执行
1.1.1 母子公司合并财务报表及其控制
15.4.1 母公司合并财务报表编制流程
部门
母公司
母公司 子公司总经 子公司 子公司
步骤
总会计师
财务部门 理 总会计师 财务部门
准备
阶段
制定编制方案及
工作日程
统一会计政策及
会计期间
对于同一政策、期
间存在不一致的情
况进行说明，或按
审核
制定重大事项会
计核算办法
照统一政策、期间
另行编制
收集相关资料
签章
复核
上报财务部经理
审核的会计报表
上报与母公司、
收集
汇总
阶段
归集、整理合并
抵消基础事项和
数据
审核子公司股权 签章
签章
复核
复核
其他子公司之间
发生的所有内部
交易的相关资料
上报所有者权益
投资等项目的准
确性 编制合并抵消分
变动的有关资料
编制
阶段
录
编制合并工作底
稿
审核
完成合并财务报
表
1.1.215.4.2母公司合并财务报表管理制度
第5条明确纳入合并财务报表的合并范围。
1．合并范围包括被母公司控制的全部全资子公司和控股子公司。
2．下列投资单位不应纳入母公司的合并财务报表的合并范围。
（1）已宣告被清理整顿的原子公司。
（2）已宣告破产的原子公司。
（3）母公司不能控制的其他被投资单位，一般通过内部整合、外部并购、股份划转等交易事项进行判断。
第3章准备事项
第6条母公司统一纳入合并范围的子公司所采取的会计政策和会计期间与母公司保持一致。
1．若子公司采用的会计政策、会计期间与母公司不一致，应按照母公司的会计政策、会计期间对子公司财务报表进行必要的调整，或者按照母公司的会计政策、会计期间由子公司另行编制财务报表。
2．海外上市子公司确实难以保持一致的，由母公司董事会及其审计委员会审议批准。
第7条母公司财部门制定重大事项的会计核算方法。
1．在会计期末的一个月之前，财务部门对重大事项进行关注，并将对当期有影响的会计事项报上级部门。这些事项主要包括以下情况。
（1）以前年度审计调整以及相关事项对当期的影响。
（2）会计准则的变化及对会计报表的影响。
（3）新增业务及对会计报表的影响。
（4）对会计报表有重大影响的其他新发生的事项。
2．母公司财务部对于需要专业判断的重大会计事项，制定合理的会计核算方法，经财务部负责人审核，总会计师审批后下达各相关子公司执行。
第8条子公司在编制合并报表之前应准备以下资料。
1．向母公司提供财务报表。
2．采用的与母公司不一致的会计政策及其影响金额。
3．与母公司不一致的会计期间的说明。
4．与母公司及其他子公司之间发生的所有内部交易的相关资料。
5．所有者权益变动的有关资料。
6．母公司编制合并财务报表所需要的其他资料。
第4章汇总报表
第9条母公司财务部依据经同级法律事务部门确定的产权结构图，由部门负责人审核、确认合并范围是否完整。
第10条母公司财务部收集、审核子公司会计报表，并汇总本公司会计报表，由部门负责人进行审核。
第11条子公司报送母公司的会计报表由子公司财务部负责人审核，总会计师复核，经理签章，确保其完整、准确并符合编报要求。
第12条母公司定期审核纳入合并范围的子公司的会计报表，并通知相关人员按规定程序及时纠正审核发现的差错。
第5章编制合并抵销分录
第13条母公司归集、整理合并抵销基础事项和数据，用以编制合并抵销分录。
1．母公司财务部门制定内部交易和往来核对表及填制要求，报经部门负责人审批后下发至纳入合并
范围内的各子公司。
2．母公司财务部门定期审核本公司及纳入合并范围内各子公司之间的内部交易及往来会计科目，确
保
内部交易和往来业务已准确完整地进行账务处理并核对一致。如有差异，需及时查明原因并进行调整。
3．母公司财务部负责人审核内部交易及往来表。
第14条系统自动生成常规性的合并抵销分录，并依据内部交易及往来表，由母公司财务负责人对抵销分录的准确性进行审核，并保留书面记录。
第15条对经授权批准的合并抵销分录与实际录入的合并抵销分录进行核对并生成合并工作底稿，核对与录入工作不得由同一会计人员完成。
第16条母公司依据纳入合并范围的子公司的会计报表及相关数据资料，对纳入合并范围的子公司的股权投资项目和其他项目的准确性进行审核。
第6章编制合并财务报表
第17条母公司财务部根据合并范围内的子公司会计报表、合并抵销分录以及有关调整事项等资料，按照国家统一的会计准则制度的规定，编制合并财务报表。
第18条最终完成的合并财务报表，需经母公司财务部门负责人、总会计师审核、批准。
第7章附则
“母子公司制”、总分公司制和“事业部制”的区别 一、总公司、分公司、事业部的定义 总公司又称本公司，是指依法设立共管辖公司全部组织的具有企业法人资格的总机构。 分公司是总公司管辖的分支机构，是指公司在其住所以外设立的以自己的名义从事活动的机构。 事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。 二、总公司、分公司、事业部相互之间关系 总公司通常先于分公司而设立，在公司内部管辖系统中，处于领导、支配地位。分公司是指在业务、资金、人事等方面受本公司管辖而不具有法人资格的分支机构。总公司是相对于分公司而言的，总公司具有法人资格，但分公司不具有法律上和经济上的独立地位，但其设立程序简单。 分公司不具有企业法人资格，其民事责任由总公司承担。虽有公司字样但并非真正意义上的公司，无自己的章程，公司名称只要在总公司名称后加上分公司字样即可。 事业部表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构，不具有独立法人地位。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权
