第九条中层干部有下列情形之一的，一般应当免去现职： 1、根据中层干部任职期间的表现和考核，考核结果为Ｃ类，且年终评议在80分以下，经公司研究认定已不再适合担任现职的。 2、不能胜任现职的。 第十条不胜任现职的中层干部，按下列标准认定： 1、在重大政治问题上是非不分，不认真贯彻执行上级的决议、指示，有令不行，有禁不止，对工作造成重大影响。 2、对所管部门（车间）或所负责工作长期处于后进状态。
第一章管理与管理者 TRUE/FALSE 1. 管理自从有了人类集体活动以来就开始了。ANS: T 2. 管理就是对一个组织所拥有的物质资源和人力资源进行计划、组织、领导和控制，实现组织目标。ANS: F 3. 管理的基本活动对任何组织都有着普遍性，但盈利性组织比非盈利性组织更需要加强管理。ANS: F 4. 高层管理人员花在计划决策上的时间相对更多一些。ANS: T 5. 中级管理人员往往处理现场、指导操作等技术性工作较多。ANS: F 6. 组织中向外界发布信息的角色称为组织发言人。ANS: T 7. 计划工作之后自然就需要组织工作来发挥作用。ANS: T 8. 管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗有效地实现组织目标。ANS: T 9. 基层第一线管理人员对操作者的活动进行日常监督管理。ANS: T 10. 部门经理属于高层管理人员。ANS: F 11. 管理人员的沟通联络活动属于决策方面角色的职能。ANS: F 12. 技术技能是指沟通、领导、激励下属的能力。ANS: F 13. 技术技能对管理人员非常重要，因为它能使管理人员通过分析确定问题的所在，得出解决的办法。ANS: F 14. 领导工作涉及为各项职务配备合适人选，并通过激励调动组织成员的积极性。ANS: F 15. 为达到共同目标而一起工作的群体是组织。ANS: T 16. 对人力、财力、物力、信息资源进行计划、组织、领导、控制活动的主体为管理人员。ANS: T 17. 负责组织成员的挑选、培训、使用、解雇等工作的管理人员是人事管理人员。ANS: T 18. 对基层第一线管理人员最重要的管理技能是技术技能。ANS: T
中层管理者的沟通技巧 作为一名中层管理者，你需要和上下级保持良好的沟通，才能方便更好的开展工作。所以掌握一定的沟通技巧很重要。那么中层管理者沟通中要注意什么呢？ 有不少中层管理者抱怨他(她)们的工作处境很尴尬，有点像夹心饼干的味道。不仅要应付上级领导的，还得照顾好下属的情绪，一旦沟通协调不好，弄不好会两头受气，处境也颇为尴尬。作为小小芝麻官的中层管理者真心觉得很累，不仅要管好嘴，明白哪些该说，哪些不该说，还得为该争取的一定要为下属争取。所以，想要做好中层管理者，必须学会一下沟通技巧。 中层管理者与上级沟通的注意事项： 1、对上级沟通，中层管理者要准确理解和把握上级领导的想法，如果自己观点与上级有偏差时，尽量耐心听完，不要等上级领导还没说完就自告奋勇发表自己的观点，这是不尊重上级的表现。 2、与上级沟通过程中，要学会执行和服从，切忌在多人场合或会议场合提出，应学会私下沟通，毕竟是人都在乎面子。 3、不要将自己不成熟的想法、方案向上级汇报。 4、上级领导交办的事情要执行快，做好后及时汇报。不得拖拉、迟延、不报。这样才能给上级领导留下一个好印象。 5、向上级领导汇报工作或思想要开门见山、言简意赅、思路清晰、措辞严谨，不得罗哩罗嗦，没有中心。 6、不要过分关注上级领导的八卦，也不要向下属传播一些上级的不好谣言。 7、不要带着情绪与上司沟通。 中层管理者与下级沟通的注意事项： 1、中层管理者对下级沟通，要从员工角度考虑问题，并分析员工面对这种问题的顾虑与原因，深入沟通，解决员工思想中的问题。 2、在与下级的沟通过程中，要学会倾听，多关心下级的工作和生
活。 3、在与下级的沟通过程中，尽量就事论事，对事不对人。 4、中层管理者与下属沟通不得以等级观念与下属沟通，要尊重下属，平等对待。 5、如果下属做错事情，尽量不要在公众场合或比较正式场合的批评他。 6、与下属沟通时，要准备好沟通事项和沟通内容，并提前想好可能出现沟通不畅的应对措施，尽量避免矛盾激化。 总之，中层管理者与上下级沟通过程中，倾听很重要，沟通的场合很重要，提前沟通很重要，最忌讳的是各说各话，无法掌握沟通的核心问题，形成不良沟通。 当昔日死党成为你的下级，当你从技术高手变为管理者，当遭 遇“空降”专家越级汇报，当你与老上级观念不一，当面对老字辈的同级管理者，作为中层管理者的你又该如何与对方沟通呢？ 作为一个上下都有管理人员的中层管理者来说，需要做到既能和下属打成一片、赏罚分明、给予他们工作指导，又能和上级融洽相处、不卑不亢、汇报各阶段工作，这就需要有很好的沟通能力。 根据多年的工作实践，笔者发现中层管理者常会遇到的相对棘手的沟通情景有以下几种。下面我们对这些情景逐一分析，并提出应对的建议。 情景一：当“死党”成为上下级 在公司创业时期，有三个人曾经是销售“铁三角”、“死党”，现随着部门员工规模的扩张，其中有两人做了组长，一人成为部门主管。随着三人位置的变化，问题也跟着来了——两位组长常常在新员工面前跟主管对着干，这让主管深感难堪和为难。 随着创业期业务的不断开展，公司规模上去了，需要做的事情也多了，其中一项很重要的工作就是人才梯队建设。这时出于稳定和能力互补的考虑，公司会安排有的人去做基层管理，有的人去做中层管理，有的人参与执行，有的人参与决策。