组织，或部门化结构。 三、总公司、分公司、事业部相互之间区别 “母子公司制”和“总分公司制”“事业部制”是实行集团管控的基本组织结构形式。“母子公司制”和“事业部制”这两种结构都比较适用于品种多样化、各有独立的市场且市场环境变化较快的企业集团，较好地解决了集团内部分权和集权的矛盾问题，有利于调动二级公司经理人的积极性。“总分公司制”适合于产品较为单一或集中，风险管理水平、技术操作要求高的行业。 从法律地位上看，子公司是独立的法人，拥有自己独立的名称、章程和组织机构，对外以自己的名义进行活动，在经营过程中发生的债权债务由自己独立承担。事业部是一个公司按地区或按产品类别分成的若干个经营单位，虽然实行单独核算，但它不具备企业法人资格，其名称应冠以隶属公司的名称，由隶属公司依法设立，公司总部保留对它的人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制，事业部只是公司的一个分支机构。分公司是总公司在其住所以外设立的以自己的名义从事活动的机构，不具有企业法人资格，其民事责任由总公司承担。 从控制手段上看，母公司对子公司的控制一般不是采取直接控制，更多地是采用间接控制方式，即通过任免子公司董事会成员和投资决策来影响子公司的生产经营决策。而事
整体来说，新会计准则对合并范围的规定做出了很大改进，进一步向国际会计准则靠拢，有助于规范我国会计实务，遏制某些公司出于利润操纵的动机而不将某些子公司纳入合并范围，这有助于提高我国的会计信息质量。但笔者认为，当前我国产权制度改革并未最终完成，市场经济运行环节还存在大量政府干预行为，企业的会计报表合并完全的“拿来主义”尚不可行。我国的新会计准则的制定应尽量结合我国经济发展水平实际和法律惯例传统，减少一蹴而就的“大跃进”，从而稳健地推进会计准则的建设，根据我国的经济发展水平和资本市场状况逐步推进会计准则的完善工作。 关键词：新会计准则合并财务报表影响范围 随着经济全球化趋势深入发展，生产要素的国际间流动和产业转移的跨地区发展日益加快，我国经济与世界经济的相互联系、相互依存和相互影响日益加深，迫切需要我们从深化经贸合作、维护国家利益和长远发展的大局出发，在认真总结我国会计审计改革实践经验的基础上，大胆借鉴国际通行规则，不断完善会计审计准则，为深入实施“请进来”和“走出去”战略，扩大互利合作、实现共同发展提供标准趋同、可比互通的统一信息平台。两大准则体系的发布，架起了密切中外经贸合作的会计审计技术桥梁，有利于进一步优化我国投资环境，有利于促进我国企业更好更多地“走出去”，有利于稳步推进我国会计审计国际化发展战略，全面提高我国对外开放水平。 一、新会计准则对合并财务报表准则的修改新准则合并报表范围的确定更关注实质性控制，母公司对所有能控制的子公司均需纳入合并范围，而不一定考虑股权比例。所有者权益为负数的子公司，只要是持续经营的，也应纳入合并范围。这一变革，将对上市公司合并报表利润产生较大影响。新准则使得母公司必须承担所有者权益为负公司的债务，并会使一些隐藏的或有债务显现，与此同时，新准则也可以防止一些通过关联交易调节利润的手段。 二、对上市公司财务报表的影响新准则对合并财务报表的定义是指反映母公司和其全部子公司形成的企业集团整体财务状况、经营成果和现金流量的财务报表。 在1995年2月，财政部制定并颁布了《合并会计报表暂行规定》（下称《暂行规定》）中，合并会计报表是指“由母公司编制的，将母公司和子公司形成的企业集团作为一个会计主体，综合反映企业集团整体经营成果、财务状况及其变动情况的会计报表。” 在《暂行规定》中，“子公司是指被另一公司拥有控制权的被投资公司，包括由母公司自接或间接控制其过半数以上权益性资本的被投资企业和通过其他方式控制的被投资企业。”在新准则中，“子公司是指被母公司控制的企业，同时被母公司控制的其他被投资单位（如信托基金等）也视同子公司。可以看出，新准则中是基于”控制“概念对子公司进行定义的，当母公司能够统驭一个主体的财务和经营政策，并藉此从该主体的经营活动中获取利益时，该母公司就具有控制权。 既然新准则中合并范围以控制为基准，势必将对合并报表产生较大的影响。原会计制度规定对不重要的子公司（如相关比重小于10% ）可以不纳入合并范围：特殊业务的子公司，如金融企业，可以不纳入合并范围。但新准则规定应纳入合并范围，这样将增加合并报表的资产和权益，收入和利润，对企业的财务状况、经营成果和现金流量具有较大的影响。 同时，由于新准则使得母公司必须承担所有者权益为负的子公司的债务，并会使一些隐藏的或有债务显现，使得上市公司很难利用股东股权变动为由分合报表，美化财务状况。新准则也可以防止一些通过关联交易调节利润的手段。可以说，新准则加强了上市公司合并报表的真实性和可信性。 另外，新准则对合并报表的质量和精确度提出了更高的要求，要求更深层次的剥去关联交易对合并报表产生的影响，进一步降低财务风险，同时也会增加企业的财务成本。母子公司、各子公司之间往往交易频繁，特别是制造业和商品流通企业，往来业务很多。按照新准
10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆
【摘要】本文从企业集团合并财务报表的特点出发,根据我国会计准则中有关合并会计报表合并范围的相关规定,指出了企业集团合并财务报表编制中合并范围存在的问题,并提出了相应的改进建议。 【关键词】企业集团;合并财务报表;合并范围 一、问题的提出 企业集团是指由于资本投资活动而形成的各成员企业之间的一种控制与被控 制的关系,这种控制与被控制关系在集团体制中成为以产权联结为主要纽带的母子 公司体制,并使集团内有关企业产生共同的利益与风险,从而形成一种超越于个别企业之上的利益与风险共同体。合并财务报表作为集团企业规定编制的正式会计报表,是反映企业集团整体财务状况经营成果和现金流量的财务报表,也是投资者判断企 业集团投资价值的重要依据之一。从20世纪80年代起,合并财务报表就被称为欧 美国家财务会计的难题之一。我国自从1995年《合并会计报表暂行规定》颁布实 施以来,合并财务报表的有关规定一直在变化和完善,随着我国市场经济体系的发展与完善,企业间的联合与兼并将逐渐增多,在当前现代企业制度的创建中,企业间的 联合、兼并和集团化发展已成为一种趋势,为提供更加相关可靠和对信息使用者决 策有用的合并财务报表,实务中更加迫切需要相关准则的指导。《企业会计准则第33号——合并财务报表》比较明确地确定了我国合并财务报表的有关问题,完善了我国合并会计报表的相关理论。同时必须看到,虽然我国的企业兼并起步较晚,但由于发展很快,致使我国新出台的《合并财务报表》准则在某些地方仍然需要进一步 完善。本文就我国企业集团合并财务报表的合并范围问题进行探讨论述。 二、企业集团合并财务报表的特点 企业集团合并财务报表是把以母公司和子公司组成的企业集团视为一个单独 的会计主体,以母公司和子公司单独编制的个别会计报表为基础,由母公司编制的综
某集团母子公司管理规 定 文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
母子公司管理制度
目录 第一章总则 (1) 第二章母子公司权限划分 (1) 第三章监督、考核与奖惩 (2) 第四章附则 (2)
第一章总则 第一条为确立母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，规范母子公司的权利、义务关系，充分发挥公司的整体优势，根据《中华人民共和国公司法》、国家体改委《关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》（体改生[1998]27号），并结合公司实际情况，特制定本管理制度。 第二条本制度所指母公司为某集团，子公司为某集团全资和控股（绝对或相对控股）子公司。 第二章母子公司权限划分 第三条母公司是向子公司、参股公司出资并行使出资人（股东）职能，具有资本营运等多种功能的公司制企业。母公司定位为战略管理中心、投资管理中心、决策协调中心、资产管理中心和综合业务中心。 第四条母公司的主要职能是：依照法定程序和公司章程，组织制定和实施公司的长远规划和发展战略；开展投融资、企业购并、资产重组等资本营运活动；决定公司内的重大事项；组织公司财务规划和下属公司业绩指标管理；推进下属企业的改制工作和业务结构调整；协调下属企业之间的关系；编制公司的合并会计、统计报表；进行集团总部和下属公司的审计工作，统一管理公司的名称、商标、商誉等无形资产和统一公关；进行人力资源规划，建立对子公司的外派人员管理；建立公司统一的信息网络；有利于形成公司整体经营优势的其他功能。
第五条子公司包括全资子公司和控股子公司。母公司持有100％股份的公司为其全资子公司，母公司持有50%以上股权，或持有股权虽不足50%但拥有实际控制权的公司为其控股子公司。子公司作为经营管理中心与利润中心，享有自主经营权。 第六条母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。 第七条母公司作为决策中心，各子公司的发展战略与规划必须服从母公司制定的公司整体发展战略与规划。公司战略管理必须按照《机械院集团战略管理制度》执行。 第八条各子公司的投资行为必须按照《机械院集团投资管理制度》执行。 第九条各子公司的财务管理必须服从《机械院集团财务管理制度》的有关规定。 第十条人事任免。全资子公司的总经理由母公司董事会任免，副总经理由子公司总经理提名，母公司院长批准，人力资源部备案；控股子公司总经理由子公司董事会聘任，母公司人力资源部备案，副总经理由子公司总经理提名，子公司董事会任命，母公司人力资源部备案。 第十一条分配。全资子公司的税后利润应全额上缴母公司；控股子公司的税后利润分配由母公司提出利润分配预案，子公司董事会讨论通过。 第三章监督、考核与奖惩
合并财务报表通俗理解给大家分享！不收藏绝对吃大亏！母公司和子公司之间发生的业务放在整个企业集团的角度看，实际相当于企业内部资产的转移，没有发生损益，而在各自的财务报表中分别确认了损益；在编制合并财务报表时应该编制调整分录和抵销分录将有关项目的影响予以抵销。 首先总结一下常见的母子公司之间的内部抵销事项（一）与母公司对子公司长期股权投资项目直接有关的抵销处理 1、母公司对子公司长期股权投资项目与子公司所有者权益项目的调整和抵销 2、母公司内部投资收益与子公司期初、期末未分配利润及利润分配项目的抵销（二）与企业集团内部债权债务项目有关的抵销处理 1、内部债权债务的抵销应收账款与应付账款；应收票据与应付票据；预付账款与预收账款；持有至到期投资与应付债券投资；其他应收款与其他应付款 2、内部利息收入与利息支出的抵销（三）与企业集团内部购销业务有关的抵销处理 1、内部商品交易： 内部销售收入与存货中包括的未实现内部利润的抵销 2、内部固定资产交易： 内部固定资产、无形资产原值和累计折旧、摊销中包含的未实现内部利润的抵销（四）与上述业务相关的减值准备的抵销因内部购销和内部利润导致坏账准备、存货、固定资产、无形资产、长期股权投资等计提减值准备的抵销下面分项目分析调整分录的编制 一、内部投资的抵销（一）母公司的长期股权投资与子公司所有者权益的抵销 1、对子公司的个别财务报表进行调整长期股权投资有两种类型，同一控制下企业合并取得的子公司和非同一控制下企业合并取得的子公司。
对于第一种情况不需要将子公司的个别财务报表调整为公允价值反映的财务报表，只需要抵销内部交易对合并财务报表的影响即可。 对于第二种情况即非同一控制下企业合并取得的子公司应该以购买日的公允价值为基础，按权益法调整对子公司的长期股权投资。 调整步骤包括： （1）以合并日为基础确认被合并方资产负债公允价值和合并商誉。 注意调整账面价值与公允价值的差额（2）按权益法对被投资方净利润作出调整，按调整后的净利润确认成本法与权益法的投资收益差额借： 长期股权投资贷： 投资收益（3）收到现金股利借： 投资收益贷： 长期股权投资（4）子公司除净损益外的所有者权益的其他变动借（或贷）： 长期股权投资贷（或借）： 资本公积—其他资本公积 2、长期股权投资与子公司所有者权益的抵销处理从企业集团整体来看，母公司对子公司的长期股权投资相当于母公司将资本划拨下属核算单位，不引起集团资产、负债和所有者权益的增减变动。 对于母公司而言，一方面反映为其他资产的减少（比如银行存款）一方面反映为长期股权投资的增加，简化的会计分录就是： 借： 长期股权投资贷：
对企业集团合并财务报表合并X围问题的探讨 2009-11-23 18:29 X华【大中小】【打印】 【摘要】本文从企业集团合并财务报表的特点出发，根据我国会计准则中有关合并会计报表合并X围的相关规定，指出了企业集团合并财务报表编制中合并X 围存在的问题，并提出了相应的改进建议。 【关键词】企业集团；合并财务报表；合并X围 一、问题的提出 企业集团是指由于资本投资活动而形成的各成员企业之间的一种控制与被控制的关系，这种控制与被控制关系在集团体制中成为以产权联结为主要纽带的母子公司体制，并使集团内有关企业产生共同的利益与风险，从而形成一种超越于个别企业之上的利益与风险共同体。合并财务报表作为集团企业规定编制的正式会计报表，是反映企业集团整体财务状况经营成果和现金流量的财务报表，也是投资者判断企业集团投资价值的重要依据之一。从20世纪80年代起，合并财务报表就被称为欧美国家财务会计的难题之一。我国自从1995年《合并会计报表暂行规定》颁布实施以来，合并财务报表的有关规定一直在变化和完善，随着我国市场经济体系的发展与完善，企业间的联合与兼并将逐渐增多，在当前现代企业制度的创建中，企业间的联合、兼并和集团化发展已成为一种趋势，为提供更加相关可靠和对信息使用者决策有用的合并财务报表，实务中更加迫切需要相关准则的指导。《企业会计准则第33号——合并财务报表》比较明确地确定了我国合并财务报表的有关问题，完善了我国合并会计报表的相关理论。同时必须看到，虽然我国的企业兼并起步较晚，但由于发展很快，致使我国新出台的《合并财务报表》准则在某些地方仍然需要进一步完善。本文就我国企业集团合并财务报表的合并X围问题进行探讨论述。 二、企业集团合并财务报表的特点 企业集团合并财务报表是把以母公司和子公司组成的企业集团视为一个单独的会计主体，以母公司和子公司单独编制的个别会计报表为基础，由母公司编制的综合反映企业集团财务状况、经营成果和现金流量的会计报表。相对于个别会计报表而言，编制企业集团合并财务报表主要有如下的特点。 （一）合并财务报表反映的企业集团是会计意义上的“主体” 从合并会计报表的概念来说，在投资方以对外出让资产、形成对子公司的控制性股权为代价而形成集团的条件下，合并会计报表是以整个企业集团为单位，以纳入企业集团合并X围的母公司和子公司的个别财务报表为基础，根据其他有关资料，按照权益法调整对子公司的长期股权投资后，抵销母公司和子公司、子公
精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 企业集团加强母子公司管理的思路 世界经济发展的历程表明，一个国家经济发展到一定水平，必将会出现一批大企业、大集团，这是经济发 展的必然趋势，随着中国经济体制改革的不断深化，生产力的不断提高和发展，大批的企业集团应运而生，成为我国经济持续稳定增长的最基本的保证。集团公司如何按照《公司法》建立母子公司管理体制，并对 于公司依法行使出资人权利，规范母子公司内部管理，近年来一直是企业理论界探讨的新课题。笔者结合 自身的工作实践，针对母子公司管理关系、各自的地位和作用，捉出加强母子公司管理的途径及思路。运营飞诺网运营飞诺网 一、母子公司管理的关系、地位和作用运营飞诺网 运营飞诺网 在法律关系上，母子公司的关系是各自独立的、平等的；在产权关系上，母子公司的关系是法人控股 股东与企业法人以资本为纽带的母子公司关系，母公司按出资额享受出资人权利并承担有限责任；在内部 管理关系上，母子公司存在委托—代理的关系。通过于公司法人治理结构一股东会一董(监)事会一经理层，实施所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，形成纵向授权，层层负责，相互制衡的关系。股东大会 由股东方共同组成公司的最高权力机构。按照现代企业制度的理论，母公司作为大股东对子公司享有资产 受益权、重大经营决策权和选择经营者等权利，在母子公司管理的地位和作用上，母公司是处于主导地位，子公司是处于受控地位。通常母公司以强大的资金、人才和整体的经济实力，在企业集团中发挥着投资决 策中心、资产经营中心、利润形成中心和人力资源中心的作用，这几个作用表现在：一是母公司凭借自身 的地位和具有的实力，按照规模经济要求加速大企业集团发展战略，通过控股、参股，可以支配、调动和 发挥更大的资产作用，以及通过对子公司的固定资产投资，扩大再生产和技术改造等资产增量的管理，成 为投资决策中心。二是以资产为纽带，不断调整子公司产业结构，优化资源配置，努力实现经济的不断增 长，利用母公司资金、技术、产品市场等较大优势提高母公司的资本收益率和资产收益率，成为资产经营 中心。三是每个子公司都是一个独立的利润中心，而母公司则是利润形成的集中中心，子公司的利润来自 产品的生产和经营，而母公司的利润来自母公司的资产与资本运营管理和对于公司的监督、控制及考核产 生的效益。四是母公司为了实现企业集团的总目标，将通过对人才的开发、使用、委派、激励、控制以及 再开发等形式和手段，形成人力资源管理中心。运营飞诺网 运营飞诺网 二、母子公司管理的难点运营飞诺网 运营飞诺网 现代企业制度是产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学的制度，从理论上讲是十分科学和先进的 管理体系。我国经过改革开放20多年探索和实践，现代企业制度在不断完善，为企业集团母子公司管理奠 定了理论基础。但不可否认，在实际运作中，一是由于母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实 体，母公司只是通过资本的控制权与子公司相互联系，在现代企业制度的框架下，主要通过法人治理结构 实施控制和监督，而股东会、董(监)事会、经理层存在着多层次的委托代理关系，不可避免地产生代理人 与委托人目标和利益不一致之处，信息不对称，所以每一级代理人的权利、义务在多层次代理中被稀释， 最初委托人的产权目标得不到完全贯彻，代理的效率将会随委托一代理层次的增加而不断降低。二是越权 行为普遍存在，监督职能未健全，虽然企业集团母子公司管理体制都已建立，设立了股东会、董(监)事会、经理层所组成法人治理机构，但其中大部分企业集团由国有企业改制而成，股东会、监事会普遍不到位， 子公司董事长和经理层由上级任命，容易成为政府和行政的中介，出现董事会无视股东会越权竞争。甚至 由于董事会一般是非常设机构，形成经理层说了算的局面。三是根据现代企业理论来看，只要企业存在所 有权与经营权的分离，就不可避免地要出现“内部人控制”现象，经营层在一定程度上控制了企业，或多或 少地拥有了剩余控制权乃至剩余索取权。因为所有者与经营者之间的契约不可能是完备无缺的，二者之间 ---------------------------------------------------------精品文档 ---------------------------------------------------------------------
控制活动案例分析题 1、据《浙商》杂志报道，2008年10月7日，被称为绍兴“雷曼”的江龙控股总部工厂全面停产，董事长夫妇一夜之间神秘失踪，企业濒临倒闭，留下的是4000多名职工、至少12亿元银行欠款和8亿元民间借贷。据了解，在江龙的治理框架中，企业控制权力集中于陶寿龙一人手中，机构设置形同虚设，毫无权力制衡机制。陶与其妻一手创办了江龙控股，二人分别是江龙集团的董事长和总裁。作为元老，他们完全将企业当做自己的儿子，把握所有的决策权。要资本运作，企业就得资本运作；要举债，企业就得举债，就连进货验收也是单凭陶寿龙一句话。 在资金运作方面，陶寿龙采取过于激进的融资方式，却没有任何防范风险的配套方案。2006年9月7日，江龙印染以“中国印染”之名在新加坡主板成功上市。但就在上市前一月，陶龙再次斥资4亿元买下南方控股集团位于绍兴柯桥的南方科技公司。2007年，传来南方科技正在筹备美国纳斯达克上市的消息。时隔不到两年时间，陶寿龙就计划在两家证交所上市，这样的融资计划连底子很厚的老企业也难以实施。 公司的会计账簿完全由陶寿龙夫妇控制。面临公司破产而又无力回天时，他们在逃离之前，烧毁了江龙控股所有账簿。 要求：从内部控制活动的角度分析该公司存在的内部控制缺陷，并简要说明理由。 2、某公司工程谈判小组与某建筑公司签订的一宗标的不清、价款与工程严重不符的工程承包合同，结果多付给承包商100万元。原来，在今年年初，该公司计划在县城修建一座酒店。工程预算总造价400万余元，其中装修工程100万元。同年6月，该公司谈判小组与建筑公司签订了关于修建酒店基建工程合同，合同及其附件写明：只将土建部分包给建筑公司。装饰工程剥离出来另行发包，而工程造价却未将装饰工程部分剥离出来，仍按400万元总额包给建筑公司。结果执行合同使该酒店多给承包商100余万元的造价款。公司管理层为了防止此次失误影响自身形象，事后未对相关人员进行调查、责任追究。 要求： 从内部控制活动的角度、分析公司在外包工程过程中存在的问题，请说明理由，并提出改进措施。 3、某企业仓库保管员负责登记存货明细账，以便对仓库中所有存货项目的验收、发、存进行永续记录。当收到验收部门送交的存货验收单后，根据验收单记账。平时，各车间或其他部门如果需要领取原材料，都可以填写领料单，仓库保管员根据领料单发出原材料。公司辅助材料的用量很少，因此领取辅助材料时，没有要求使用领料单，可直接到仓库领取。如果保管员有时间，偶尔也会对存货进行实地盘点。 要求： （1）从内部控制活动角度，分析企业在存货管理方面存在的问题及其可能导致的弊端。 （2）针对发现的问题，提出改进措施。 4、A企业是一家电动车生产企业，其品牌知名度并不高，但其产品在全国的销售量却一度排在前几名。让人意想不到的是，这家企业却在销售量与日俱增的短短几年间，由于资金严重缺乏，而不得不关门停业。是什么使一家销售量居高不下的企业走向关门歇业呢？下面是A企业在销售方面的相关情况。 从2002年开始企业采取新的销售政策，为鼓励公司员工，制定了以实现销售收入为评价指标的鼓励政策。公司规定任何销售人员都可以签订销售合同，完成指标的销售人员不但可以升职提薪，还可获得公司为其购买的豪宅。规定刚开始执行时销售质量很高，但随着完成指标人员的升职提薪，各销售网点为了完成销售指标，不懂大量地对外赊销商品，有的甚至
第六节合并财务报表 一、合并财务报表概念 合并财务报表，是指反映母公司和其全部子公司形成的企业集团整体财务状况、经营成果和现金流量的财务报表。 合并财务报表至少应当包括下列组成部分： (1)合并资产负债表； (2)合并利润表； (3)合并现金流量表； (4)合并所有者权益(或股东权益，下同)变动表； (5)附注。 二、合并财务报表范围的确定 合并财务报表的合并范围应当以控制为基础予以确定。 （一）母公司直接或通过子公司间接拥有被投资单位半数以上的表决权，表明母公司能够控制被投资单位，应当将该被投资单位认定为子公司，纳入合并财务报表的合并范围。但是，有证据表明母公司不能控制被投资单位的除外。 1.母公司直接拥有被投资单位半数以上表决权。 2.母公司间接拥有被投资单位半数以上表决权。 3.母公司直接和间接方式合计拥有被投资单位半数以上表决权。 （二）母公司拥有被投资单位半数或以下的表决权，且满足下列条件之一的，视为母公司能够控制被投资单位，但是，有证据表明母公司不能控制被投资单位的除外：1．通过与被投资单位其他投资者之间的协议，拥有被投资单位半数以上的表决权。 2．根据公司章程或协议，有权决定被投资单位的财务和经营政策。 3．有权任免被投资单位的董事会或类似机构的多数成员。 4．在被投资单位的董事会或类似机构占多数表决权。 （三）在确定能否控制被投资单位时，应当考虑企业和其他企业持有的被投资单位的当期可转换的可转换公司债券、当期可执行的认股权证等潜在表决权因素。 （四）不纳入合并范围的公司、企业或单位 1.已宣告被清理整顿的原子公司； 2.已宣告破产的原子公司； 3.合营企业； 4.母公司不能控制的其他被投资单位。 三、编制合并财务报表的程序 （一）对子公司的个别财务报表进行调整 编制合并财务报表时，首先应对各子公司进行分类，分为同一控制下企业合并中取得的子公司和非同一控制下企业合并中取得的子公司两类。 1．同一控制下企业合并中取得的子公司 对于同一控制下企业合并中取得的子公司，其采用的会计政策、会计期间与母公司一致的情况下，编制合并财务报表时，应以有关子公司的个别财务报表为基础，不需要进行调整；子公司采用的会计政策、会计期间与母公司不一致的情况下，则需要考虑重要性原则，按照母公司的会计政策和会计期间，对子公司的个别财务报表进行调整。 2．非同一控制下企业合并中取得的子公司 对于非同一控制下企业合并中取得的子公司，除应考虑会计政策及会计期间的差别，需要对子公司的个别财务报表进行调整外，还应当根据母公司在购买日设置的备查簿中登记的该子公司有关可辨认资产、负债的公允价值，对子公司的个别财务报表进行调整，使子公司的个别财务报表反映为在购买日公允价值基础上确定的可辨认资产、负债等在本期资产负债表日应有的金额。 （二）编制合并工作底稿。合并工作底稿的作用是为合并财务报表的编制提供基础。在
企业集团管理很重要的一个组成部分就是母子公司管理。而母子公司的管理确实是需要有一定机理的。对这个机理全球的管理者们都还在不断地深入地研究。这里我们将母子公司运行机理主要确定为在母子公司管理模式设计框架下，根据母子公司的操作事务，在公司治理结构和管理制度、评估体系、激励机制四个方面系统、全面的集团母子公司运作模式。 在母子公司治理结构方面，母子公司各为独立的法人主体，其公司治理结构是相互独立的，但母公司作为大股东，为保护自己的合法利益，通常要向子公司委派董事和专业业务人士，一方面通过委派董事参与子公司董事会的经营决策，在信息充分对称的前提下，真正做到子公司资产保值的目的；另一方面，通过委派专人士参与子公司日常的经营管理和运作过程，实施监督和控制子公司经营管理，从而规避子公司经营风险，保护股东的合法利益。这部分涉及到董事会的构成模式、管理控制模式，董事、总经理选任与选举，财务负责人、审计负责人的委派，公司治理信息的披露等。管理制度方面，主要是集团公司在产权明晰的公司治理结构框架下内部制度化管理。这主要是从战略管理制度、资产管理制度、人事管理制度、财务管理制度、审计管理制度、信息管理制度等方面，对母子公司的责权利进行界定，从而保障母子公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行，规避子公司的逆向选择和道德风险。评估体系方面，主要是指通对绩效评估体系的系统设计，达到对子公司经营绩效、高层管理者及委派人员业绩进行全面、准确、正确、合理评估的目的，使集团公司内各成员单位及各成员单位内部在“阳光下工作”，在相互竞争的平台上，创建公平、公正、公开的评估环境，从而使母子公司管理形成管理制度明确、评估体系到位、激励机制和约束机制同步的闭环管理体系。在这里主要涉及以下内容：子公司经营绩效评估、董事会绩效评估、CEO（总经理）绩效评估、委派人员（财务人员、审计人员）的绩效评估等。激励机制方面，主要涉及经营者激励、董事激励、监事激励的原则、范围、内容、方案设计、管理制度、组织管理等内容……
（财务报表管理）上市公司财务报表分析
上市公司财务报表分析 主编张新民 （对外经济贸易大学出版社2002年11月北京第1版） 主编(张新民)简介 张新民,1962年12月20日生。管理学博士,企业财务状况质量分析理论的倡导者,现为对外经济贸易大学国际工商管理学院院长、会计学教授,并任中国会计学会理事、中国对外经济贸易会计学会常务理事。 中国大陆高等院校唯一一位拥有英国特许公认会计师(ACCA)资格的现职会计学教授。 其出版的专著有:《企业财务状况质量分析理论研究》、《企业财务分析》、《企业财务报表分析》、《中国会计热点问题》;主编了《税务会计》、《中级会计英语》、《会计学原理》、《当代企业会计丛书》和《布莱克韦尔会计学百科辞典》等10余部专业书籍和辞典;主译了《高级会计实务》、《企业财务报表解释》、《绩效管理》等书。 在《会计研究》、《财务与会计》等专业刊物上发表学术论文30余篇。 前言 本书从理论、政策与实务等方面全面、系统地阐述了上市公司财务报表主要项目以及企业整体的财务状况分析方法。在内容上形成了以下风格与突出特点: 1.在对资产负债表项目进行分析时,按照资产质量分类的观点,除了对各资产项目进行一般分析外,还对主要资产如商业债权、存货、对外投资、无形资产等展开质量分析; 2.在对利润表项目进行分析时,强化了对利润质量的分析内容,并对企业利润质量下降的种种表现进行了分析; 3.在对现金流量表进行分析时,侧重于对现金流量的质量进行分析,强调现金流量的整体观,注重将企业现金流量的状态与企业的发展阶段、经营状况相结合进行分析; 4.在对企业财务状况进行整体分析时,强调企业财务信息的质量对信息分析以及非货币信息
XX集团母子公司管理控制体系设计方案 一．重建XX集团管理控制体系的意义 （一）管理控制体系是战略支撑体系的重要组成部分（参考三峰重组部分）实现跨越式的战略目标必须构建强有力的支撑体系，包括组织结构体系、战略目标分解体系、资源能力、管理控制系统等，其中，组织结构是支撑体系的基础，管理控制体系是战略支撑体系的神经系统。 组织结构是企业的骨架，包括集团总部的机构设置和职能定位、下属部门的机构设置和职能定位、下属企业的机构设置和职能定位。组织结构通过搭建各模块，确定和部门的权责和职能定位，协调和控制对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满足“统一指挥，分工协作，集权分权相结合、责权利相结合、有效管理幅度，精干高效、执行与监督相结合”的原则要求。管理控制系统，是在组织体系中，调动资源和能力实现战略目标的“软件”。管理控制系统包括财务、人事、信息几大模块和计划、执行、反馈、评级几大系统。通过管理控制系统，协调上下利益，实现有效的母子公司控制，保证资源的共享，能力的充分发挥，最终实现战略目标。
公司的战略目标是制定和执行公司战略的核心角色。战略目标说明的是公司想做什么，清楚的表述连贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现，也能使员工明确其内涵并努力去实现它。战略目标的分解更具有现实性，更能直接地激励员工。资源决定的是公司能做什么，是有效的公司战略的基础所在，也是一家公司区别于另一家公司的关键。能力的核心是对资源的有效使用。管理控制是在既定的组织框架和资源能力下，对公司内部权力的分配和资源的综合运用，决定公司的运作。 （二）XX 集团现有组织结构和管理控制的局限性 集团公司组织结构存在问题：从组织结构设置来讲，总部是从原行业管理机构转变过来的，保留了直线职能制的痕迹；从管理控制角度讲，实际上已经形成集团弱、下属企业强的类似分权型结构，集团总部管理职能缺失、战略计划与经营计划割裂、控制能力和措施缺乏，协调能力弱、同业竞争严重。 构 战略分目标 董事会 总经理 控股 子公司 参股 总部 副总经理 总 经理办 公室 综合管理部 规划发展部 机车车辆部 综合技术部 市场部 人事部 劳动工资部 财务部 多经发展部 审计部 监察部 18个工厂 2个研究所 2个研究所 2个公司 3个合资公司
上市公司合并会计报表 合并报表作为企业集团规定编制的正式会计报表，需要反映企业集团 综合业绩，其真实性直接影响到报表使用者据此作出的判断和决策是 否准确。近年来，上市公司购买、处置子公司等行为而引起的产权结 构变动事件频频发生，使得连续编制合并报表时合并范围的频繁变动。而合并范围的改变，使各期编制的合并报表所反映的会计主体范围不 一致，从而导致各期合并报表所反映的会计信息失去了可比性和一贯性，这就使本已可能失真的个别报表会计信息在合并后再次产生失真。 当前，我国会计制度和会计准则对于合并范围确定的相关规范都属于 原则性的，弹性很大，留有较大的会计操作空间，很容易被利用操纵 利润。所以，当前亟需规范合并范围变动的操作，以限制部分上市公 司利用合并会计报表合并范围的变动来调节利润的不当行为。 一、合并会计报表编制中合并范围确定的一般规定 根据《合并会计报表暂行规定》（简称《暂行规定》），企业编制合 并会计报表时，应该将符合如下条件的子公司纳入合并会计报表的合 并范围：1、母公司直接拥有、间接拥有、直接和间接拥有过半数以上 的（不含半数）权益性资本的被投资企业；2、母公司虽然不持有被投 资企业过半数以上的权益性资本，但母公司通过与被投资企业的其他 投资者之间的协议持有该被投资企业半数以上有表决权的股份，或根 据章程或协议有权控制企业的财务和经营决策，或有权任免董事会等 类似权利机构的多数成员，或在董事会或类似权利机构会议上有半数 以上投票权，即取得了该被投资企业的实际控制权，理应将该被投资 企业作为母公司的子公司，纳入合并会计报表的合并范围。 但是，根据《暂行规定》和实质重于形式的会计原则，对于下列特殊 情况的子公司，母公司能够不将下列子公司纳入合并范围：1、已经关 停并转的子公司；2、按照破产程序已宣告被清理整顿的子公司；3、 已经宣告破产的子公司；4、准备近期出售而短期持有其过半数以上权 益性资本的子公司；5、非持续经营且所有者权益为负数的子公司；6、
第八章企业合并会计（三）－－购并日后的合并财务报表 第一节集团内部经济业务事项 一、集团内部经济业务事项的类不及其对合并财务报表的阻碍 关于集团内部的企业来讲，经济业务事项能够分为三大类，即企业内部经济业务事项、集团内部经济业务事项和集团外部经济业务事项。 集团内部的经济业务实际上并不是集团的真正业务，因此在编制合并报表的时候，我们要将集团内部发生的经济业务进行抵销。 二、集团内部经济业务事项的分类 集团内部经济业务事项。按其内容能够分为三大类。 （一）集团内部投资事项 集团内部投资事项，是指企业集团内部各企业之间互相进行的投资业务事项，
包括进行权益性投资和债权性投资，以及由此带来的投资收益的结算和支付等业务事项。比如，母公司向子公司进行的权益性投资，子公司之间互相进行的权益性投资，母公司购买子公司发行的债券，子公司购买母公司或者其他子公司发行的债券等。 （二）集团内部交易事项 集团内部交易事项是指企业集团内部各企业之间进行的存货（商品、产成品、半成品、材料等）交易、固定资产交易、无形资产交易以及内部租赁等。 （三）集团内部借贷事项 集团内部借贷事项是指集团内部各企业之间发生相互借贷资金的业务。集团内部发生的借贷业务往往涉及集团内部各企业问的各种应收应付款项和利息收入、支出等的变动。 三、合并财务报表编制的抵销项目 （一）编制合并资产负债表需进行抵销处理的项目 在编制合并资产负债表时，需要进行抵销的项目通常包括： 1.母公司对子公司权益性投资项目与子公司相应的所有者权益项目； 2.内部债权性投资性与相应的负债项目； 3.母公司与子公司、子公司相互之间发生的内部债权债务项目； 4.集团内部购进存货中包含未实现内部销售利润的存货项目；
管理学基础导学案例分析 第一章案例分析 案例1：升任公司总裁后的思考 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他就任此职位的前一天晚上，他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况。 郭宁在大学里学的是工业管理专业，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配部门的助理监督。刚开始时他每天手忙脚乱，经过努力学习和监督长的帮助，最后胜任了此项工作。经过半年多的努力，他已有能力担任液压装配部的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。 在他担任助理监督时，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强。他担任装配部经理后，要求自己不仅要关心当天装配工作状况，还要作出此后数周乃至数月的规划，同时还要完成许多报告和参与很多很多会议，因而没有时间去从事技术工作。在他担任装配部经历后不久，就发现原有的装配工作手册应经过时，于是他花了整整一年时间去修订工作手册。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册页不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。几年后，他将工作手册交给助手，自己出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。 在他担任装配部经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。在同时另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任着一职务的能力，但由于此职务工作的复杂性，仍给刚到任的他带来不少麻烦。经过努力，他逐渐适应了新职位，并获取了很好的成绩。
之后，他又被提升为负责生产工作的副总裁，这一职位通常是有该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。现在，郭宁又被提升为公司的总裁。他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白尚未达到这样的水平。想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧。 问题： 1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？ 2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。 3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？ 案例分析要点： 因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取